一、绩效管理对象
1.局机关各处室及其工作人员;
2.局属各单位及其领导班子成员;
3.局属各单位内设部室及其工作人员，由所在单位根据实际实行绩效管理。
二、方法步骤
（一）处室、单位绩效管理
1.设立指标体系
处室、单位绩效管理指标体系由职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标组成，下设若干二级指标和三级指标。其中：
职能工作目标（权重为40%）。一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成，分别占50%、30%、20%。重点工作目标，主要考评处室、单位承担的本局年度重点工作任务（含市委、市政府下达的，处室单位确定的）。常规工作目标，主要考评处室、单位“三定”规定明确的主要职能，或单位法人登记中明确的主要职责及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室、单位承担的上级业务部门、市委、市政府或局领导临时交办的其他工作任务。
管理工作目标（权重为30%）。由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成，分别占20%、20%、20%、40%。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室、单位依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容；其他工作目标，主要考核学习、调研、信息等综合性内容。
创新创优目标（权重为10%）。由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成，分别占60%、40%。主要考评处室、单位创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。
工作满意度目标（权重为20%）。一般由局领导班子评议和中层以下人员评议2个二级指标构成，分别占40%、60%。
2.确定目标计划
每年年初，各处室、单位制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室、单位按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局领导审核；管理工作目标计划，由局绩效管理领导小组办公室统一拟定；创新创优目标计划，由各处室、单位自主申报。
3.绩效评估
（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估
职能工作目标实行季度评估，在每季度结束后10天内上报季度工作完成情况和佐证材料。管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估，在次年1月中旬前完成评估工作。
（2）工作满意度测评
工作满意度测评采取发放测评表的方式，征集内部或服务对象对被评估处室、单位效能建设的评价，测评表格式由局统一设定，此项工作在每年年底之前完成。
4.总分计算及等次确定
（1）总分计算
处室、单位绩效总得分=职能工作总得分×40%＋管理工作得分×30%＋创新创优得分×10%＋工作满意度得分×20%
职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%
（2）等次确定
评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为：
优秀：总得分≥90分；
良好：80分≤总得分＜90分；
达标：70分≤总得分＜80分；
诫勉：总得分＜70分。
凡发生处室、单位人员违纪违法受到查处、发生重大事故造成严重影响等情况的，当年度处室、单位绩效评估结果降低一个等次，诫勉等次的，直接列为重点整改单位。
（二）个人绩效管理
1.设立指标体系
个人绩效评估指标体系，一般设工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标，分别占60%、20%、20%。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为部门内部对被评估人的评价。
2.确定目标计划
每年年初，个人制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室内部分工，将任务按季分解后申报。各处室、单位负责人的目标计划书经分管局领导审核；其他人员的目标计划书经所在处室、单位主要负责人审核。内部管理目标计划，由局绩效管理领导小组办公室统一拟定。
3.绩效评估
工作考核目标按季评估，在每季度结束后10天内上报季度工作完成情况和佐证材料。内部管理目标由局督查组负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价和中层以下人员评价2个层面，年底组织测评。
4.总分计算及等次确定
个人绩效总分＝工作考核目标总得分×60%＋内部管理目标得分×20%＋工作满意度得分×20%
工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%
工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层以下人员评价平均分×60%
个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为：
优秀：总得分≥90分；
良好：80分≤总得分＜90分；
达标：70分≤总得分＜80分；
诫勉：总得分＜70分。
凡个人因违纪违法受到查处的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。
三、结果运用
1.内部绩效管理评估结果由局绩效管理领导小组办公室统一反馈。并作为评先评优、职务晋升、岗位交流、后备干部培养和绩效奖励的重要依据。
2.年度先进集体一般在获得优秀等次的处室、单位中产生。并按照处室、单位总数的30%比例评选年度先进处室、先进单位，由局绩效管理领导小组办公室根据绩效评估结果提出初步意见，报局长办公会议研究确定。
3.年度优秀个人一般在获得优秀等次的在编在岗人员中产生。根据市效能办确定的绩效评估等次和优秀比例的有关规定评选优秀个人，并由局绩效管理领导小组办公室根据绩效评估结果提出初步意见，报局长办公会议研究确定。评估结果为诫勉等次的处室、单位，取消所属人员评优资格。在局机关借用的在编在岗人员，参加所在处室的绩效管理，其个人绩效评估结果反馈给原单位，作为年度评先的主要依据。
4.被确定为“诫勉”的处室、单位和个人。要向局长办公会议提交书面情况报告，并由局领导对其进行诫勉谈话。
四、工作要求
1.加强领导。成立以局主要领导为组长的绩效管理工作领导小组,切实加强对此项工作的组织领导。领导小组下设办公室，由局分管效能工作的领导任主任，办公室（后勤改革与综合管理处）、人事处、监察室、国资公司主要负责人为成员，具体负责内部绩效管理工作。各处室、单位和相关人员年度工作目标计划书及季度工作完成情况的佐证材料在规定时间内集中报局组织人事处，由领导小组办公室负责评分。
一、指导思想进一步加强员工绩效管理与企业战略管理、全面预算管理的衔接，按照分公司经营管理的需要，结合分公司卓越目标管理、分公司经营业绩考核的实施，完善员工绩效管理体系，加强对员工业绩、行为、能力的全面管理，改进执行体系，健全绩效回报体系，提升绩效管理执行能力，促进企业目标落实。
二、进一步完善员工绩效管理体系㈠员工绩效模型员工绩效管理是以业绩为导向的、基于行为和能力的战略性管理工作，即关注执行结果，又重视执行过程和执行能力，其目的是通过对员工业绩、行为、能力的全面管理，客观衡量员工对组织的直接和间接贡献，并通过持续的能力开发，不断提升人力资本价值，促进组织的持续发展：业绩：即员工的工作成果，主要从工作成果的质量、数量、成本和时效等方面加以衡量，体现的是执行结果和对企业的直接贡献。
行为：即员工在工作中的行为表现，主要是指对组织绩效有关键影响的行为因素，涉及到内部沟通、团队协作、团队管理、工作态度等方面，体现的是执行过程和对企业的间接贡献。
能力：即员工履行工作职责所需具备的能力，包括专业技能和基本素质（表达能力、沟通能力、领导能力等），体现的是执行能力和人力资本价值。
㈡执行体系
⒈业绩管理：与“员工绩效模型”中“业绩”部分相对应，通过绩效计划的形式进行管理，主要流程包括绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估三大环节。各部门要根据本年度部门的KPI指标，按岗位分解制订员工年度绩效计划。（必要时还要制订员工月度计划）。绩效计划根据岗位分为关键绩效指标（可量化）和工作目标。并依据岗位的不同划分关键绩效指标和工作目标的权重。职能部门在制订员工绩效计划时，主要是建立工作目标，依据是岗位职责和全年的工作重点。各部门对每个岗位的绩效计划都应确立相应的考核标准。员工的直接主管是业绩管理的主要责任人。
⒉行为管理：与“员工绩效模型”中“行为”部分相对应，通过建立行为评估体系，定期进行评估的方式进行管理。三级经理的行为管理由人力部负责，一般员工的行为管理由所在部门负责。
⒊能力发展管理：与“员工绩效模型”中“能力”部分相对应，在对员工进行绩效分析的基础上，通过实施能力发展计划、绩效改进计划、绩效指导，把员工的能力培养落实成为具体的培训、交流以及工作改进行动。员工的直接主管是能力发展管理的主要责任人。
