关键词:会计业务流程再造;信息技术;社会文化;交易成本经济学
Abstract:Accounting process reengineering is a new management theory. The study on accounting process reengineering not only emphasizes “thinking radically” or “reinventing” from the technology， but also reengineers combined with social culture， staff quality， etc. At first， this article analyzes the relationship between information technology and accounting process reengineering. Secondly， it studies the accounting process reengineering form the angle of social culture and Transaction Cost Economics， etc. At last， it puts forward the thought for the close combination of accounting process reengineering and enterprise strategy.
Key words:accounting process reengineering; information technology; social culture; transaction cost economics
20世纪90年代，在以互联网为代表的信息技术革命和经济全球化的带动下，企业经营环境和运作模式发生了巨大的变化，企业业务流程再造这种管理变革思想应运而生。企业业务流程再造的诞生引发了会计实务界和学术界对会计业务流程再造的探讨，但从目前研究成果来看，绝大多数的研究成果仅从技术层面探讨会计业务流程再造问题，对现有会计业务流程进行优化重组，实现业务流程再造的“帕累托最优”，而从社会文化观、交易成本经济学等角度研究会计业务流程再造的相对较少。有鉴于此，本文拟从社会文化、交易成本经济学等层面对这种管理变革思想进行探讨。
一、信息技术在会计业务流程再造中的作用
信息技术与会计业务流程再造存在着相互依存的关系，在会计业务流程再造中运用信息技术乃大势所趋。但问题在于，在会计业务流程再造中如何应用信息技术使其发挥最大效用呢?这是会计业务流程再造在其发展中值得研究的一个问题。任何一个现代企业都要面临着三个基本要素，即人、业务流程和信息技术。在没有梳理好会计业务流程的条件下应用信息技术只能使会计业务流程再造适得其反。同样，没有正确定位人在会计业务流程再造中的位置，盲目运用信息技术只能误入歧途。
自美国著名管理学家Michael Hammer & James Champy(1993)提出业务流程再造(BPR)以来，业务流程再造理论就与信息技术存在着紧密的联系。业务流程再造理论在一定程度上源于旧有管理模式和业务流程下，信息技术的应用效果不尽如人意，促使人们寻找发挥其效用的途径。在一定程度上，信息技术是业务流程再造的诱因，业务流程再造也离不开信息技术的支持，信息技术效能的充分发挥有赖于管理模式的创新和业务流程的再造①。会计业务流程再造与信息技术的应用互为前提，互为基础。一方面，随着会计业务流程再造的不断深入，对企业信息系统不断提出集成化、智能化、网络化等新的要求，促使信息技术的运用不断攀上新的高度;另一方面，通过面向业务流程的信息系统设计也驱动企业的会计业务流程再造。因此，在会计业务流程再造的过程中，不能片面强调信息技术的作用，那种仅仅期望通过会计信息系统的运用以及企业信息化的实施达到会计业务流程再造的目的，是一种缺乏信息技术与会计业务流程再造互动的思维模式。
信息技术在会计业务流程再造中可恰当地运用，但不能过高估计信息技术的作用。这是因为，严格来讲，信息技术只能理解为自然科学语言。必须看到社会经济现象和自然现象毕竟存在很大的差别。因此，信息技术在自然科学和社会经济学科中应用的有效程度也有很大的不同。这主要是基于，在社会经济系统中，人的因素居于主导地位，人作为社会生产力中最重要的因素，并不像物质资源、财务资源、信息资源等可以直接按照确定的规则直接纳入到会计业务流程再造中去。人，作为社会人，甚至文化人，其知识、经验、能力和心理等因素，是极为复杂多变的，其在会计业务流程再造中主动性和积极性发挥程度等直接关系着会计业务流程再造的成功与否。同时，运用信息技术进行会计业务流程再造，有赖于信息技术使用者根据其知识、经验、谋略等自身素质进行综合判断，使信息技术在会计业务流程再造中发挥其最大效用。
美国著名的管理科学家达文波特(T.H.Davenport，1997)在其论述的信息生态学理论中指出，从数据到信息再到知识的转化过程中，人的因素是一步比一步重要，深刻揭示了人在信息技术应用中的重大作用。在会计业务流程再造中，信息技术的应用虽可在较大程度上弥补会计业务流程中的管理问题，但不能过分夸大它的作用。在以人为主导的社会经济活动中，信息技术只能作为一种辅助性的工具来使用，应力求避免在会计业务流程再造过程中过分夸大信息技术的作用，而忽略人、管理、业务流程等因素在会计业务流程再造中的作用。
二、由技术层面转向技术与社会文化观相结合的再思考
会计业务流程再造问题不是单纯的技术性问题，而是融人、信息技术、管理和社会文化等为一体的综合性问题。会计业务流程再造的目的在于使会计信息的生产部门向会计信息使用者提供对其决策更加有用的会计信息。要使会计业务流程再造在这个过程中充分发挥其积极作用，首要问题就是必须以正确的社会文化为先导。社会文化的核心部分是人类在认识世界和改造世界的长期历史过程中形成的价值观、行为准则和道德观念。其中价值观是人类对客观事物深层次的认识，在整个社会文化体系中居于主导地位。价值观反映了一个人的最终追求和判别是非的标准，并由此形成了特定的行为取向。一定社会环境下的道德风尚和行为准则都是被一定的价值观所驱动。因此，在会计业务流程再造过程中，企业员工的价值观和整个企业的文化起着至关重要的作用。一旦企业员工树立为企业和社会谋福利的价值观，就会通过特定形式表达出来，从而对会计业务流程再造的抵制就会减少。
Neda Abdolvand et al(2008)通过测量准备状态以减少实施BPR的风险，引用了具有平等思想的领导、协同工作环境、高层管理者的委托、支持型的管理层、信息技术的运用和对业务流程再造的抵制等六项准备状态指标进行测量，其中前五项为正向指标。由Neda Abdolvand et al引用的指标我们可以看出具有平等思想的领导、协同工作环境、高层管理者的委托、支持型的管理层等几项指标是针对企业员工的价值观和企业文化提出来的，而这几项指标对于会计业务流程再造的成功与否以及减少会计业务流程的抵制因素起着至关重要的作用。会计业务流程再造的思想无论如何先进，如果它不以企业的员工的价值观和企业文化为基础，就不可能对整个企业的会计信息提供机制发挥任何实际作用。
对会计业务流程再造的研究，大多数学者都通过“根本性”、“彻底性”、“显著性”三个关键词语对其加以诠释。R. B. Kaplan与L. Murdock(1992)认为“核心流程再设计指的是如何进行根本性的思考，对工作流程、决策、组织和信息系统以集成的方式同时进行再设计”。约翰逊(H. J. Johansson，1995)等人认为“企业流程再设计是指组织如何取得成本、周期、服务和质量彻底变革的手段，这需要许多工具与方法，它强调企业是一系列面向客户的核心流程的集合，而不是功能的集合”。学者运用“根本”和“彻底”两个词语主要是针对过去存在的因循守旧、想用修修补补的办法去解决问题的习惯。但在处理具体问题时，不见得都需要或者都可能使用激进的方式(王众托，2001)。这种“根本”和“彻底”的思想是基于“完全理性”与“最大化原则”的假设之下提出，在会计业务流程再造的实践中并不一定能很好地解决实际问题，可能在某种程度上把企业会计业务流程再造推向极端，从而阻碍会计业务流程再造实践的发展。
对于外国先进管理理念的接受，企业应立足于我国国情的基础上，结合企业文化与员工价值观，吸其精华，去其糟粕。现代管理大师西蒙教授提出的以“有限理性”与“令人满意”准则取代微观经济学原理奉行的“完全理性”与“最大化原则”，是其决策理论的核心理论。其优越性，诚如西蒙教授所说:“我认为，我提出的‘寻求满意的人’这一模型同那种‘寻求最优的人’的古典概念相比，在有关经济行业的经验研究中获得了多得多的支持”②。当前，我国企业的实际情况并不允许所有企业都遵循这种彻底式的会计业务流程再造，完全摒弃现有价值法下的会计业务流程，而大踏步地采用事项法的会计业务流程。企业的会计业务流程再造应以现有企业文化、员工价值观以及整体员工素质为基础。
