[关键词] 人性化 绩效管理 员工心理
绩效管理自从引入我国以来，始终是管理领域的热点问题。一方面，他被企业视为圣经，认为开展了绩效管理就能提高企业业绩，解决企业的一切管理问题；另一方面，被企业视为“洋垃圾”，实施绩效管理不仅提高不了业绩，反而使管理者与员工之间和员工与员工之间的关系更为紧张。其实，绩效管理的思想是积极的、正确的。他的主要目的是提高企业和员工的业绩，实现企业与员工的双赢。只是企业在实施过程中，过分的强调了绩效考核，把绩效管理当作“砍奖金的刀”，把员工的思维和能力局限住，忽略了员工的心理和情感，才导致了今天的结果。所以要想提高绩效管理的有效性，关键在于实施过程中的人性化管理。
一、人性化―企业绩效管理中不可忽视的问题
绩效管理就是通过管理者和员工之间持续的沟通，把企业的战略目标分解到员工个人目标，并对员工的工作过程和结果进行辅导、考核、反馈和改进，以实现企业的战略目标的过程。由此可以看出，绩效管理是一种全方位的管理过程，关注的是全面的绩效，不仅关注最终的结果，企业利润的实现，而且关注利润实现的过程、方法和投入等。并且企业战略目标的实现是由员工个人目标的实现积累而成的，所以，员工在战略目标实现过程中处于主导地位。我们在实施绩效管理时，要时时关心员工的心理和感受，实施人性化管理才能达到最终目标。目前企业在绩效管理中缺乏人性化的表现：
1.对绩效的错误定义。许多企业把绩效错误的理解为绩效就是结果。所以在绩效管理过程中过分的强调结果，企业的利润。把员工当作赚钱的工具，一味的对员工加压，设定过高的绩效目标，使员工处于重压之下无法喘息，让员工带着被动工作，让他们感觉没有尊严。从而导致绩效越来越差的结果。
2.过分强调绩效考核。许多企业把绩效管理简单化，认为绩效考核是最重要的。绩效管理就是对员工工作的检查，发现员工的问题，找到惩罚他们的理由，把绩效管理当作“砍奖金的刀”，实施惩罚和威胁员工的工具，导致员工对绩效管理的排斥。
3.绩效管理形式化。许多企业把绩效管理错误的理解为表格管理，绩效管理就是填一大堆表格，所以形成了文牍主义。把绩效管理中的表格做的漂漂亮亮，可是实质内容如绩效沟通、反馈和改进计划却抛在脑后；或者绩效结果束之高阁，无用武之地。人们慢慢得把绩效管理当作一种浪费时间、增加劳动工作量的工作，心里充满着排斥。
4.与价值分配体系脱节。绩效管理作为价值评价体系是价值创造体系和价值分配体系的中介，在人力资源管理中发挥着重要的激励作用。但是，许多企业在实施过程中与价值分配体系脱节。具体表现为员工绩效表现得好，应拿到的奖励多了，老板心里就难受，开始自毁诺言，使奖金不与绩效挂钩或者奖金只能扣除不能增加；还有价值分配体系设计的不合理，绩效好与绩效差的工资差距没有拉开等，都导致了员工积极性的下降。
5.缺乏绩效改进。许多企业单纯的把绩效管理理解为战略目标的实现，而忽视了员工的发展与成长，绩效考核完绩效管理就结束。殊不知员工是绩效创造的主体，如果员工缺乏技能和知识，自我无法提高和成长，那企业的绩效的实现也将成为空话。所以，绩效管理的重要的一环就是绩效改进，根据员工的绩效表现制定适合员工个人的绩效改进计划，如培训、换岗等。
总之，绩效管理中缺乏人性化的表现使得管理者和员工越来越排斥绩效管理，员工的绩效越来越差，企业的战略目标实现渺茫。所以，我们要实行人性化的绩效管理，即在绩效管理的实施过程中，时时以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维开展工作，在员工中形成一种正确的绩效概念，从而把组织的战略目标和行为要求自觉地融入员工的工作中，最终实现企业和员工的双赢。
二、人性化绩效管理
绩效管理总的来说是由绩效计划（绩效目标的设定）、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与改进四个环节构成的。人性化绩效管理要求在这四个环节中都要时时考虑员工的心理与感受，以人性化的工作方式和管理思维来展开。
1.绩效计划阶段
绩效计划阶段是绩效目标的制定阶段，是整个绩效管理实施的基础。绩效计划做得好坏、员工能不能正确理解绩效、接受绩效目标直接决定了绩效管理能否达到目标。人性化绩效管理要求企业：
(1)对绩效有一个正确的定义。目前无论企业界还是学术界，对于什么是绩效还没有一个统一的认识。但是我们都清楚地是员工是实现绩效的主力军。而员工是人，人是有需求的、是渴望进步、能力提升的、有思想有感情的。所以，我们在定义绩效时，不能仅仅把绩效仅仅看作结果和过程，而应把绩效看作一种能力，一种员工的能力，一种员工自我管理的能力。所谓绩效，即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。 目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高，否则，目标不明确、工作无方向，则说明绩效水平低。这样，企业把员工当作企业的主人、绩效的主人，绩效的水平完全掌握在员工的手中，增强了员工对绩效的认同感；同时员工对绩效有一个正确的概念，营造出为了追求绩效、实现绩效而努力的氛围，从而实现企业绩效与员工绩效共同增长。
(2)对企业目标达成共识。目标是方向，员工只有清楚了企业的发展目标，才能更好的设定自己的目标。现在好多企业的战略目标只有高层知道，员工对于企业的发展前景一无所知，导致了员工工作热情减退，工作无目标等。同时导致了员工目标的设定都是由管理者包办，造成目标设定不合理、员工不认同，感觉自己受到压迫、自尊心受挫等。所以，作为管理者要做好传达的工作，让每一位员工清楚地了解企业的目标、发展前景，为他们制定合理的个人目标打好基础。
(3)让员工明确主管对他的期望。一般员工在制定目标时主要考虑的是自己目前的状况，对未来的考虑可能会少些，所以员工个人设定的目标普遍偏低。而管理者考虑的主要是企业战略目标和部门目标，考虑未来多一些，对员工的期望要高。管理者和员工之间存在着偏差。所以，在绩效目标设定阶段，管理者一定要倾听员工的心声，不要去想着员工该做到何种程度等，好象一切都必须服从你的安排一样，而是要尽力去了解他们，了解他们的想法、情感、忧虑等。从员工的角度去考虑问题，表达对员工的信任，使员工有自我调整的空间、选择方法的机会，提高员工对自身的展望等。在这个基础上针对每个员工的特点和能力大小，明确告诉员工组织对他的期望，组织希望他们如何工作、做到什么程度，并相信员工能做的很好。
2.绩效辅导阶段
绩效辅导阶段是人性化绩效管理的关键阶段，通过管理者把员工当作绩效的合作伙伴，及时的对员工进行表扬、心理辅导和持续沟通，顺利实现绩效目标。
(1)及时表扬员工。员工都有自尊心的，也是希望得到表扬的。如果管理者只是一味的批评员工，那么员工的自尊心就会受挫。而且对人的行为的塑造应该采用引导的方式。所以作为管理者要及时发现员工的优点和做的好的行为表现，并当即表扬。这样员工的优点和好的行为才会得到强化而持续。员工才会觉得受到重视和关心。而且一个人的潜能是无限的，只要及时地表扬员工，他的潜能就会无限发挥。