㈢评估体系
⒈评估内容员工绩效评估是对员工业绩、行为、能力的全面评估，是对员工直接贡献、间接贡献的综合评价，具体实施时分成业绩评估、行为评估两部分：
⑴业绩评估：是对员工工作业绩的评价，主要从财务、客户、内部运营的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“业绩管理”相对应。业绩评估一般以绩效计划为依据，由员工的直接主管在与员工沟通的基础上进行。⑵行为评估：是对员工行为、能力的综合评价，主要从内部运营、学习与发展的角度进行评估，与“管理体系”部分中的“行为管理”、“能力发展管理”相对应。行为评估一般由员工的上级和同事评估。
⒉绩效衡量员工绩效水平采用绩效得分和绩效等级的方式衡量，绩效得分以百分制（满分100分）衡量，绩效等级按照正态分布的原则划分成4个等级。
⑴衡量标准对业绩评估、行为评估中的单个评估项目（指标、目标）的评价，一般也采取百分制（满分100分）衡量：
①以量化衡量的考核项目（关键绩效指标），一般采取量化打分的形式衡量，打分的方式可以在统一标准的前提下根据实际情况确定。
②不能量化衡量的考核项目（工作目标），也采用相应的打分方式确定。
⑵绩效等级员工绩效等级按照正态分布的原则划分成评估结果一般分为优秀、良好、合格、欠佳4个等级。
⒊年度评估年度绩效评估是对员工全年表现的综合评估，业绩评估一般占70%，行为评估一般占30%。
年度评估的结果应当实行正态分布。分公司三级经理为一队，一般员工按部门划分（企管和社管分开），严格按优秀10-20%，良好40%-50%，合格25%-35%，欠佳5%-10%。分布时实行四舍五入。特殊情况：部门年度绩效为合格的，本部门优秀比例为零；人数在5人(不含5人)以下的部门，当部门年度绩效为优秀时，可产生1个优秀；当部门年度绩效为欠佳时，至少有1人为欠佳。凡年度出现违规（章）、违纪被公司通报的，视情节严重情况，个人绩效等级直接进入合格或欠佳。
⒋中期评估中期评估主要是指中期绩效计划的评估，也是对全年绩效计划实施的过程和结果进行逐月考核总结，一般以月为周期进行。中期评估一般以业绩评估为主，可以把业绩评估结果作为中期评估结果。中期评估与月绩效奖挂勾。㈣回报体系整合各项人力资源政策，建立以员工绩效为基础的，薪酬福利、职业规划、职位晋升、培训交流、劳动合同管理等各项激励政策相结合的全面激励机制。
三、进一步改进业绩管理执行体系：在主体流程统一的情况下，进一步完善和简化业绩管理执行体系，优化绩效计划制订、执行、评估的过程管理：
㈠指导思想
⒈管理流程统一化：即不管采取哪种管理模式，都必须遵循和体现绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效计划的评估及回报三大环节。
⒉沟通的原则：不管采取哪种管理模式，都必须以双向沟通为基础。
⒊管理周期灵活化：以部门负责人的年度计划为基础，根据实际工作需要，在不增加过多的额外工作量的前提下，实行年/月相结合的管理周期，加强对目标实施的精细化管理。
⒋操作方式个性化：以实际工作需要为导向，推行目标管理、工作要素评价、量化考核等多种管理模式，根据岗位特点实施个性化的管理。
⒌同类（职位、层级、工作性质等）员工的管理模式及管理周期统一化。
⒍格式标准化：在不影响实际工作的前提下，尽量做到展现形式（如计划及评估表格等）的统一，最终的评估结果（评估得分、评估等级）应该转换成统一的模式。
㈡管理方式
1、三级经理实行年度（月度）计划管理，分公司下达的经营业绩考核指标即为营业部经理的年度（月度）绩效计划，营业部年度（月度）经营业绩评估结果即为营业部年度评估结果。
2、其它人员其它人员的绩效管理，在现行管理模式的基础上进一步优化执行体系，实行更为灵活的操作模式和管理周期，指导思想如下：
（1）、目标管理（现行管理模式）根据员工的工作职责,主管与员工在双向沟通的基础上，制订、实施年度（月度）绩效计划（KPI、工作目标，以及绩效标准），并由主管根据绩效计划对员工进行评估。
（2）、工作要素评价由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年（月）的考核方案，确定全年（月）的工作内容、考核项目、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整）,以此作为全年（月）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并以月周期进行评估。
⒊量化考核对工作成果容易量化评价的岗位，由部门在年初根据岗位职责、业务规范，在征求员工意见的基础上直接制订全年的考核方案，确定全年（月）的考核指标、绩效标准（执行过程中可以在沟通的基础上进行变更、调整），以此作为全年（月
）的绩效计划，由主管按照岗位职责、考核方案与员工进行日常的工作沟通，并按月进行量化评价。
⒋其他管理模式各部门也可以根据实际工作需要把工作要素评价、量化考核有机结合起来，也可以创新其他管理手段，但要符合公司绩效管理工作的基本原则，评估打分的方式、考核的体系和标准，都可以根据业务规程及实际工作需要制订，但要注意整体的一致性和平衡性。
四、完善员工行为评估体系
㈠评估内容：总结归纳对组织绩效有关键影响的行为因素及能力要素，逐步形成针对不同类型职位的行为评价体系，实施分类管理。⒈三级经理：三级经理行为评估可以按照以下方式：
⑴领导评价：占年度绩效评估的20%，由分公司领导进行评价，评价内容主要是执行能力、业务能力、个人素质、工作态度等方面；
⑵团队协作：占年度绩效评估的5%，由分公司有协作关系的三级经理进行评价，评价内容主要是执行能力、沟通协作、个人素质、工作态度等方面；
⑶团队管理：占年度绩效评估的5%，由相关员工进行民意测验评，评价内容主要是团队建设、内部沟通、个人素质、工作态度等方面。以上评估依据：三级经理行为评估标准。
2、其他员工：评估的主要内容为能力发展和团队协作，由部门领导和有协作关系的部门评价。评估依据：员工行为评估标准。
㈡评估方式：行为评估主要以满意度测评的方式进行评价，由相关考评人员按三级经理及一般员工行为评估打分表要求项目进行打分。以百分率的形式度量，再按行为评估占30%对打分结果进行折算。
㈢评估周期行为评估主要以年度为周期。㈣实施行为评估后，要将原来绩效计划中主要涉及个人行为因素的内部运营、学习与发展类指标、目标（如团队协作满意度、部门员工满意度等）分离出来，纳入行为评估体系进行统一管理，分公司将按省公司要求，逐步对行为评估体系及基础管理工作进行完善。㈤从20*年开始，绩效管理，要改变原来绩效管理与传统人事考核并行的二元管理模式，把组织考核的有关内容整合到行为评估体系中去。
五、加强员工能力发展管理
㈠实施员工年度能力发展计划年度绩效计划制订完成后，主管应该根据绩效计划、分公司年度培训计划，结合员工的实际情况以及上年度绩效评估情况，与员工讨论制订年度能力发展计划，并在年终绩效评估时对年度能力发展计划的执行情况进行评估。
㈡加强绩效指导及绩效改进管理进行月度/年度绩效计划评估时，主管应该对员工进行针对性的指导，与员工沟通制订绩效改进计划，绩效指导落实为具体的培训、学习行动，并在下一个评估周期对绩效改进情况进行评估。
㈢结合绩效管理加强员工培训员工培训要以员工绩效分析为基础，以绩效改进为目标，和年度能力发展计划、绩效改进计划密切结合起来，为员工的能力培养和绩效改进提供必要的培训支持，并把绩效改进情况作为评估培训效果的依据。㈣将员工能力发展纳入行为评估体系：
⒈通用评估内容：个人能力提升及绩效改进情况；个人培训的学时和培训成绩。
⒉管理者评估内容：员工能力发展计划、绩效改进计划的制订、执行及评估的情况；员工对绩效管理的满意度；员工对培训的满意度（管理者能否保证员工参加必要的培训）；管理者下属员工的培训学时和培训成绩。
六、健全绩效回报体系分公司在规范员工绩效管理的基础上，逐步整合薪酬福利管理、职位管理、员工职业发展管理、内部竞聘、中层干部考核、员工培训、劳动合同管理等各项规章制度，建立以员工绩效为基础的全面激励机制。
㈠薪酬福利
⒈年度绩效奖金根据员工的年度绩效水平，确定年度绩效奖金，并逐步拉开不同绩效等级绩效奖金的差距，具体标准每年根据人工成本情况确定。
⒉岗位工资根据员工的年度绩效水平，对岗位工资实行浮动管理，绩效等级为优秀、良好的员工岗位工资按照一定比
例上浮，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定。绩效等级为欠佳的按照以下原则处理：
⑴三级经理绩效等级为“欠佳”的，从次年4月开始，岗位工资按照比所在岗位职级低一级的标准执行，执行期限1年，次年绩效等级在“合格”以上的，恢复所在岗位职级待遇。连续两年绩效等级为“欠佳”的，按照职位调整政策进行职位调整。
（2）其他员工绩效等级为“欠佳”的，按照一定比例下浮岗位工资，具体的浮动政策及浮动比例每年根据人工成本情况确定；连续两年绩效等级为“欠佳”的，如留在原岗位试岗学习，岗位工资按照比标准职位职级低一级执行。
⒊月奖根据中期评估（每月考核）情况，按奖金考核办法核发员工的月奖。
㈡职业发展：
⒈职业发展规划按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步完善“H”型职业发展路线和各专业的职位体系，并在人才队伍建设规划的基础上实施员工职业发展管理：
⑴对绩效水平为良好以上的核心岗位骨干员工，根据其个人特质进行职业发展规划和职业发展指导；