社会文化观是会计业务流程再造思想的核心和灵魂。应用任何先进的管理思想，如果没有正确的社会文化观作为指导，将无法对社会经济发展起到积极效果，会计业务流程再造的思想也不例外。不能单靠会计业务流程再造的思想，还必须深入研究它的社会文化层面，实现会计业务流程再造研究的技术观与社会文化观相结合，实现会计业务流程再造与企业文化和员工价值观的合理结合，以企业文化和员工价值观为会计业务流程再造的背景。
三、运用交易成本经济学基本理论的再思考
交易成本经济学发端于科斯在1937年发表的《企业的性质》一文。在这篇文章中他提出了“企业为什么存在”的问题，并运用交易成本的概念对这个问题进行了解释。后来的许多学者沿着交易成本学说的思路对传统的产业经济学、组织行为学、企业理论和跨国公司行为理论等进行了广泛研究，最终形成了在经济学界有重要影响力的交易成本经济学派。在运用交易成本经济学基本理论对会计业务流程再造进行研究之际，我们首先应思考和回答的问题就是企业是否有必要进行会计业务流程再造，其次会计业务流程再造的结果是否一定是否定价值法会计信息系统，而采用事项法会计信息系统。
从交易成本经济学的角度来讲，会计和组织是一种普遍存在的制度现象，而且只能通过“制度安排”来解决经济与管理问题。这种制度安排就是企业层级及其对应的行政权威的建立、使用和运行(Miller，1992)。而会计业务流程再造是会计这种制度的重新安排，在这种制度安排下向会计信息使用者以更加直接、快捷的方式提供会计信息，同时保证会计信息的提供成本低廉。因此，在会计业务流程再造中，有必要对会计业务流程再造后的会计信息提供成本与再造前的会计信息提供成本以及收益进行比较分析。会计业务流程的再造也应考虑再造后的会计业务流程是否对所有企业适用，若再造后的会计信息系统提供会计信息的收益大于成本，则应进行会计业务流程再造，反之企业不能削足适履，为满足外部会计信息使用者的要求，而盲目进行会计业务流程再造，企业只需根据国家有关法律法规的要求提供相应的会计信息。
对于会计业务流程再造的研究都偏重于比较事项法和价值法这两种制度安排的优缺点，认为价值法下的会计信息系统只能提供财务信息、定量信息和确定性信息，而在提供非财务信息、定性信息和不确定性信息方面存在诸多先天不足，并要求企业进行会计业务流程再造，变革现有会计信息系统，使之成为事项法下的会计信息系统。但是，事项法下的会计信息系统并不是适合于所有企业，是实施价值法下的会计信息系统，还是实施事项法下的会计信息系统，应由这两种会计制度安排所带来的成本收益决定，而不是盲目追赶潮流。因为会计业务流程再造不仅仅是管理思想的变革，同时也是各方利益集团的博弈过程，如会计信息使用者与会计信息生产者之间的博弈、管理层与企业基层员工之间的博弈，以及对企业人力、物力、财力等资源的考验过程。各方利益集团的博弈必然导致资源的消耗，致使其成本的上升，可能导致会计业务流程再造半途而废。
会计业务流程再造对企业人力、物力、财力的考验在于企业员工素质能否满足事项法下会计信息系统的要求，企业是否存在大量的资金投入到会计业务流程再造中去。相对于我国的绝大多数中小企业来讲，资金缺乏和融资难问题历来是企业经营发展的“瓶颈”，这就根本谈不上投入大量的资金到会计业务流程再造中去。有鉴于此，笔者赞同关于会计系统标准流程构建两阶段的观点(庄明来，2007)。该观点比较符合我国的实际情况，同时也是对业务流程再造理论和微观经济学所奉行观点的重新认识，即第一阶段是在立足我国国情的基础上，重点建立价值法下的会计系统标准流程，并将这一标准流程推广实施。同时，选择有代表性的企业，构建并试行与价值法并行的事项法会计系统标准流程;第二阶段，在总结前一阶段价值法与事项法并行的会计系统流程的运行基础上，不断完善这一并行的会计标准流程，并大力推广这一成功的做法。当然，企业也应根据自身的实际情况进行会计业务流程再造，灵活运用业务流程再造的相关指导思想，合理比较各种制度安排所带来的成本收益问题。
四、与企业战略管理相融合的再思考
自1965年美国学者安索夫(H. I. Ansoff)系统地提出公司战略概念以来，“战略”一词已广泛应用于企业管理之中，关于企业经营战略的研究也日益深入。1981年，英国学者肯尼斯辛蒙兹(Kenneth Simmonds)在《战略管理会计》一文中首先提出了战略管理会计的概念。他认为，“战略管理会计是一个在实践中迅速扩展的领域，因为许多管理会计师花费他们很大部分的时间和精力在收集和评估有关竞争者的成本、产量和价格的资料，计算公司与其竞争者的相对战略位置，作为构建业务战略的基础。业务战略呈现了一种模拟现实环境元素的方法，从而类似于复杂的竞争游戏，战略可以计算和比较。”Simmonds(1981)在界定战略管理会计时，特别关注竞争者，注重的是竞争这一要素。他对传统管理会计理论的挑战在于，他不再从企业内部效率的角度看待利润的增长，而是从企业在市场的竞争地位这一视角，重新看待这个问题③。
二战以来，特别是20世纪80年代以来，企业面临的竞争日趋激烈，企业的国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。在同一市场上，企业要面临无数个竞争对手，取得竞争优势是每个企业所梦寐以求的。激烈的竞争环境使得传统的会计业务流程在新形势下逐渐显示出滞后的一面，为了取得竞争优势，实现企业的长期生存和发展，企业管理者更加重视对企业内外部环境变化的预测和把握，以便对企业的发展方向和道路作出全局性的长期筹划，企业管理也进了战略管理时代。会计是一个信息系统，通过客观而科学的信息，为管理提供咨询服务(余绪缨，1980)。为服务于企业的经营管理战略目标，不仅要注意采集内部会计数据，更要注重竞争者、供应商和客户等会计数据的采集工作，而传统会计业务流程的数据采集注重内部，从战术角度采集企业内部的经营管理数据，对于外部会计数据的采集工作处于被动地位，缺乏对企业战略管理的有效支持。
随着企业战略管理思想的深入运用，企业会计业务流程再造应从战略角度扩展到宏观层面，以长期为导向，面向未来，面向企业外部，包括整个价值链，也包括整个价值链的非财务信息的采集工作;同时也应认识到无论是管理会计还是财务会计的深入发展都离不开与企业战略管理的结合。Bromwish和Bhimani(1994)在谈到日本管理会计发展的两个重要经验时认为会计与企业战略的紧密结合以及财务信息与非财务信息的综合利用是日本管理会计发展的重要原因。因此，会计业务流程再造理论与实践的发展同企业的战略管理是紧密联系的，会计业务流程再造应融入企业战略管理信息系统的建构之中，将对竞争对手、供应商和客户的数据采集工作由被动状态变为主动状态，从而使企业经营管理层掌握企业内外部经营环境的变化，进而作出正确的经营管理战略。
诞生于20世纪以现代信息技术为支撑的会计信息系统，主要侧重于为企业内部的经营管理服务。它采用灵活多样的信息技术手段和方法，为企业经营管理部门正确进行最优化管理决策提供有价值的信息，在现代化企业经营管理中发挥着积极的作用。而传统会计信息系统的数据采集注重内部，从战术角度采集企业内部的经营管理数据，对于外部会计数据的采集工作处于被动地位，缺乏对企业战略管理的有效支持。随着知识经济和信息技术的迅猛发展，整个社会经济结构发生改变，冲击着传统的管理模式和会计模式，会计信息系统在知识经济时代下的作用显得日益重要，同时会计信息系统的理论和方法也迫切需要实现新的突破和改进。
当前战略管理理论与方法的影响不断增加，企业经营管理层普遍重视会计信息系统作为决策支持系统的作用，这也对会计信息系统的发展方向产生了深刻的影响。现代会计信息系统与战略管理有着天然的联系，会计信息系统在长期发展中所形成的一系列理论概念与操作方法，如事项会计、业务流程再造理论等，也实际上发挥着为企业战略管理服务的重要作用。由于环境的变化，导致会计信息系统的研究正面临着重要的决择，即，一是仍然沿着适应非战略管理的发展线索，使其研究建立在传统理论与方法的基础之上，二是面向实际，结合企业战略管理的要求，开拓新的研究领域或研究课题。因此，会计业务流程再造应将上述两种思路结合起来，既充分吸收现有会计信息系统理论与方法中的合理因素，又注重体现企业战略管理与现代会计信息系统发展的要求，力求开辟会计信息系统发展的新领域。
五、结束语
企业会计业务流程再造是设计一种有效的制度，旨在向会计信息使用者提供更加及时、有效、准确的会计信息，同时保证会计信息的提供收益大于成本。因此，我们应正确认识信息技术在会计业务流程再造这种制度重新设计中的地位和作用，以正确的社会文化观为指导，并结合相关的信息技术进行会计业务流程再造。限于篇幅，本文最后部分所提出的会计业务流程再造与企业管理战略的结合观点尚未能提出具体的流程方案，有待于未来再对其加以深入探索。
注释:
① Soumitra D， Jean-Francois M. 过程再造、组织变革与绩效改进[M].焦叔斌，译.北京:中国人民大学出版社，2001.
② 赫伯特西蒙.现代决策理论的基石[M].杨栎，徐立，译.北京:北京经济学院出版社，1989.
