·其一、产品从专业线的封闭式运作的价格透明化的过程，导致了美容线产品的举步艰危。
·其二、越来越多的专营店化妆品在很多的方面结合了专用线的运作风格，如：教育系统、规范化的促销技能、系统化的管理。
·其三、在售后维护的过程中比较全面化，如：促销计划、沙龙会、顾客档案的管理越来越完善。
因为在市场的运作过程中专营店的产品更加取向于市场的需求变化而进行。如：后期的专业线公司转型的公司“美素”的自然堂、“环亚的美肤宝”等在国内二~三线做的成功的品牌，其实在市场的操作中都沉淀了专业线化妆品运作的精髓，专业线产品的经营文化是连锁行业必须需要的引导方向。
因此在如今市场需求共识的过程中，，化妆品连锁加盟在目前行业背景下是非取不可的战略路线，笔者认为，从目前在局部连锁做的非常出色的南京百分女人全国连锁机构来了解，其实早在2001年开始，在市场运作中展现出了化妆品连锁的初步运作规模，运营诉求的方式中强调了“维护品牌价值、加盟商盈利、消费者受益”的基本点！
“百分女人”从一个几节化妆品销售专柜发展到目前在全国已经拥有300多家，在化妆品连锁行业内是一个奇迹，在惊叹它的的专营店连锁加盟经营的速度之外，也在沉思；“百分女人”的化妆品连锁加盟经营店的模式，是建立在专业线产品与日化专营终端的基础上定位的；店面品牌结构的把控及采取何种的盈利模式？如何有效地搭建采购、物流的平台，怎样进行人员组织架构和内部培训管理体系的完善，在区域市场形成怎样的核心竞争力？正好印证了“百分女人”连锁机构在渠道的直接控制操作上；在利润分配下沉的方法是同行业需要研究的对象之一。
现分析 “百分女人”全国连锁机构从目前发展状态，是如何在区分专业线、专营店的不同终端操作而转型于连锁加盟的三个重要环节：
·在2000年市场终端的初步规模化，到如今化妆品重回终端路线中操作的精细化运作，从而说明，化妆品专营店在终端市场的运作的空间正在逐步缩小。
·化妆品的利润透明化，从而导致了各个渠道在发生变革，如：化妆品不断洗牌、调整而引发经销商对市场需求越来越理性，对利润、产品质量、企业文化的需求越来越高。
·经销商（业主）对化妆品的要求的是一种利润渗透与良好的服务结合整店输出的运作模式、，因此如今的化妆品连锁加盟能够将散兵游勇式的闲散资源充分整合的正规军去作战，也就是如今的团队协助的市场操作。
从以上三大点可以说明，百分女人的连锁加盟发展，把握住了机会，同时也发挥经营管理的优势、并善于整合中小型化妆品专营店潜在的庞大市场资源，可以在大型商超、商场、美容院为渠道终端的企业进行相互抗衡的，为此我们也来了解下百分女人的几个重要的发展历程中的市场运作案例：
一、“百分女人”的连锁机构主要是把握了终端市场的诉求，除了在方向进行战略调整，其次在操作模式也把“资源整合＋品牌文化＋服务”定为自己在连锁加盟的一种特色：
我国的经济先阶段是追赶型的经济，市场变化是跳跃性的。“百分女人”的成功的关键之一，是从连锁模式操作至今，始终深入第一线，观察市场的变化，力求准确把握前进方式。前几年是中国化妆品风起云涌、快速变化的一年。口服精油、金丝植入被封杀，祛斑、丰胸、减肥被禁止电视直销，SK-Ⅱ从中国市场全面撤出。2006年的冬天似乎感觉特别寒冷。美容院往何处走，化妆品店的方向在哪？正是在这个时刻，“百分女人”从中看到商机，从而奠定了以长江三角区，华东地区为圆点辐射全国的战略思路：
·美容院品牌知名度不够，顾客认知度不够，顾客严重流失。