⑵优先为绩效水平较好的员工提供培训机会，参加高层次培训的员工，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑶优先为绩效水平较好的员工提供交流锻炼、交流学习的机会，跨单位、跨部门进行交流锻炼的员工，绩效等级原则上在良好以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。
⒉职位晋升按省公司要求：在规范基础管理工作的基础上，逐步建立以员工绩效为基础的员工晋升制度，从员工的业绩、行为、能力三个维度对员工晋升实施规范化管理。在人力资源改革的过渡时期，可以采取竞聘的方式管理员工晋升，但必须明确对绩效水平的要求：
⑴一般员工晋升高职级职位，绩效等级须在良好以上，行为评估结果须在本部门平均水平以上；
⑵参加三级经理职位竟聘的员工，前两年的绩效等级须在“良好”以上，行为评估结果须在本单位（部门）同级员工平均水平以上。㈢职位动态调整建立职位动态调整机制，根据员工的绩效水平，对员工职位实施动态管理。⒈三级经理绩效等级为“欠佳”的，给予黄牌警告，连续两年绩效等级为“欠佳”的，免去其三级经理职务，由所在单位（部门）安排工作，可以：
⑴直接调整到三级经理以下的职位（不含三级经理职位），与同类岗位其他员工一样进行管理；
⑵参加三级经理以下职位（不含三级经理职位）的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇。
2、其他员工公司改制上市前进入公司，并且在公司连续工作的员工，按照如下原则处理：
⑴连续两年绩效等级为“欠佳”的，可以：①直接调整到比原职位职级低的其他职位；
②参加其他比原职位职级低的职位的竞争上岗，竞争在什么职位就享受什么职位的待遇；
③留在原职位试岗学习，期限一年，试岗期间与普通在岗员工一样进行考核，待遇按照薪酬调整政策确定。
⑵累计三年绩效等级为“欠佳”的，作待岗处理。㈣劳动合同管理：公司改制上市后进入公司的员工，要在绩效管理的基础上进行劳动合同管理：
⒈连续两次或累计三次年度绩效等级为“欠佳”的，解除或终止劳动合同。
⒉劳动合同到期时，综合考虑当年的绩效水平以及前两年的绩效水平决定是否续签，整体绩效水平处于同类员工的平均水平以下的，不再续签劳动合同。
七、提升绩效管理执行能力
㈠加强绩效管理落实情况的监控分公司班子、人力资源管理部门要从部门管理、管理者行为两个方面加强对绩效管理落实情况的监控，并纳入部门负责人的绩效评估：
⒈部门管理对绩效管理的理念、流程、政策在各部门的落实情况进行跟踪评估，确保绩效
管理制度有效落实到各部门的日常管理工作中去。
⒉管理者行为
⑴管理者应该把绩效管理作为改进部门绩效和员工绩效的工具，而不是一种惩罚手段，并在实际工作中体现这一原则。
⑵管理者对员工表现的评价必须客观公正，评价必须以事实为依据，以公司规章制度为准绳，不能凭主观判断，特别是对员工的待遇、发展、劳动关系等有实质性影响的评价，必须有确凿的事实依据，关键事件还应当有详细记录，必要时应由管理者、员工双方签字确认。
㈡加强管理者培训各级管理者的执行能力是绩效管理能否成功实施的关键，为提升管理者对绩效管理理念、体系的理解和执行能力，分公司拟在20*年7月以前完成中层管理人员的绩效管理执行力培训，并把绩效管理执行能力纳入中层管理人员的行为评估。
㈢建立IT支撑系统为规范工作流程，提高工作效率，实现绩效计划制订、实施、评估等工作的闭环管理，省公司将在EIP系统上建立员工绩效管理系统，逐步实现绩效管理主要工作流程的电子化，以及员工绩效管理数据的集中化管理。EIP绩效管理计划从今年三季度开始试用，现结合员工绩效管理实施的需要，对系统的应用提出如下基本要求：
⒈计划评估及时化：在绩效管理系统正式运行后，分公司对于绩效计划的制订和评估以及其他关键工作都会提出明确的时限要求，并对违反时限要求的人员作扣分处理。
⒉目标任务精细化：要对工作目标（任务）进行比较具体的描述，提出工作目标（任务）的绩效标准，并对影响目标（任务）实现的关键影响因素进行分析。
⒊工作记录详细化：对于绩效计划制订和执行中的关键事件（关键性进展、表现较好或较差的事件等），以及重要的正式、非正式沟通，主管及员工都应在绩效管理系统的绩效计划书中作详细的记录。除此之外，各级管理者及员工还应当充分应用绩效管理系统的工作日志功能对主要工作进行记录，作为评估和管理的依据。
⒋绩效评估客观化：对于工作目标（任务）的评估，要以制订绩效计划时确定的绩效标准和工作记录为依据，并综合考虑各种影响因素（特别是员工不可控的因素）做出客观的评估结论。
⒌绩效分布正态化：为做到客观评估，除员工绩效等级正态分布外，各级管理者还要进一步提高对绩效目标和绩效标准的管控能力，在对员工的工作目标（任务）进行评估时就要做到正态分布，避免出现工作目标（任务）评估等级清一色的“优秀”或“良好”的不合理现象。
⒍绩效指导具体化：各级管理者要根据工作需要和员工的特点，给员工指出工作中存在的问题并提出改进建议，员工要根据建议制订行动计划，做好行动记录，并对改进情况进行自评，管理者要根据员工的改进计划做好跟踪评估。
八、争议处理员工对绩效管理的过程、绩效评估结果，以及本部门绩效管理的实施问题持有异议，可以书面向人力资源管理部门提出申诉，申诉处理的原则如下：
__市工商局机关目标管理绩效考核办法
(征求意见稿)
为落实岗位责任制，提高工作效能，做到人、编、岗相适应，责、权、利相统一，依据《公务员考核规定(试行)》等有关规定，特制定如下考核办法。
一、组织领导及分工、考核形式
市局成立目标管理绩效考核工作领导小组，局长任组长，其他党组成员任副组长，人事教育科、纪检监察室、办公室(督察室)、财务基建科、机关党委等部门主要负责人为成员，领导小组办公室(简称考核办)设在人事教育科，人事教育科科长任主任。日常考核检查工作由市局党组成员、纪检组长牵头，纪检监察室组织领导小组成员具体实施，每月考核一次。对日常出勤和“两令”执行等情况每月抽查1—2次并予通报；对集中学习和开会每次进行考勤并予通报。
领导小组各成员具体分工如下：
办公室(督察室)主要负责人牵头组织定性任务科室(部门)(包括个人)的考核；
财务基建科主要负责人牵头组织对有定量任务科室(部门)(包括个人)的考核；
人事教育科主要负责人牵头组织集中学习、会议考勤，请销假及每月考勤情况、奖惩情况汇总；
纪检监察室主要负责人牵头组织违法、违纪行为查处通报、汇总和党风廉政建设考核及组织日常检查、抽查工作。
考核办每月对考核结果要进行审查，并在市局大厅电子显示屏或干部大会上进行通报。对考核结果有异议的，由领导小组进行复核。考核结果将作为年度评先及考核的重要依据，并与相关待遇挂钩。
二、考核范围和分值
本办法考核范围为市局机关各科室（单位）及科级(含科级)以下在编工作人员。其中，在岗工作人员（以下简称工作人员）个人全年考核总分值为60分，科室（单位）考核总分值为所辖工作人员全年考核总分值之和。年满52周岁改非或男满55周岁、女满50周岁在编工作人员不能坚持在岗正常工作并经本人申请、组织研究同意的，在编工作人员病假超过6个月(重症等疾病的除外)的，均可不参加考核，全年按照考核总分值30分享受相应待遇。
三、考核评分标准
（一）凡具备下列条件之一者，在考核总分值的基础上分别给予加分：
1.为市局或本科室（单位）争得省部级先进单位或荣誉称号的科室（单位），按科室(单位)人数每人加10分；
2.为市局或本科室（单位）争得厅局级及市州级先进单位或荣誉称号的科室（单位），按科室(单位)人数每人加5分；
3.科室(单位)超额完成市局下达的定量目标管理任务的，按超额部分所占任务量的百分比，给予该科室（单位）考核总分值适当百分比的加分；
4.获得省部级先进或荣誉称号及记一等功的个人，加15分；
5.获得市级、省局先进或荣誉称号及记二等功的个人，加10分；
6.获得系统外县处级先进奖励及记三等功的个人，加5分；
7.工作人员超额完成科室（单位）分配的定量目标管理任务的，按超额部分所占任务量的百分比，给予其个人考核总分值适当百分比的加分。
（二）凡被发现有以下情形之一者，在考核总分值以内分别予以扣分：
1.对工作作风懈怠、工作态度差造成不良影响，或行政不作为、乱作为造成工作失误并引发不良影响，但不足以给予党纪政纪处分的工作人员每次扣3分，并扣除该工作人员所在科室（单位）负责人1分；
2.科室(单位)未完成市局下达的定量目标管理任务的，按未完成任务量的百分比扣除该科室（单位）考核总分值相应百分比的分数，科室(单位)没有完成市局下达的定性目标管理任务的，由市局考核工作领导小组视情况研究决定扣除相应分数；
3.工作人员未完成科室（单位）分配的定量目标管理任务的，按未完成任务量的百分比，扣除其个人考核总分值相应百分比的分数；
4.工作人员年休假及探亲、婚、产、丧假之外的请假缺勤按每天扣0.5分计算，各类请假按《株洲市工商局机关考勤请假制度》规定执行，个人填写《请假登记审批表》，经有关领导签批后当天交人事教育科。未填写《请假登记审批表》并按规定办理报批手续的请假无效(突发疾病等特殊情况除外)，按迟到、早退或旷工处理。每月考勤表由部门主要负责人签字后于下月3日前交人事教育科备查、汇总；
5.工作人员上班(集中学习、开会)迟到、早退、溜岗、脱岗者，发现一次扣1分，上班时间玩电游、上网炒股、干私活,发现一次扣2分，无故旷工7天以内，每天扣5分；
6.违反市局“着装令”和“禁酒令”规定，发现1次扣2分，3次以上者按“两令”相关规定给予当事人组织处分，并扣除相应分数；
