一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。
二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。
行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。
能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。
㈡执行体系
⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。
⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。
⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。
㈢评估体系
⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：
⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。
⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。
⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：
①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。
②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月
）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
四、完善员工行为评估体系
㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：
⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；
⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；
⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。
2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。
㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。
㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。
五、加强员工能力发展管理
㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。
㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。
㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：
⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。
⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。
六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。
㈠薪酬福利
⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。
⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比
例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：
⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。
（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。
⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。
㈡职业发展：
⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：
⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；
⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。
⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：
⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：
⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；
⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。
2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：
⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；
②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；
③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。
⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：
⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。
⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。
七、提升绩效管理执行能力
㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：
⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效
管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。
⒉管理者行为
⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。
⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。
㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。
㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：
⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。
⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。
⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。
⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。
⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。
⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。
八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：
关键词：中小企业 绩效管理 问题对策
0 引言
随着市场经济的发展和企业竞争程度的不断加剧，绩效管理工作做为现代企业管理工作中的一项重要工作，各企业应重点加强，尤其是加强中小企业的绩效管理工作更是迫在眉睫，因现代中小企业大多属于民营企业，而中小民营企业因受到在我国发展时间尚短，规模小、管理人员素质普遍低造成的管理力量薄弱、管理技能不足等各种因素影响，在中小民营企业中重生产、重利润、轻管理的做法尚普遍存在，这是现代中小企业管理中的一大弊病，非常不利于中小企业的进一步发展。
1 中小企业内部管理工作存在的问题
为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：
1.1 我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。
在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。
1.2 大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。
1.3 大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事； 第三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。
企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。
1.4 其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。
2 加强内部管理应采取的对策
针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：
2.1 强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。
关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任
企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。
一、绩效管理与人力资源管理环节的关系
(一)绩效管理与组织职能保障
人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。
(二)绩效管理与人力资源战略和规划
企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。
(三)绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。
(四)绩效管理与薪酬管理
绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。
(五)绩效管理于人员招聘选拔
在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
(六)绩效管理与培训管理
绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法――绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。
(七)绩效管理与人力资源激励
企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。
(八)绩效管理与员工职业生涯管理
员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。
二、绩效管理的管理责任
(一)组织的管理责任
企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。
人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。
(二)其他部门的绩效管理责任
除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。
(三)部门各类人员的管理责任
部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。
(四)员工在绩效管理过程中的管理责任
作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:
一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。
二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。
三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。
四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:
(一)绩效管理方案设计的非科学性
主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。
(二)绩效管理与考评信息来源的单一性
最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
(三)绩效管理过程的形式化
形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。
(四)使用绩效管理新方法的盲目性
不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。
(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费
主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。
(六)考评者态度的极端性和特权性
极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。
(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性
绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。
(八)绩效考评反馈面谈的缺位性
第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。
绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：
期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。 转贴于
第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案， 按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。
完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。
第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。
在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。
第四，绩效管理的流程。设定绩效目标与员工保持持续不断的沟通记录员工的绩效表现形成必要的文档记录年终的绩效评估绩效管理系统的诊断和提高。
第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。
第六，部门绩效管理子系统。作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。其体系包括：目标体系和管理过程。目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。绩效管理过程包括绩效计划、绩效实施与监控、绩效评估、绩效反馈四个环节。
关键词：绩效管理；人力资源管理；绩效考核
绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，它成为组织人力资源管理的重要手段，在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要作用。
1 人力资源绩效管理存在的问题
绩效管理通过每个员工制定有效的绩效目标，可以将公司战略、组织与人合为一体。绩效目标的制定应当是自上而下的，即使公司的战略通过绩效目标的制定层层下传。绩效管理就像一根线，将每位职工像珍珠一样穿在一起，将战略任务赋予每个职位。
1.1 忽视企业整体绩效管理
绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。高绩效的企业往往设有绩效管理委员会，由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致。
1.2 绩效管理的目的认识不到位
首先，大部分企业认为，绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为，绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效，从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次，对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理，这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行，实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩，随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助，而不是到出了问题时一味地加以批评。
1.3 绩效管理与战略目标脱节
很多企业存在各个部门的绩效目标都完成的非常出色，但企业的整体绩效却不是很好。主要原因还是制定目标时各个部门都只是针对本部门工作，没有站在公司战略的位置进行考虑，忽略了公司的实际，即各部门的绩效目标主要是根据各自部门的工作内容和需要提出的，而不是根据企业的整体需求。作为企业战略实施有效工具的绩效管理，能否将战略目标具体落实到每一位员工身上，促使每一位员工都为企业的战略目标实现承担一份责任是关键。
1.4 绩效考核评定不规范
绩效考核评定，是整个绩效考核活动中重要的环节。但是，实践中绩效考核评定标准的混乱已经成为影响绩效考核公平性的重要因素。目前，国有企业在进行绩效考核的过程中随意性过强。部分绩效考核小组在进行具体考评活动中缺乏统一的考评标准，甚至部分考评完全依靠考评小组的主观判断。由于缺乏客观依据，绩效考评过程中往往存在“人情考评”、“关系考评”的情况发生。
2 如何有效发挥绩效管理在人力资源管理中的作用
绩效管理对于企业发展非常重要，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织内部资源以及提高员工能力素质，最大限度的提高个人的绩效，从而促进部门和组织绩效提升。
2.1 提升绩效管理认识
目前，在我国企业中，管理者的观念比较落后，还没能认识绩效管理的重要性，认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理只是人力资源管理的一项工具，用来管理员工的，目的只是为了分配薪酬。要想将人力资源绩效管理理论有效地运用在企业的管理过程中，提高对人力资源绩效管理的认知程度是关键。企业应当从可持续发展的战略角度来审视人力资源绩效管理，加强对员工的管理意识培训，使企业工作人员充分认识到人力资源绩效管理，以保证企业的业绩目标逐级实现，从而保证企业利益达到最大化， 管理者应正确对待绩效管理，不能抱着应付的态度，而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。
2.2 增强绩效管理理念
只有树立以绩效为导向的企业文化，企业中的绩效管理才能不断的完善和顺利的开展。管理者应树立良好的绩效考核意识，学会有效的利用绩效考核实现企业人力资源的科学管理。其中重要的一方面是要确立绩效考核的目的；绩效管理的主要目的不应该是为了以此为依据来衡量员工的薪资，其目的应该是通过绩效管理来激励员工工作的积极性。把绩效和员工的薪酬联系起来其实是绩效考核的副产品，其目的也是为了能够保证绩效管理的有效性。所以，要做到适度，防止员工只追求考核成绩的不良后果发生。
2.3 健全和完善绩效管理系统
通过完善绩效考核体系，能有效指导各项工作顺利进行，避免管理过程中出现不规范、操作不合理的现象。企业应结合自身实际情况，建立专门的组织机构，配备专门的工作人员，并完善相应的规章制度，从而推动绩效考核工作顺利进行。考核过程中要坚持公正、公平原则，不受外界干扰，保证其严肃性和科学性。同时建立绩效考核领导负责制，明确工作人员职责，推动考核的各项工作顺利进行。
2.4 合理确定绩效考核指标
绩效考核指标关系到员工的切实利益，所以要加强绩效考核指标的设置。首先，在确定绩效考核指标之前，要对岗位性质、工作内容以及岗位要求等全面了解，针对具体的岗位制定合适的指标。其次，要对于具体的岗位制定量化的绩效考核指标，以增强绩效考核的客观性，提高绩效考核的准确度。最后，在初步确定绩效考核指标之后，还需要在实际工作中进行验证，从而找出绩效考核指标中的不合理因素，并且进行改正。
结束语
随着我国市场经济的不断发展，大多数组织都把人力资源管理看做是一个核心，绩效管理在组织人力资源管理中的应用也愈加广泛。人力资源是组织最重要的发展资源，组织员工的绩效水平，直接决定了人力资源的综合价值能力，没有绩效，便无法从根本上实现职工的价值，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，顺利的完成组织的既定目标。
参考文献
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[2]谢意群.供电企业实施绩效管理考核的若干思考[J].中国高新技术企业，2011，1.