③ 傅元略.E-供需链下的战略管理会计模式，管理、管理会计理论与实践的新发展——余绪缨教授从教六十周年师生纪念文集[M].广州:暨南大学出版社，2006:158-174.
参考文献
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论文关键词：企业知识管理文献研究OEM企业知识管理
1导言
20世纪9O年代开始，受到知识经济有关研究的影响和推动，企业知识管理逐渐成为我国学术界和企业界关注的焦点。
从企业知识管理理论的发展来看，当前的研究重点正由第一代知识管理向第二代知识管理转变，与第一代知识管理只强调知识集成不同，第二代知识管理包括知识生成和知识集成，同时强调两者的平衡。从国内外企业知识管理实践的进展看，英国石油公司、施乐公司、IBM公司和中国惠普公司、TCL公司等的知识管理实践是其中的代表。进一步的研究发现，我国的学术界和企业界更多地是把企业知识管理作为一种企业战略来对待。分析国内外知识管理战略理论与应用研究的现状可以发现知识管理战略的理论基础主要来自战略管理中的资源观和市场观；知识管理战略划分为基于资源观的、基于市场观的以及基于流程导向的3个流派；知识管理战略的应用研究主要在企业中进行。在操作层面，可以在总结企业知识管理战略的类型、选择依据及评价要素的基础上，运用适当的分析工具探讨企业知识管理的构架。
通过以上基本梳理，我们可以对企业知识管理研究有一个大致了解。为了进一步推动企业知识管理理论及实务研究，作者将在本文中对重要及新近的有关书籍、博士论文等重点文献进行综述，以期为后续研究打下可靠基础，同时为类似研究提供借鉴。
中国人民大学出版社于2004年出版的“哈佛商业评论精粹译丛”之知识管理》一书，是国际上知识管理乃至企业知识管理领域最重要的经典读物之一。该书包括了8个方面的研究内容，主题依次为知识型企业、知识创新型企业、学习型组织的建立、个人的学习能力、组织整体的学习能力、学习型历史文献、再造公司的研究活动和专业智能的管理，概言之，知识型企业需要不断创新、不断学习，从而更好地存活与发展。在这个过程中，企业员工与整体的学习能力、知识管理工具、组织结构设计以及激励系统是四个重要的元素。简言之，学习能力、管理工具、组织设计、激励系统是企业知识管理的四个重要维度，它们的互动，影响并不断改造着企业自身的结构，从而为其适应外部环境、赢得竞争力提供了源源不断的动力，由此作者提出知识管理的四要素。
2重要著作
继续来看4本国外学者的研究著作。《智慧型组织：绩效、能力、知识一体化管理对领导层如何创建并发展一个适应未来的理想型组织做出了深入剖析。全书分为组织化学习、绩效管理、能力管理、知识管理和智慧型组织五个部分强调真正了解学习过程的重要性；指出绩效管理最重要的手段是围绕计划与发展展开的各项讨论；强调清晰认识组织能力管理基本概念的重要性；认为知识管理是一个创造获取、积累、分享和应用知识的过程；提供了一系列可操作的步骤和结构，以便通过评估组织现状来提高组织成员能力，达到造就智慧型组织的目标。而《知识管理：有效实施的蓝图》没有纠缠于学术理论重点关注了知识在提高组织绩效上的作用。本书对知识管理涉及的领域进行了广泛调查，从理论和战略到技术、工具和变革的环境，提供了建立和管理知识管理试点项目的方法，尤其要指出的是本书还建立了一个理论框架来指导如何利用知识管理的方法和技术，改进组织能力、实现战略目标。《个人平衡记分卡》提出的个人平衡计分卡方法是作者所提出的全面绩效计分卡的一部分，包含了对自我认知、自我发现和自我控制的探讨。个人平衡计分卡提供了企业人员管理及改善企业战略、文化和效率的系统方法，能够改变员工行为，提高员工的自我意识、个人责任感和积极性，其本质就是“自我认识+自我学习+思考+行动+挑战+幸福感+个人抱负与个人道德行为及公共抱负匹配=个人和组织持续发展”。《大雁的力量：信任创造绩效》认为高信任是组织成功的重要因素。本书将信任的概念引入现实的工作，其指引主要集中在四个原则上，即有能力、公开、可靠和公平，对应的实践包括八项，即选择合适的人果断地领导、告诉他们数字分值、行为正直、使他们负责、给予反馈、了解他们关心什么和不断学习。本书包含了很多案例研究和操作性指引，对企业组织的相关实践具有直接的借鉴价值。
再来看7本国内学者的研究著作。
(1)实务派。《知识管理：理论、技术与运营》一书的写作要旨在于：揭示知识管理的生命力所在；通过知识转化的规律来研究知识的运作机制；从管理科学角度，构建知识管理的理论体系；从管理实践角度，研究知识管理技术的基础理论；从知识管理到应用价值的实现角度，研究知识运营的相关理论；提供研究知识管理的知识资源。内容虽较为庞杂，但在散乱处仍有思想的火花。《知识管理：正确概念与企业实务》作者陈柏村是台湾AmazonKnowledgeOn-demandInc．的执行长，全书以知识管理项目实施过程中存在的迷惑为出发点，从知识管理发展脉络、知识管理原理与应用剖析、知识策略规划以及知识管理导人流程与实务四个方面，系统论述了知识管理的理论与实践问题。该书内容涉及知识成长与学习发展动态模型、知识管理四大原理及若干智慧资本发展的实践经验与操作流程，具有很强的针对性、指导性和操作性，对企业具有直接的借鉴作用。《知识管理理论与实务全面总结了重要的知识管理理论，将知识管理的观点分为基本概念、策略、流程、科技、组织管理和实施六个方面，并对相关理论进行了系统介绍，通过入作者在知识管理领域的研究成果和丰富案例，说明了知识管理理论如何应用于企业管理实践。
(2)学院派。《：企业知识管理》的绪论很精彩，有“提纲挈领”之功用。
但也构成一家之言。《企业知识管理方法论研究：利益协调软系统方法论的应用的突出特点在于，将利益协调软系统方法论纳入系统方法论，再结合企业知识管理本身的方法论，提出了企业知识管理的系统方法论。全书首先介绍了知识管理及其方法论、系统方法论新进展、行动研究范式等企业知识管理方法论的理论基础，然后对现有的企业知识管理理论进行整合，其中“多视角知识演化具有独创性。进一步该书提出了知识管理问题情景下的企业系统隐喻，并以一个实际企业为对象进行了检验。全书的主要贡献是提出了基于行动研究的企业知识管理方法论的逻辑步骤与框架并对之进行检验。《企业知识资本管理及其绩效评价主要研究了企业知识资本管理的机理和绩效评价的方法论，具体内容包括¨从知识生产及消费的角度，分析知识商品化的条件及过程，进而得到知识转化为资本的一般路径；探讨了知识资本的生成、积累、扩张机理基本模式；分析了企业知识流动及显隐性知识转化的过程；建立企业知识资本的价值链，以之为基础分析企业知识资本绩效，并提出了基于实物期权的知识资本投资决策方法；从人力资本、结构资本和关系资本的角度分析其与建立企业核心竞争力的关联，给出了运营对策。教材《企业知识管理n的框架体系的逻辑性较好，但在具体章节内容的衔接及安排上不够紧密，其中“企业知识管理风险的预警～节很有新意，可对企业知识管理形成指导。
在作者研究过程中，通过查找中国期刊网，发现了5篇和“企业知识管理”直接相关的博士学位论文。考虑到博士论文研究的理论性和系统性，故在此按照一定的主题顺序，对这5篇文献中的有关内容进行综述。
3博士论文
(1)知识管理的历史发展
作为一个哲学或认识论上的概念，苏格拉底、柏拉图、苟子等对“什么是知识”进行过论述。作为经济发展中的一个影响因素，则是从熊彼特、奈特、哈耶克等开始，历经德鲁克、马尔萨克、马克卢普、鲁宾、库帕、罗宾逊、泰勒、谢曼特、罗默等人对经济与社会发展的考察，揭示了知识在其中的作用，从而产生了较大的影响。同时，现代经济学关于企业本质的探讨和研究，逐步发展出以资源为基础的理论。它把企业视为各种有形、无形资源的集合，企业的竞争优势来自企业所独有的宝贵资源。在它的基础上又发展出以知识为基础的企业理论，将知识作为企业发展特有的资源。企业的资源观与经济学中对于知识作用研究的融合催生了知识经济理论的到来。
(2)知识管理及其主要学派
知识管理是通过获取、创造、选择、分享、应用和更新等活动来管理企业的知识，并实现将合适的知识在适当的时机用适当的表达方式传送到合适的人手中，以提升组织绩效和价值创造。EarlMichael基于他在案例研究、与20位知识首席执行官访谈、公司知识管理研讨会和专业杂志上发表的文章等四方面的资料，对知识管理的工作进行了系统的归纳和整理，将知识管理工作划分为系统、图解式、工程、商务、组织、空间、战略七个学派，其中前三个又划为“技术方法的，第四个为“经济学的”，后面三个称为“行为学的”。
(3)个人知识、组织知识及其相互转换和作用