7.违和国家廉洁从政有关规定及国家工商总局“六项禁令”和省工商局“八条禁令”，被反映或举报，经查证属实，并受到行政 记过或党内严重警告处分的，每项扣10分，并依据《公务员考核规定 (试行) 》等规定，扣发当事人第13个月奖励工资。
（三）凡工作严重失职或出现严重违法违纪行为，符合以下情形之一者，实行一票否决，将个人全年考核总分值全部扣除并扣发其第13个月奖励工资：
1.由于主观故意、工作严重疏忽或明显错误，所承担的工作出现严重问题，严重影响机关形象，被市级以上媒体曝光或被行政问责的；
2.因不依法办事（办案），情节严重，造成其具体行政行为在行政复议、行政诉讼、行政申诉中被撤销或者造成行政赔偿的；
3.实施或变相实施乱罚款、乱收费、乱摊派以及私设“小钱柜”的；
4.工作人员参与非法组织及活动或、、吸毒、传销，以及其它违法违纪行为，被公安机关查获，受到行政记大过或撤销党内职务以上纪律处分或被追究刑事责任的；
5.违反计划生育、社会治安综合治理有关规定以及其它扰乱经济社会发展环境的；
6.在行政执法过程中，违反有关纪律，有包庇违法行为和索拿卡要等不廉洁行为，情节严重的。
从国家层面看，公立医院综合改革自2010年启动试点以来，先后出台了一系列政策措施，明确了改革的方向、目标、原则、路径和重点任务等。近年来，国家大力推进试点示范、宣传培训等工作，各地加强组织领导、加大投入力度、积极探索创新，改革取得了阶段性成效。但是，改革还存在发展不平衡、政策落地见效的“最后一公里”问题等，要把改革政策转化为医院和医务人员的自觉行动并产生预期效果，绩效考核是最为关键和有效的手段之一。
2015年12月，原国家卫生计生委会同有关部门印发了《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号）（以下简称《指导意见》），明确了公立医院、基层医疗卫生机构、专业公共卫生机构、卫生计生监督执法机构绩效评价的目标、原则、指标体系、评价标准等。全国各地开展积极探索，对深化公立医院综合改革、提高医院管理水平发挥了积极作用。随着改革进入深水区，外部环境、内部机制、群众需求都发生了重大而深刻的变化，对公立医院改革发展提出了新要求。
2019年1月，国务院办公厅印发了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发[2019]4号）（以下简称《意见》），该《意见》是在2015年文件的基础上，对公立医院绩效考核制度的细化及完善。在总体思路上，《意见》紧紧围绕“人民群众得实惠、医务人员受鼓舞、医疗事业得发展”的目标，更加注重维护公益性及调动职工积极性;在具体指标设置上，更加强调目标导向及结果导向，强调真实客观及结果的运用。《意见》明确了绩效考核的基本原则，坚持属地化管理及信息化支撑，确定了三大主要任务，包括：（1）建立科学的考核指标体系，包括医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价4个方面共55个具体指标，其中26个指标为国家监测指标。（2）建立统一的考核支撑体系，包括统一疾病分类编码、手术操作编码和医学名词术语集;完善满意度调查平台，建立考核信息系统。（3）建立规范的考核程序，包括医院自查自评、省级年度考核、国家监测分析3个步骤，明确了时间节点和责任主体。该《意见》规定了国家统一标准、关键指标、体系架构和实现路径，各地可结合经济社会发展水平，对不同类型的三级公立医院细化考核指标和权重，以提升考核的针对性和精准度。根据《意见》要求，2019年在全国启动三级公立医院绩效考核工作，2020年基本建立较为完善的三级公立医院绩效考核体系。该《意见》的出台，以绩效考核为抓手，对进一步深化公立医院综合改革、加快建立分级诊疗制度和现代医院管理制度具有重要意义。
从医院层面看，随着医疗卫生体制改革的不断实施，公立医院的发展面临着巨大挑战，将从过去的“成长时代”逐步转入“成本时代”。三医联动改革的目标是实施分级诊疗、控制医疗费用增幅、取消药品加成和耗材加成、适当改革医疗服务价格、改革医保支付制度，而这些工作都需要以绩效考核为抓手实施。在绩效考核的引导下，公立医院的发展方式、管理模式都需根据形势的变化而做出调整，而高效的绩效管理将对医院的发展尤为重要。本文讲的绩效管理是广义上的定义，包括为实现组织目标、提升绩效产出而发生的所有活动和工作，包括绩效计划（Plan）、绩效辅导（Do）、績效考核（Check）、绩效结果运用（Adjust），简称PDCA循环，而绩效考核是绩效管理的一个环节。实施科学有效的绩效管理，借助内部、外部绩效考核，可促使医院实现三个转变：在发展方式上，从规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量;在管理模式上，从粗放管理转向精细管理，提高工作效率;在投资方向上，从投资医院发展建设转向扩大分配，提高职工待遇。
二、政府部门绩效考核开展情况
在2015年《指导意见》出台前后，全国各地为引导公立医院维护其公益性、调动医务人员的积极性，积极探索适合自身发展的考核评价模式，并充分发挥专业机构、行业协会等第三方机构在绩效评价中的作用。目前，北京、上海、深圳、广州、杭州、成都等地该项工作开展日趋成熟，逐步形成自己的特色。本文以广州为例，介绍广州市卫生健康委员会（原广州市卫生计生委员会）联合人社、财政等部门对广州市公立医院绩效评价开展情况。
（一）构建绩效评价工作组织体系
1.成立绩效评价领导小组，下设办公室。广州市卫生健康委员会作为广州市公立医疗卫生机构的主管部门，与人社局、财政局统筹安排实施绩效考核工作，成立绩效评价领导小组，负责统筹协调绩效考核工作，在领导小组下设绩效评价办公室，承担公立医疗卫生机构绩效评价的日常工作。
2.成立绩效考核专家工作组，定期开展培训和研讨。建立绩效评价专家库，将专家划分为医疗、管理、财务三大工作组，定期组织培训，集体学习理论知识及解读最新政策，针对指标设计、评价方法等展开多种形式的研讨，形成长效的培训、研讨机制，确保考核专家同质化。
3.制定绩效评价工作方案，健全评价机制。为明确广州市公立医院定位及发展方向，维护其公益性、调动积极性、保障可持续发展，根据国家、省有关文件精神，结合广州市医疗卫生工作实际，制定《广州市公立医疗卫生机构绩效评价办法》，作为开展本地区公立医疗卫生机构绩效评价工作的指导性文件。
（二）建立健全绩效考核管理体系
1.针对综合医院、专科医院特点建立评价指标体系。采用科学的方法设置、修订考核指标体系，指标框架分为定性、定量、倒扣分三部分，综合医院、专科医院因业务不同在指标设置上存在差异。总体来看，考核指标突出医疗质量、医疗安全、精细化管理、费用控制、可持续发展等，与《意见》中全国三级公立医院指标体系有很好的契合度，同时，结合广州实际，将承担政府指令性任务作为倒扣分设置，形成一套完整的考核指标体系。
2.组织实施绩效考核，考核模式特色化。目前广州市采用的是回顾和目标相结合的综合性考核方式。各被评价对象先行开展自查自评工作，按照分级管理的原则，由各级卫生计生行政部门组织专家组对所辖公立医疗卫生机构进行现场绩效评价，同时广州市卫生健康委员会对区属二级公立医院的绩效考核情况进行抽查。考核过程分为病历质量点评、满意度调查、后台取数和日常监督数据相结合、现场考核、院长综合述评等环节，并结合部门日常管理的评价情况，多维度、多角度地对受评单位进行客观考核，逐步形成了具有广州特色的六维一体考核模式（六维指六大考评环节，包括：医院自评、处室初评、病案核查、后台取数、综合述评、现场考核，一体指一套完整的考核指标体系）。
（三）形成评价结果反馈机制
1.及时反馈评价结果，督促整改。汇总各个环节的评价结果，将受评单位按分数高低划分为A、B、C、D四档，及时将考核结果向各公立医疗卫生机构反馈，同时报送本级政府和省卫生计生委;集中召开绩效评价结果反馈会，全面通报绩效考核实施情况，对各公立医疗卫生机构提出整改要求，在下一年度的考核中重点核实整改内容。
2.对评价结果加以运用，发挥指挥棒作用。根据绩效考核结果和排名，广州市卫生健康委员会同人社局、财政局对医疗卫生机构进行奖惩，并与财政补助力度、医保基金支付、薪酬总体水平、医疗卫生机构等级评审等挂钩，将绩效评价结果作为公立医疗卫生机构领导班子及其成员年度考核的重要依据。
三、公立医院内部绩效管理实施情况及建议
笔者认为，科学的绩效方案设计、多样的绩效考核方法、高效的信息化支撐，是提高绩效管理水平的有效途径。
（一）绩效方案的设计
绩效方案作为一种管理措施，不仅仅是绩效考核的依据，更是医院发展战略和发展思路的体现，是基于技术的博弈和平衡，需多部门协同完成，绩效政策要与工作制度、人事制度、培训制度、文化引导等协同发力。绩效方案的设计应讲究科学性，既能体现医疗活动的规律和特点，符合医院的实际情况，能解决医院运营中存在的问题，又能被职工接受，能够达到预期的目标和效果。绩效方案要相对稳定，同时要动态调整，考核指标的设计要抓住重点，便于取数，方便使用。
（二）绩效考核的方法
绩效考核作为绩效管理过程中的一个环节，其方法多种多样，从目前发展情况看，比较常用的绩效考核方法包括关键绩效指标法、综合目标考核法、平衡计分卡法等，这些考核方法各自有着相应的适用范围和优缺点。对于公立医院而言，应从自身的目标、定位出发，充分考虑管理对象的特点、医院的经营环境等因素，对绩效管理方法进行合理选择和应用，确保方案优势可有效体现。按照规范的流程开展绩效考评，确保数据来源的可靠性，及时反馈考核结果，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，以实现职工个人目标、科室整体目标及医院战略目标相一致，形成良好的绩效管理氛围，提升绩效考核的有效性，做到方案科学、过程合理、反馈及时、奖惩适度。
