关键词：中小型企业 跨国经营 战略分析
企业自进入国际市场以后，就转变成为一家跨国企业。对于我国中小型企业而言，在实施跨国经营战略以后，除了要让自身产品从国内市场走进国际市场，还要积极转变自身经营理念，扩大经营范围，提升管理水平，及时接轨于国际，真正摆脱国内市场的限制。在经济全球化浪潮下，我国中小型企业面临的机遇与挑战并重，只有了解自身优势，主动采取应对策略，才能确保跨国经营目标得以实现。
一、中小型企业实施跨国经营战略的优势
（一）经营灵活
通常而言，资金少、规模小和管理人员少是中小型企业主要特点，市场进退成本不高，所以可以及时应对市场的变化，这些优势是大型跨国公司所不具备的，即可我们常说的“船小好掉头”。此外，中小型企业上马的项目通常很小，投资额度也不大，筹资较为简单，加之很多项目建设工期不长，可以迅速让产品进入不断变化的国际市场中，同时产品退出也非常容易。中小型企业在开发产品的过程中，经常会设计并生产很多适合当地条件的产品，这与发达国家跨国公司相比，产品具备极强的独特性与专业性。
（二）拥有特色产品与适用技术
我国是文明古国之一，拥有很多具备民族特色的产品，常见的有中药、茶、丝绸等，这些产品主要由中小型企业以及很多手工作坊生产。从现阶段情况来看，中小型企业在很多领域不具备现代尖端技术，不能与大型跨国公司竞争，不过却拥有很多适用技术，如劳动密集型技术、小批量制造技术等，这与发展中国家国情更为相符，更加贴近市场。并且很多中小型企业结合自身特点，有针对性引进技术，可以就地取材，价格相对低廉，所以生产出来的产品可以畅销于发展中国家。中小型企业开发这些产品，能够防止直接与大型跨国公司的竞争，开拓了独特的市场空间，并形成了自身品牌优势。
（三）产权优势
中小型企业有着明确的产权，这是其主要优势之一，这与国有股东缺位的国有企业相比，不会出现国有资产流失的问题。由于国有企业产权上的问题，造成国有企业很难在跨国经营中收获理想效果。从相关部门调查分析中可知，境外国有企业盈利、持平与亏损的比例均为1/3，主要原因是未能解决好国有资产委托―机制，从而导致国有资产出现海外流失的问题[1]。而中小型企业有着明确的产权，经营者利益直接与企业经济效益挂钩，从而确保了企业经营者有足够的积极性，这是中小型企业跨国经营的良好保障。
二、中小型企业实施跨国经营战略的对策
（一）完善融资政策
只有建立起健全的金融法律法规体系，才能让中小型企业的融资得到法律的有力保障。各省、直辖市和自治区要从本地实际情况出发，掌握中小型企业发展现状，采取一定法律措施，对中小型企业银行、基金等金融机构的运行方式、资金来源以及职责等进行明确。此外政府要采取直接或间接的金融支持方法，加大对中小型企业的扶持力度。政府要利用财政补贴与税收优惠等措施，如降低对中小型企业的税率，提升固定资产折旧率等，并对中小型企业实施出口补贴等措施，为中小型企业提供更多金融支持。各地区职能部门和金融主管机构，要不断完善金融体系，将更多金融服务提供给中小型企业。
（二）加强科技创新
当前，国际市场竞争越来越激烈，若是中小型企业不开展以技术创新为核心的“二次创业”，不主动提升产品的技术含量，则无法实现自身竞争力的提升，并难以保证自身的稳定长远发展。对此中小型企业要积极加强科技创新，尽快优化产业机构，不断提升产品的质量。此外中小型企业还要提升售后服务质量，重视以高新技术改造传统产业，以此增强核心技术竞争力。
（三）利用电子商务
一是通过电子商务和网上贸易，可以让中小型企业在进行国际贸易的过程中，减少所投入的经费，解决中小型企业资金少、规模小的问题；二是电子商务可以防止中小型企业被中间商制约与盘剥，最大限度发挥出成本的优势；三是电子商务可以增加中小型企业出口贸易的机会，不需要投入过多资金就可以顺利进入国际市场；四是电子商务能够省去出口贸易环节，从而提升效率，减少交易时间；五是网上贸易突破了时间与地域的限制，避免了自然因素的影响，有助于中小型企业产品进入国际市场，并迅速提升企业知名度，增强国际竞争力。
（四）与国外跨国公司加强合作
随着全球经济一体化加快，让企业跨国合作有了良好的条件。中小型企业能够与国外跨国公司加强合作，确保自身经营目标得以实现，可以迅速打开国际市场。在与国外跨国公司合作的过程中，中小型企业有了进入国际市场的途径，有利于扩大产品销售范围[2]。随着合作的升级，还能够得到新兴工业的立足点，实现中小型企业与信誉良好、资源丰富的公司合作。中小型企业在国外战略伙伴的协助下，可以解决自身产品研究开发能力不足的问题，可以得到大力支援，掌握先进的技术和管理方法，实现自身经营绩效的提升。
（五）培养国际市场营销人才
对于我国中小型企业经营人员而言，具备丰富国外工作经验的人才十分匮乏，这不利于中小型企业的国际化经营。因此，当前要加大中小型企业国际化经营人才的培养力度，满足企业国际化经营的需求。同时中小型企业还要利用优秀的企业文化与人才机制，将更多具备丰富国际化经营经验的人才吸引起来，为跨国经营战略的顺利实施创造良好的人才基础。
三、结语
总之，我国中小型企业实施跨国经营战略，能够正确贯彻并落实我国的“走出去”战略，能够满足中小型企业长远稳定发展的需求。随着全球经济一体化进程的加快，我国中小型企业要主动参与到国际竞争中，不断开拓国际市场，制定并实施行之有效的跨国经营策略，只有这样才能确保跨国经营战略目标得以实现。
参考文献：
[1]魏志刚.我国民营企业跨国经营战略研究[J].市场周刊（理论研究），2013（2）：32―33
关键词：中国企业 跨国经营 问题 战略
跨国公司既是经济全球化进程的主要推动力,又是全球市场大舞台上的主要竞争者。自改革开放以来,我国跨国企业的发展从无到有,至今已经初具规模。但是我国企业跨国经营起步比较晚,在发展中遇到了许多问题。
一、我国企业跨国经营的现状
2000年我国确立了实施“走出去”战略后,国内许多企业纷纷走出国门,寻找发展机遇。中石油、中石化、海尔、华为、联想、新希望等一批企业积极开展跨国经营,无论是国有企业外还是民营企业都积极拓展国际市场。2007年,中国对外直接投资净额265.1亿美元,较上年增长25.3%,截止2007年底,中国近7000家境内投资主体设立对外直接投资企业超过l万家,对外直接投资累计额1179.1亿美元。2007年,中国非金融类对外直接投资248.4亿美元,同比增长40.9%,境外企业实现销售收入3379亿美元,境内投资主体通过境外企业实现的进出口额1189亿美元。2008年,我国实现非金融类对外直接投资406.5亿美元,同比增长63.6%。截止2008年3月底,非金融类对外直接投资累计1131亿美元,境外中资企业超过1.2万家。