(2)持续沟通。沟通是人性化管理的关键。在绩效管理的过程中要时刻保持管理者与员工的沟通。一方面，了解员工的工作进展状况，是否在工作中遇到问题，给员工提供及时地帮助，包括资源的支持和权利的扩大等；另一方面，根据企业内外部环境的变化，及时更改绩效目标，做到人性化的权变管理，而不会到最后目标没有完成而是员工的自信心受到打击；再者，针对员工特点实施个性化的辅导，使员工的知识、技能得到提高。
(3)实施心理辅导。绩效管理实质上一种目标管理。一般企业为了激发员工的潜能和调动员工的积极性，都会给员工制定比员工预期稍高一些的目标，会不时地检查员工的工作进度等。在环境不确定性增大的今天，工作过于繁忙，目标过高，员工压力增大，会有压迫感和焦虑感，会感觉自己缺乏主动性。再加上有的员工工作技能不够，不能得心应手等，目标完成不了会增加员工的挫折感、丧失自行心等，必然会导致员工的心理问题。这样不仅不能完成绩效，还会由于负性情绪或精神状态不好而工作效率不高，或者导致误操作给整个企业带来的损失，甚至有可能将整个企业带入困境，更严重的可以带来重大的安全事故和灾难。所以，企业要对员工进行心理辅导，让他们正确认识绩效管理的目的，正确认识绩效目标，加强主管与员工的沟通，及时排解员工的心理焦虑，通过各种方法帮助员工缓解工作压力、改善工作情绪、提高工作积极性等。
3.绩效考核阶段
绩效考核阶段是绩效管理的核心。这一阶段直接决定着员工的心理感受。
(1)明确绩效考核的目的。一般企业都认为绩效考核的目的无非就是对员工过去的表现进行打分，并根据分数实行奖惩。这样员工感觉自己很被动，心中就会有被监视的感觉。其实，绩效考核的主要目的是对前段时间工作的总结，找到期望和现实的差距，提高员工自我认识能力，进行员工的自我改进和提升。也就是绩效考核不光是打分，进行等级的评定，更重要的是员工积极地参与到绩效考核中，进行自我考评和自我分析，并与上级和同事沟通，了解他们对自己的看法和建议，已达到提升绩效的目的。只有有了这样的理念，在实施绩效考核时才能调动员工的积极性，才能取得收获。
(2)公平公正的考核。人性化最主要的体现就是对员工要公平公正的考核。员工希望自己的绩效得到认可，希望企业实事求是地对待自己。如果企业对绩效考核缺乏实事求是的认真态度，把绩效考核当作走过场，和稀泥，吃大锅饭，搞平均主义等，最终会损害员工工作的积极性。所以，绩效考核要以绩效实施阶段收集的信息为依据、以绩效结果为依据，对员工实施公平的考核，好的就是好，差的就是差。让表现好的员工得到奖励、表现差的员工得到惩罚，这样才能体现绩效考核的效率性和激励性。
4.绩效反馈与改进阶段
(1)与员工薪酬挂钩，体现员工的价值。绩效管理作为价值评价体系，要想真正起到价值分配体系中的激励牵引作用，必须向员工提供有竞争力的薪酬，建立有效的绩效薪酬方案。也就是企业在制定绩效薪酬时要注意上不封顶的原则，对于绩效薪酬所许诺的比例要坚持，即使员工的奖励超出了企业管理者的预期，否则会增加员工对企业的不信任感。而且对于各个级别的绩效薪酬比例要适当拉开差距，这样才能体现差距，体现出按劳分配，真正激发员工的积极性。
(2)建设性反馈并制定绩效改进计划。每个人都比较在意别人对自己的看法，员工也不例外。从需求层次理论来讲，员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，实现自我发展、自我提高的需要。而且一旦员工意识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规则或要求，员工能够做出适当调整而去改变自己的行为。当然这是在员工有足够的自我认识基础上的，如果组织强迫员工进行改变，这对员工来讲就可能产生情感痛苦，而抵触改变。所以，管理者要真诚的告诉员工你对他们能力行为的看法，以及可能产生的相关后果，即进行建设性反馈，让员工清楚地认识到自己的优势与劣势，哪些方面需要改进，可以采用何种方式进行改进等。只有这样才能真正达到绩效管理的真实目的：为了企业和员工的绩效发展。
三、结语
有什么样的管理理念，就收获什么样的管理结果。只要在绩效管理过程中时时以人的心理和行为规律为基础，以人性化的工作方式和管理思维开展工作，绩效管理的目标一定会实现。
老师在给我们做绩效管理培训过程中，总是在架构了一个完整的知识体系的基础上，充分从企业经营管理中出现的问题分析出发，将通信行业企业绩效管理的知识点通过对企业存在问题的分析和解决办法体现出来，以自己在企业经营管理实践中遇到的典型案例作为培训教学的主线。老师严肃不失幽默，寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中。授课不仅内容丰富，案例实用，时间紧凑，哲理分析透彻，而且实用性强，容易记忆，形式活泼，生动风趣，集演和讲于一身。既能达到很好的现场效果，又能对企业绩效管理产生长期的影响作用。深受我们学员欢迎和好评。
作为一名新时代的通信行业客户服务工作者，是培训老师让我懂得了，在积极作好本职工作的同时，主动为客户考虑，创造客户的利益、价值和机会。时刻以真心和热情服务每一位客户。这才能成为当仁不让的优质服务明星。
在学习过程中，我掌握到本次培训主要内容，包括直线经理的角色定位，人力资源管理3P核心体系，绩效管理的意义，中国式绩效管理等方面，老师从什么是绩效，绩效管理循环图，绩效管理从制定目标开始，如何制定、原则等方向讲解。
老师说过，21世纪的企业管理＝人力资源管理＝绩效管理。这个是绩效观念。而绩效管理是绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通和绩效结果应用的循环系统。绩效管理的核心是绩效持续辅导、绩效持续沟通、绩效持续提升和目标持续达成。绩效管理同时注重绩效过程、绩效关键事件和绩效结果。21世纪的企业竞争中，谁实施了有效的绩效管理系统，谁就能持续创造客户价值。
如果21世纪所有的管理方法都过时，那唯一有效的管理方法就是绩效管理。如果把企业比作地球，把人力资源管理比作支点，那绩效管理就是撬动企业的杠杆。正是有效的绩效管理系统使得全球知名公司不断取得高效业绩，也不断为公司塑造了高绩效的文化、流程及高绩效的团队和个人，从而使公司持续发展。
自从我参加了学习培训班后，我意识到了我工作中正是还没有实施绩效管理系统，才导致了工作有着难以突破的瓶颈。要从绩效管理工作中取得最大益处，极大地提升团队绩效。我就要学会将注意力集中到实施绩效管理的流程和实战技能包括（目标、辅导、考核、反馈、应用）上来。
通过此次培训我对通信行业客户服务工作最深的有几点：
一、绩效管理对于提升自我思想素质方面
通过学习培训，我知道了，绩效管理对于提升员工自我思想素质上起到非常大的作用。在自我政治思想上我会坚持学习邓小平建设有中国特色的社会主义理论和党的各种路线、方针、政策，坚持学习同志“三个代表”的重要思想，学习各种通信行业的法律、法规、上级的文件精神。通过不断学习，使自身的思想理论素养得到了进一步的完善，思想上牢固树立了服务客户、服务大众、服务社会的人生观、价值观。同时通过绩效管理实战技能训练班的学习，整体上从思想正视自我发展正视公司发展的息息相关之处。