·日化店，消费者无法仅从外观、包装上准确判断，产品价值感，而美容院＋专营店（连锁加盟模式）的售后服务可以增加消费价值，能够非常明显的提升销售，带来更多的利润，同时解决了在零售店最难控制的顾客停留时间。
·专营店重视的是品牌，美容院重视的是服务，品牌+服务是现阶段较完美的组合。在目前专业线和日化线产品界日渐模糊的今天，“百分女人”认为连锁加盟已成为必然趋势，一种潮流、一种模式。
二、“百分女人”连锁机构在专营店、前店后院和商超的夹缝中需求了更加大的生存空间与潜力挖掘：
化妆品在经过几年的残酷的地盘争夺中，许多的经营模式是五花八门，目前在很多地方还存在这样一种群体：一些美容院、日化店由于起点低、缺乏相应资金、没有成熟的经营思路，有的仅仅是一定的客户资源（其客户资源而且也正在流失），结果是：美容化妆品行业高达40%的淘汰率，给了终端业主的太多的迷惘、太多的教训、太多的思考；面对的是客户忠诚度不高，顾客流失严重，还要面临国外品牌进入中国市场开设专卖店的冲击；如何走向成功，是终端经营业主不得不面对与思考的问题。为什么“百分女人”能够在专营店、前店后院和商超的中能够运用新的模式打造一片蓝天？笔者认为与其在市场的操作有着很大的关联，我们来了解以个案例：
案例：在市场，有一家××化妆品店，因为在市场的操作中，模式单一且传统，产品的架构搭配不合理，例如：在利润产品、畅销产品、辅助产品的配比上，相当不合理，导致了消费者对其店的抱怨较深，因此该化妆品店的生意，每况愈下；通过“百分女人”在产品架构上的资源组合，从而改变其销售良性运作：
在美容化妆品行业竞争激烈、品牌忠诚度不高的今天，前店后院的加盟模式可以明显提高化妆品的销售和美容院的消费。为此，针对××化妆品店对产品结构、经营模式、销售方法重新整合塑造后；前店后院的加盟方案一经推出，立即吸引了众多的消费者，从而最大程度上实现了资源整合、优势互补、互利相赢的目的。
三、百分女人连锁机构在产品的细分化、利润的组合上做到服务为主导的“一条龙”服务的原则及后期考虑的部分因素：
要能够与商场、超市竞争，产品结构的差异化是门店定位的基础，也是调整利润的核心，随着城市规模的发展、商场超市的发展满足不了品牌的陈列空间，而且对品牌的要求也越来越高。“百分女人”店的产品结构有其特殊性，由于拥有众多的品牌资源，每个店都有国内外知名度较高的一线或二线品牌，因此在这方面，明确了后期的品牌发展路线：
·其一，对货源渠道不明确的品牌产品，公司不予考虑。
·其二，不主张通过小品牌来获得利润，所有品牌必须是正规厂家自己出品的，有长远规划的；不吸纳小品牌，出于两个方面的考虑：
A. 一方面，由于小品牌虽然折扣低、利润高，虽然暂时能够形成与超市商场品牌结构的差异，但是由于小品牌在产品质量、信誉方面缺少保障，影响客户的忠诚度，从而最终损害门店的长期利益；
B. 二方面，随着顾客消费意识的加盟，对品牌和产品的了解也更细致和理性化，这就使得质量不稳定的小品牌更加难以长期发展。
化妆品是一个满足社交需求、尊重需求、自我实现等情感为主要目的的产品，需求的品牌所彰显的不同身份、品位、生活方式、审美情趣成为品牌间的最大差异；百分女人专卖店有20多个品牌：经营品牌：A招客类产品：兰蔻、倩碧、雅诗兰黛、欧莱雅、欧珀莱、高丝、妮维雅、玉兰油、蝶妆、羽西、资生堂等；B类彩妆：美宝莲、粉红女郎、韩国红丫头等；C终端产品：法国UR、法国颜蔻、泊妍、V20、韩国Q10、雅格斯丹等。
如何有效的处理好这些品牌的层次关系，各个品牌定位于不同的细分市场，不仅从产品、价格和包装上对各个品牌进行区分，而且还必须利用渠道、促销和服务来区分不同定位的品牌。为此，百分女人在服务上倡导“一条龙”售后服务的模式：