（河南中源化学股份有限公司，河南南阳474775）
［摘要］随着社会的发展，在各大企业当中，绩效考核已经被列为企业的基本工作内容之一，绩效管理工作也是不可或缺。现如今，虽然大多数企业已经将绩效管理工作提到一定的认识高度，但是，在绩效管理工作运行当中却仍然存在着很多的问题。现笔者就企业绩效管理工作中的问题及问题存在的原因进行分析，并提出笔者认为合理的解决策略。
［
关键词 ］企业绩效管理；运行问题；策略
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.137
企业绩效管理工作是为了让企业的运行更加的自如。如果一家企业能够充分发挥绩效考核的作用，那么这家企业不仅员工的工作更加积极有效，整个企业的形象也会得到很大的提升。对一家企业的长远发展具有积极的意义。所以，要想充分调动员工的工作积极性，不仅要做好绩效评估工作，还要做好绩效管理工作。
1我国企业绩效管理运行中存在的问题
1.1绩效管理的操作不够规范
首先大多数企业在绩效管理上并无有效的程序文件和管理办法指导绩效管理活动过程。各部门经理在接到人事部门的通知后，依各自的经验操作，在面对有关员工绩效考核的疑问时，只能向人力部门咨询，而人力资源部门又疲于应付来自各部分的咨询和疑问，最后导致没有一份行之有效的文件指导公司绩效管理总流程。
其次每年度的绩效考核没有固定的时间规定。往往是公司领导提出需要进行公司绩效考核时才进行绩效考核。人力资源部门在排定绩效考核进程中经常不能及时得到各部门的配合导致绩效周期拖得比较长。由于时间拖后甚至会出现考评时负责考评的主管忘记员工一年内表现的状况。从而错过绩效管理的最佳时机。
最后，在绩效考核中考核表格的设计存在一定问题。经常会出现所有员工全部用一张考核表进行绩效考核，不管新员工试用期是否已满，也没有区分绩效考核属于年度绩效考核还是晋升绩效考核。导致绩效的评估与判断失去规范。
1.2绩效管理工作混同于绩效考核工作
普遍看来，大多数企业的绩效管理工作混同于绩效考核工作，主要表现为以下两个方面：第一个方面，绩效管理工作简化为绩效评估工作，失去了绩效管理工作的意义。现如今，在很多企业内部，人力资源部对于绩效管理工作的意义认识不清，不会考评。大多数人力资源部的工作人员都只是尽量做好各个部门工作人员的绩效评估工作，对于绩效评估之后的工作缺乏精确的认识。对于绩效考核办法和技巧掌握不够，导致考核结果并不能反映实际情况。甚至有些人力资源的主管将绩效评估工作当做例行公事，仅仅走一个形式而已。第二个方面，企业上下对企业绩效管理工作的重视程度不够。首先，大多数员工在潜意识里就认为绩效考核工作只是一个工作形式，对于自己的工作并没有任何的影响。其次，即便是有部分员工刚开始比较重视绩效考核工作，但是工作时间长了之后，也就逐渐和大多数的工作人员达成了共识，认为绩效考核工作只是一个工作形式而已。换句话说，这些员工并没有想过为自己的工作环境争取一个改善的机会，甚至是当有人暗箱操作内定了优秀员工之后，对此，他们也没有尝试过采取合理的手段维护自己的利益。而对于上级领导而言，绩效管理工作就仅局限于绩效计划的制订与绩效考核工作上，而且重点突出在绩效考核工作上。
由于企业中绝大多数人都不是很重视绩效管理工作的意义，对绩效管理工作的认识也就仅局限绩效考核工作的形式上，这样的重视程度也就直接导致了从上级主管到普通员工无法充分认识到自己的不足，而且也不会因此做出较大的改变。
1.3绩效计划的制订缺乏严谨性和科学性
企业目标与绩效目标完成的效果有出入，则是指在每一年度，各个部门的年度任务都得以完成，但是企业目标却未得以实现。一般情况下，企业在每一年度都会制定年终目标，然后各个部门都会根据企业制定的目标制定相应的方案，并将所需要完成的任务传达给各个岗位的员工。各个岗位的员工根据分配的任务，去做好自己分内的事。整个流程看过来，这似乎是没有什么问题的，并且最终各个部门也都顺利地完成了自己工作，但是企业的最终目标却未得以实现。这只能说明企业目标与绩效目标的定位存在着问题。
2我国企业绩效管理运行问题产生的原因
2.1对绩效管理系统作用认识不到位