二、我国企业跨国经营存在的问题
1.宏观上
(1)缺乏总体统一规划和合理布局
主要表现在对海外直接投资的管理体制不健全,我国未建立统一、权威的专门管理机构,也未制定系统、稳定的海外投资促进法律法规体系。国家在总体上缺乏统一规划和合理布局,政策上也没有形成成熟的导向机制。由于国家的宏观信息系统不完备,现有的海外投资项目多数是根据多种渠道得到的非系统化信息决定投资的,致使我国的海外投资项目无论在行业还是地区布局上,都没有统筹安排的主攻方向和目标,投资行为上表现出无序性,对外投资随意性大,造成海外重复投资,恶性竞争,影响我国境外投资的整体效益。
(2)政府各部门协调不力
我国政府对跨国企业的宏观管理缺乏一套行之有效的管理政策及措施。举办海外企业的现行做法是经计委、财政、经贸、外汇各部门的批准,各管一段,互相协调不力,项目审批程序复杂,职能交叉,导致效率降低,各部门、各级别的层层审批加大了项目的成本,没有有效的审批和管理制度,以致常常出现政令不一,企业无所适从,从而影响了企业海外发展的积极性。
2.微观上
(1)企业机制不能适应国际市场竞争环境
我国进行跨国经营的企业主要是国有企业,其处于半政府状态的企业机制,决定了国有企业在管理上带有浓厚的行政色彩,受地区、部门、行业的行政隶属关系所制约,再加上市场机制还不够成熟,企业还没有成为中国市场的主体。
(2)企业缺乏技术优势,产业结构仍停留在较低层次
我国的海外企业普遍缺少产品的技术优势,研发水平低,多数属于劳动密集型产品,在总体水平上与发达国家的差距较大。虽然跨国投资和经营的行业不断拓展,但低层次的格局仍未改变。
(3)缺乏高素质的跨国经营人才
企业国际化发展需要高素质的人才队伍,人力资源管理在某种程度上决定着一个企业的成败。目前,中国海外企业的外派人员多以外语人才为主,这其实只是符合了企业海外发展的最低要求,而国内既懂外语又懂专业的高级人才目前还不多,懂经营、会管理的高素质领导人才更少。
三、我国企业跨国经营的发展战略
1.政府应加快改革管理体制
面对复杂多变的世界市场我国政府应改革管理体制,转变政府职能,减少政府对跨国企业日常业务的行政干预,避免政府角色的越位、缺位与错位,应作为市场的组织者和监管者,加快建立适应经济全球化的管理体制和制度,建立政府与企业新的协调配合关系,打破行政权力分割的局面,理顺我国的行政管理体制,对产业结构、地区分布、投资规模等作出规划、指导和协调,使跨国经营活动纳入健康、有序发展的轨道。
2.完善现代企业制度
我国跨国经营的企业要转换企业机制,增强企业核心竞争力,实现投资主体多元化,建立符合公司法规定的法人治理结构,建立高效的决策系统,实施有效的激励约束机制,建立政治可靠、业务过硬的经理团队。
3.寻求差异化优势,增强企业竞争能力
差异化优势是在国际市场上的竞争优势,这种优势可以是与产品相关的技术优势、研发创新优势,也可以是组织和管理技能优势,与市场相关的营销管理优势等。
4.打造产品本土化
我国企业应研究开发本土化,不仅要创出国际品牌,还要使品牌在跨国经营中“本土化”。我国企业在跨国经营时可以借鉴国外的成功经验,将研发中心设在所投资的国家和地区,把对新产品的研究和开发放在头等重要的地位,培养我国企业的品牌,培养当地消费者对我国企业核心产品的认同,在此基础上进一步开辟新业务和扩大市场份额。
5.加强对知识产权的保护
对于我国的企业来说没有自主知识产权,就没有办法摆脱“低质量产品-低价竞销-遭遇反倾销或知识产权侵权”的梦魇。但企业在国内投资搞研发,往往事倍功半。到欧美发达国家投资设立研发中心,已成为部分企业获得成功的途径。
6.加快培养跨国经营所需的专门人才
我国发展跨国经营的关键是人才,培养一批熟悉国际惯例和市场环境,又具有在海外从事经营和管理能力的人才是我国企业跨国经营的当务之急。要着力培养一批既懂外语,又懂法律;既善于管理,又通晓财务的高素质复合型人才,担当公司海外经营的管理和业务骨干。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度,改革现行任期轮换制,对海外企业主要负责人的任期,应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
参考文献:
[1]廖一榕.关于构建“走出去”金融支持体系的几点思考.金融海外战略,2008.
[2]翟芳玲.经济全球化条件下我国企业跨国经营战略思考[M].经济科学出版社,2002.
关键词：跨国经营；必要行；可行性；战略联盟
一、我国企业跨国经营的必要性
(1)促进我国企业改革与发展。市场经济强调的是竞争和优胜劣汰。“引进来”可以使国内企业学习到外国先进的技术和管理经验，主动“走出去”更能提高我国企业全面参与国际竞争的素质和能力，使之真正熟悉国际环境和国际竞争规则，改善资源流动性、市场空间等企业生存和发展的条件，提高自身的竞争力。
(2)更好地利用“两个市场、两种资源”。由于经济全球化的发展和新技术革命的蓬勃展开，利用好“两个市场、两种资源”，对于我们抓住机遇、迎接挑战十分重要。我国企业积极“走出去”，实行跨国经营，是扩大对外开放、使我国更深地融入世界经济体系的重大步骤。
(3)完善社会主义市场经济体制。我国企业积极主动地参与跨国经营，有助于完成我国经济体制改革攻坚的任务。通过促进国有企业改革，塑造合格的市场竞争主体和法人实体，同时更好地利用加入WTO的契机，同国际经贸规则和体制关系进一步接轨，加快市场经济体制的规范和成熟。
(4)提高国际竞争力。国际经验表明，一国经济的竞争力，可以归结为若干产业的国际竞争力，国家竞争力、产业竞争力最终体现在企业竞争力上。中国企业“走出去”能够从增加并优化产业投入、更新产业技术、拓展产业发展空间、调整产业结构、强化产业竞争机制等方面，促进我国优势产业的成长，培育若干产业的世界竞争力。
二、我国企业跨国经营的可行性
1.我国企业跨国经营的优势分析
(1)传统产品和成熟技术的优势。中国许多传统产品物美价廉，在世界市场上具有竞争力。对于发展中国家和落后国家，由于它们自身经济发展水平、接受技术的能力有限，相对于发达国家的先进技术，我国的成熟、适用技术对他们更具有吸引力。对于发达国家，其技术的总体水平很高，但对于各行业乃至行业中的企业来说，技术发展水平又是不均衡的。因此，我国某些成熟技术对发达国家某些行业及某些企业来说，也具有相对优势。
(2)适应不同投资需要的综合规模优势。由于世界各国经济发展极不平衡，市场经济发展程度、综合国力、科技水平等因国家而异。因此，各个国家和地区对投资需求的规模和层次有相对差异。企业有时也正是体现在相对不同市场、不同竞争者而言的。许多发展中国家由于投资环境尚不完善，生产规模小，市场范围狭小，客观上限制了国际大跨国公司的进入，我国跨国经营具有大中小企业并举的特点，许多中小企业具有规模小、项目小、劳动密集性强、技术容易上马和转产的相对优势，更适合发展中国家投资环境的需要。