关于个人知识和组织知识相互作用的研究，最著名的是Nonaka提出的SECI模型。这一工作基于Polanyl对知识的划分，即知识可分为显性知识和隐性知识。Nonaka基于对显性知识和隐性知识及其相互作用和促进的深入认识，尤其是显性知识、隐性知识在知识的转化、运用和创新中的相互联系，提出了SECI过程模型。将SECI动态过程与对应的创新活动的场所相联系，Nonaka又提出了创新活动相互作用的共享空间“吧”。
(4)企业知识管理理论
企业知识管理理论建立在经济学、管理学和社会学基础之上，以企业知识理论、知识资本理论和组织行为理论为核心。企业知识理论是一科新的管理思想，它是基于分析知识的基本特性如隐含性、实体性和共享性的基础上发展起来的，它对知识经济社会中企业的基本特征和行为提出了全新的解释。知识资源是企业获取持续竞争优势的基础，进行企业管理必须重视信息管理和知识管理。知识资本理论是知识经济社会中企业获得持续竞争优势的指导理论，是现代经济增长方式条件下企业经营战略、企业能力及经营优势分析的新方法与新思想。知识资本理论为现代企业尤其是知识型企业的知识共享、交流、应用、创新和保护提供了一个新的理论框架。根据企业知识管理的实践，可以将知识资本划分为人力资本、市场资本、结构资本和知识产权四部分。组织行为理论是建立在社会学、心理学、社会心理学、人类学和政冶学等等多门行为科学基础上的一种管理思想的结晶，它研究企业等组织中人的行为、态度、角色、取向以及组织动力、组织文化、组织设计和组织创新等等，为企业组织有效地实施知识管理指明了方向。:
(5)企业知识管理的构架与流程
概要地说，企业知识管理的构架包括人力资本管理、组织结构管理、信息技术管理、企业文化营造和合作网络管理，而企业知识管理的流程则包括知识的采集与编码、知识的积累与存储、知识的共享与交流以及知识的创新与增值。
(6)企业知识流管理
在研究过程中，作者还发现了l篇重要的期刊论文《企业知识管理的内容框架研究》，针对企业知识流管理，文章提出了企业“知识流小车”模型，具有重要的理论意义和现实价值，因此在此进行转述。在企业知识流小车模型中，小车的最上部，企业和企业外部实体：之间形成一个知识流环；在小车的中间，员工个人知识和企业的公共知识库之间形成了第二个知识流环；在小车的底部，是三个“轮子”，分别是知识创新、知识共享和知识应用，正是这三个轮子持续不停地运转，才保证了企业知识流系统正常的新陈代谢，推动了整个企业知识流的良性流动。
4结语
当前行政管理人才培养供需矛盾分析
如前文所述，当前行政管理专业人才培养目标在知识结构和就业结构上发生了根本转变，而现实专业建设中对这种变化却反应迟缓，导致人才培养与人才需求矛盾逐渐显现。
（一）学用脱节导致“纸上谈兵”
近年来，我国行政管理课程设置体系逐渐完善，但在教学实践过程中仍存在很多缺陷:第一，教学实践环节单一重复，缺乏创新，学生学习积极性普遍不高；第二，在传统的案例教学中情景演练的方法与现实行政管理实际工作脱节，缺乏有效的教学实践平台，学生的综合素质得不到真正的提高，学生从课堂难以获得实际能力的提高，导致实践动手能力较弱。一旦学生走向工作岗位，表现出极大的不适应，所学的知识在企业工作无用武之地，学生缺乏灵活性和创造性，缺乏实际应用能力，导致企业对行政管理专业人才感到不满意，认为行政管理工作不是专业性工作，其他专业人才一样可以胜任。由此可见，学用脱节导致企业用人单位对行政管理专业毕业生普遍不满意，学生也感到难以适应企业环境，人才培养的供需技能矛盾突出。
（二）“官本位”思想导致“杂念丛生”
一直以来，行政管理专业人才培养主要针对政府机关、事业单位等公共部门，这就导致行政管理专业学生的就业观偏向行政部门，而行政领导则成为行政管理专业学生的职业追求目标，加之传统文化和现实体制因素“，官本位”思想在大学生群体中依然根深蒂固。根据近三年对安徽工程大学行政管理专业毕业生的统计分析，75%的毕业生在企业单位就业，10%左右的毕业生通过公开招考考取各类公务员以及事业单位，还有15%左右的学生考取研究生或出国留学。可见，当前行政管理专业学生毕业主要去向是各类企业。这些到企业岗位工作的毕业生怀揣各种心思，从根本上对企业工作岗位心理认同感较低，因而导致“杂念丛生”，难以全身心投入工作。根据对近三年安徽工程大学行政管理专业在企业工作的毕业生跟踪调查发现，有50%的毕业生在一年内跳槽；近70%的毕业生表示在准备公务员考试或考研；有近80%的毕业生表示在企业工作难以安心或兴趣不大。由此可见，“官本位”思想导致行政管理专业毕业生带着诸多“杂念”在企业参加工作，他们更多的只是把这一工作当做临时“跳板”，职业归属感较低。长此以往，行政管理专业毕业生在工作中不安心、不投入、不进取、不认真等行为表现越发突出，用人单位也认为行政管理专业毕业生“眼高手低”、对企业缺乏认同感等，导致人才培养的供需理念矛盾越发突出。
（三）企业重视不够导致“自暴自弃”
行政管理专业人才培养的供需矛盾不仅体现在学校专业人才培养方面，在企业方面对企业行政管理工作的偏见也导致人才浪费。企业行政管理是企业的神经中枢，是推动和保证企业的生产、销售、财务、技术研发等几大块业务的顺利、有效进行和相互之间协调的关键，是企业节约成本和提高效率的重要途径。然而，在实际企业活动中由于行政管理工作不直接产生效益，不像生产部门和销售部门直接涉及企业效益，这就导致当前我国企业尤其是中小企业对企业行政管理工作普遍不重视，因而对行政管理人才的使用和培养滞后。在企业管理中负责生产、销售以及研发的部门受到重视，业绩也容易量化考核，这些部门的管理者晋升机会也较多，而负责企业行政工作的部门往往围绕生产和营销部门开展工作，为企业一线开展服务工作，加之企业行政工作绩效难以量化考核，导致企业行政工作往往不受重视，负责企业行政工作的员工难以获得晋升机会，因此，在企业从事行政工作的行政管理专业人才要么希望转到企业其他部门，要么“自暴自弃”无所作为。由此可见，由于企业对行政工作的不重视，使行政管理专业人才没有职业归属感，难以施展才能，导致专业人才培养供需双方职业规划矛盾突出。
面向企业的行政管理专业人才培养模式创新
如前文所述，由于企业与公共部门性质不同，双方信息沟通不畅，导致对行政管理专业人才供需双方产生诸多矛盾，这既是对高校行政管理专业人才培养的新挑战，也是人才供需双方必须着力解决的现实问题。
（一）以“客户”为导向对行政管理专业人才培养管
理体系流程再造面对各类企业需求，行政管理专业必须从“公共行政”向“企业行政”转型，坚持以“客户”为导向在人才培养模式和实践上进行培养流程再造。流程再造（Busi-nessProcessReengineering，BPR）是由Hammer和Chapy于1993年提出的一种新的管理思想，指针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在速度、质量、成本和服务等衡量企业业绩的尺度上取得显著的进展。流程再造的关键点在于：（1）坚持以客户为导向，提高客户的满意度是流程再造的核心和考核的准则；（2）强调打破部门界限，以流程为工作单位，将组织内部与组织之间的业务流程进行设计和整合，重新构建工作及组织结构；（3）流程改进后绩效有明显提高，通过对原有的作业流程进行改革和整合，简化工作程序，缩短工作时间，降低工作成本，提高工作质量和效率；（4）有效运用信息技术是流程改造的重要手段，这能够突破时间及空间限制获取和使用信息，使流程中的信息流及物流迅速地传达到目标客户[2]。高校应该打破原有的行政管理专业人才培养模式，适应市场需求，重新构建人才培养管理体系。
1.打破校企割裂，建立校企信息共享机制。高校与企业在行政管理专业人才培养和使用方面，信息阻塞，缺乏沟通是当前人才供需矛盾的症结所在。然而流程再造理论要求必须要打破部门界限，以客户为导向，最大化地满足客户的需要，提高客户的满意度。具体到行政管理专业人才培养方面，高校必须意识到“客户”———企业需求的重要性，主动打破校企割裂的现状，积极建立校企信息共享机制，为此，要做好三方面的工作（见图1）：第一，作为培养人才的高校应首先把行政管理专业人才培养的相关信息发送给企业，这里包括课程体系、实践教学等信息；第二，由企业结合自身对行政管理人才知识和能力的要求，发送给高校相关人才需求信息，进而提出人才培养教学实践方面的改进方案；第三，做好信息及时准确的反馈。对企业和高校间人才培养和需求信息是一个不断循环往复的过程，在这过程中信息的及时准确反馈显得格外重要。校企间可以通过定期座谈、调研以及其他形式活动，保证信息沟通，促进信息共享。