（三）信息化建设
随着“互联网+”的发展，数字经济已成为我国经济的发展趋势，公立医院需借助于信息化建设，促进医院业财融合，提高绩效管理及评价的科学性、及时性及智能化水平。精细、实时、相关的数据形成的信息才能发挥导航仪的作用，强有力的信息整合、可视化的展示、及时的反馈可以帮助临床医生、医院管理者工作更有效率，而高效的信息化可助力于问题挖掘、科学决策，促进医院管理者行为的改变及管理水平的提升，也是实现《意见》中提出的“支撑体系”的必要前提。
四、正确处理好外部绩效考核与内部绩效管理的关系
将绩效考核作为抓手，对促进医院实现三个转变、建立现代医院管理制度、实现可持续健康发展具有重要意义。而对于外部绩效考核与内部绩效管理的关系，是一种宏观与微观、指导与被指导的关系，二者由于所处的层面不同、解决问题的角度不同而存在不同，但二者考核的最终目的是一致的，都是将绩效考核作为一种导向性的管理工具，一方面维护公立医院的公益性，另一方面充分调动医务人员的积极性，故医院在开展绩效管理过程中，要将外部考核与内部考核有机结合，避免出现“两张皮”。归纳起来二者在“考什么”“如何考”及“如何运用考核结果”问题上存在着密切的关联性。
（一）“考什么”
《意见》中明确提出绩效考核的4个维度，即医疗质量、运营效率、持续发展、满意度评价，其55个考核指标均围绕该4个维度来设计，这就给公立医院绩效管理指明了方向，将《意见》作为指导，结合医院发展目标及自身发展情况，将4个维度的考核指标渗透到日常的绩效管理全过程，形成一套科学、全面、有效的绩效考核指标体系，同时对考核标准分类管理，对不同的部门因工作标准、工作内容不同而采用不同的考核指标，以确保考核结果客观、公正。同时，《意见》中提出“各地可以结合实际，适当补充承担政府指令性任务等部分绩效考核指标”，各公立医院也可将承担的政府指令性任务补充到内部绩效考核中。
（二）“如何考”
公立医院需专设考核部门，负责日常绩效考核工作，将内、外考核相结合，借助于多样化的考核方法和高效的信息化建设，从医疗质量管理、运营分析、人才引进与培养、信息化建设、患者满意度服务、公益性建设等方面开展考核，实现考核指标常态化，管理精细化，定期跟踪反馈，形成PDCA闭合循环。日常加强与科室、职工双向沟通，传达绩效管理理念，及时反馈考核结果，引导科室持续优化和改善各项工作，形成良好的竞争氛围，以实现职工与组织共同发展。
1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
二、适用范围
绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
三、考评分类及考评内容（考评结构图见附表1和附表2）
根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
1、一线员工绩效考评
（1）一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工；
（2）一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
（4）品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
①行为品格（10%）：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
（注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性）
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。（关键事件加减分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。（针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到）
注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①销售业绩（40%）：平均销售任务完成率；换算成40分制。
②工作职责履行情况（10%）：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。（要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率）
③临时工作任务执行情况（10%）：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。（依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录）
④业务技能测试（10%）：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。（由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案）
注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
2、机关职员考评
（1）机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员（不含主办）
（2）机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
（3）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
（4）品行考评（占绩效考评成绩的25%）
①行为品格（5%）：从百分考评记录考评员工遵章守纪
从言语行为等典型事件考评员工职业素质
②工作态度（10%）：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况）
③精神面貌和心理素质（10%）：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。（及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分）
员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的75%）
①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月（每周）的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。（计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何？由上级主管进行评定，员工自己评定）
③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。（每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定）
④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。（注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励）
⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
3、管理人员绩效考评
（1）管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上（含主办）管理人员。
（2）考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）
①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
②职业素质(10%)：（年度评议一次，上级评、下级评、同级评等）
u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容；
u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等；
u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等；
u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等；
u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等；
u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。（典型事件加减分，或定期进行民主评议）
④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
考评管理人员的精神状态和心理素质。
考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）
①部门工作安排与分配（10%）——考评管理人员的工作统筹安排能力，（由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性）