(3)低廉成本的竞争优势。中国跨国企业不但可以利用东道国的廉价劳动力和丰富资源，建立小规模劳动密集型企业，节省广告和管理费用，降低生产成本。而且，与一些构成竞争的国家相比，中方派出人员和输出设备及零部件的费用和价格也比较低廉。因此，中国跨国企业生产的产品能以比竞争者更低的价格进入东道国市场，进而扩展到第三国市场和国际市场。
2.我国企业跨国经营的劣势分析
(1)跨国投资母体弱小，缺乏有力的资金支持。我国的海外规模普遍偏小，集资程度尚达不到发展中国家的平均水平，海外企业的竞争说到底是一种财力、实力的竞争和较量，没有一定的企业规模和财务基础，必然使我国一开始就处于弱势。更何况在市场被占领的情况下，我国企业要挤入并占有一席之地，可谓难上加难。
(2)投资规模有限、方式单一，融资渠道较少。目前在境外投资企业中，对外投资方式仍以新建居多，兼并收购很少，且经营方式以合资为主，所有权的安排以少数股权居多。此外，从融资渠道上看，一般来说，大型跨国公司不是有自己的非银行金融机构，就是在境内外有密切联系的金融伙伴，而我国从事海外投资经营活动的企业很少有自己的金融公司，又没有对外担保权与对外融资权，因此，很难在国内外通过直接或间接融资渠道筹集资金，难以与国际大企业进行市场份额的争夺。
(3)海外投资结构不尽合理。首先，在投资地区选择上，我国企业跨国投资主要集中于港澳地区和美国、欧盟、日本等发达国家和地区，而对于发展中国家的投资明显偏少。其次，在产业结构上，我国的跨国投资过分偏重于初级产品产业的投资，而对高新技术产业的投资严重偏少；偏重消费品投资，忽视生产性投资；从事商品流通的外贸企业多，而生产性企业少。再次，在规模结构上，我国的跨国投资项目规模一般偏小，绝大多数属于中小企业。
(4)跨国经营中不注重商标的注册和企业形象的建立。在国家放开外贸经营权之前，由于许多企业是通过外贸公司与国际市场接触的。而不少外贸公司只凭借其雄厚的资源、国营企业的招牌和低廉的价格，以及国家配额和优惠政策去拓展国际市场，而忽视了运用产品广告和公关活动以宣传产品，对产品品牌的宣传没有给予足够的重视，只是通过经销商和商业务。这样就从根本上为中国企业亲自走向国际市场增加了难度。
三、我国企业跨国经营的战略选择――构建跨国战略联盟
1.构建跨国战略联盟给我国企业带来的益处
(1)扩大企业规模，获得规模经济效益。市场和技术的全球化，提出了以较大规模在多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模和范围经济，从而在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。如前所述，我国从事跨国经营的大型企业在规模上与外国跨国公司不可同日而语，必然在竞争中处于弱势地位，而通过与国外大型跨国公司建立战略联盟，可借助对方的实力较为有效地扩大我方企业规模，从而在更短的时间内获得规模经济和范围经济的效益。
(2)降低研发成本，分散研发风险。随着技术的日益复杂化和外部环境的变化，新产品的生命周期明显缩短，加大了新产品、新技术的研究与开发风险，降低研究开发成本并分散研究开发风险成为当务之急。世界主要跨国公司为了保持和扩大生存与发展的空间，纷纷组建了知识型国际战略联盟，加强在高新技术研究中的合作与交流，从而推动了跨国公司的科研开发日益走向国际化。我国大型企业应牢牢把握这一时机，积极参与知识型战略联盟，以期尽早解决我国企业研发投入不足、缺乏自主品牌的问题。
(3)提高生产效率，获取竞争优势。在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品全部的最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。而与其他企业结成战略联盟可将本企业的信息网扩大到整个联盟范围，借助与联盟内企业的合作，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文化的协同创造效应，从而有效提高联盟企业的生产效率，使其获得竞争优势。
(4)分摊经营风险。中国企业从事海外扩张的过程中，由于资金、资源及人才的匮乏，跨国经营常常显得捉襟见肘。再加上海外经营的经验不足，跨国投资项目的失败率非常高。许多企业为了尽快打开局面，不惜一切力量，调动企业所有可能的资源来拓展国际市场，开展跨国经营。其实，中国的企业完全可以通过联盟战略来获取外部资源，提高经验并分摊风险。
2.构建跨国战略联盟对我国企业的要求
(1)培育自身的核心能力。当代战略联盟发展的新趋势之一是由过去强弱结合型联盟转为强强合作型联盟，即双方在自愿的基础上结成联盟，并强调在互信、互利的基础上维持联盟的长久与稳固。因此，我国大型企业在参与国际知识型战略联盟之前，应首先着力提升自身的核心竞争力，培育自身特有的竞争优势，以此吸引国外合作伙伴共同组建联盟。
(2)端正学习心态。所谓良好的学习心态是指学习的热情、积极性和主动性，也就是学习的意识。在与跨国公司结盟的时候，我国大型企业首先要树立明确可行的学习目标，针对联盟伙伴的独有优势和自身的劣势，有意识地去弥补自身的知识缺口，才能真正在联盟内部的相互学习中获益。
(3)慎重选择联盟伙伴。跨国公司传授知识的意愿和能力对联盟的影响非常巨大，而我国企业在联盟中由于地位相对较低而很难左右其行为，因此组建联盟前对跨国公司的选择也就变得尤为关键。我国企业选择的联盟伙伴要着重考虑跨国公司是否具有我国大型企业所需要的核心能力和是否具有建立长期联盟伙伴关系的诚意。
(4)建立互信的学习氛围。缺乏信任的土壤，联盟自然是貌合神离，很快便分崩离析。为了取得预期的学习效果，我国企业与跨国公司联盟时，要尽可能地与对方建立良性的信任循环，要让对方拥有长期合作的信心，并且要维持一种公平合作的框架以保证双方互惠互利。
(5)整合联盟企业文化。国际战略联盟能否顺利实施，在很大程度上取决于能否做到各联盟企业文化的兼容性，能否创造新的战略联盟文化。企业间文化的差异，会转化为经营管理上的差异，从而加大了国际战略联盟的管理难度。这就要求我国企业在注重自身文化建设的同时，还要吸收合作方的企业文化精华，将其注入到本企业的管理实践中，做好跨文化的管理和沟通。
作者单位：中共九江市委党校
参考文献：
关键词:跨国经营;绿色贸易;绿色营销