2.校企资源共享，建立企业全过程参与人才培养机制。以“客户”为导向的人才培养管理体系流程再造，除了需要建立信息共享的管理机制外，校企资源共享管理体系的建立对人才培养也至关重要。如前文所述，信息的流转在校企之间不断往复，而在这一过程中信息的接受、加工、处理和输出等环节无不涉及校企资源的调整和整合，而资源共享正是打破校企界限的关键。由此可见（见图1），实现校企资源共享，建立企业全过程参与人才培养机制对人才培养管理体系的流程再造至关重要。校企应为资源共享分别进行内部组织管理设计：第一，高校应积极发挥知识资源优势，为企业在行政管理工作中遇到的难题提供智力支持、决策咨询或解决方案，诸如企业人力资源管理培训、企业薪酬管理、供应商（销售商）管理、管理层级设置以及行政效率提高问题等，从而使高校知识资源转化为企业的生产力资源；第二，企业应积极利用实践平台资源，一方面为高校提供教学实践的资源，另一方面，把企业的行政管理经验或困难转化为高校的教学案例资源，从而使企业参与到人才培养全过程中。
（二）以“企业行政”为重心对行政管理专业教学实践业务流程再造
前文所述以“客户”为导向的行政管理专业人才培养管理体系流程再造在宏观上为提高人才培养的绩效提供了组织管理保障，然而为了提高人才培养的质量，满足企业需求，必须在微观上以“企业行政”为重心在具体教学实践业务方面进行流程再造。
1.课程体系设置围绕“企业行政管理”整合。课程体系的设置决定着学生的知识结构，因此，秉持什么样的思想对课程体系设置至关重要。许多高校在行政管理专业教学中依然偏重政治学理论，缺乏管理学相关课程的教学。为了适应社会经济的发展，面对社会对行政管理人才需求的变化，必须转变观念，紧紧围绕“企业行政管理”重新整合现有课程体系。为适应企业行政管理人才的知识结构要求，应逐步减少政治学方面的课程设置，稳步增加管理学和经济学方面课程。另外，在师资配置方面，由行政管理专业的专职教师主讲管理方面的基础知识，包括管理学、经济学、心理学概论、组织行为学、管理信息系统、人力资源开发与管理、企业行政管理等；聘请企业兼职教师主讲实践技能类课程，例如人力资源规划、市场营销与策划等。
2.实践环节突出校企合作。行政管理专业实践教学环节主要针对的是与专业课程和技能相关的训练。校内实践课程主要包括电子政务模拟实训、公文写作、秘书实务等，校外实践教学环节主要包括社会实践、专业实习、毕业实习等内容。在实践教学流程中，校内专业教师负责指导学生联系课堂教学内容，掌握基本的分析问题和解决问题的专业理论和方法；在校外实习期间，由实习企业的行政管理人员组成校外指导团队，监督指导学生的实习活动，提供一些实际的企业行政管理业务给学生磨炼，诸如企业员工的日常管理、后勤服务管理、员工日常考核等，在实践中培养其形成良好的职业素养，补充单纯理论学习的缺陷，提高学生实际应用能力。在行政管理专业实践教学环节突出“校企合作”，有利于行政管理专业本科生变“理论学习型”为“问题解决运用型”。
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关键词：管理；内部控制；思想
基金项目：安徽工业大学研究生创新研究基金（项目编号：2013099）
中图分类号：F27文献标识码：A
收录日期：2014年5月29日
一、引言
内部控制一直与审计有着千丝万缕的联系，现行的内部控制理论基本上来自审计研究领域（杨雄胜，2006）。美国著名的会计史学家迈克尔?查特菲尔德在其著作中将内部控制与审计融为一体来看待。事实上，纵观内部控制理论的发展史，审计似乎与内部控制一脉相承，内部控制是为了减轻审计师的工作而存在，内部控制是审计师有效审计的工具。内部控制的核心任务就是查错防弊，保证会计信息的真实完整，从而更好地为审计服务。但是，人们似乎也都明白一点：内部控制只提供合理保证而不是绝对保证，这为审计师逃避责任提供了借口。因此，基于审计下对内部控制的理解还存在问题。COSO报告、COCO报告以及《企业内部控制基本规范》的立脚点也是审计，这种对审计的“偏爱”显然是不利于内部控制理论的发展。越来越多的学者认识到，虽然学术界和实务界一直都在研究内部控制，但是到底什么是内部控制（Heier，Dugan，Sayers，2005）内部控制效率意味着什么？这些仍然是一个困惑（Power，1997）。大量的文献只是让人们对内部控制的理解变得更加模糊。所以，人为的将内部控制划定边界，一方面限制了研究的范围；另一方面也阻碍了其发展。内部控制是相对于外部控制而言，从管理学的视角来说，外部控制就是对组织以外的、与组织生存有密切关系的活动、程序等进行有效管理的过程。内部控制是对企业内部管理的一系列过程，包括审计相关活动。内部控制内涵不应局限在审计，而要上升至管理的高度。目前，对内部控制的研究有从外部审计视角、组织理论视角和经济学视角出发（Maijoor，2000），也有从视角和制度视角出发（Arwinge，2013）。内部控制缺乏从管理学视角的研究，本文主要运用管理学的相关知识阐述内部控制的含义，以期让人们对内部控制有一个更为直观和感性的认识，为以后的内部控制研究提供思路。
二、什么是内部控制
控制一词来源于法语，含义是检查（Tannenbaum，1968），因此企业的内部检查一直被看作是内部控制的主要活动。在COSO的内部控制框架――整合框架中，内部控制是“受到董事会、管理层和其他人员影响的，旨在为实现如下目标而设计的过程：运行的效率和效果、财务报告的真实完整、遵循法律法规。”这种表述虽然深化了对内部控制的理解，但内部控制的边界开始模糊化，是否所有的组织行为都属于内部控制范畴？很显然，不同组织的行为目的是不一致的，并不全都属于内部控制。从管理角度说，内部控制是管理体系的一个方面，它的作用不仅仅是保证会计信息的真实完整，还应在生产、销售等过程发挥重要作用，最终是为企业的总目标服务。内部控制是为了证明管理的有效性而产生，是整个企业管理的“验金石”，一方面检验企业的管理环境是否达到了外部投资者的期望；另一方面检验企业现有管理水平的高低以及能否保证企业的长远发展。内部控制功能应服从于企业价值创造（池国华，2010；郝东洋，2011），而不仅仅是保证财务报告的可靠。自法约尔提出管理的五项职能以后，内部控制就被当成是管理的一项职能，为企业创造更多的利润是其宗旨。随着现代企业目标的演变，企业价值最大化逐渐成为内部控制目标。从长远看，内部控制目标应该与企业战略一致，只有实现企业的战略目标，企业才能持续生存，企业的资产和信息才能得到保证。企业战略目标体现了企业的内部需要，作为外部投资者的“刚性”管理约束，内部控制要与战略融合，因地制宜，形成特有的管理文化。
内部控制的对象有三类：员工行为、组织、业绩，但集中到一点是组织成员的行为（杨雄胜，2006）。所以，内部控制要从为企业价值创造出发，融合更多的管理思想，例如自我控制论、控制过程论、控制系统论等（杨雄胜，2006）。王竹泉等（2010）提出了“控制结构+企业文化”的内部控制要素新二元论。在他的研究中运用了不少管理学的思想。内部控制也离不开流程，流程是内部控制发挥作用的载体，流程传递着信息，信息指导管理者战略的制定和调整。管理学视角下的内部控制有三个任务：一是人的控制；二是流程控制；三是信息控制。只有这三者有机结合，以战略目标为导向，从而提高企业管理的有效性，保证企业的价值创造，实现企业长存。
（一）内部控制实施的主体是人，它是企业内部控制实施的关键。人是有感情的物种，由于人的“有限理性”，所以无论如何规范的内部控制都不可能得到完全的执行。不管是中国古代尊崇的 “性善论”、“性恶论”，还是近代管理学大师道格拉斯・麦格雷戈提出的人性X理论和Y理论，人性控制是最难控制的，但是它又是内部控制能否成功的关键，因此必须要进行人员控制。企业内部控制存在两个关键群体：基层员工和管理层。基层员工是内部控制的第一道门，也是直接的实施者，管理层是第二道门，是实施的推动者。很多企业基层员工对内部控制的重要性理解不深、不负责任等，内部控制是一种形式，是下级糊弄上级的“玩意”，而上层管理人员考虑到晋升、绩效等会舞弊、合伙串谋，并不会严格按照规范行事，用严重失真的内部控制报告“堵”投资者的嘴，草草了事。所以，管理下的内部控制要重视对人的引导，从思想和行为两个方面来考虑。
（二）预防控制的对象是人，而实时控制的对象则是流程。业务流程是企业正常运转的关键“齿轮”，企业所有流程都与活动相关，它将企业的信息流、资金流以及物流与生产相结合，是企业最重要的活动。业务流程的复杂性、分散性以及对员工监督的有限性，流程也是企业内部最难控制的地方。流程没有得到有效的控制，企业运行就会受到限制，企业目标就可能无法实现。动态化的流程会产生很多的风险，这需要内部控制实时监督。审计视角下的内部控制也注重流程控制，但是主要是对会计报表有重大影响的流程控制，例如销售、关联方交易。而在管理视角下，流程的概念更丰富、内容更广泛。一切与实现战略相关的流程都应该需要内部控制加以管理。