二、业务能力方面
犹记得，刚开始，我对于客户服务工作大不适应。工作节奏快，工作压力大，需要学习的东西多。但我并没有因此气馁，而是调整好积极的心态，发挥工作激情。将感恩社会和对客户责任的心带入本职工作中，积极学习业务知识，不断充实自己。虚心好学，努力学习工作所需的基本知识,后来对于客户服务工作我胜任了，可是一直徘徊与自我管理的突破上，我知道要真正成为了客户服务队伍中的业务骨干。就要参加绩效管理技能实战提升训练班，接受了老师的教导，将理论结合实际，我将来的业务必定会表现更加出色。
三、服务规范高效方面
在大家都可以创造出功能、质量相同的产品和经营手段的今天,以服务致胜已成为整个通信行业界的共识。但服务所获得的效果各有各的不同。心有多大，舞台就有多大。通过学习绩效管理，使得我真正理解了服务迅猛不失章法，高速不失稳健，创新不失本分，激情不失理性，才能称上真正优质的银行服务。而且优质的服务得益于先进的绩效管理理念。所以下一步工作我将对服务进行很好的规范，提出高效的要求。
四、社会影响方面
【关键词】绩效管理 党建工作 企业
绩效管理是企业现代化发展的一个重要课题，它的最终目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。那么如何通过绩效管理平台，通过合理嫁接，创新党建工作，值得我们认真加以研究。
一、党建工作实行绩效管理的必要性
首先，党建工作实行绩效管理是现代企业制度的要求。企业是市场竞争的主体，必须建立现代企业制度，其重要内容是以完善公司法人治理结构为目标，深化企业领导体制改革。深化企业领导体制改革，涉及企业党组织与股东会、董事会、监事会和经理的关系。如何探索一条在现代企业制度下，充分发挥党组织政治核心作用的途径和方法，是企业党组织面临的一个重大课题。可以说，党建工作实行绩效管理是针对现代企业发展实际，借鉴先进管理成果的必然要求，是提升党建工作水平，实现企业党建和生产、经营、管理有机结合的切入点，是推动企业又好又快发展的有效方法。
第二，党建工作实行绩效管理是党组织在企业的使命所在。《中央组织部、国务院国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》中就明确提出，加强和改进企业党建工作的五项主要任务，明确了企业党组织在企业改革发展中承担着政治核心作用，就是促进企业按照科学发展观的要求，实现又好又快发展。但随着企业改革发展形势和任务的变化，如何解决好党建工作抓手问题，如何选好党建工作的切入点问题，如何体现好党建工作的作用和价值问题成为企业党建工作的一大难点。党建工作实行绩效管理是对以往企业党建工作方法和途径的一次变革，是新时期引领企业党建工作创新的一种模式。“抓班子、带队伍、创环境、促发展”四个项目工作内容的贯穿与整合，可以说全面细致地阐述了企业党建工作的具体要求，明确了各级组织和个人的责任，对各项工作具有很强的指导性，使得党建工作更加规范化、程序化、实效化。
第三、党建工作实行绩效管理是企业实现发展的需求。党建工作实行绩效管理，作为党委工作理念、工作机制和工作方法的变革，与企业的战略管理、基础管理、干部管理以及人力资源管理紧密相连，是确保企业战略顺利实施的长效工作机制。推行绩效管理，将每一位领导干部、员工的工作目标，同部门的目标、企业的目标联系在一起。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性，也确保了员工、部门的工作目标和企业战略目标的一致性，使每一位干部、员工在工作过程中都能自觉地考虑自身的努力如何与企业整体目标结合起来，充分体现自身的价值，真正实现企业以人为本，使每个人的付出都能得到认可、能力都能得到提升，最大限度地挖掘个人绩效、融入岗位绩效、形成团队绩效、提升企业绩效，促进企业的改革发展。
二、党建工作实行绩效管理的三个关键点
引进绩效管理，作为企业党建工作方式、方法的一个创新，它的实施关键在于执行力的强弱、有无责任心和心态是否良好这三点。
首先，执行是面对任务和实现目标的关键一环，也是能否成功推行党委工作绩效管理、实现预定目标的决定性因素。要想提升执行力，就要树立一种严谨、细致的作风，以精益求精的精神，不折不扣地执行党委工作绩效管理评价体系的推行决策和工作部署，把小事做细，把细节做精。无论是企业还是党组织，一个团队、一名员工，如果没有有力有效的执行力，就算有再多的创造力，也可能没有什么好的成绩。所以，党委工作绩效管理评价体系过程的成功推行的重点在于执行。
关键词：基层政府；绩效管理；价值取向；体系构建
价值取向是一种无形的控制力量，决定着政府绩效评价的构建，具有决定性作用。政府绩效管理价值取向的最终目标是基层政府，是区域性政府绩效评价的灵魂。政府绩效管理的价值取向主要表现在政府绩效管理价值取向的构建基础，是政府管理工作中的一种有效职能。本文重点论述了价值取向的意义、地位及作用。
一、政府绩效管理的特点
（一）注重多元服务主体
在行政管理中，政府是社会公共服务的核心，是组织者和生产者，而绩效管理理论研究者则认为：政府是社会的组织者，以及少部分生产者，涉及技术性、具体工作事物需要政府组织执行，政府实质上是一种国家性的非盈利组织，也是社会中介组织。
（二）政府绩效管理技术方法的管理
行政管理中注重分析、行政、经济、教育的方法适应。而绩效管理中注重方法和目的的统一，进而找到适合的管理方法，提升管理绩效，更是一种实现目标。政府绩效决定着政府管理方法的有效性。绩效评价指的是：制定管理目的，根据目标选择最佳的评价指标，进而对政府人员的工作状况进行评价，在一定程度上能够对政府工作人员形成工作动力，进而提升管理绩效。
（三）政府管理中心为绩效
当然，这还需要政府员工注重管理的价值取向以及社会发展，对管理中的变化进行考量，在评价中将定量研究和定性相融合。绩效管理理论认为：注重绩效才能提升政府工作人员的责任感，确保评价的公正化，进而得到社会民众的支持。
（四）制度创新
一直以来，我国行政管理在社会发展中不断总结经验，创新发展，但其创新只是建立在制度创新、机构创新、领导体系创新中。而政府绩效管理以政府管理为核心，注重怎样管理的管理范围中，找到创新管理模式的方法，是一种创新型的管理制度，以便为政府做出正确的决策、宏观控制等，为社会更好地服务，绩效提升为政府管理目标取向，掌控好上级领导同基层政府的关系；决策、执行的关系，领导、下属关系等，做好社会监管、民众服务等工作。
二、政府绩效管理的目标价值取向构建
政府绩效管理的目标价值取向可以解释为：政府绩效管理的基本选择。有人提出政府绩效管理需要表现在：多元服务主体、机制创新、服务为民、获得民众的好评等。其中服务为民是基层政府工作的基本原则，以满足人们日益增加的物质文化要求为目标。
（一）政府绩效管理目标价值取向的必要性