如何在现有资源和技术条件下，实现跨越式发展，赶超发达国家的跨国企业已经成为我国企业必须解决的课题。绿色市场作为一个新兴的巨大市场，使我国和发达国家处在同一起跑线上，是我国追赶甚至超越发达国家的巨大契机。据统计，2005年全球绿色商品贸易额首次突破1万亿元，达到10 574亿元。美国克里兰夫市场预测公司2004年的调查结果显示，国际绿色消费正以每年平均12% -15%的速度递增。目前，全球已出现一个由环保技术和服务业构成的庞大的绿色市场，并是世界经济贸易结构调整后的四大市场之一。做好跨国绿色营销不仅可以帮助我国企业赢得新的经济增长点，还可以避免国际贸易中的绿色壁垒之类的非关税贸易壁垒。
一、绿色营销在跨国经营中的重要性
(一)绿色营销符合全球经济可持续发展的要求
在过去的几十年里，人类社会为经济和社会发展的进步付出了惨痛的代价:如酸雨、土地沙漠化、全球气候变暖、地球臭氧层遭到破坏、对重要生态资源的过快掠夺等。在生态间题日益紧迫的今天，全球经济的可持续发展已经成为各国共同关注的话题，如何在不牺牲环境的条件下持续、快速发展全球经济已经是各国经济发展的重点。绿色营销要求企业不仅承担促进经济发展的责任，而且担负起推动社会发展和生态环境发展的责任，追求经济效益、社会效益和环境效益的统一。因此，绿色营销作为实现可持续发展有效手段，无疑已成为现代企业实施可持续发展的必然选择。
(二)绿色营销符合绿色消费需求的发展趋势
人们的消费观念已发生了重大变化，更加注重环境保护，追求健康的绿色消费。绿色消费已经引起越来越多的世人关注，绿色消费群体正在兴起。1998年世界环保组织的一项统计显示:67%的荷兰人和80%的德国人表示在购买商品时会考虑环境因素;77%的美国人表示企业的环保形象影响了他们的购买倾向。中国社会调查事务所2000年的一项专项调查也显示:53. 8%的人愿意消费绿色产品;37. 9%的人表示购买过绿色食品、绿色建材或绿色家电等绿色产品。我国应该认清这一巨大的发展契机，顺利实现我国经济结构的转型，促进我国对外贸易持续、健康、稳定发展。
(三)绿色营销有利于绕过绿色壁垒
在国际贸易中，环境标志产品标准正在替代关税与配额壁垒，成为国际贸易中越来越重要的绿色壁垒。其内容有国际环保公约、国际环保法规标准、自愿性措施、加工生产方法标准和环保成本内在化等。在全球4 917种产品中，受绿色壁垒影响的3 746种产品的贸易额达47 320亿美元，其中直接受影响的达6 790亿美元。全球共计有137个进口国采用了绿色壁垒措施。作为世界上最大的发展中国家和最大的出口国之一，我国出口产品正面临着越来越多的绿色壁垒。
(四)绿色营销有利于提高跨国企业在东道国的企业公民形象
绿色营销使企业将自身的利益目标融人消费者和社会利益中，企业通过满足消费者的需要不仅获取了利润，而且可以实现企业的经济效益、生态效益和社会效益的有机统一，从而在社会各界中获得良好声誉，提升企业的整体形象。因而，企业实施绿色营销既符合消费者对绿色环保产品的需求，也符合东道国政府发展经济的需要，同时兼顾了企业的经济利益和当地环境。其结果理所当然是跨国企业赢得当地居民和政府的支持。
二、跨国经营中的绿色营销战略
(一)建立并完善绿色企业文化
绿色企业文化以生态文化、可持续发展思想为企业经营的指导思想，并将其贯穿于企业经营的各个方面。它是以发展企业清洁生产为基础、以开展生态营销为保证、以满足需求为动力，实现企业、生态和社会可持续发展的经营文化。利用绿色企业文化的凝聚力、激励力、导向力能提高企业的综合竞争力。具体而言，跨国经营企业在建立绿色企业文化过程中应注意以下三点:一是建立并完善企业绿色管理制度。在培育企业职工整体价值观的同时，必须建立、健全、完善必要的规章制度，使员工既有价值观的导向，又有制度化的规范。二是加强员工培训，提高员工对绿色企业文化的认同感。企业从招聘员工开始就应招聘对企业的绿色文化内核认同的人，并通过不断的培训，与奖金、晋升条件挂钩等措施，加强员工对绿色企业文化的认同，提高员工实施绿色文化的积极性。三是积极强化，持之以恒。企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。在建设企业文化时也应遵循趋乐避苦，趋利避害这些人类行为的基本法则。
(二)制定高效的绿色营销组合战略
1.选择合适的绿色产品。跨国企业经营者通过情报信息网络广泛捕捉绿色资源信息、生产信息、技术信息、产品信息、消费信息、价格信息等，分析出国际绿色市场的变化动向，再根据企业的发展战略和资源配置情况选择合适的绿色产品，为绿色技术和产品的开发提供依据。
2.绿色价格的制定。企业在制定绿色产品的价格时，应将生产开发绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值，绿色产品价格应略高于一般同类产品的价格。如芬兰政府允许绿色产品的价格上扬30%;日本绿色产品的价格比一般产品高20%以上。
3.绿色促销。企业应利用促销宣传，建立起产品与消费者之间的渠道，可以通过举办绿色产品展销会、洽淡会的形式，来扩大绿色产品与消费者的接触面，通过有影响力的宣传媒介和公共活动，宣传企业在保护生态环境方面的实际行动，树立良好的绿色企业形象。
4.绿色营销渠道的选择。企业应根据绿色产品的特殊性，选择不同的分销渠道，精心挑选有信誉、有良好公众形象、对绿色产品达成共识的商、批发商、零售商，提高销售渠道覆盖面。
论文摘要:面对经济全球化和加入借界贫易组织的新形势，中国企业要想在全球性的竟争中生存和发展，必须走跨国经营的道路因而正确制定跨国经营战略就显得尤为重要，本文详细分析了我国企业在制定跨国经营战略时应着重考虑的几个问题。
一、注重中国企业跨国经营环境评估
面对经济全球化的潮流中国企业主动“走出去”积极融入世界经济大潮是其必然选择。在统一开放的全球性大市场中中国企业在实施跨国经营的战略选择前进行详细的、准确的投资环境评估，建立完善的投资环境评价指标体系就显得至关重要该指标体系包括:
1行政环境的评价指标。投资虽然是一种经济行为但在任何国家、任何地区都要受到当时当地的政治(行政)环境的影响。从投资的角度考虑行政环境主要包括:政局的稳定性政府机关办事效率、政府工作人员素质、政府对外商投诉的态度政策的透明度、政策的公开性、稳定性、灵活性政府对外资的政策政治腐败程度等。
2经济环境的评价指标。一般来说对经济环境的评价可以分为经济发展条件与自然支撑体系、经济发展水平与经济结构、市场状况、生产成本、金融环境、经济开放度等几个大项每一大项可以列出若干子项目每个子项目则需要选择若干具体的、可以量化的指标加以反映。