很多企业对绩效管理只做到了绩效评估这一步，而对绩效计划、绩效追踪、绩效结果反馈以及绩效结果应用都几乎没有涉及。而事实上，绩效管理系统的这五个环节，每个环节都不能掉队，否则就无法实现预期设想的效果。这也说明，很多企业对绩效管理系统的工作认识并不是很到位。而对绩效结果的应用也只局限于将其作为评定优秀员工的参考或者发放奖金额度的一个依据。而事实上，绩效管理系统的作用不仅仅是这些，它的目的是充分调动企业员工的积极性，营造一个良好的工作氛围，让员工的能力发挥到极限，从而带动企业经济的发展与进步。
2.2对绩效管理运行环境不够重视
对绩效管理运行环境的不重视，不仅体现在各个部门的主管身上，也体现在各个部门的普通员工身上。很多企业主管对绩效管理运行环境不够重视，有以下几种情况所致。首先，即便是部门的主管，为了能够在员工心目中树立良好的形象，便于对员工的委派任命，他们会依据“不偏袒，不得罪”的指导方针，将各个员工的考核成绩高分化并且平均化。其次，对于企业制定的企业发展的战略方针，基本上只有主要的几个企业高层知道，至于企业的普通员工，他们一般是一无所知的。由于，企业高层不将企业发展的战略目标公布给企业的员工，企业的员工只能根据上级的指示，按照自己的理解来完成绩效目标。由于上下级工作目标沟通不到位，普通员工对企业的发展目标没有清晰的认识，他们只能盲目地去完成工作任务。这样一来，绩效目标完成较好，员工绩效考核成绩也很高，但是，企业的发展目标无法实现也是理所当然的。
2.3绩效管理运行缺乏各部门的积极配合
绩效管理运行得不到各部门的积极配合的原因有以下几个方面。第一，人力资源部门缺乏相应的保障机制。大多数企业的人力资源部门都认为，绩效考核工作是一件非常难以完成的工作，并且还是一件费力不讨好的事情，不仅如此，为了完成这项工作，很有可能得罪人，而且还要欠别人的人情。这都是因为这项工作的完成需要各个部门工作人员的配合。如果这些人中，有人不配合，自己只能再三的催促。这份工作如此难以完成的原因，就是因为人力资源部门缺乏合理的保障机制。第二，其他各个部门没有充分地认识到自己在绩效管理运行过程中的职责与作用。大多数员工都认为，自己参与绩效考核只是为了配合人力资源部门的工作，自己在这项工作中并没有得到任何好处，这反而是一件费力不讨好的事情。而无论是各个部门的领导，还是各个部门的普通员工，他们都认为自己平时的工作就已经够多了，自己根本都没有义务去帮助人力资源部去完成工作。然而，这项本应该让企业员工受益的工作，反而遭到了几乎所有员工的嫌弃与抱怨，只是因为绩效管理系统执行不到位的结果。可是，他们并没有意识到在这项本该让自己受益的工作中，自己的职责也不可或缺。
3我国企业绩效管理运行问题的解决策略
3.1企业应重视绩效管理，实行公平绩效考核
首先企业必须让员工树立积极向上的意识，让每一个员工重视绩效考核。让员工充分认识到绩效考核是衡量员工工作效率和能力的重要指标。同时，企业各部门应与人力资源部门共同配合，采取积极措施进行绩效考核，要严肃对待绩效管理。其次要让公平的绩效考核落实到实处。绩效考核标准制定和考核程序要公开透明。绩效考核应以考评周期内工作事实和量化数据为参考依据，杜绝一些企业领导带入个人情感进行妄断。最后，绩效考核应为薪资调整，绩效资金发放，职务晋升等人事决策提供参考依据。只有这样，绩效管理才能变得制度化，规范化，公平化。
3.2制订合理有效的绩效管理计划
一个完整的绩效管理系统应该包括绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效结果反馈以及绩效结果应用五项内容。其中，绩效计划的制订很具有战略指导意义，这项内容不容忽视。绩效管理计划里，首先，企业上下所有员工都要明确企业的发展目标和年度奋斗目标。其次，各个部门要根据实际情况，并结合企业的发展目标制定部门的绩效目标。然后，每个员工要制定个人的绩效目标，并要签订责任书。并针对不同的职系采用不同的绩效考核方式。比如管理体系应以结果导向性的考核方式为主。主要考核工作目标达成状况。技术体系就应以结果导向性和行为导向性综合的方式来考核。在绩效目标落实的过程中，要有相应的人员严格追踪，监督绩效目标的完成情况。对那些完成情况较好的人员和完成情况不好的人员，监督人员要及时地向上级领导予以反馈，如有必要，应予以合理的指导。根据绩效考核结果，不仅可以用来评定优秀的员工，还可以根据其中具体的数据，挖掘员工的优势，并根据他们的优势，进行合理的职位调度。这样做，一是为了发挥绩效考核的价值，充分利用考核的结果，二是为了企业的发展，做到“物尽其用，人尽其才”。