（三）人是内部控制的实施者，也是信息的使用者。流程则是信息的源头，它产生信息并传递信息。信息控制是内部控制的最后环节。管理者运用信息进行决策，判定战术计划是否有助于战略的实现，外部投资者则依靠信息评价企业的发展前景。如今企业的规模和业务量都在快速增加，内部控制对信息控制越来越多的依靠信息技术手段，通过管理系统以及信息管理平台，将流程端口与信息平台连接，实时查阅和监督，指导管理人员的决策行为。
基于上述论述，我们可以将内部控制重新定义：以企业战略为导向，以管理理论为支撑，运用管理工具，对人员、流程以及信息的监督、反馈，以实现企业价值创造的过程。
三、为何内部控制
企业在成长过程中，自身形成一套控制体系，暂且叫它管理控制体系。它是企业从建立起一步步的形成并最终以制度的形式确定下来的，可以说是每个企业独特管理的“DNA”。从历史的发展脉络看，内部控制（内部牵制）的实践及思想雏形起源于早期的管理活动，并随着经济社会管理活动的发展而不断向前演进（林钟高等，2008）。内部控制不是企业自我形成的管理，是外界要求的一种管理。主要表现在两个方面：首先，内部控制的重点站在外部审计或者外部监管的角度；其次，内部控制关注提高信息质量和保护资产安全（Jan Pfister，2009），而不是以管理需要为目的，以实现战略目标为主线，从而“要我控制”、“被动控制”思想普遍存在（池国华，2010）。通过运用这种管理模式，外部的投资者们认为企业能够实现长远发展，维护他们的利益。不管这样做的初衷是什么，从管理学的角度来说，这种非自发、非自主的管理模式要想真正发挥作用，必须要将其融入企业控制文化中，利用文化的力量磨合其与组织的矛盾，消除边界，建立企业对内部控制的重视。
内部控制对企业来说至关重要，甚至已经成为现代企业制度的重要组成部分。企业价值最大化一直是企业的目标，体现了对股东负责的精神。作为企业自身为何需要第三方政府出台法规规范其管理呢？在这之前企业为何自己不加以管控呢？原因主要有三点：第一，高层不愿管。很多学者研究发现，企业的信息披露存在自愿性披露动机不足现象（杨有红等，2008；Kinney等，2011）。企业的高层人员为了自身利益可能有目的的不披露某些信息，向投资者市场传递繁荣假象。从产权角度说，高层不是企业的所有者，财产属于股东、投资者，所以高管没必要保护他们的财产。第二，中层不能管。正因为高层的这种目的，会通过语言、行为等方式传递给中层管理者，中层会依照“命令”行事，从而刻意放松有关控制，数据作假、报喜不报忧便会发生。例如，有些上市公司替母公司借款，中高层管理者恶意串通，违规操作，降低了管理水平，最终会给投资者带来损失。第三，基层不好管。首先基层员工权限过少，对于重要情况需要上级批准，如果上级决策失误或者故意拖延，基层员工值得束手旁观；其次现在企业的业务很复杂，全面控制很难，关键点控制又无法保证低的风险。这些使得基层员工难以管理。
四、怎样内部控制
当前对于如何提高内部控制效率的研究更多地侧重于理论框架层面，很少从管理视角下进行研究。基于上述对内部控制为何不能产生效率的研究，可以从以下层面改善内部控制。
（一）董事会是内部控制的一个重要主体，对于内部控制实施起着非常重要的作用。很多学者也都支持该观点（Baysinger B，1990；吴水澎等，2000）。因此，提高内部控制效率首先需要加强董事会在内部控制中作用。正如李向阳（1997）认为董事会应该是约束经营者日常行为，实现事前帕累托最优的最合适的手段。董事会应该树立内部控制观念，抱着对投资者负责的态度，认识到内部控制对企业、政府、外部投资者的利害关系，客观、公正评价经理层有关内部控制制度的建立和实施情况。
（二）要建立反馈机制。因为没有反馈，管理者将不会意识到操作领域和流程的非法性（Alan Trenerry，1999），保证内部控制将相关的风险降低最低。政府也需要制定更多的法规来约束企业内部高管的行为，如同美国的SOX法案。其次要注重培养内部控制文化。
（三）良好的企业文化是一种软性约束，会影响组织和员工的行为。内部控制归根结底属于嵌入企业控制制度的外在机制，只有将其融入到企业文化中，通过文化的力量规范控制，才能事半功倍。企业文化可以渗透在内部控制的方方面面，充分调动员工支持内部控制的自觉性和积极性，克服内部控制中的随意性，内在地影响员工行为（周琳，2012）。
（四）努力构建学习型组织。学习型组织是指通过弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。在这种组织中，员工具有不断学习的机会和欲望，组织对员工的管理也更加的开放和人性，内部控制会逐渐被了解和接受。员工会自觉按照内部控制制度行事，内在修养的提高，会降低信息作假、舞弊等事件的发射管。从基层影响到高层，形成一种内部控制组织，从而提高内部控制效率。
（五）运用现代管理工具。第一，平衡计分卡是一种集合了财务和非财务指标的综合评价准则，也是有效实施内部控制的一种工具，把顾客、内部提升、学习成长作为内部控制实施过程指标，而财务作为内部控制实施结果指标，并分别赋予相应的权重，计算结果用来评价内部控制实施情况；第二，信息技术对企业的发展越来越重要，通过借助信息技术平台能够更有效率地开展内部控制活动，信息系统将信息、流程融合，简化控制，提高效率。
五、总结
内部控制中有大量的管理学思想。企业内部控制的最终目的不是规范企业的控制行为，而是通过规范行为达到企业价值增值。所以，其目标不应建立在保证信息真实完整的基础上，而应该要保证企业生存。其实就是从投资者角度出发，如何更加有效地管理企业的问题。基于审计视角下的内部控制研究会限制内部控制的发展，也会影响内部控制作用的发挥，而且与现实情况并不完全相符。内部控制不应只属于审计和会计领域，它是对企业管理理论的一次大发展。未来对内部控制的研究需要打破这种惯性思维，拓展内部控制界限，深化对内部控制的理解，从而真正地发挥其应有的能力。
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关键词：价值链；流程再造；效益
中图分类号：F270.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
一、引言
在进入信息时代后，社会与经济双双得到飞速发展。与此同时，市场效益与技术发展更新迭代，企业如雨后春笋争相出现，彼此间的竞争达到白热化的阶段。不少企业仍在采取旧时代的落后的管理方式，造成资源利用不合理，效益低下，亏损越来越大，甚至达不到收支平衡。因此，为了提高企业效率，合理有效利用企业资源，使企业效益达最大化，就要随时代进步更新企业的管理方式与运营方式。
但现在市场上存在一个普遍问题，都在追求技术的革新与发展，但研究成果的使用率却不足百分之二十。因此本文主要聚焦并讨论两种对企业来说合乎市场发展的管理方式，分别为价值链与流程再造，在规划合理的情况下能大幅度地提高企业效益。
二、决定企业生命续航――价值链
在正式探讨之前，先简单认识一下何为价值链。简单来说，价值链是迈克尔・波特提出的一个理论，他认为企业为创造效益所进行的所有活动可以看做一个集合，该集合就是价值链。价值链大致分为两部分，包括生产经营、市场主体营销、后勤进货与给客户发货和售后等基本活动，以及原材料的采购、公司人力资源的培训与管理、产品背后的技术研发和基础设施的完备等辅助活动，本文主要介绍基于价值链的资金管理。
在企业的财务资源管理中，极其重要的一个环节就是资金管理。基于波特价值链理论的资金管理法能最大程度的保证企业资金运转的效率，使企业获得高收益，在资金不盲目浪费的有利条件下维持企业自身的市场竞争力。由于该资金管理法基于波特价值链理论，其管理方法与原则也区别于一般方法。以下简单介绍其管理原则中相对重要的两条。
1.协同配合。各部门之间不同流向的资金应保持一个相对稳定的状态，不容易发生资金失控或者投入过大导致周转困难。从纵向价值链来看，在同一价值链上的各企业应该保持合作关系，彼此间在资金流动上互相协同调节。其次资金管理不是独立于公司体制之外的，而是在多个流程的共同配合下为公司争取最大效益，因此处于同一价值链的各个企业之间应当彼此配合，同时将资金管理与流程管理相结合，打造最优的资金管理体系。
2.最大效益。首先企业董事会在进行资金投放方向的决策时，应选择对自身长远发展效益最大的项目，同时保证不会出现资金短缺，相同价值链上的企业互惠互利，争取最大效益的同时实现共赢。
三、企业效益的二次增长――流程再造
企业的流程再造是企业再造工程的核心要素，通过流程再造可以极大的提高企业的资源分配合理性和资源利用效率，进而达到优化企业整体结构，提高企业业绩水平的目的。