3.法制环境的评价指标。市场经济是法制经济良好的法制环境构成投资环境的重要内容。对法制环境的评价主要涉及法律的完备性、仲裁的公正性、法制的稳定性和涉外法规的执行等项，以及相应的子目。一般来说此类指标难以量化因此也难形成较规范的结构模式。
4.社会环境的评价指标。投资的社会环境评价指标主要是指生产服务环境、生活服务环境、教育环境、文化环境等。社会环境评价指标主要包括政府机关的管理和服务，中介机构的种类、数量和服务信息化水平和能力生活用水、暖、气、电供应状况通信、商业和金融状况;学校教育、成人教育、职工培训距学校、医院、邮局的距离价值观念、风俗习惯、生活方式等。
5.基础设施与自然环境的评价指标。
二、谨慎选择跨国经营的路径
目前中国企业跨国经营总体上处于起步阶段各方条件尚不完备选择经营方式切忌盲目要从本企业的实际情况出发根据不同国家经济发展水平和市场状况采取相应的跨国经营方式和策略。通常应以产品出口为先导取得经验，了解市场，有了品牌知名度熟悉经营环境后，再循序渐进逐步开展合资、合作乃至独资、战略联盟、跨国并购等方式。
其中跨国并购是实施跨国经营的重要战略，但是盲目实施跨国并购也曾给中国企业造成巨大的损失。事实证明，跨国并购是一个战场，而不是一个铺满了玫瑰的温床。中国企业跨国并购要建立在坚实的战略基础上而不应该心血来潮，出自一时的冲动:要采取规避风险的措施，而不应该盲目投资被迫付出更高的并购代价要修炼高超的整合能力而不应该以购了之为并购而并购。
三、有效规避跨国经营风险
近年来我国跨国经营既给企业带来了更多的利润，也给企业带来了更大的不确定性的国际风险。除自然灾害外，目前我国跨国经营中面临的风险主要体现在政治风险上。政治风险，是由于东道国政府或社会政局的不稳定和政策的不连续性而导致的跨国公司国际投资和贸易活动受到影响并使其经营管理绩效和其他目标遭受不确定性。麦肯锡的数据显示中国的海外收购有67%不成功。几乎中国企业的每一次海外并购都会在东道国遭遇到政治方面的责难。因此如何有效规避政治风险已成为我国企业实施跨国并购的前提。
四、正确制定中国企业跨国经营文化战略
在国际商务环境日趋完善的背景下跨国经营已经成为众多企业实现扩张、形成规模的必要途径。然而实践证明异质文化的影响和作用往往成为企业跨国经营中难以逾越的鸿沟。文化差异特别是管理文化上存在的冲突制约了中国企业的跨国经营文化因素对于跨国企业经营管理的成功具有不容忽视的作用。事实上，中国企业不可避免地要遇到越来越多的跨国经营中的文化障碍面对各种各样的文化差异与文化冲突仅运用传统的战略管理方式还是不够的必须要重视和规划企业的文化战略。一般来说文化战略的制定包括调查、分析、定位、规划和实施五个环节。
1.文化战略调查。是确立文化战略的前提调查对象是实施跨国经营所在国家的民族文化、并购合作企业管理文化的特质、本企业的文化特征。好的文化调查应全面反映公司的文化环境、人文状况和公司文化的特质及其系统性。
2.文化战略分析。核心任务实要鉴别出国外民族文化与公司文化的特质及其系统性并把它们完整地显示出来。可以为日后海外投资的文化战略规划提供现实的依据为文化战略的导入找到好的切入口。
3文化战略定位。是文化战略成功的一个基本的支持点。
4.文化战略规划。经过调查、分析、比较和定位以后下一步就是要进行规划确定公司文化的发展和变革的内容与方向。
随着我国改革开放的步伐逐渐加快，社会主义市场经济制度逐步完善，我国国内也开始出现跨国公司，但是却缺乏相应的打造跨国公司品牌战略的经验，本文从市场营销的角度出发，结合跨国公司品牌战略的实际，对市场营销视角下跨国公司品牌战略的演变进行深入研究和探讨。
【关键词】
市场营销；跨国公司；品牌战略
0 前言
市场营销是一个企业价值最主要的实现方式，在电子信息产业进步的浪潮下，跨国公司市场营销最主要的手段――品牌战略也发生了一系列的转变，本文将对此进行详述。
1 跨国公司品牌战略的演进
1.1 品牌标准化战略
在日渐多元化的国际市场中，各国人民对同一产品往往都有不同的诉求，这就对跨国公司的品牌战略提出了挑战，如何创造出一种不仅国内市场欢迎，国际市场也欢迎的品牌战略，成为跨国公司的主要问题，所以面对国际品牌创造的新形势，跨国公司必须将企业的品牌根植于世界文化中，创出既是民族的又是世界的品牌战略。
1.2 品牌本土化战略
跨国企业与其他企业的不同就在于，跨国企业生产出的产品不仅要满足国内的市场需求，同时还要针对国外不同的市场需求进行调整，对很多行业来说，全球化的范围越广，不同区域和国家之间的差异就会越大，而跨国企业作为一个在全球范围内不同国家进行产品销售、服务的企业，只要一个市场国家对企业的产品有特殊的要求就要进行针对性的修改，只有这样跨国企业才能在市场国家站住脚，才能在国际市场上稳步发展。
1.3 品牌定制化战略
品牌定制化战略是指跨国企业，在面对某个消费国家的特殊性要求时，不是被动的满足该国消费者的要求，而是主动的对该国的本企业产品销售情况进行调查，进而对产品进行相应改进的战略，可以说品牌定制是品牌本土化的一种极端情况。在调查中产品是如何被使用的，使用的频率，在哪里被购买，如何被购买等等一系列的问题将会被搜集、分析，之后跨国企业开始针对目标国对企业产品的特殊要求，对企业产品进行针对性的修改。必须提到的是品牌定制化战略与其他战略不同，是有风险的战略，因为品牌定制战略就该国的消费者的特点进行针对性的改进，这样的改进很可能造成整个产品的外观、风格都与品牌的一贯风格不同，而造成消费者的流失。
1.4 品牌全球化战略
品牌全球化战略是跨国企业最主要的战略之一，品牌全球化并不是指将跨国企业的品牌宣传到全球范围，而是在国际范围中对所有该行业的产品做出一个统一的行业规范，在这样的行业规范之下融合了所有被全球消费者都接受的产品的核心观念，再围绕这些核心观念指导企业的发展创新，保持企业始终围绕着全球消费者的需求核心进行创新和发展。
2 对中国内地跨国企业的启示
2.1 市场营销人员应该具有全球意识
在所有的实践活动中人的因素都是第一位的，在关乎跨国企业生存的市场营销领域更是如此，在跨国企业中由于企业自身的跨国家的特殊形式，企业的营销人员就一定要有国际观，在企业的销售目标国进行市场营销时要时刻注意观察在目标国，与本企业产品相似的产品都处于什么技术水平，基于目标国的经济发展水平，社会发展水平和民族的传统等综合考虑之后对跨国企业在目标国的销售给出合理的建议，在这一过程中市场营销人员的国际观无疑起到了关键性的作用，才能综合的分析目标国对企业产品的需求量，待开发的需求量有多少。当地类似产品的竞争形势如何，都有哪些竞争力强劲的对手，对手的优势是什么，我们的优势是什么，如果进入该国市场我们要采取什么样的营销方式，如何才能更好的适应当地对企业产品的需求，如何在竞争中取得优势，这都是市场营销人员需要基于国际观给予考虑的事情。