绩效管理的目标价值取向在一定程度上能够体现出党的执政目标，也是我党执政的根本基础，以推动社会和谐发展。政府绩效管理目标对政府在民众心中的信誉有着决定性作用，由此可见，政府绩效管理目标价值取向构建的必要性所在。
（二）政府绩效管理的目标价值取向存在的问题
（1）民众缺少话语权现如今，通过政府绩效管理的构建，基本满足了现阶段民众的物质文化需求，社会政治、经济等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民众对政府管理工作怀有不满意的情绪。的确，民众具有一定的话语权对政府工作给予评价，其途径主要是乡镇干部、企业家、政协等相关民众代表，间接性地评价政府工作。但是这对民众而言，其获得感也是间接的。例如，目前秸秆禁烧工作成为政府管理工作的重点，是政府绩效考核中生态环境构建的目标之一，一些基层政府将其划分至一票决定指标中，为了构建健康的生态环境，各基层政府付出了较多的经济支持、人力支持，尽管付出众多，但并没有得到理想的效果。在政府考核评价中，生态环境保护评价体系并没有显著的变化。于是，民众开始对政府工作怀有质疑态度，但是民众没有直接的话语权对政府工作进行评价。（2）没有真正走向民众中政府绩效管理在绩效考核中，其根本价值取向目标是：走进群众中，解决民众所需，全心全意为人民着想，主要表现在社会经济建设、文化塑造、生态环境考核中，也是表现在上级领导工作目标的执行上；既然是为人民服务，民众对于政府的工作态度有着一定的决定权，但是目前一些民众对政府为民众创造的生活条件依然不满意，因此，基层政府人员在民众工作中有待进一步提升。（3）解决政府基层绩效目标管理价值取向方法第一，给予民众直接话语权。政府绩效考核中，一些地方给予民众的话语权较为形式化，或者说民众这一权利没有得到有效发挥。民众话语权主要是对政府工作的评价、参与、建议等，简而言之，民众对政府工作是否满意。针对民众话语权问题，一些地方政府相继开展了相关调查活动。例如：网民政府工作意见调查、万人评价政府等。同时将民众话语权划分到政府绩效管理工作下，给予民众十足的成就感，也为社会主义发展做出贡献，并且充分体现了政府为民众着想的工作目标。第二，将为民服务理念列入考核评价。在一些地方政府考核工作中，主要强调领导工作任务完成效率，对为民服务指导思想涉及较少，也正是由于涉及较少而造成基层政府人员工作重心的偏移，为民服务工作目标没有得到充分的体现，得到民众的“差评”，针对这一问题，需要从根本问题入手，从考核指标入手，提高为民服务思想地位，在强调完成上级任务时注重为民服务工作的落实。政府绩效管理的目标价值取向也体现在实际工作中，构成考核评价体系的核心部分，可以将绩效管理目标价值取向深入工作人员思想意识中。现阶段，政府和党的目标价值取向是：民众教育的深化，政府目标价值取向也是民众教育的落脚点。这还需要政府能够根据民众实际状况，有针对性地做好管理工作，就像施工建筑一样，只有根据实际场地情况进行方案设计，施工过程中注重质量管理，才能确保整体施工质量。所以，政府管理过程中需要立足于民众，注重管理质量，进而获得民众的好评，只有在这样的条件下才能确保基层政府绩效管理工作的有效进行。
三、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法
所谓的绩效管理维度价值取向指的是：执政绩效管理考核评价中的最高指标的选择。不同的人对绩效管理价值取向有着不同的态度，一些学者认为：绩效管理价值取向以社会服务为取向；另一些人认为：政府绩效考核为两方面，即：工具取向、目标取向；第三种人认为：需要立足于内控、外部责任中。对此，笔者认为：之所以出现不同的思想认知，主要是由于不同的人选择的维度思想不一，一些人从社会文化、政治等角度出发；一些人从经济发展角度出发。从实际工作中而言，不同的基层政府的绩效管理指标不同，其工作维度自然不同。例如：在某地区政府机关中，2015年工作考核目标是：整体工作效率的提高、民众工程建设、乡镇环境保护、计划生育等众多考核内容。而另一个地区工作考核目标会从经济发展上入手。对此，笔者认为：根据现阶段我国政府综合工作情况看，政府绩效管理价值取向需要立足于社会文化、政治、环境治理方面，在一定程度上便于政治语境、媒体语境对政府绩效管理价值取向的认定，进而凸显政府价值取向中维度的不同，便于民众掌握政府的工作内容，以更好地配合政府工作开展。
四、政府绩效管理要素价值取向方法
政府绩效管理要素价值取向指的是：在绩效管理工作中，政府绩效要素的选择，当然，不同的区域政府其绩效管理要素的选择不一。要素价值取向需要在绩效管理维度价值取向中凸显。不同的绩效维度，政府需要完成一定的绩效要素。一些人认为：政府绩效要素包含：效果、效率、经济。例如：在社会经济发展维度中，绩效管理要素体现在：效果、效率、责任中。要素的选择变化与社会阶段发展有着直接的联系，随着时间的改变而变换要素选择，进而凸显社会发展的快速增长。不同的发展阶段政府绩效、决策是参差不齐的，民众的需求也是随着社会的变化而变化，使得不同地方政府的绩效管理维度，以及要素价值不同，有着明显的特点。并且，社会对于不同地方性质的规划、设计的考核评价，在一定程度上也体现了不同政府绩效管理维度价值取向，以及要素的不一致性。
五、结束语
总而言之，基层政府绩效管理价值取向中，目标价值取向是其中心，维度取向、要素取向是其构建方法，是为目标价值取向奠定基础。根据社会的政治、经济变化，构建正确的政府绩效管理维度价值取向，以及要素取向，才能做好政府绩效目标价值取向。笔者分别从：政府绩效管理的目标价值取向构建、基层政府绩效管理维度价值取向构建方法、政府绩效管理要素价值取向构建方法等三个方面进行分析，希望有利于政府绩效管理的提高，提升民众的满意度，实现社会和谐发展。
参考文献：
关键词：现代医院；绩效管理；意义；问题；管理策略
现代医院绩效管理内容主要包括绩效规划、评估、反馈、改进等活动，其主要目的是改善院内职工的业绩和职业能力，实现医院的整体发展战略目标。在当前背景环境下，各大医院只有不断提高医院医疗服务效率及服务质量、院内职工的学习能力和创新能力，提高患者及职工的满意度，才能提高医院的核心竞争力。根据现代医院绩效管理概念可知，实现医院各项管理目标实际上是深化改革现代医院绩效管理。因此，各大医院管理者在医院综合管理工作过程中，应以绩效管理为核心展开各项管理活动，将绩效管理融入医院日常管理工作中，通过有效的激励机制，构建科学、合理的绩效考核和评价体系，充分发挥绩效反馈作用，全面提高现代医院绩效管理水平。
一、绩效管理对现代医院发展的意义
医院绩效管理是医院内控工作的重要内容，通过绩效管理可进一步优化、调整医院内部成本核算、医疗质量、人事管理、科研管理、人才培养、文化建设、信息建设等工作。绩效管理中的惩罚制度，会让医院内部职工逐步形成自我约束意识，加强岗位工作责任感；绩效管理中的奖励制度会极大地刺激职工对工作的热情，提高职工创新能力。因此，医院绩效管理可全面提升医院内部管理水平，对于医院薪酬制度改革，提升医院人事聘任、选拔及奖金分配制度的优化均有重要的现实意义。