②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（20%）——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。（上级领导评、其他部门评、管理人员自评）
③部门各项工作计划完成和目标达成情况（20%）——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。（企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定）
④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。（每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录）
⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。（从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评）
⑥各项财务指标考核（10%）——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。）
⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
四、绩效考评具体执行步骤
1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录；
2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制；
3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部（作为下半年考评的依据），
注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分
（一）人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划；
l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策；
l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导；
l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议；
l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行；
l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行；
l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平；
l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
（二）绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求；
l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督；
l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部；
l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
（三）企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
六、绩效考核审诉制度
员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
对申诉的处理程序如下：
1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果
l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；
l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？
l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；
l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
八、绩效考评结果处理
1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
九、附则（待定）
十、各种附表（待定）
品行考评所用各种量表：
1、《百分考评汇总统计表》——遵章守纪分数（人力部用，见附表3）
2、《员工病事假等情况统计表》——出勤分数（人力资源部用）
3、《顾客意见统计表》——考评员工星级服务规范掌握和运用情况（满意加1分，不满意加1分，顾客表扬加1分，顾客投诉扣1分）
4、《典型事件记录表》——考评员工在关键工作（如大型活动或任务）中的言行品格、工作态度、精神面貌；（部门主管用）
5、《民主评议表》——考评期未用，对员工综合工作表现、能力素质、人际关系等进行考评；（上级用、同事用、员工自评用）
6、《职业素质评议表》——考评管理人员职业素质；
业绩考评所用量表：
1、《业务测试和专业知识测试成绩统计表》——考评员工的专业知识掌握情况；
2、《销售完成率统计表》——考评期内的平均完成率折合成百分制。（见附表3）
3、《个人工作计划和总结评定表》——评定工作计划和总结是否适宜、客观；（部门主管评下属员工用，如附表4）
4、《临时性工作任务执行评定表》——评定所有参与员工的任务完成情况；
5、《日常工作职责履行记录表》——考评员工岗位职责履行情况，优质保量完成本职工作，因个人原因失职扣分。
6、《部门工作计划和总结、目标评定表》——考评管理人员工作计划和组织执行能力；
7、《民主评议表》——考评管理人员综合管理、组织、协调能力；（上级评议、下级评议、同级评议）
其他量表：
1、《绩效考评反馈信息表》——绩效考评结束，人力资源部结合各项成绩给各部门和各员工提供详细的考评结果反馈表。
2、《绩效改进面谈记录表》——绩效考评结束，人力资源部结合员工总体考评成绩，为了进一步改进员工绩效，要求各部主管或经理与要下属进行绩效改进面谈，并作好记录，面谈后管理人员与员工达成共同的计划和目标。
3、《绩效考评论断评估表》——绩效考评信息反馈后，人力资源部将针对每次的绩效考评收集员工意见和建议，对绩效考评工作作出诊断和评估，以更好的改进后期的绩效管理工作。
说明：
1、以上所列各种表格均是此“绩效考评方案”暂定所用表格，因时间紧迫，附表中只做了简单适用的几个表格。其他表格会在以后抓紧时间做出，敬请谅解。
2、本人将按照时代光华管理学院——魏志勇教授所传导的要求列出各种考核内容标准，考核量表中列出的考核项目和标准将尽量突出以下特点：
（1）考核项目（内容）尽量来源于考评周期内各方面的具体工作表现数据，一方面尽量避免人为的主观素质造成不客观的考核结果。
（2）要考核一定时期内的员工综合表现，尽量避免因被考核人一时的表现决定最终的考核结果，为此日常工作一定有计划有条理地收集各方面需要的考核数据信息，综合各种信息后评出各项成绩。
（3）标准明确——即考核标准用语尽量不使用模糊、主观性的用语，而用明确的可衡量的用语。
例如：考核员工“工作态度、合格精神”时用：
①是否准时上下班；
②是否遵守公司各项规定（标准流程和程序，各项安全规定等）；
③是否很少与人发生口角；
④是否乐意接受工作调动，是否乐意接受他人意见等；
⑤是否愿意担任他是不愿做的工作，是否乐意协作新同事等。
再如民主评议考评管理人的综合表现时：
①领导能力——率先示范，受部属信赖；
②果断力——能当机立断；
③执行力——朝着目标断然的执行；
关键词：公司绩效；以人为本；建议
以人为本的管理理念从国外入驻中国以来，在中国多家大型企业的的应用案例已经屡见不鲜，而很多企业也凭此得到了员工的尊重以及支持，并获得了外界的广泛关注，比如某知名公司考虑到外国员工身材问题为其制定专属空间等。但是，这种做法是人本管理的精髓么？笔者认为“以人为本”的管理模式并不仅仅是企业为员工提供什么而是企业在这么做了之后员工会回报给企业什么，由此可见一套合理的绩效考核制度对企业和员工而言都是必备的，所谓合理的绩效考核制度指的不仅仅是规范，以及便于操作，更重要的在绩效考核中添加人性管理的成分，一个没有考虑人性的绩效考核制度必然要面对失败的风险。
一、人本的管理起源
在20世纪初期，科学管理是被提及最多的理论，那时候员工仅被作为流水线上的一员，不考虑员工的本性需求，只考虑人本性中的劣根，这种流水线在福特汽车场上体现的淋漓尽致，当时的企业全部提倡效率，提出人适应机器的理论，以此来推动社会发展和生产经营，这一现象在30年代得到了改观有研究证明员工的士气和其工作效率有直接联系，研究者认为，人的积极性可以被引起，自然也可以因为多种原因被挫伤从而产生抵触心理，控制并不是提高人们积极性的唯一方法，于是相关学派根据这种研究成果提出了“社会人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是将员工作为管理主体围绕着充分的发挥人力资源优势而提出的管理方式，将员工个人价值和企业价值结合统一，实现企业目标的同时实现员工价值。
二、绩效管理对人本管理的意义