2.2 应充分利用自身具有的比较优势
比较优势理论是中国从改革开放以来一直用以指导经济建设和参与国际分工的重要理论，曾经对中的经济发展起到很大的促进作用，在当今的市场竞争中比较优势理论依然对跨国企业的发展有着指导意义，在国际竞争中我们不能一味的在产品附加值、科技含量和垄断程度上与国外的跨国公司进行比较，而要充分的认识到自身的优势，每一个跨国企业都根植于本国市场的土壤，进而再满足国外市场的需求，在我们产品中其他的领域可能无法与发达国家的跨国公司相比，但是我们可以创造理念上的优势，可以在产品服务上全面的实行品牌定制化战略，国外的跨国公司总是强调品牌的品味和气质，但是我们的跨国企业就是要将服务做到最好，我们的品质就是满足消费者的需要，创造一种以消费者需求为导向的产品研发理念。
在当今社会无论如何发展，对消费者的服务总是第一位的。在这一领域成功的典范就是沃尔沃汽车，无论时代如何变化沃尔沃汽车注重的都是汽车的安全性能，而沃尔沃也确实以此项特点获得了国际范围的认可，进而实现了企业的发展繁荣。
2.3 实施“思维全球化，经营本土化”战略
在品牌标准化战略中，实施思维全球化，经营本土化。企业的营销人员应该专注于提高参与全球产业链中诸如采购、制造、研发和品牌设计等上游活动的效率，对于企业在全球各地的消费市场，要交给对应国家的一线营销人员，因为没有调查就没有发言权，只有真正在销售目标国待过、生活过的一线销售人员才真正清楚，目标销售国对公司产品的需求，才能针对目标消费国消费者的个性特点，对企业的产品和企业产品的营销方式提出本土化的意见，唯有如此才能保证跨国企业在销售目标国的市场占有率，才能保证跨国企业在市场目标国市场中的地位，进而保证跨国企业在国际市场上的地位，让我国的跨国企业能够制定和实施“思维全球化，经营本土化”的品牌营销策略。
3 结论
经济全球化的发展进程愈加深入，国际市场间的竞争因此变得也越来越激烈，在这样的背景下，跨国企业要想获得进一步的发展，就必须打造独属于自己的品牌，并做好企业自身的品牌战略，促进企业核心竞争力的提高。本文从市场营销的角度，在对跨国企业国际营销策略进行分析的基础上对跨国企业品牌战略的演变进行了分析与研究，以期能够进一步推动跨国企业的壮大与发展。
【参考文献】
[1]施曼.市场营销视角下跨国公司品牌战略的演进及其启示[J].商业时代，2013，12（3）：61-62.
[2]邓竹箐.基于在华子公司数据采集的服务性全球营销战略实证研究[D].南开大学，2009.
企业集团是市场经济和社会化大生产高度发展的产物，企业集团在追求自我生存和永续发展的过程中,既要考虑集团经营目标的实现和提高集团市场竞争的地位,又要保持企业集团在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高,保证集团在相当长的时间内长盛不衰。为了达到这个目的，企业集团发展跨国经营显得十分重要。
（一）企业集团跨国经营是迎接国际挑战的需要
1.入世后，国内企业所主要赖以生存的国内市场势必受到外来竞争更猛烈的冲击。这样一来，国内企业和企业集团要想保住具有较大容量的国内市场，就必须增强竞争意识，树立新的经营观念，确定新的经营战略，采取“以攻为守”的积极措施，既加强在国内市场上的竞争力，又要全力开拓国际市场，以国内和国际两个市场为导向，全方位、多层次对外开放，实施跨国经营。各个国家的国际竞争力如何，关键是看这些国家是否具有一大批能在国际同行领域中居领先地位的企业集团，这些企业不仅在国内具有很强的竞争力，而且在世界上也具有较强的竞争力。因为在现代经济中，各国的经济基础主要是靠各个行业的企业集团，尤其是当经济进入“后工业化社会”，代表着先进技术和科学管理的现代型企业集团就成为支撑经济发展的主体。
2.跨国经营可以绕过非关税壁垒，减少中间环节支出，迅速占领世界市场，获取某些紧缺资源。由于国际竞争日趋激烈，世界经济区域化及新贸易保护主义的逐步抬头，使一些国家（地区）纷纷采取措施来保护国内市场，限制其它国家（地区）尤其是发展中国家商品的进入。面对着日益严峻的国际经济环境，作为我国经济中坚力量的企业集团面临着进退维谷的考验。是迎接挑战还是一味退缩？答案当然是前者，我国企业集团通过实施跨国经营战略，使自己在国际竞争当中占领前沿阵地。
（二）企业集团跨国经营是国内经济发展的需要
我国企业集团要想进一步发展，提高可持续性，就必须培育和提高中国产业在世界分工中的比较优势，要实现这种比较优势就不能只在国内，而是要在世界范围内来聚集、优化配置资源。
1.跨国经营可充分利用国外资源以弥补国内资源之不足。随着我国工业化进程的加快，资源短缺已成为我国现代化发展的重要制约因素。我国企业集团跨国经营，可以从主要利用国内资源高度自给自足，转向充分利用全球资源，保持适度自给；同时还可对某些战略性资源实行保护性开发。如首钢买下秘鲁国有铁矿，有效解决了优质铁矿来源的问题。
2.企业集团跨国经营可吸纳国外的先进技术及管理经验，提高中国资源综合利用和环境保护的技术水平。企业集团通过对外直接投资收购东道国企业的股权，或者在发达国家投资办厂，有利于打破技术封锁，获取先进技术特别是环保高新技术和管理经验。
3.企业集团跨国经营可充分利用国外资金。由于我国资金短缺，企业集团跨国经营可以从利用国内资金特别是政府环保与生态建设投资，转向充分利用国内国际两种资金，特别是国外资金和全社会投资。
4.企业集团跨国经营可以带动国产产品的出口，扩大企业在国外的影响。组建跨国企业集团，进行合作生产，可以将机器设备、技术和专利权作价投资，还可以避开一些国家的关税和非关税壁垒，从而带动国产产品的多渠道出口。
(三)世界贸易组织为中国企业进入国际市场、进行跨国经营提供了更多的方便和可能
由于我国以前一直游离在世界贸易组织和其他贸易集团以外，受到了很多不公平待遇。据欧盟公布的统计数字看，近些年来，我国产品被定为反倾销产品的已占我国对欧盟出口产品总额的40%还要多。入世后，我国的企业就可以享有和其他世界贸易组织成员国一样的权利，可以有效避免国际贸易中的任何歧视性待遇，改变我国企业在跨国经营中的不利地位。
二、企业集团是跨国经营的主力军
（一）企业集团充当我跨国经营的主力军是由其自身的特点决定的
我国企业跨国经营面对的并非是一个公平竞争的国际市场，而是一个已经由发达国家大型跨国集团瓜分的垄断竞争市场。在拥有雄厚资金、先进技术、具有产品开发、生产和销售优势的“三位一体”的庞大对手面前，我国现有的大多数中小型企业将很难在竞争中取胜。因此，我国企业今后发展的首要任务就是提升国际竞争力，其中最为有效的途径是建立一批大型企业为发展核心的企业集团。这样，可以发挥集团优势，发挥大型企业的规模经济和资金、技术优势，利用中小型企业的劳动力优势，使集团得到开发、销售等环节的协调配合所产生的结构效益、协同效益和规模效益，从而大大增强企业跨国经营的竞争力。