二、现代医院绩效管理存在的主要问题
（一）绩效管理理念认识不清
首先，很多医院管理者受传统管理思想影响，并没有充分重视绩效管理。在医院绩效管理工作中，医院管理者只重视绩效评价环节，往往忽视绩效规划、考核、反馈、改进等环节的重要性，导致绩效管理应用过于形式化，缺乏实质性成效。其次，绩效管理过于狭窄，很多医院并未根据医院的整体发展制订绩效管理规划，仅仅局限于医院内部各科室及职工，导致医院绩效管理缺乏整体战略性。
（二）现代医院绩效管理的价值定位与根本职能偏离
目前，大部分医院并没有建立相对系统的绩效考核机制，各部门往往只考虑自己的业绩，不为医院的整体大局考虑，缺乏相互协作配合思想。有的部门为了提高绩效考核指标评价，没有遵循“一切以病人为中心”的服务理念，甚至违规滥用药物，虽然医院的绩效考核指标完成情况良好，但患者的切身利益受到损害，极易引起医患矛盾，影响医院信誉。医院是为社会大众服务的一种非盈利性特殊机构，在经营管理过程中应注意社会服务职能，但就我国目前大部分医院的绩效管理现状分析，绩效管理的价值定位与医院的根本职能存在偏离。
（三）绩效评价指标体系有待进一步修正和完善
目前，国家及医疗卫生行业并没有制定统一的医院绩效管理评价指标体系标准，虽然绩效管理理论学者对于指标体系有深入的研究，但学术性较浓厚，缺乏一定的实用性和针对性，在现代医院绩效管理中操作难度较高。通常情况下，各医院是结合自身的实际需求，分析绩效管理价值，建立相应的绩效评价指标体系，开展绩效管理活动。由此形成的绩效评价指标体系的可行性及操作性虽有所提高，但尚不够科学全面，有待进一步商榷。
三、加强现代医院绩效管理的策略
（一）转变医院绩效管理理念
医院管理者应充分理解绩效管理意义和实际价值，认识到绩效管理与医院的日常业务运行及行政管理息息相关，关系到每一位医务人员的切身利益，做好医院绩效管理工作可及时调整整个医院的运行状况。医院管理者应高度重视医院绩效管理工作，有条件的医院可设立专门的绩效管理办公室，指派专职人员全面负责各项绩效考核管理工作，若考虑到医院自身的经济状况，也可以依托医院的人力资源部门加强绩效管理工作。
（二）加强上下协调沟通
由于医疗行业及人才结构的特殊性、我国医院内部结构的相对复杂性，其涉及的内容较广，就业人口较多。想要进一步加强现代医院的绩效管理，首先应取得上级政府的全力支持。主管部门应加强与上级政府的协调、沟通，取得国家政策扶持以及业务指导，为建立科学、完善的医院绩效管理机制奠定良好基础。同时，医院在立足深入调研本院内部的绩效管理现状，分析当前院内绩效管理存在的问题及时予以纠正的同时，还应经常与同行业的兄弟单位相互交流沟通，学习并借鉴他们比较成功的绩效管理运行模式和管理经验。其次应定期召开职工代表大会，汇报近期的绩效管理情况，取得内部职工的理解、支持，还可以利用意见信箱、畅通电话、门户网站专栏等信息交流平台，使医院绩效管理受到社会及院内职工的监督。
（三）建立与医院战略发展相匹配的绩效考核及评价指标体系
医院的战略发展规划是明确医院未来发展的基本方向，五年发展规划是全院各项业务改革与发展的根本出发点和落脚点，而绩效管理的最终目标也是为实现医院发展的整体战略目标服务。因此，医院绩效管理的考核及评价指标体系应结合医院的整体战略发展制定，绩效考核指标的制定应注意点、面兼顾。一方面应充分突出医院发展战略中的核心部分，另一方面应覆盖战略发展规划的每一项任务，将医疗治疗、科研、教学、服务、人才培养等目标作为常规考核维度，将这些目标具体划分到绩效规划、评估、监督、反馈等各个环节，使每一个管理目标在各环节之间可以相互促进、协调配合，提高绩效考核的综合质量。
（四）建立科学、合理的激励机制
在绩效管理过程中，科学、合理的激励机制是绩效管理的核心。有效的激励机制不仅可以充分调动院内职工的工作热情，也可以营造一个良性竞争氛围，大大提高工作效率。科学、合理、有效的绩效激励机制应打翻传统的层级决定待遇及论资排辈的潜规则，严格遵循“按劳分配、多劳多得、优劳多得、按岗定薪、业绩创造价值”的原则，“以病人为中心”的服务宗旨。现代医院绩效管理中较为常用的激励机制主要包括职工福利、薪酬激励、优越环境激励、培训深造激励、晋升晋职激励及精神表彰激励等，其中精神表彰激励及薪酬激励是激励机制的核心手段。在激励机制应用过程中应以精神激励为核心，多种激励措施相辅相成，创造最大的价值，但应注意激励机制的规范性和平衡性，切不可由于绩效考核导致内部职工收入差距过大。
（五）加强成本控制
医院的核心竞争力不仅体现在医疗水平及医疗服务质量方面，成本管理的重要性也日益突出。现代医院绩效管理的一项重要目标就是最大限度地减少成本投入，扩大产出比例。首先，医院应在考核和评估的双重考量下，通过成本核算方法控制奖励支出、医药引进及各项医疗项目等成本支出的同时，应加强对一些辅项目支出的成本控制，降低医院运营成本，如应材料费、交通费、会务费等项目的成本核算控制，制定相应的最高投入限额，确保投入总额在合理区间内。加强后勤基础费用支出控制管理，科学、合理利用水电，提高资源的使用效率。其次，应加强医院基础医疗设备的规范管理，充分发挥各项医疗设备的价值。当前医院普遍存在病床紧张现象，应提高病床的使用效率，保证临床诊断的畅通，合理安排手术，尽量避免资源闲置，以期用最小的成本投入赢得最大社会和经济效益。
（六）建立系统、完善的考核信息档案
基于我国医院内部结构的相对复杂性和医疗行业及人才结构的特殊性，想要进一步加强现代医院的绩效管理，必须建立一个系统、完善的考核信息档案。完整、安全的考核信息档案不仅可以为管理者决定绩效管理决策提供重要的科学依据，也可以作为考核结果追溯的事实依据，一方面可以避免管理者面对员工质疑时，出现有口无凭的尴尬局面，另一方面可以避免员工对绩效考核结果客观、公正、公平产生怀疑，提高绩效考核的公信力，增强考核结果的说服力。
（七）充分发挥绩效反馈的作用
医院想要充分发挥内部绩效管理体系的作用，首先应客观、公正地综合分析绩效管理的考核及评价结果中反映的全院职工在职工培训、职称晋升、薪酬分配、荣誉评比及岗位调整等方面的问题。医院管理者应高度重视这些绩效考核、评价结果，仔细分析其中反馈的问题并进行认真梳理，总结成功的管理经验，吸取失败教训并及时予以纠正和调整，逐步优化和完善绩效管理工作，确保整个绩效考核评价体系的良性循环。
综上所述，在当前医疗市场全面开放及新医改的背景下，绩效管理作为医院内部管理工作中的重要手段和工具，各大医院管理者应充分认识其对于医院整体发展的重要意义，深入分析现代医院绩效管理中存在的问题，加强上下协调、沟通，紧紧围绕医院发展战略规划建立科学、合理的绩效考核和评价体系，充分调动院内职工的工作热情和积极性，发挥职工的潜力和创造性，全心全意为医务工作服务，积极创造价值，推动医院健康平稳发展。
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[3]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010（13）.