3.3建立绩效管理运行的保障机制
由于人力资源部在工作完成的过程中障碍重重，企业高层很有必要建立一套完整的绩效管理运行保障机制，以便于人力资源部门工作的顺利展开。除此之外，在绩效管理运行保障机制中，还要明确绩效管理的意义，并明确各个部门在此项工作中所担任的角色和所起的作用。根据绩效管理系统的内容，从绩效计划制订、执行、结果反馈到结果应用，每一项内容的完成所需要的制度保障，在该保障机制中都应给予明确规定。另外，对人力资源部门的工作内容以及企业其他部门的责任明细都应纳入管理条例。
4结论
企业的发展离不开企业管理，人力资源管理是企业管理，绩效管理系统是对人力资源的管理。所以，做好企业绩效管理工作，就是做好了企业管理工作的一部分。企业绩效管理的运行，离不开企业上下所有员工的配合。除此之外，上级领导能够根据绩效考核的结果做好人员分配工作，对于企业长期的发展也是大有裨益的。
参考文献：
［1］朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究［D］.济南：山东大学，2012.
［2］孙锐洲.企业目标绩效管理系统的设计与开发［D］.成都：电子科技大学，2012.
关键词：人力资源管理绩效考核问题与建议
1绩效考核的内容
绩效考核是企业绩效管理中的一个关键环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段，其考核的内容包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作能力的考核、工作的发展潜质考核、岗位匹配度考核等五项。工作业绩的考核主要是针对员工在岗位上所取得的工作绩，为公司带来的经济利益以及为公司做出的贡献等进行考核，这也是对员工为公司带来价值的最根本考核，以此来评定员工的绩效。工作态度的考核主要是针对员工在平时工作中的工作态度进行考核，主要的标准：是否有迟到早退等现象，同时对员工的工作热情、工作积极性等进行考核，而工作积极性、工作热情等又可以具体的细化为员工在工作中的主观能动性、干劲、以及对公司的热爱程度、忠诚度等。工作发展潜能的考核主要是考核员工的综合能力，这不仅表现为员工的工作能力，还体现在员工的学习能力、创新能力等，这也是为了促进员工与时俱进，积极学习，不断提升，为以后的创新工作奠定最扎实的基础。工作能力的考核主要是对员工的日常工作能力进行考核，具体的内容应包含完成工作的效率、工作的完成质量、工作的沟通协调能力、工作的专业能力等。岗位匹配度的考核主要是指对员工是否符合该岗位进行客观的考核，这也是为了让员工更好的发挥其自身的优势，让员工尽可能的找到一个与其自身更相匹配的岗位，为企业带来更多更好的经济效益。
2绩效考核在人力资源考核中的重要作用
绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，这与绩效管理在人力资源管理中发挥的巨大影响密不可分，绩效管理在人力资源管理中主要发挥着以下几个重要作用。(1)绩效考核可以很好的对员工之间的薪资进行分配。在企业中进行绩效考核，其主要的目的就是为了更好的对员工的劳动成果等进行合理的评价，并以此结果来评定员工的薪资，这样使得员工的薪资有所差距，但也可以给出相应的数据使员工所信服。(2)绩效考核为员工调动、晋升提供依据。在企业之间，避免不了员工的调动和晋升等现象的出现，而绩效考核就能很好的为这些事情提供数据上的支持，也可以很好的确认某一员工是否符合该岗位。(3)绩效考核是员工培训的最根本依据。在人力资源管理中，员工培训是必须的一个环节，员工培训必然是针对员工所短缺的知识或能力进行的培训，而绩效考核正好可以较为清楚的认识到员工的不足之处，这样可以很好的对症下药。