（二）除此之外，它们还拥有多数单一企业所不具备的政策优势
例如拥有贸易自主经营权、多数商品出口权、投资项目审批权、海外投资项目决策权等与跨国经营紧密相连的生产经营自。这就更为它们成为我国跨国经营的主力军提供便利条件。
三、企业集团跨国经营的战略选择
企业集团跨国经营的战略选择是指企业集团在跨国经营过程中，为求得长期生存和不断发展而进行的对总体性谋化的选择。对于一个处于刚刚走向国际化发展的企业集团来说，图1是跨国经营战略决策过程的合理流程模式。
（一）目标市场的选择
影响企业集团跨国经营市场选择的重要因素主要有：1.企业跨国投资战略目标。如企业集团以开辟新市场、利用国外资源、增加产品销售为目标，要选择市场容量大、资源丰富的国家；如企业集团以获取先进技术和管理经验为目标，则应选择技术水平较高、管理水平领先的国家。2.东道国的投资环境。3.母国与东道国之间的政治、历史、文化等方面的差异与联系。
（二）经营方式的选择
1.内部化―――创建与购并。大量文献中已对这两种方式的优缺点进行了比较，这里不再叙述。影响企业集团选择创建还是购并，我国企业集团应根据自己的具体条件而定。
2.外部化―――国际战略联盟。当今由于国际专业化分工与协作的发展、科技的进步、互连网的普及等经济技术因素的发展，无论多么有实力的企业集团要想实施可持续发展战略离不开与其他企业的合作。这里主要介绍企业集团战略联盟。
战略联盟(strategic alliance)是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念,其概念最早由美国DEC公司总裁霍普德和管理学家内格尔提出。它是指两个或两个以上企业(或特定事业部、职能部门等)为实现其特定的战略目标(如共同拥有市场、共同使用资源等)通过契约、协议而结成的优势相长、风险共担、要素多相流动、组织松散结合的一种新型经营方式。它包括了跨国公司之间通过许可证协议、特许专营协议、单方持股、相互持股及合资办厂等多种形式进行协同和合作，是一种既竞争又合作的新的跨国经营方式。
对于从事跨国经营的中国企业集团来说，多数都缺乏较为成熟的国际市场运作经验，如果能借助已有的国际产业分工和协作网络，将大大减少经营活动的摩擦和成本。因此，与其他国际企业结成战略联盟是一个很好的经营策略。在这个过程中，中国企业集团逐渐熟悉了国际市场规则，提高了自身的技术、产品竞争力。今天，在中国企业集团跨出国门的时候，我们仍可以选择与国外跨国公司和东道国本国捆绑发展的策略，我国企业集团可以考虑采取跨国公司国际战略联盟的方式从事跨国经营。一般来讲，企业集团可根据自身的需要，选择与国际企业形成以下类型的战略联盟，以迅速融入国际产业分工和协作网络中。
（1）研究开发国际战略联盟。这是跨国企业为了研究开发新技术、新产品、新材料以及新能源而采用的一种联盟方式。日本企业就是以此获取美国企业的技术创新成果，并建立起大的竞争优势的。因此我们的企业集团也可以通过这种途径获取国外先进的技术，特别是高新技术、污染治理技术和清洁生产技术，以获得可持续竞争优势。
（2）生产制造国际战略联盟。为了实现规模经济和减少生产压力，跨国企业采取联合制造的联盟方式，降低生产成本。我国企业集团走出国门时，应该大量采取此策略，借助与合作伙伴的资源，更好地扩展市场生存空间。
（3）联合销售国际战略联盟。通过该种形式的战略联盟，企业可以迅速接近目标市场。如果我国企业集团有好的产品想打入国际市场，就可以去当地寻找一家拥有较为完善销售网络的企业，同它联盟，借助它的销售网络可以使产品快速地行销当地市场。
与国外企业进行战略联盟，这对于中国企业集团抓紧时机抢占国际市场具有十分重要的意义。万向集团就是一个很好的例证。万向集团是国内外知名的主营汽车零部件的企业。1994年以来，集团在美国、巴西、墨西哥等国家设立了几十家子公司，以最直接、最快捷的方式，将国际市场最新的技术、质量、价格等信息源源不断地传递到集团。集团根据这些最前沿的信息，及时、最大限度地提供能满足客户需求的产品和服务。在国际上，集团先后与同行企业及国外汽车厂商建立战略联盟，纳入其全球采购体系，成为它们市场的重要成员，如与通用汽车、福特汽车等在资源优化配置中抢占市场。集团董事长鲁冠球认为，在与国外大公司联盟时，我们必须充分借用他们的研发创新能力，他们出技术，我们出劳动力，充分发挥我们在制造业方面的相对优势，这也是中国企业能够进入国际企业战略联盟的一个重要条件。
（三）调控组织的选择
跨国企业企业文化本土化跨文化管理经营理念
企业文化是企业的灵魂，是企业发展的不竭动力。在全球化进程下，国内外企业间的联系加强，跨国企业所面临的国内外竞争局势越来越激烈，跨国企业要国际市场中取得竞争优势，必须要以企业文化本土化为企业本土化战略核心，在全面分析异域消费者心理需求、民族文化、企业文化的基础上，加强人文环境创设、本土化思想理念培养、地域性营销方式实践等，以本土化的产品冲击异域思想价值观，从而在实现企业文化本土化的基础上，推动企业可持续发展。下面先讲一讲企业文化本土化的战略意义。
一、企业文化本土化的战略意义
企业文化再造是企业继续前行的源动力，尤其在企业实体过渡于买方市场的环境下，企业文化已成为企业的核心竞争力；同时，随着市场经济开放度的不断提升，企业间的合作与竞争力不断加强，跨国企业要实现母公司、子公司及地区化企业的协同发展，必须关注企业文化本土化在本土化战略中的核心地位，其原因在于：
1、企业文化在企业经营中发挥核心引领作用。长期经营中企业内部所形成的具有共同行为准则、共同理念、共同价值观、共同价值取向的经营观念即为企业文化；企业经营的可持续进行，在于员工协同、积极发挥作用，而企业文化作用于企业员工的合作意识、凝聚力、生产积极性，因此，企业文化不但引领着企业发展方向，且某种程度上表征着企业的发展前景。
2、文化差异、文化冲突的存在，使得企业竞争力集中于企业文化与企业员工积极性调动上。影响企业文化本土化的因素众多，如不同国家或地区的文化差异、企业文化差异、企业间的文化冲突、员工对文化冲突的忍受度等，在知识经济时代下，企业的核心竞争力在于技术与创新，而企业员工是技术创新的主体，因此，企业必须为企业员工创新力提升创建一个开放、和谐的文化氛围，以充分调动企业员工工作热情，推动本土化实现。