工作之余，有幸拜读了《基于战略的大学绩效管理》这本书，该书紧扣大学的社会职责和自身追求，在分析我国大学管理现状的基础上，吸收大学管理改革实践的新情况和研究的新成果，借鉴先进的管理科学理论，提出了在大学管理中实施基于大学整体发展战略的绩效管理方法及绩效文化的建设路径。
大学管理，就是要合理调配和使用有限的人力、物力、财力、时间、信息等教育资源，以达到为国家培养更多更好的人才和创造更多更好的科研成果的目的。大学管理首先要体现为办学者和管理者的责任和使命，实质就是学校的办学者、管理者领导和组织师生员工为实现共同目标和完成一定任务所进行的一种活动。
在大学管理中应用绩效管理，可有效提升大学管理人员的绩效和管理水平。大学管理是高校实现其教学、科研两大社会功能的基础。随着我国高等教育改革的深入，高校发展面临着新的形势，国外先进办学理念及科学管理方法的逐渐来袭，为全面提升我国高校管理能力提供了必要的物质准备。
对大学办公实施绩效管理，既是突破旧的管理模式，增加学校自身竞争力的需要，也是提高整个高校管理办公人员素质的重要途径，它最终可以促使和引导学校与教职员工的个人发展达到双赢的状态，提升高校的整体竞争实力，最终与国际接轨，实现靠近、比肩乃至超越国际名校的战略目标。
高校人员的绩效管理是指为实现高校发展战略和目标，采用科学的方法，通过对管理人员的行为表现、工作态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动管理人员的积极性、主动性和创造性，不断改善管理人员的行为，提高管理人员的素质，挖掘其潜力的活动过程。高校在发展战略既定的前提下，遵循目标管理原则来构建管理人员的绩效管理体系，这样更容易调节和带动全体管理人员的积极性，管理效率将会明显提高。
在我国高校普遍采用的目标管理法中，绩效管理在高校管理中的应用当前还存在一定的问题，综合体现在两端环节（岗位分析和绩效考核结果应用）忽略，中间两环节（绩效计划和绩效考核）实施不到位，这样绩效管理实施中，没有形成持续推进的循环，由于没有了“根本”，中间环节实施起来也就难免流于形式。
管理本身是一个动态的过程，绩效管理亦是如此；而绩效沟通作为绩效管理的核心内容，将高校管理的绩效管理持续改进；绩效问责作为对绩效管理整个项目的监督，更是提升整体提升了高校管理的整体水平。
在实施绩效管理的过程中，在岗位分析、制定绩效阶段，必须正本清源，将高校管理的服务职能摆在基本职能的首要位置，确立“以人为本”的管理、服务理念。必须遵循动态管理原则，高校管理中目前存在的种种问题也只有在动态管理的框架内才能得以妥善解决。高校教师的绩效评价不仅要注重过去所取得的成绩，更要注重对现状和未来能力发挥态势的考察和分析，这样，才能更好地促进高校教师教学和科研的积极性。
【关键词】基层税务机关；绩效管理；激励；困境
绩效管理最早运用于企业人力资源管理中，科学的绩效管理在促进企业战略目标的实现和企业发展方面发挥了巨大作用。20世纪80年代，借鉴企业绩效管理的思想，英国和美国率先在公共部门实施绩效管理，并取得了一定成就，在其影响下，政府绩效管理在其他国家得到广泛运用。随着公共管理运动的兴起，我国政府的管理理念也发生了深刻变化，绩效管理作为一种先进的管理理念和管理方法得到重视[1]。中国共产党第十八次全国代表大会报告提出“创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理”。税务机关承担着国家财政收入、调控经济运行、调节国民收入、发挥宏观调控等重要职能，其绩效的好坏直接影响政府绩效。2014年，国家税务总局开始探索全国税务系统的绩效管理模式，7月1日起，绩效管理在全国税务系统全面展开。基层税务机关是税务工作的具体落实者，是连接国家税收体制和纳税人的纽带，对其实行绩效管理意义深远。从实施过程来看，基层税务机关在绩效管理推行过程遇到不少困难和问题，分析基层税务机关在执行绩效管理过程中存在的问题，可以帮助税务系统加快绩效管理推进速度，提升行政管理能力和水平。
一、税务绩效管理的基本概念
自20世纪70年代起，绩效管理体系在西方经济管理活动中得到广泛应用和发展，绩效所涵盖的内容越来越广泛，绩效管理的概念和理论也在实践中逐步完善，可以从不同学科角度进行解释。从管理学角度看，绩效管理是指为实现组织战略目标的管理手段，它包括绩效计划（Plan）、绩效实施与辅导（Do）、绩效考核（Check）、绩效改进（Action）四个方面，形成PDCA循环系统。从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成其绩效承诺时，组织就以相应的薪酬实现其对员工的承诺，这种关系体现了市场经济运行中等价交换的基本原则[2]。从社会学角度看，绩效管理体现了责任分工，组织中的每个成员都承担着相应的社会角色和工作职责，而组织成员的管理层级划分和相互协作构成了组织工作的有机统一。从本质上讲，绩效管理就是一个过程管理，是一个持续沟通、反馈的过程，这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程，其主要目的就是为了持续提升组织绩效。税务绩效管理，是结合税务工作的特点，运用绩效管理的相关原理和方法，通过制定合理的考核指标对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等税务管理过程中的业绩和效果进行考核和评价，建立科学的绩效反馈机制，提升税务管理能力和服务水平。税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各管理环节之间相互依存、相互融合的系统，涵盖了税收工作的全过程，包括税收执法、纳税服务、税收征管等外部行为和勤政、廉政、工作效率、创新意识等内部管理各方面的指标要求。通过绩效管理，最大限度地发挥干部职工的积极性、主动性和创造性[3]，达到创新模式、提高税收征管和服务质效的目的。
二、基层税务机关绩效管理之困境
（一）基层税务机关绩效管理过程失控
按照现行的绩效管理体系，税务系统绩效管理的环节可大致分为绩效指标制定———指标分解（定责）———绩效申报与过程监控———业绩评价和反馈四个环节。绩效指标制定是绩效工作的起始，指标具有指明中心工作方向、明确工作重点和工作要求的作用。业绩评价和反馈是绩效管理的终端，通过对绩效落实过程中存在不足的完善与优化，孕育和启发下一轮绩效管理目标计划。从起始到终端流程的管理被统称为绩效控制，也是对整个绩效管理过程的动态控制。绩效管理控制能效的发挥是影响绩效实施效果的核心因素，贯穿整个绩效管理过程。目前，在基层税务机关，绩效管理落实过程中存在着一些阻力和困难，究其原因多是在绩效控制方面出了问题。1.绩效指标制定不合理绩效评估指标是政府有效实施绩效管理的标准，也是政府绩效管理的核心问题[4]，对绩效管理起引领作用。目前，很多基层税务部门借全国推行全面绩效管理的契机，旨在以绩效管理4.0版系统为载体，以持续推进绩效管理为抓手，通过发挥绩效指标的引领作用，让绩效管理成为改进工作流程、促进部门合作、提升税收治理能力、推进税收现代化的科学管理工具。但在实际操作中，部分基层税务机关图省事，照搬照抄上级单位绩效指标，与实际情况脱节，或是过于“神化”绩效考核的作用，给绩效指标无限加码，追求“大而全”，面面俱到，使得指标重点不突出，不但造成指标缺乏导向性和引领性及重复考核的问题，同时也降低了原本的工作效率，最终导致考核难以落地。2.绩效管理过于被动绩效管理是一个上下级双向沟通互动、持续调整的动态过程。而目前在基层税务部门绩效管理中，绩效指标基本上一年制定一次，过程中几乎不做任何调整。税务系统垂直管理模式对确保中心大局稳定发挥了重要作用，但在开展绩效管理的实际过程中，很容易产生绩效管理“指令化”的现象，基层税务机关对于本单位绩效指标制定、计划调整、绩效分析、结果反馈等过程都只能被动接受上级部门的安排，使绩效变成一个自上而下传达工作指令的工具，不利于绩效作用的发挥。3.绩效评价过程不科学由于经验导向以及不同管理者之间的水平差异，有时基层税务部门在对内设机构和干部职工进行绩效评价时会出现偏差，导致被评价对象对考核结果的真实性、客观性打了问号。在绩效评价时，时常出现两种现象：一是考核主体单一。在基层税务机关存在一言独大的现象，领导意见大于客观事实，绩效结果常为单位领导班子研究讨论得出或者由领导直接“拍板”，而不是从绩效指标的实际完成情况与目标数据分析研判的客观事实得出。二是重结果轻过程，以某县税源管理分局为例，由于工作考评的要求基本为数据指标考核，可能会使得这些部门过于看重考核结果，只注重税款的入库目标、预缴率等指标的完成，而忽略了对风险管控的过程。重结果轻过程可能还会造成科室、分局之间发生扯皮和推诿的状况，容易偏离绩效管理的相关原则要求，也无法达到实行绩效管理的目的。