绩效管理是我国面对人性化管理中至关重要的一环，我国通过绩效考核来判定员工的工作目标并进一步的改善员工的工作条件，以此来保证员工和公司的目标相符合，不另双方目标偏差，保证公司的正常运转以及工作完成情况，同时公正的评价员工的工作状况并进一步以员工的工作情况来为员工提供相对应的福利同时一套合理的绩效考核值对企业的综合管控能力将有决定性的突破提高一个企业的管理水准，使企业的基础能力和业务水平发展相互适应将帮助企业和员工之间建立良好的沟通桥梁和平台，对企业的凝聚力起到关键作用。
三、我国企业绩效管理现状
我国大部分的企业在以人为本上只是走一个形势，虽然这些企业有理想创造一个企业与员工和谐共生的工作环境，但往往以失败告终，导致失败的原因如下：
1.绩效管理体系不完整
大部分管理者将绩效管理作为工资依据，并不注重绩效考核的其他内涵，认为绩效的结论仅仅是为了考评员工的奖金。
2.管理者对绩效考核的理解偏差
管理者对绩效考核的错误认识，或者说企业管理者对绩效管理工作的不熟悉，让很多工作上会让绩效考核工作变得非常复杂。
3.实际与理论无法落地
绩效考核对员工而言更多的是在填写表格和工作考核，员工抵触心理大，很多人对绩效考核工作并不重视，这种心理将导致企业管理的难度提升，同时也会导致企业管理者排斥绩效考核制度。导致这些问题的原因就是因为，我国大部分的企业对我国绩效考核的错误理解，在部门中没有设置分析管理的工作，对部门和岗位的划分不清晰，这些情况下只会有两种结果第一种，绩效考核工作过于简单，导致工作仅为发放奖金存在，或者企业的绩效管理太复杂因为没有相关的人才会导致工作流于形式，毫无实际意义。
四、关于企业如何实施正确的绩效管理
1.建立科学规范的绩效管理模式
我国目前常用的绩效管理模式主要包括着对绩效考核的计划，对绩效的指导，对绩效进行评测，以及员工约见四个组成部分。绩效考核第一阶段主要是管理人员和员工一同确立本次绩效考核的主要目标和工作计划，在制定工作计划时应该积极主动的和上级沟通表述自己对此次任务的看法和想法，对可能遇见的问题要积极主动的制定相关策略，以及完成任务需要的资源。当沟通并且制定出完整的计划后，由上级对下级进行审核，审核通过的计划，将作为员工短期的绩效考核计划，上级与下级在计划上签字，并做好工作进程相关记录。绩效指导是绩效考核的第二阶段，这项活动贯穿着绩效考核的整个周期，企业为此建立的相关管理系统将支撑活动的正确运转，随时观察绩效考核的潜在问题，为企业提供反馈，单就出现的问题和员工进行沟通，保证相关部门按时按点的完成工作由此可见绩效指导的主要作用就是控制实施计划中出现的问题，不使计划偏离目标。约见员工是绩效考核的第三部分主要是上级领导根据结果对员工的工作效率情况进行讨论，当绩效考核进入到这一阶段计划一般也开始进入结束倒计时，约见员工的主要原因是为了让员工对结果发表意见，通过对这些问题解答可以消除员工的不满同时也有助于员工发现自身的不足，达到提高员工能力的目的，这种管理方式将为下一个工作计划打下良好基础，同时可以避免考核方式流于形式，但管理者在选择约见人员时要注意对约见员工的特质，尽量选择适合的谈话方式。当计划结束的时候，各个部门的员工都应该将计划表汇总给人力资源部门进行审核，登记，和保管并根据登记的资料对员工进行奖金分配，薪资调整，职位培训等多个福利基础依据。上述几点得出一套完整的绩效考核计划有如下几点包括了绩效考核，绩效指导，对绩效进行评估，以及约见员工多个方面，但是这仅仅是绩效考核的第一步，根据绩效考核的结果来选择员工进行系统的培训是绩效考核的第二步，对绩效考核的结果进行归档，并开始安排约见员工展开收尾工作是绩效考核的第三步，最后一步，是将绩效考核常态化，将绩效考核作为日常管理的组成部分，对员工的工作进行归档，第一步和第二步可以同时进行，通过员工的反馈来完善绩效考核。
2.用绩效管理和人本理念检验绩效管理系统
当绩效考核建立后，为了验证绩效考核是否符合绩效管理和人本理念两个方面，必须要对绩效考核的目标管理，过程监控，激励员工等多方面进行相关的检测和沟通，对于没有达成这些目标的绩效考核一定要分析其为何没有达到目标，因为这意味着的是绩效考核中的过程问题。绩效考核指的是绩效管理在企业中最典型的应用，绩效考核主要是对员工的塑造，让其有目的，有计划的开展工作，对其培养良好的习惯非常重要，绩效考核的过程应该尽量的公平公正，尤其是在绩效评估方面评估的结果要尽可能的合理，而绩效考核的面谈阶段对于问题一定要注意，此阶段的目的是为了解决和消除员工的不满，帮助员工找到工作方向，这几个阶段中如果不体现以人为本的特征，那么这几点都不是一个合格的绩效管理计划。
3.让绩效管理呈层级递进
一个没有绩效管理的企业第一层就是建立一套绩效管理体系，第二层则是选拔适合的管理人员，第三层是发挥绩效评估的力量，第四层开始注重工作的目的性和计划性，第五层则是让绩效指导开始发挥作用，第六层将四阶段同步运转，有清晰的岗位划分，对岗位职责的准确定位，，而第七层则开始考虑人本因素，这一层是管理的最高境界，是不断调整绩效管理的重要成果，达到这层的企业，其员工必然能普遍参与到企业的发展中，同时在企业中不断成长。
五、结语
综上所述，一套科学化、人性化的绩效考核制度，是通过多方面共同协调，对员工的工作进行系统性的划分，指导，并通过与员工的沟通交流，通过整合各个环节并完善绩效考核制度，让绩效考核在企业中发挥其真正的作用。
作者:徐敏克 单位:南昌大学
参考文献:
[1]刘苑辉,张毕西.绩效考核以人为本[J].企业经济，2005(08).
[2]王贺贤,刘卫.浅谈效绩评价与以人为本[J].水力采煤与管道运输，2004(04).
[3]武杰,郝丽娜.现代企业文化建设如何以人为本[J].科学技术与辩证法，2004(02).
国务院信息化工作办公室、国务院办公厅委托中国软件评测中心和中国信息化绩效评估中心（北京化工大学）开展2007年政府网站绩效评估的各项工作，评估采样时间定为2007年11月1日至11月30日。为了提高评估指标体系的科学性和合理性，经国务院信息化工作办公室和国务院办公厅同意，中国软件评测中心已分别将《2007年国务院组成部门、直属特设机构和直属机构网站绩效评估指标体系（征求意见稿）》、《2007年国务院办事机构、直属事业单位和国务院部委管理的国家局网站绩效评估指标体系（征求意见稿）》、《2007年省级政府网站绩效评估指标体系（征求意见稿）》、《2007年计划单列市、副省级省会城市、地级市政府网站绩效评估指标体系（征求意见稿）》、《2007年县级政府网站绩效评估指标体系（征求意见稿）》发送给相应部门和各级政府以征求意见，意见反馈截止时间为2007年9月15日。本刊被授权同时各指标体系征求意见稿及设计说明。
一、2007年部委类网站绩效评估指标体系（征求意见稿）
⒈部委类网站分类方法
为提高政府网站绩效评估工作的科学性和合理性，按照部委类单位机构设置的特点对网站分成两类，分别进行评估和排名。
⑴第一类为国务院组成部门、直属特设机构和直属机构网站，共47家，其中包括：
国务院组成部门28家――外交部、国防部、国家发展和改革委员会、教育部、科学技术部、国防科学技术工业委员会、国家民族事务委员会、公安部、国家安全部、监察部、民政部、司法部、财政部、人事部、劳动和社会保障部、国土资源部、建设部、铁道部、交通部、信息产业部、水利部、农业部、商务部、文化部、卫生部、国家人口和计划生育委员会、中国人民银行、审计署；
国务院直属特设机构1家――国务院国有资产监督管理委员会；
国务院直属机构18家――海关总署、国家税务总局、国家工商行政管理总局、国家质量监督检验检疫总局、国家环境保护总局、中国民用航空总局、国家广播电影电视总局、新闻出版总署（国家版权局）、国家体育总局、国家统计局、国家林业局、国家食品药品监督管理局、国家安全生产监督管理总局、国家知识产权局、国家旅游局、国家宗教事务局、国务院参事室、国务院机关事务管理局。
⑵第二类为国务院办事机构、直属事业单位和国务院部委管理的国家局网站，共28家，其中包括：
国务院办事机构4家――国务院侨务办公室、国务院港澳事务办公室、国务院法制办公室、国务院研究室；
国务院直属事业单位14家――新华通讯社、中国科学院、中国社会科学院、中国工程院、国务院发展研究中心、国家行政学院、中国地震局、中国气象局、国家电力监管委员会、中国银行业监督管理委员会、中国证券监督管理委员会、中国保险监督管理委员会、全国社会保障基金理事会、国家自然科学基金委员会；
国务院部委管理的国家局10家――国家局、国家粮食局、国家烟草专卖局、国家外国专家局、国家海洋局、国家测绘局、国家邮政局、国家文物局、国家中医药管理局、国家外汇管理局。
2.2007年国务院组成部门、直属特设机构和直属机构网站绩效评估指标体系（征求意见稿）
注1：2007年政府网站绩效评估工作将深化用户满意度调查，采用网上调查和实际用户访谈的方式评估各级政府网站的认知度和认可度，根据调查数据平均结果给出“用户满意度”指标得分。
注2：2007年政府网站绩效评估工作将增设日常维护情况的考核指标，按月抽查各级政府网站信息公开、在线服务、公众参与的各重点栏目维护质量和可访问性，取各月抽查平均分作为“日常监测”指标得分。日常维护情况的抽查结果将按季度印发通报。
⒊2007年国务院办事机构、直属事业单位和国务院部委管理的国家局网站绩效评估指标体系（征求意见稿）
注1：2007年政府网站绩效评估工作将深化用户满意度调查，采用网上调查和实际用户访谈的方式评估各级政府网站的认知度和认可度，根据调查数据平均结果给出“用户满意度”指标得分。