1.何为流程再造
“流程再造”的概念为企业为了达到降低成品、提高工作效率、保证工作质量的目的，利用最新的科学技术、最佳的营销手段最合理的企业结构对企业进行重大改革并且保证顾客的满意程度和企业业务的流畅性。
在流程再造的过程中，原有的职能部门管理方式被颠覆，而把业务流程放在最主要的位置，企业管理方式被重新分配，以此来达到企业的利益最大化和顾客的满意最优化。
2.流程再造的具体过程
（1）深入企业内部，发现问题
流程再造的准备期，这一阶段的主要任务即发现问题，企业需要成立专门的工作监察小组，深入各个部门进行调查，与工作人员进行沟通交流，听取他们的意见建议，并细致观察员工的工作过程，发现企业工作流程当中的不足和缺陷。发现问题过后咨询相关的整改意见，将这些意见在汇集给基层员工听取意见，进而整理出完整的企业现状分析。
（2）根据现状，制定流程再造方案
经过之前的调查研究，企业当前的工作现状已经基本掌握。在确保已掌握的现状属实并利用IT技术分析得知可以有更加优化的企业结构的情况下，可以以市场与IT基础作为参照，制定具体的流程再造方案。由于企业流程再造影响范围广，影响程度深，因此方案的描述应当经可能的详细，要涉及到每个人的个人利益，以保证整个再造过程的顺利。
（3）实施流程再造方案
根据流程再造方案，在较为合适的时间段内对企业进行整体的整改，要做到彻底完善企业架构，完全按照已制定方案进行实施，以此来促进企业效益的增长。在方案实施过程当中，要注意维护公司内部成员的利益，避免公司员工由于企业的改革而丧失去企业的信心，要保证人才可以继续为公司服务，创造更大的收入。
四、结论
一个公司的成长绝不会一帆风顺，公司成立之初或许只需要几个人戮力同心，靠着技术打拼出一个公司。然而当公司逐步扩大，员工数量逐渐增多，公司资金不断增长。一系列的问题就会出现在公司的管理层当中。这时就需要管理人员能够合理的利用价值链和流程再造这两把武器，大刀阔斧的对公司的内部结构进行合理的完善。这样既能够保证公司的利益不会流失，也可以更好的提高员工的福利，激起员工的工作兴趣。
无论是价值链还是流程再造，都是一个公司壮大的必由之路，更好的利用这两种企业运营策略，可以让公司更具有生命力，也可以让顾客对公司的满意度稳步提高。
参考文献：
[1]刘菲，严建渊.大数据时代基于价值链分析的企业流程再造案例研究[J].物流工程与管理 2014（7）.
[2]周永亮.价值链是企业生命长短的基因[J].中国质量万里行，2016（1）：52-53.
[3]朱卫东，王莹瑞.基于价值链的企业业绩评价研究[J].合肥工业大学学报：社会科学版，2006，20（1）：54-58.
[4]高振.江若尘.基于纵向价值链的企业竞争战略：合作博弈视角[J].管理现代化， 2014（2）.
[5]纪延光.基于价值链的企业技术经营[J].科技进步与对策， 2009（23）.
【关键词】中小企业 价值管理
近几年我国经济飞速发展，中小型企业起到了很大的作用。新一轮的创业潮的出现，中小企业灵活性非常适合创业公司，使得中小企业的生存发展问题成为我们关注的热点。传统的中小企业管理中往往忽视了价值管理的重要性，使得企业的发展比较盲目。在实践中，大多数中小企业还是比较传统的财务管理模式，甚至很多企业财务部门仅仅处理会计事务。这样严重的制约了中小企业资金的计划应用能力，制约了企业资源配置能力，制约了企业财务管理能力。中小企业受制与外部市场的情况时有发生。因此，笔者提出中小企业价值管理模式构建问题。
一、价值管理内涵
价值管理（VBM）产生于20世纪80年代末期的美国，是在总结分析企业经营管理实践的基础上提出来的。哈佛商学院教授约翰・科特在对大量知名企业的实践进行仔细研究的基础上价值观念的影响业绩的重要性。1994年，JamesM.Mc Taggart发表了《价值命令》，提出了价值管理的观念，使价值管理的概念明晰起来，构建了股东价值管理的一个全新架构。Copeland（2002）认为价值管理是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。Mark（2002）指出，价值管理的本质是一种管理模式，一整套指导原则，是一种以促进组织形成注重内外部业绩和价值创造激励的战略性计量行动。汤姆.科普兰等（2003）认为价值管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式。本文认为价值管理，是一种基于企业核心价值的管理体系，是指在企业中广泛地被引入以价值为导向的管理理念，依据企业愿景，设定符合愿景与企业文化的若干价值提升举措，并具体落实到员工的日常工作上。
二、中小企业价值管理模式与传统财务管理模式的区别
（1）理论基础区别。传统的财务管理主要的理论思想有资本结构理论、现代资产组合理论、期权定价理论、有效市场假说、理论。价值管理理论主要有资源配置理论、价值链理论、经济增加值理论、价值管理理论等。
（2）技术依赖区别。传统的财务管理模式强调的是账务处理和基本财务分析，所以中小企业大都数从业者要求掌握0ffce工具。有些信息化做的好的企业会要求有能够填制和汇总报表的管理信息系统。在中小企业中用的比较多的有用友的畅捷通、u8等，还有就是金蝶的信息系统软件。能够满足简单的管理信息的要求，但是从整个系统的设计中我们可以看出来，他多是基于流程的系统。而价值管理模式强调的是价值体现，在系统设计中更关注的是资源的整合利用，价值的创造功能。对计算机系统的要求更高，对企业的信息集成化管理，企业的流程再造都有要求。
（3）管理工具和分析方法区别。传统的财务管理仅仅关注于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配。盈利分析主要是财务指标的分析，成本分析主要有作业成本法、盈亏平衡点法、营运杠杆分析法，投资主要有投资回收期、内部投资回收率、净现值法等。这些单一的财务指标虽然也有考虑股东价值的时候，但是更多的着眼点在短期利益。价值管理分析方法主要有价值链分析、经济增加值分析等，不仅关注企业内部的价值活动分析，也关注与企业外部价值活动。价值管理更多的关心股东的长期利益。
（4）地位不同.传统的财务管理在中小企业中仅仅充当辅助者的角色，往往不参与企业的战略管理中。但是价值管理在企业中处于至关重要的地位，往往是企业重大决策的直接决策者。
三、中小企业价值管理构建的步骤
（1）明确目标。在价值管理中常被提到的目标有企业价值最大化和股东价值最大化两个目标。对于中小企业，本文认为股东价值最大化应该是目前唯一目标。因为中小企业尚处于企业生命周期的前两个阶段，生存和发展事迫在眉睫的事情。中小企业往往忽略企业核心价值的定义，在价值管理中需要明确。同时在股东价值最大化基础上对经济增加值（EVA）、经济利润（EM）、收入增长率，营运利润率等目标进行细化。时刻关注未来先进流，确认市场风险情形，评估它们对价值创造的影响。
（2）明确价值驱动因素，识别价值提升点。对企业现状进行评估，确定哪些是创造和破坏价值的活动。梳理企业的内外部流程，明确关键流程。在关键流程上建立价值管理体系的原则和标准。为每一个这些流程设定不同层次的绩效目标。分析外部竞争对手的业务模型和竞争的基础，紧抓市场，提炼出价值驱动因素，并形成一定的运营模式和框架。中小企业的现金流控制、内部闲置资源配置、市场份额等都可能成为价值驱动因素。
（3）形成价值管理的战略决策。首先根据价值管理的思想制定战略目标。中小企业多是处于市场的被动面，所以可以根据实际情况选择例如收入规模增长，市场地位提升，客户管理加强、员工价值创造提升等一个或多个作为战略目标。其次注意确定战略风险的来源和风险缓解战略。
（4）价值管理体系构建和实施。价值管理体系的构建不仅仅需要专门的人员和机构跟进，更重要的是高级管理层的领导的支持和承诺。价值管理的实施需要有相关的企业文化做支撑，而管理者是企业文化的构建者和领导人。中小企业的企业文化建设往往还处于初级阶段，领导者的权威很大，所以价值管理的推进更加需要领导支持。构建中注意系统性，人财物各资源的配置是核心，流程管控是保证。可以模仿市场上已经成功的价值模式进行构建，例如德勤模式。及时进行管理过程重构。对员工进行跟进教育和培训。
（5）价值管理的业绩评价体系构建。最后还要建立比较完善的价值管理业绩评价体系。在决策，绩效衡量和报告流程中考虑价值和风险。通过奖励和激励在组织中巩固价值创造行为。中小企业的人员流动率比较高，根据前面的业绩指标分解，注意奖励及时性。
参考文献：
[1]唐勇军.西方价值管理演进与启示[J].财务学习，2011，（11）.