（二）基层税务机关绩效管理激励乏力
美国学者格里芬认为，个体绩效一般由激励、能力和环境（有资源用于完成工作）三项因素决定。能力和资源的缺失，可以通过培训、调整配置等方式予以解决。而激励，则是把员工内心的成就欲、责任感充分激发出来，让他们按照组织需要的方式积极、创造性地运用资源和能力，最大化地实现组织预期目标，并使个人的需要得以满足，成为未来工作的动力。因此，绩效开展的关键是研究组织和个人的需要，通过绩效激励让职工干部更愿意把工作干好。但当前基层税务部门在实施绩效管理过程中存在激励不足问题。1.绩效动力认知差异，绩效推行受阻在企业中，绩效管理强调个人付出与回报匹配，有些甚至把“绩效制胜”作为企业核心价值观，组织认可、个人发展、薪金待遇均与绩效挂钩，可以更大程度地满足职工不同层次的需要。而税务部门是国家行政机关，在推行绩效管理时更为强调工作需要、责任担当，对组织以及个人实施绩效带来的益处宣传力度不足，有时甚至只谈考核，不谈激励，由此导致部分干部职工对绩效的认识存在偏差，参与绩效管理的积极程度较低，影响绩效工作顺利推行。2.绩效结果运用局限，削弱绩效公信力绩效管理最重要的功能是鼓励先进、鞭策后进，其中，绩效考核结果是改进工作的“校对尺”，是完成工作的“风向标”。当前，全国税务机关系统从上至下全面开展绩效管理工作，致力于将绩效管理打造成日常管理的重要工具，而基层税务部门在年终考评、晋升、评先评优时，绩效考核结果的运用体现不明显，考核的结果被束之高阁。与此同时，绩效实施考核结果很少向被考核对象反馈，被评估对象对自己的绩效是否得到认同、自身存在的问题、如何进一步改进都不知晓，精神层面渴望关注和认可的需求得不到满足，使干部职工对绩效管理是否“有用”产生了质疑。3.激励手段单一，奖惩机制功能弱化对于基层税务部门来说，绝大部分是科员及以下级别的基层公务员，税务系统垂直管理的性质决定了基层公务员跨部门流动性小，晋升空间有限。同时，公务员的工资薪金严格按照国家人事制度发放，用于激励的可操作空间较小，绩效考核结果很难与物质回报挂钩，造成基层公务员缺乏上进的动力。此外，其他激励手段运用也十分不足。在部分基层税务部门，大多没有建立一套科学合理的激励约束制度，造成奖与不奖差别不大，奖励力度不足，奖励基本平均发放或“轮流坐庄”，从而导致税务人员奖励疲劳，这严重削弱了绩效管理的激励作用。在日常工作中，基层税务部门对税务人员的优良表现奖励非常少，且因更多地强调责任，往往造成只惩罚不奖励，甚至出现干得越多出错风险越大，承担不良后果可能性越大的现象。在这种体制下会使税务人员对奖惩的公正性和准确性失去信任和信心，其工作积极性和创造性也逐渐被磨灭。
三、基层税务机关绩效管理困境破解之道
（一）基层税务机关绩效管理失控之解
1.科学设定指标，指明目标方向（1）组织绩效指标设定遵循“四结合一调动”一是定量指标和定性指标相结合。在制定组织绩效考核指标时，应遵循定量指标为主，定性指标为辅的原则，在设置具体指标的时候还要体现SMART原则。定量指标以结果为导向，得出的评价结果公正直观；定性指标以行为为导向，一般通过考评部门评价得出。在为指标定义评价标准的同时尽量避免重复设计，控制评估的主观因素，最大程度减少主观因素影响。二是结果导向和过程导向相结合。绩效指标是完成工作和持续提升的“指挥棒”，在设置具体指标时，可融合目标管理（MBO）、平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）三种方法，取三者之长，避三者之短，建立科学的绩效考核指标体系。首先，根据目标管理将税务机关的总目标进行层次分解，最终分解到个人层面。然后，运用平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度分解细化指标。最后，提取关键业绩指标。与此同时，不但要关注目标结果，更要关注工作实施过程。尽量避免年底的“一揽子”考核，防止基层税务机关在追求高效完成目标的同时，滋生执法风险，也要避免仅凭结果论英雄，忽视工作努力和改进的过程。三是质量考核和数量考核相结合。考评标准的描述要兼顾工作完成的质量和数量，既要避免有数量没质量，又要避免重质量轻数量。在质量上，应从基层税务机关的战略目标或岗位重要职责或阶段性重点任务中提取关键业绩指标，确保组织目标的实现。在数量上，指标选取要“少而精”，一般每个岗位的考核指标不超过八个。四是个性指标和共性指标相结合。在国家税务总局4.0版绩效指标的前提下，基层税务部门要根据自身的管理现状，结合不同阶段的工作任务、不同部门的实际情况和不同岗位的特性，探索适应本单位的个性指标，从而使绩效考评符合本单位实情，具有本单位特色。五是充分调动部门和个人参与绩效管理工作的积极性，让绩效指标成为共同目标与愿景。例如，某县地税局在指标体系制定过程中，通过让管理分局之间互提工作要求，让行政股室代表县局提出共性指标，让员工参与到绩效指标制定工作中，有效避免了在后期多部门协作和个人完成工作中推诿扯皮、被动拖沓的情况。（2）个人绩效指标设置做到“三个必须”一是必须以工作分析为基础。现代绩效管理建立在完善的岗责体系和明晰的职务定位基础上，因此在推行绩效管理前，必须对职位进行工作分析，对组织职能层层分解，按照工作岗位间协调配合原则，从工作全局和全过程出发，研究所有工作岗位是否实现有机配合。通过岗责体系设置确保每一项工作都有人承担，每项工作任务都落实到人。二是必须突出岗位职责。在税务部门，各岗位的职责不尽相同，既有涵盖纪律监察、党风廉政、工作效能、行政管理等共性指标，又有涵盖部门主要职责、年度重点工作、跨部门协作要求等个性指标；既有业务指标，也有政务指标、党务指标。在设置考核指标时，要突出岗位特点，增强考核的针对性，促进工作的高效完成。例如，某县地税结合县局实际，制定了《某县地方税务局2016年绩效指标》，其中，共性指标9条，个性指标31条，指标内容涵盖工作督办、行政管理、党风廉政、部门业务等，指标设置时注重结合工作职责，突出重点任务，因职位、部门、岗位区别设置，既考虑共性指标的统一约束，又考虑个体之间工作性质、工作量及衡量标准的客观差异，增强指标的辨识度，体现“对不同的人、考不同的事”。三是必须将个人绩效与组织绩效挂钩。把税务人员所属单位或部门整体的组织绩效考核结果，分别以不同的比例与其个人绩效考核结果直接挂钩，目的是为了形成组织和个人的责任利益连带机制，促进干部职工增强团队意识、大局意识，形成一种组织绩效与个人绩效良性促进、共同提升的管理格局。2.注重过程监控，掌握绩效动态在绩效实施过程中应做好过程监控工作，通过痕迹管理、实时监控、数据对比、差异分析和定期通报等方式，及时发现偏差、及时纠正偏差、持续改进和提高绩效，解决绩效管理过程中“重部署、轻落实”的问题。一是总体情况分析。可以将当期指标数据和往期进行比较分析，特别是税收业务类指标和执法监管、服务类指标。二是工作现状分析。对目前各项指标的执行情况进行分析，对指标完成明显异常的情况，应开展更细致的调研，查找原因及时调整策略。三是重视趋势分析。注意使用数学手段和管理工具，对一些趋势性的现象进行提前分析判断，提出下一个阶段的主要工作措施[5]，既可以继续原定指标计划不变，也可以根据形势进行必要的调整。此外，可通过建立并落实效能督察、执法检查、督查通报、责任追究等制度，促使各级干部职工采取有效措施完成既定目标任务。例如，某县地税，每月由分管领导组织召开绩效讲评会，通报绩效指标完成或进展情况，绩效办公室按照部门进行点评，有针对性地指出存在的问题，提出绩效改进建议，并督办组织绩效和个人绩效的填报工作。每季度及时根据绩效考评情况编制《季度绩效分析报告》，并召开绩效专题会议，对绩效管理工作进行系统分析，查缺补漏，弥补短板，改进提升。对绩效考评结果进行横向、纵向全面对比，掌握绩效动态，深挖影响绩效结果的因素，对推进工作不力的，由主要领导和主管绩效管理的领导约谈指标定责部门负责人，并责令限期整改，确保各项工作有效落实，促进绩效不断进步。3.科学评价业绩，确保考核有效一是规范绩效评价环节。将考核部门与考核人员相结合，做到考核前有部署，明确分工和要求；考核中有监督，成立考核委员会组织，设立现场监督、结果公示、复议等环节循序渐进；考核后有总结，对问题要查找原因，根据原因进行整改，如是制度问题则及时进行修改[6]。二是完善绩效考核运行机制。综合考虑各部门业务性质、工作量、技术要求、工作复杂程度等因素，将加分、减分因素有机结合，形成激励、约束相结合的运行机制，使考核结果公平客观。