3、企业文化本土化战略是实现企业经营本土化的前提。原料、生产、营销、研发及文化本土化均是企业本土化的构成部分，而企业经营是否持久，在于企业文化塑造是否成功，如一外来品牌要打开本土市场，首先要宣传企业文化及产品文化，如在企业管理中必须将本土性文化融入其中，只有本土消费群体认可产品价值或是品牌文化后，才能实现产品的研发、生产、销售等。
二、跨国企业实施企业文化本土化战略的途径
1、认同文化差异，建立跨文化差异的价值观。文化冲突是客观存在的，其对文化交融具有重要作用，跨国企业首先要承认文化的差异性，全面认识到每种文化、东西文化存在的背景、对企业发展的影响等。在此基础上，跨国企业应认识到文化融合的必然性，尊重异域文化，寻找多元文化共性，吸收多种文化精髓，补充本土文化，实现文化融合。
2、寻找文化优势，整合企业文化。跨国企业面对的是多元文化，而多元文化是跨国企业对外投资、生产经营必处的环境，因此，管理过程中，跨国企业必须进行跨文化管理。
其一，调整自身文化。不同民族、地域具有不同的文化与价值观，在面对不同文化时，跨国企业首先要积极寻找多元文化的统一性，关注企业内部价值观建设，以提升企业内部员工的向心力；其次，要分析文化差异，以文化差异调整管理风格，并考虑到不同员工的个性差异，为员工成长提供一个差异性的成长环境；最后，通过培养跨文化管理人员，实现不同文化的沟通、融合，掌握异域文化。
其二，发展文化认同。一方面，跨国企业在认识文化差别的前提下，应建立跨文化沟通机制，以各种正式与非正式的途径，强化多元文化的沟通。另一方面，跨国企业必须在母公司企业文化的指导下，结合本企业、本地域文化实际，对企业员工进行企业文化教育，以提升员工对本企业文化的理解度，提升员工的企业价值观，增强员工的凝聚力；同时，强化跨文化教育，促使员工理解多元文化的异同、优劣，促使员工在某种程度上摆脱原有本土文化的束缚，实现“文化移情”。
其三，优选管理方式。跨国企业分布广、人员组成结构复杂，跨国企业应根据东道国实际，选用本地管理者，并以本土化管理原则为指导，进行管理方式创新，将企业文化融入企业管理之中，促使企业发展与当地文化相融合。
3、强化人才管理，开发人力资源。企业文化本土化的成功实践在于企业在于企业员工价值观的确立、生产凝聚力的形成及生产主动性的调动，这就要求跨国企业必须注重人力资源管理，尤其关注员工素质提升，为企业文化本土化实现提供最坚实的人力保障。
其一，坚持人本管理，提升员工生产积极性。企业文化的关键作用在于调动员工积极性，反过来，员工生产参与性的提升利于企业文化建设，因此跨国企业应坚持人本管理理念，以多元化的管理方式，提升员工生产积极性。如以激励机制、绩效管理制度等，激发员工的生产热情，肯定员工价值；以民主化管理方式，让员工参与到企业管理者选举、管理工作监督、岗位人员录用中；以公开、公平原则，录用管理者，“以才定人，以岗度人”，要求管理者必须具备强大的领导能力、决策能力、协作能力，具有优良的品质与人格；综合制度化与非制度化管理方式，依照员工表现，给予相应惩处等。
其二，加强教育培训，提升员工技能素质。员工的技能水平、业务素质不但是企业持续发展的保证，也是企业文化本土化得以实现的保证，跨国企业要根据企业发展实际，适时对员工进行岗位培训与跨文化培训，将先进技术、异域文化知识传输于企业员工，增强员工的跨文化沟通能力、冲突处理能力等；同时，综合“引进来，走出去”战略，在对现有员工进行本土化培训的同时，积极引进先进技术、管理人才、科研人才等，以优化企业技术与人才结构，为跨国企业实施文化本土化战略提供一支高素质的人才队伍。
4、营建和谐氛围，强化员工责任感。企业文化的构建与本土化文化战略的实施需要开放性、和谐化的企业环境的支持，且需要发挥企业员工自身约束力，因此，跨国企业一方面要为企业文化本土化战略实施提供一个良好的企业环境，如企业各部门内部进行人文教育、企业文化宣传、组织多样性的活动、设置部门文化宣传标语、创办企业文化杂志等。
另一方面，跨国企业要全面提升员工的责任感；员工的企业责任感、社会责任感及家庭责任感制约着文化本土化战略的实施，这就要求跨国企业强化企业员工责任感意识培养，尤其关注工作责任，以岗位工作制、权责制度、生产环节责任归属、部门责任管理等方式，提升企业员工的责任意识。
5、强化品牌意识，提升服务质量。产品品牌、企业形象是打开异域消费群体心理的钥匙，尤其在当下质量关、服务关日盛的环境下，跨国企业必须重视产品质量与产品服务，将质量意识、服务意识根植于员工心目中。一方面，立足产品质量，以质量管理制度，强化质量管理，从生产、研发、质检等环节把握产品质量；强化员工的质量意识，使员工意识到产品质量与员工素质紧密相关，促使员工形成严肃认真、精益求精、一丝不苟的工作态度；在规范员工基本行为、业务技能的同时，贯穿“以新取胜”的价值观念，鼓励员工创新，以提升产品的新颖性、个性化，创造适应本土需求的个性化产品。另一方面，一流的服务是提升企业形象的关键因素，也是企业文化本土化实现的重要保证，跨国企业应在全面了解本土文化、民族文化、异域企业文化、消费者心理的基础上，对企业员工服务手段、方式进行革新，为消费者提供最具本土化的、个性化的服务，进而推动企业文化本土化战略实施。
6、注重文化实效，融入企业管理。区域化或国家性的文化是跨国企业经营管理过程中必须考虑的问题，跨国企业要打开异域市场，必须结合企业实际，将本土文化融入到企业管理之中，将企业特色文化、本土文化与异域文化相融合。如我国跨国企业必须突出中国特色文化、传统文化，以务实的态度、创新的理念、精湛的技术与忠诚的敬业精神进行经营；在异域进行本企业文化宣传，以品牌、产品特色凸显企业的本土文化等。
三、结语
企业文化本土化战略是跨国企业本土化的核心战略，是跨国企业持续发展的重要途径。跨国企业在认识到企业文化本土化战略意义的前提下，应全面认识多元文化的差异性与优劣性，取其精华去其糟粕，集中面向企业员工责任感培养、团队精神提升、本土化意识增强，并充分运用认同文化差异，建立跨文化差异的价值观、强化品牌意识，提升服务质量、注重文化实效，融入企业管理、营建和谐氛围，强化员工责任感、寻找文化优势，整合企业文化等方式推动企业文化本土化战略实施，例如。只有如此，才能推动企业本土化进程，才能提升跨国企业的国际市场竞争力。
参考文献：
[1]史宇玄，李莹.本土化战略的核心――企业文化本土化[J].企业技术开发，2011（16）.
[2]樊丽.中国企业跨国经营本土化战略初探[J].经营管理者，2009（11）.
[3]池韵佳.中国企业跨国经营本土化战略探索[J].特区经济，2011（05）.
[4]张鲲.浅析跨国企业本土化战略的关键要素--跨文化管理[J].中国商贸，2011（32）.