3人力资源管理中绩效考核环节存在的问题
绩效考核能够在人力资源发挥出重要的作用，但是在目前的人力资源管理中，绩效考核还存在着一些问题，严重影响绩效考核在人力资源中发挥的作用，主要问题如下。(1)绩效考核的内容过于单一。很多的企业过于注重业务水平的提高，对于绩效考核比较忽视。对于绩效考核的主要方式是个人总结和工作业绩两种，没有对员工进行全方位跟踪和评估，因此对员工的工作业绩、工作态度、工作的发展潜质、工作能力、岗位匹配度等缺乏全面、全程考核。(2)考核的基本信息不明确。在绩效管理中，绩效考核是极为关键的一环，在这一环节中，一方面，员工没有积极的参与其中，没有与考核人员进行相应的沟通，使之在绩效考核中，很多员工的基本考核信息不完善。另一方面，企业对考核的指标没能很好的制定，使得绩效考核不全面，无法形成规范的考核流程，进而无法很好的收集员工信息，在一定程度内影响企业的人力资源分配，影响员工的调度、薪资以及员工福利等。(3)绩效考核注重形式。在当今经济大发展的社会，很多企业逐渐认识到绩效考核在人力资源管理中发挥的重要作用，因此也逐渐重视并实施绩效考核。但是由于相关的规章制度没有很好的制定和完善，实际管理经验缺乏等因素的影响，使得绩效考核在工作中没能很好的应用起来，更多的是以形式主义的方式出现，根本没有达到绩效考核的预期效果。(4)缺乏绩效考核的反馈机制。绩效考核本身是为了实现企业绩效管理的一种手段，是企业人力资源管理的重要环节，只有将绩效考核的相关结果及时的反馈给相关部门，才能充分的发挥出绩效考核的作用。而很多企业的这一环节被忽略，甚至出现巨大纰漏，使得相关的考核结果滞后，甚至不能到达公司、部门管理层，严重的降低了绩效考核的效能和作用。
4绩效考核中存在问题的解决办法
绩效考核在人力资源管理中本身能够发挥巨大的优势，但由于种种影响，使得绩效考核的效能被严重的削弱，下文给出以下几点建议以供参考。(1)建立健全绩效考核机制。无规矩不成方圆，所以在解决绩效考核问题之前，必须要建立起一套完整的绩效考核机制，以及制定相应的考核流程，这样才能有法可依、有章可循，从而在很大的程度上使绩效考核落到实处。(2)提高绩效考核的针对性、全面性。绩效考核包括工作业绩的考核、工作态度的考核、工作的发展潜质考核、工作能力的考核、岗位匹配度考核等五项，所以在绩效考核中要对这五项内容进行全面的、针对性的考核，这样才能确保最终得出的数据结果是合理的、是完整的，这样才能为企业的人力资源管理提供更有力的数据支撑。做好绩效考核的宣传工作，绩效考核不是某一个员工的事情，而是一个企业全局性位的工作内容，企业自上而下的每位员工都应该了解、正视绩效考核。所以企业必须要做好绩效考核的宣传工作，让企业的每位员工都清楚的知道绩效考核对企业发展的重要性，以及对员工自身发展的重要性。(3)建立有序的绩效考核反馈机制。绩效考核其重要性是不言而喻的，所以企业必须对绩效考核和管理加以重视。要很好的保证绩效考核的时效性、针对性，建立有序、高效、完整的绩效考核反馈机制，将相关的绩效考核数据及时的反馈到公司管理层面，这样才能确保及时的更新人力资源管理绩效考核的有价值的数据，为员工评价、调动、晋升、薪酬等提供科学、严谨、客观的数据支持。
关键词：绩效考核 中层管理干部 化工企业
一、化工企业中层管理干部绩效考核的重要性
现代企业之间的竞争主要是人才的竞争，人力资源管理是提高现代企业人力资本的主要措施，在企业各项管理工作中居于重要地位。化工企业是我国国民经济发展中不可或缺的一部分。
近年来，随着市场经济的发展和能源产业的调整，我国化工企业面临着愈发激烈的市场竞争格局，为了在激烈竞争的市场中站稳脚跟、实现长远发展，化工企业纷纷加大了对人力资源的投入，引入了国外先进的人力资源管理理念，来提升企业的人力资源质量，推动化工企业的健康长远发展。其中，绩效管理是人力资源管理的核心环节，是促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。在化工企业绩效管理活动中，如何对中层管理干部进行绩效考核至关重要。