·为每位新加盟“百分女人”业主提供以下的详细细化服务：
·随着市场的日益变化，“百分女人”在合作加盟的配额分解上需要考虑因素：
A. 市场加盟的品牌越来越多，加盟需要结合市场特性、终端渠道分布将任务分解到各区域市场的加盟客户并确定各项目标；如：加盟的客户是否适合区域性的要求等。
B. “百分女人”在后期的市场操作中，应该根据任务考核时限，逐项分解；例如以下：
1）拓展：连贯性、辐射性、时间性（每年2次的调柜时间，前期持续性工作） ——/月、周
2）销售：结合网点开发进度、季节性因素及其它外因预估（活动、人员）——/月、周、人、点。
四、“百分女人”在选择合作伙伴的过程中注重的是宁缺毋滥运营规则，确保市场的长期合作前景：
百分女人在区分专业美容和日化上，比较选择适合于希望兼顾家庭和事业的女性创业者，但是在培养加盟连锁的经营合作者方面上，绝对不能降低资金要求和经营理念的门槛，为此，百分女人选择投资者有一套自己的标准：
·首先是热爱日化行业。对品牌的操作有独创的理念，对门店地址的商圈进行评估，最大可能的保证加盟者获利和发展，百分女人也全面启动“商场+超市+化妆品精品店”的战略。
·有选择性的在主要城市商场设立专岛、专柜。有一些地方开发面积在100平方米以上的形象店和旗舰店。
·推陈出新，结合“百分女人”的实际情况，根据各地网点的情况及市场特点，做到每年推出1-2个强式品牌产品，阶段性淘汰不合时宜的品牌。
·全面启动电脑化管理，产品与电脑、专卖店与总部电脑联网。实施终端标准化运作，远程化电子管理。新店即时配备，老店分批、分阶段、分片配置。
·专卖店由总部配送POS机（收银软件）。并且联合银行协商，在条件许可的加盟业主的门店配备银联刷卡业务以方便顾客。
“百分女人”在市场操作上注重实际，不追求概念的炒作，而注意服务内涵的构筑和延伸，注意消费理念的挖掘和提升，主义行业规范、管理体制的完善和健全，注意品牌价值的提高。并通过这种高质量、全方位的市场运作，将“新模式”提升到行业内更专业的“标准化”高度，从而推动整个加盟企业的整体实力、行业地位和品牌价值的提升。
五、百分女人连锁机构在行业内的良好的口碑与诚信决定了方向正确，品牌为主的策略；
百分女人在化妆品连锁行业里已成为一个品牌。也是其成功的必然，目前，前店后院加盟模式的战略，进一步奠定了百分女人在市场战略的优势，而且在未来的竞争中这种优势还会进一步发挥更加强大的威力，因此在产品整店运作的策略上还需要有更多的创意来延伸品牌的建设，如在市场的加盟方式上运用了从“点到面的加盟管理模式”。
·“百分女人”的整店输出的视觉系统、导向进行市场开拓辐射管理。
·启用“家族模式”的加盟形式，如：家族人员运营，感受到规模与利润后，就发展身边的亲人、朋友运营合作，曾经在苏北的以个区域连锁加盟模式到达20多家的加盟店合作。
以上所分析了百分女人连锁的在操作上的一些性质，是通过了解在大环境的经营状态下在进一步分解各项指标，从而实行计划。这样有利于做到胸有成竹。
笔者再从百分女人经营上策略上采取哪些方面的和措施去应对？而进一步剖析“百分女人”在近几年的发展思路与战略眼光，用行业术语来形容百分女人就像化妆品连锁经营的一匹“黑马”，能够在华东乃至于整个行业内影响巨大，这和它高度的战略意识与其独特的经营模式有很大的关联，现就“百分女人”的策略管理执行划分为以下几个部分分析：
做消费者放心的产品，根据市场的信息而做相应的管理策略：