（二）基层税务部门激励乏力之解
1.转变思想认识，构建健康的绩效文化坚持以人为本，树立绩效价值导向，把税务绩效管理与组织文化有机结合起来，以税务绩效管理推进组织文化建设，促进绩效管理与税务文化的相辅相成。通过完善绩效管理机制，建立绩效管理平台，规范绩效计划制定、绩效考核和实施、绩效监督和反馈等一系列管理行为，引导税务人员树立正确和健康的绩效价值观，调动员工凝聚思想共识，激励税务人员正气，追求工作绩效的主观能动性和创造性，实现行政效能持续提升。某县地税在2016年组织了多次全局干部职工的绩效工作培训会，为干部职工全面介绍绩效管理体系、操作模式和结果运用，此外，还转变过去以工作任务、责任担当为主的绩效宣传导向，把绩效与职工荣誉联系起来，用绩效说话、用业绩比赛、用结果证明，使大家认识到绩效管理不仅不会成为负担，反而可以促进工作，干部职工参与热情明显提升，良好的绩效氛围逐步形成。2.强化结果运用，注重正向激励绩效管理能否促进税务人员完成工作业绩、提高工作效能、推动税务部门和人员共同发展，关键取决于结果的合理应用，因此，基层税务部门应建立一套有效的基于绩效管理的激励约束机制。结合税务系统的特性，树立战略性人力资本管理的思想，将绩效管理系统与公务员的选拔任用、培训开发、薪酬激励以及职业发展系统等紧密结合起来，协调一致地共同促进公务员个人绩效以及政府整体绩效的改善[7]。在考核结果的运用上注重正向激励，为优秀人才的脱颖而出提供机遇，搭建平台，真正发挥绩效改进管理、推动税务事业发展的功能。3.创新激励机制，充分用好“胡萝卜”和“大棒”斯金纳强化理论认为行为依赖于其结果，即个体倾向于重复那些伴随有利结果的行为，而不重复那些伴随不利结果的行为。强化包括正强化和负强化，即奖惩。《公务员法》第八章和第九章分别对奖励和惩戒作了规定。基层税务机关要用好奖惩还需进一步创新。一是丰富精神奖励和物质奖励。在精神奖励层面，可开展绩效认可计划、改善工作条件、工作交流、职位升迁、挑战性的工作、给予学习和成长的机会、明确的职业规划等，还可以建立税收管理业务各个领域的荣誉，如针对税收业务可设立专业化人才、业务骨干、业务标兵、专项工作先进个人、人民满意公务员等荣誉称号，对此进行专项奖励，同时，将激励方式固化、常态化。在物质奖励层面，可采用调整薪酬等级、奖金、奖品等方式进行奖励。二是针对踩法律法规高压线的行为，要及时发挥“大棒”的“威力”，充分利用绩效管理工具，使行政问责具有更加可靠的事实及数据，提高行政问责的科学性和合理性。大力推行政务公开、廉政监督、民意测验、考核问责机制，把考核反馈延伸到对考核工作的事前、事中和事后监督中，拓宽税务干部和纳税人参与绩效管理的渠道[8]。同时，提升行政问责力度，强化制度约束，奖勤罚懒、奖优罚劣，对违反政策法规、绩效低下的工作人员区别不同性质，给予不同程度的处罚，也使一些“不求有功，但求无过”的无为者的切身利益受到影响，责任倒逼促使全体税务人员认真勤勉。四、结语绩效控制是税务绩效管理的核心因素，它确保绩效管理朝向正确的方向；激励是税务绩效管理的关键动力，它为绩效管理提供能量。绩效管理是一个长期的系统工程，税务系统若实现绩效管理“一年试运行，两年见成效，三年创品牌”的总布局，可借鉴企业绩效管理实践和经验，配套完整的绩效管理机制，建立转变机关思想作风、以人民满意度为导向、培育绩效文化、加强制度建设、优化技术手段“五位一体”的绩效管理体系，不断提高税务部门执行力和公信力，提高税务服务品质，树立良好形象。
作者:史雪琳 单位:曲靖师范学院经济与管理学院
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关键词：绩效管理 考核目标 考核机制
1.绩效管理的概念及作用
绩效管理是组织、团队和个人取得更好成果的一种手段。绩效管理首先要在组织内部目标和成就、能力的评判标准达成一致，然后在此基础上理解和管理绩效。绩效管理可以定义为一个过程或一系列过程。在这些过程中，人们应该取得什么样的成果，以及如何在长期和短期内管理和提高生产率达成了一致。绩效管理是一个连续过程，由经理和员工共同负责。它不仅能提高工作成果，还可以改善工作关系。良好的绩效管理意味着，人们很清楚地知道他们做事的优先顺序，他们现在应该做什么，他们的目标应该是什么，应该达到的能力水平，以及他们的表现对团队和公司绩效的贡献。绩效管理是从经理、员工和团队之间公开、积极和建设性的讨论中发展起来的，最后在三者之间就如何才能做好工作达成一致。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。
2.企业绩效管理误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
2.1重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施，在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
2.2轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于： 管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效 ；员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；必要时对绩效计划进行调整
2.3过于追求量化指标，轻视过程考核
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。
第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
2.4绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
3.建立以绩效管理为核心的人力资源管理
目前，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，现就建立以绩效管理为核心的人力资源管理提出若干建议:
3.1绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；
3.2绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；
3.3系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节。
3.4绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效； 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新，保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。
参考文献：