注2：2007年政府网站绩效评估工作将增设日常维护情况的考核指标，按月抽查各级政府网站信息公开、在线服务、公众参与的各重点栏目维护质量和可访问性，取各月抽查平均分作为“日常监测”指标得分。日常维护情况的抽查结果将按季度印发通报。
二、2007年省级政府网站绩效评估指标体系（征求意见稿）
注1：本指标用于评估“百项实事网上办”专题栏目的实现质量。该专题栏目的要求见国务院信息化工作办公室、国务院办公厅有关文件。
注2：2007年政府网站绩效评估工作将深化用户满意度调查，采用网上调查和实际用户访谈的方式评估政府网站的认知度和认可度，根据调查数据平均结果给出“用户满意度”指标得分。
注3：2007年政府网站绩效评估工作将增设日常维护情况的考核指标，按月抽查各级政府网站信息公开、在线服务、公众参与的各重点栏目维护质量和可访问性。取各月抽查平均分作为“日常监测”指标得分。日常维护情况的抽查结果将按季度印发通报。
三、2007年计划单列市、副省级省会城市、地级市政府网站绩效评估指标体系（征求意见稿）
注1：本指标用于评估“百项实事网上办”专题栏目的实现质量。该专题栏目的要求见国务院信息化工作办公室、国务院办公厅有关文件。
注2：2007年政府网站绩效评估工作将深化用户满意度调查，采用网上调查和实际用户访谈的方式评估政府网站的认知度和认可度，根据调查数据平均结果给出“用户满意度”指标得分。
第一章 总则
第一条 为加强社会主义新农村建设专项资金绩效管理，强化支出责任和效率，提高财政资金使用效益，根据《吉林省人民政府关于推进预算绩效管理的意见》、《吉林省预算绩效管理办法（试行）》和《吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法》，以及有关财务规章制度规定，结合我省新农村建设专项资金（以下简称专项资金）特点，制定本办法。
第二条 专项资金绩效管理对象包括专项资金整体支出和专项资金支持的具体项目支出。
第三条 专项资金绩效管理内容包括：绩效目标管理，绩效运行跟踪监控管理，绩效评价管理，绩效评价结果反馈和应用管理。
第四条 专项资金绩效管理的主要依据：
（一）吉林省预算绩效管理办法（试行）。
（二）吉林省社会主义新农村建设专项资金管理暂行办法。
（三）省委、省政府关于社会主义新农村建设有关部署和要求。具体文件有：《吉林省2006~2020年社会主义新农村建设实施纲要（草案）》，《关于积极发展现代农业扎实推进社会主义新农村建设的实施意见》，《关于深入实施社会主义新农村建设的若干政策意见》，《关于实施社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程的意见》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程实施方案》，《吉林省社会主义新农村建设“千村示范、万村提升”工程建设指导标准》。
（四）社会主义新农村建设示范村方案。
（五）省农委申请专项资金预算时提报的绩效目标及其他相关材料；省财政厅专项资金预算批复，专项资金年度预算执行情况及决算资料。
（六）项目实施单位申请专项资金补助时提报的绩效目标及其它相关材料，省农委、省财政厅下达专项资金计划及指标文件，项目实施单位专项资金年度执行情况、项目会计核算及决算资料。
（七）审计报告及决定、财政监督检查报告及决定。
（八）其他相关资料。
第二章 绩效管理职责
第五条 专项资金绩效管理工作由省财政厅、省农委统一部署，省和市县财政、农业部门分级组织实施。
第六条 省财政厅职责：
（一）组织、指导省农委和市县财政部门开展专项资金绩效管理工作。
（二）会同省农委研究制定专项资金绩效管理办法和指标体系。
（三）审核、批复专项资金整体绩效目标，并对绩效目标执行情况进行跟踪检查。
（四）对省农委提交的专项资金整体绩效报告进行审核，并根据需要实施绩效评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。
（五）对省农委提交的专项资金具体支持项目的绩效评价报告进行审核，并根据需要对重点项目实施再评价，提出改进预算绩效管理意见并督促落实。
第七条 省农委职责：
（一）配合财政部门研究制定专项资金绩效管理办法，并对专项资金执行情况进行监督检查。
（二）编制专项资金整体支出绩效目标，按照规定时间报送省财政厅。
（三）具体组织、指导市县农业部门和项目实施单位开展专项资金绩效管理工作。
（四）组织市县农业部门和项目实施单位编制、报送专项资金绩效目标，并进行审核批复，对绩效目标执行情况进行跟踪检查。
（五）定期向省财政厅报告专项资金绩效目标执行情况和绩效管理情况。
（六）组织对项目实施单位报送的绩效报告进行审核，并根据需要开展绩效评价，形成绩效评价报告；对专项资金整体支出绩效目标完成情况进行总结分析，撰写绩效报告；按照规定时间将绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。
（七）落实省财政厅整改意见，根据绩效评价结果改进专项资金绩效管理工作。
（八）负责专项资金绩效评价结果在一定范围内的公开工作。
第八条 市县农业、财政部门负责组织本地专项资金项目申报、绩效目标制定工作；对项目绩效目标的实现情况进行跟踪监控；审核项目实施单位提交的绩效报告；落实省财政厅、省农委提出的整改意见。
第三章 绩效目标管理
第九条 省农委在申报专项资金年度预算时，要填报专项资金整体支出绩效目标申报表，提出绩效目标和绩效指标，并在预算编审“一上”阶段报送省财政厅。
第十条 省财政厅对专项资金整体支出绩效目标和绩效指标进行审核，审核通过后进入预算编审下一工作流程。
第十一条 财政预算经省人代会审议批准后，省财政厅在批复专项资金预算时一并批复整体绩效目标和绩效指标。
第十二条 绩效目标一经确定一般不予调整。确需调整，应当根据绩效目标管理的要求和审核流程重新报批。
第十三条 市县农业、财政部门在组织本地专项资金项目申报时，同时上报项目绩效目标和指标，于每年3月底前汇总报省农委和省财政厅。
第十四条 省农委、省财政厅在审核筛选项目时要将项目绩效目标作为项目计划安排的重要依据，按照规定程序报批后，于每年6月底前下达项目计划并拨付资金。省农委在下达项目安排计划时，要同时明确具体项目的绩效目标和绩效指标。
第四章 绩效运行跟踪监控管理
第十五条 省农委、省财政厅要逐步建立绩效运行跟踪监控机制，定期调度绩效运行信息并汇总分析，对绩效目标运行情况进行跟踪监控，保障绩效目标的顺利实现。
第十六条 市县农业、财政部门负责具体项目绩效运行跟踪监控工作，定期向省农委、省财政报送绩效运行情况。
第十七条 当预算执行绩效与绩效目标发生偏离时，省农委应及时与省财政厅沟通，并采取矫正措施。
第五章 绩效评价管理
第十八条 预算执行结束后，市县农业、财政部门要于预算年度终了3个月内，完成对项目实施单位提交绩效报告的审核工作，并报送省农委。
第十九条 省农委对市县报送的绩效报告进行审核，提出审核意见；对重点项目或根据工作需要，组织开展绩效评价。在此基础上，对专项资金整体支出情况进行总结分析，形成专项资金整体支出绩效报告，于年度终了4个月内，将专项资金整体绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告报送省财政厅。
第二十条 省财政厅对省农委提交的专项资金整体支出绩效报告、具体项目绩效报告和绩效评价报告进行审核，并根据需要组织开展绩效评价或再评价。
第六章 绩效评价结果反馈和应用管理
第二十一条 绩效审核或评价结果采取评分与评级相结合的形式。
根据每项具体指标的重要程度设定相关分值，满分为100分，共性指标和个性指标分值各为50分。
根据得分结果划分四个评价级次，其中总分为90~100分（含90分的）项目为“有效”；75~90分（含75分）为“基本有效”；60~75分（含60分）为“一般”；低于60分的为“较差”。
第二十二条 省农委对专项资金支持的具体项目进行审核或评价后，确定每个项目的得分和级次；省财政厅对专项资金整体支出进行审核及评价后，确定专项资金整体绩效情况得分和级次。
第二十三条 省农委要将专项资金支持具体项目的评价结果，作为改进项目管理和以后年度项目计划分配的重要依据，并作为衡量市县专项资金绩效管理水平的重要指标。
市县项目评价结果被确定为“有效”和“基本有效”的，在分配以后年度专项资金时，对该市县申报项目给予优先保障和重点支持；市县项目评价结果出现“一般”级次的，在分配以后年度专项资金时进行重点审查，可视情况适当削减市县专项资金分配数额。
市县项目绩效管理中发现问题、达不到绩效目标，或项目评价结果出现“较差”级次的，责令限期整改，不进行整改或整改不到位的，视情况减少示范村数和取消该市县1年项目申报资格。
第二十四条 省财政厅要将专项资金整体支出绩效评价结果，作为安排以后年度预算的重要依据。
对结果确定为“有效”或“基本有效”，安排以后年度预算时建议给予优先保障和重点支持；结果为“一般”，安排以后年度预算时进行重点审查，视情况建议适当削减以后年度预算。
对绩效管理中发现问题、达不到绩效目标或结果确定为“较差”时，责令限期整改，并根据情况建议调整项目或相应调减专项资金预算安排直至消取专项资金。
第二十五条 专项资金整体绩效评价结果由省财政厅按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。
第二十六条 专项资金支持的具体项目绩效审核或评价结果由省农委按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开。
第七章 附则
第二十七条 各市县农业、财政部门可根据本办法制定具体实施办法。