与普通员工不同，中层管理干部是化工企业管理制度的制定者和执行者，对化工企业的生产经营、专业管理、安全稳定起着举足轻重的作用。中层领导的职业道德、工作能力和职业态度直接影响着化工企业的综合管理水平，对化工企业中层管理干部进行科学、规范的考核，客观、公正地评价其工作表现和成绩，可以激发其工作积极性和主动性，使其发挥企业管理的中坚力量。然而，绩效考核对每一个企业来讲都是一把“双刃剑”，如何设立考核标准，以及考核标准是否合理科学是绩效考核的一个重要方面；但即使考核标准非常合理科学，如果没有具体的实施计划与方案，那么绩效考核会飘在空中成为空中楼阁，这样更会降低职员的工作积极性。特别对于中层管理干部的绩效考核，如果没有真正地落到实处，那么员工的个人绩效和企业的组织绩效都会受到严重的损害，因此，要想提高化工企业中层管理干部的工作绩效，除了要建立合理科学的绩效考核标准外，还要设置具体的实施计划与方案。
二、化工企业中层管理干部绩效考核的实施
（一）明确化工企业中层管理干部绩效考核的主体
绩效考核的实施关键点在于，是否对考核工作公平公正；如何针对考核主体来选择相应的考核指标是绩效考核实施的重中之重。考核主体既包括专门从事绩效考核的人力资源部门的人员，又包括被考核的人员。化工企业中层管理干部绩效考核的主体既包括化工企业中从事绩效考核的人力资源人员，还包括企业的中层管理干部。绩效考核实施的主导组织部门为人力资源部门，对中层管理干部的工作业绩职能考核，上一级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的组织协调职能考核，同级管理干部作为考核主体；对于中层管理干部的专业职能考核，下级管理干部作为考核主体。
（二）化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构设置及其职责要求
化工企业中层管理干部绩效考核委员会组织机构如下图1所示。
化工企业中层管理干部绩效考核委员会，下设工作业绩职能考核工作组、组织协调职能考核工作组、专业职能考核工作组三个工作组。工作业绩职能考核工作组主要有企业总经理和副总经理级别的人员组成，主要工作职责是考核中层管理干部每年的工作业绩；组织协调职能考核工作组主要由人力资源经理、财务经理、采购经理及各个生产部门的经理组成，主要考核中层管理干部的组织协调能力；专业职能考核工作组主要由助理、秘书和其他下属员工，主要考核中层管理干部的专业工作能力。
各个工作小组必须严把考核数据关，保证数据的保密性及严肃性，考核数据必须准确及时上传，考核过程要严格按照程序，保证公平、公正、公开；考核结果要通过企业内部网络或部门通知等形式进行公开。
（三）化工企业中层管理人员绩效考核指标设计
根据现代心理学和组织行为学的研究成果，决定员工个体的绩效可归结为业绩、态度和能力三个方面。为了全面客观地评价化工企业中层管理人员的工作绩效，就必须进行科学、合理的绩效考核指标设计，我们将其分为关键业绩指标、辅助业绩指标、专业管理考核指标三部分。关键业绩指标一般分为两大类，即财务类、营运类指标。财务类指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，是反映经营管理情况的重要财务资料。营运类指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标的指标，它是反映企业中层管理人员管理过程的重要考核内容；辅助业绩指标主要包括客户类指标和学习成长类指标。客户类指标是考察中层管理人员对内外部服务的情况，对内赢得职工或基层单位的信赖、对外服务客户，维护良好的企业形象和市场信誉。学习成长类指标则考察中层管理人员实施人才培养计划、帮助员工实现价值的情况；日常专业管理考核主要解决考核中遇到的临时性工作、阶段性工作、以项目为主导的相关工作，用来衡量中层管理人员对关键的具体任务的完成情况。
（四）化工企业中层管理干部绩效考核结果的反馈