[关键词] 管理沟通；信息传递；信息经济
[作者简介] 亓静，山东钢铁莱芜钢铁集团有限公司组织部/人力资源部，山东 莱芜，271104
[中图分类号] F272.9 [文献标识码] A [文章编号] 1007-7723（2012）07-0042-0003
20世纪70年代，西方国家的管理学者基于组织行为学与社会心理学的基本理论，尝试对管理中的沟通进行了一系列的研究工作，形成了管理沟通的初步理论[1]。90年代，信息学飞速发展，管理沟通的理论体系也随之发生了巨大的变化。管理沟通的效果在很大程度上依赖于信息传递。信息传递的准确性、及时性和有效性决定着管理沟通的成效。管理沟通学理论是现代管理学理论在信息经济时代下，极具时代特征的新理论体系。管理沟通学理论的出现是企业管理理论与实践发展至现代信息经济时代的必然结果。
管理沟通在企业目标实现的过程中发挥着重要的作用。进入新世纪，通信、电子技术和网络等信息传递工具的使用，为沟通提供了强大的工具支持，更成为企业最为核心和不可或缺的资源之一。
一、管理沟通的概念
根据总结诸多管理学派关于管理理论与沟通关系的阐述，所谓管理沟通，是指所有为了达到管理目的而进行的沟通，即发生在组织内部成员之间、组织成员与外部公众，以及本组织与其他社会组织之间，为了达到组织目标而进行的形式多样、内容丰富、具有层次结构的，对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程，及各组织对该过程的设计、规划、管理、实施与反省[2]。
二、管理沟通在企业管理实践中的重要地位
（一）管理沟通与管理的一致性原则
有效的管理沟通作为管理的实质和核心，应当与管理保持一致性[3]。
第一，过程与范围的一致性。管理沟通的过程和范围，应与管理的过程和范围相同或相似。管理沟通是指在管理领域内所发生的沟通行为。若沟通的行为和过程发生在管理的过程和职能范围内，这样的沟通就应被称之为管理沟通。否则，此沟通就不属于管理沟通。
第二，目的与目标的一致性。管理沟通的目的和目标，应与管理的目的和目标相一致。管理沟通的目的在于实现管理目标，完成管理任务。如果沟通的目的和目标偏离了管理的目的或任务，那么这种沟通仅是一般意义上的沟通，不属于管理沟通，例如单纯的私人情感交流。但是，如果职员间交流的目的在于增强组织内的信息交流，强化组织成员之间的默契，强化团队合作，那么这种私人的沟通和交流行为和过程则应当被视为管理沟通。
第三，职能与任务的一致性。管理沟通的职能、具体任务，应与管理的职能和具体任务相同或相似。管理沟通也是指采用沟通交流的方式来完成管理职能的一切活动。管理的许多职能要真正取得成效，沟通必不可少。这是因为组织或企业是由人组成的。人本身具有思想、感情、情绪和想法等认知能力，而且企业或组织的所有活动或任务都必须依赖于人的恰当活动才能完成。良好的沟通在企业组织不同的个体共同完成组织任务，使思想和情感在组织中顺畅传达的过程中至关重要。失去了良好沟通，团队和团体将土崩瓦解，更谈不上组织成员达成共识、分工协作、有效地完成组织任务。所有为了实现管理功能和职能而进行的沟通活动，理应属于管理沟通。
（二）管理沟通在企业管理中的重要作用
管理沟通是组织或企业的信息交流行为，广泛存在于企业或组织的所有成员之中，它在企业管理实践中发挥着极其重要的作用。这种作用主要体现在以下几个方面[4]：
第一，管理沟通贯穿于管理实践过程的各个环节。只要管理的主体及对象是相对独立的个人或群体，管理沟通就会发生在管理过程的每一个环节。
第二，管理沟通是实现各项管理职能的主要方式和手段。例如，计划前的信息收集，计划中的信息交流和方案讨论，以及计划后的方案阐述和分解落实共同构成了管理的计划职能。而信息收集、信息交流、方案讨论、方案阐述和分解落实均属于管理沟通的范畴。因此，管理沟通的顺畅运行决定着管理职能的顺利实现。
第三，管理沟通是企业管理的本质和核心。管理的根本目的是优化配置企业内外部资源，合理组织企业人员，共同高效地完成生产任务。以充分利用现有资源作为根本目标，获取资源信息并在不同的个体之间及时传递信息构成了管理工作的本质和核心，而企业内外信息的及时交流本身就是企业的管理沟通的内容和目的。
企业的业务管理、财务管理和人力资源管理三大项日常管理工作无一不是借助管理沟通才能得以顺利进行。从管理层次角度来说，企业高、中、低层的管理者均面临着不同层次、方式与内容的管理沟通。同时，管理沟通不仅贯穿于纵向管理的每个层次，同时也发生于横向管理的整个过程。管理沟通支撑着管理的整个过程，融入了管理的每个环节。没有管理沟通，就没有管理的效能和效率。当企业的运行或管理出现了新问题，企业全体人员必须通过有效的管理沟通，才能找准症结，进而通过分析、讨论、决策，及时将管理问题解决。由此可见，管理沟通是企业日常管理过程中的关键活动与行为，管理沟通的效果直接影响着企业的管理状态。
（三）管理沟通对企业管理提升的重要作用
一方面，管理沟通不仅保障了企业管理的良好运行，同时也为管理创新提供了必要条件。目标管理、走动管理、供应链管理、全面质量管理、知识员工管理、人力资源战略规划，以及企业组织结构扁平化等管理创新均着眼于企业管理沟通成效，以强化企业管理沟通作为重要手段。提高管理的成效是管理创新的根本目的，而企业管理的成效很大程度上取决于管理沟通的成效。
另一方面，管理沟通提升了企业精神，创造了企业文化，是实现管理目标的主要方式和基础工具。当在经营管理过程中企业形成了一种独有的精神与文化时，企业的核心价值观、目标及使命将自动转化为企业员工的内在价值观和行为模式。全体员工在这种企业文化和企业精神的指引下形成创造性的合力，推动企业快速发展。企业文化与企业精神是企业存在的灵魂，而企业文化与企业精神的形成过程离不开企业员工思想、观念和情感的沟通和碰撞。失去了沟通，企业员工之间无法顺畅交流，无法对企业的核心价值观、目标和使命形成共识，更不可能使企业形成积极健康的企业文化和企业精神。
三、信息传递技术对于管理沟通的推动作用
20世纪90年代，现代信息技术和以互联网为特征的网络技术革命性的突破，给现代沟通提供了无与伦比的强大支持和动力，推动现代沟通理论进行着革命性飞跃。管理沟通呈现出国际化和网络化的新特征。
在现代信息经济时代的背景下，信息海量增加，电子通讯技术飞速发展，企业经营管理的历史、地理、政治、经济、文化和社会背景变得空前广阔和复杂。企业面对更大的市场和竞争，也面临更快的技术进步。信息已经取代了资本，成为企业最核心的资源之一。管理沟通在企业管理实践中，与资本、人力资源共同占据了三个最核心的位置。信息传递技术的飞跃性发展，推动管理沟通在企业管理实践中发挥着关键性的作用。
五、结 论
管理沟通不仅仅涉及管理的某个局部或企业的某个部门，而是越来越多地表现为全部企业管理。管理沟通的目标、功能和任务就是管理的目标、功能和任务。当前，有的管理沟通理论已经不能适应新环境下企业管理沟通的需要。现代企业必须从管理沟通入手，结合高速发展的信息技术，整合已有的现代企业管理理论，形成能够适应信息经济时代环境的企业管理理论体系，用于指导企业管理的实践，其意义深远，任务紧迫。
[参考文献]
[1]苏勇，罗殿军.管理沟通[M].上海：复旦大学出版社，1999.
[2]Norman B.Sigband， Arthur H.Bell. Communication for Managers[M].北京：机械工业出版社，1999.