·“百分女人”在努力打造化妆品连锁企业的形象的同时，也在注重于其经营产品的内涵，从店的产品，就可以了解，在产品的现在上布但注意产品的的品质含量，也在规划和国内化妆品生产厂家的合作都选择有多年生产实力的化妆品企业合作，如：的国内2～3线品牌还有自然堂、埃顿.雪雅、等品质俱全的大众喜欢的产品，这也是品质决定了与百分女人加盟合作经营者的忠诚度的一个重要因素。
·百分女人在化妆品行业飞速变化的今天，常以“心态变、规则变、行为变”的服务与加盟经营者的责任高于泰山的态度永远放在第一位是其成功的关键所在。
·“百分女人”在品牌的运营策略是其成功之一，在渠道的管理与品牌的定位上着重了以创新思路，“百分女人”在创业的初期阶段，网络的与渠道的建立几乎可以用倍增的来形容在2003年就达到100多家各类加盟网点，其市场网点的占有率虽然在逐步扩大，但是利润没有增加。
·百分女人在渠道的建设上进行强有力的布局，强调“只做精，不做量”的原则，以步步为营的终端建设，在产品结构上、价格的机构、终端的优化建设及品牌推广的有效性倍加努力，改变了以往只轻视品牌表面现象，而用渠道的根基建设来铸造品牌。
·“百分女人”先渠道建设后品牌的模式，促进加盟商（业主）的信心，就其在近段时间加盟的12家专营店中，其中在开店后的12个约后又开了第二家连锁店，有6位加盟经营者开第3家店，有24位加盟者是通过品牌的影响力来需求合作，这充分说明百分女人在先稳抓渠道建设在宣传品牌的谋略，已完全将百分女人加盟店的渠道效应、品牌效应显现出了，使其起到良好的口碑宣传，提升品牌知名度。
·百分女人在加盟的经营上有自己特色的东西，比如，独特的经营模式？独特的盈利模式？
A. 百分女人给的后期发展思路是个高度的战略意识，以企业的核心竞争力来向行业连锁的蛋糕划分，喊出了加盟的口号是；“加盟8.8万不是一个数字，而是一个符号”的豪言壮语，百分女人能够从最初的2.2万加盟到2.6万加盟，再到4.6万，以及现在的8.8万，主要是从以前的单一服务到现在的规模化操作，并且以优质的售后服务、人员跟进、单点针对性培训等相关联的管理手段并肩战斗而著称，强调了与加盟经营者的合作根据市场的去制定产品，完善区域化的因地制宜的操作手法，这在行业内还是很有特色。
B. 如今“百分女人”每个月的加盟店的合作速度近12家的快速化进行，但是其在战略将进一步秉承前期的基础上，以“少开店，开好店，不在于量而在于精”的从粗放式到细化形式的管理方向执行，有益于百分女人的个人风格的及特色经营理念，同时也坚持以品牌发展的连锁专营店的路程。
其实以现在百分女人发展的规模，确实是行业里异军突起的专营连锁加盟的现象，需求的利润下沉、终端渗透的常态，如今的专营店、商超、美容院的管理混乱、患难成灾的市场环境中；要想树立自己的旗帜，并且而标新立异是需要有风险的。
从八年前的前店后院、专营店、精品店以及蜗居到大型KA卖场的规模店的各种无形，无规则的操作手段；犹如一个炒股票的散户一样，要想能够在股市里面达到盈利的希望，就希望有大户机构在参与支撑，而化妆品连锁需要的是将各种势力不一的加盟经营者，再整合成一直庞大的团队力量去面对市场的挑战，这需要“百分女人”连锁结构――蔡总的魄力，并在战略规划统筹上，需要做更细化营销资源，如以下建议方式是可取之处；
一、回避与在行业内龙头连锁行业的直面市场抢夺，根据百分女人连锁企业的自身优势与劣势互补情况，继续发挥渠道的定位开拓线路，综合目前近300多家的连锁加盟店的整合也是势在必行的工作，需要通过有效的“资源再利用，模式再分享，操作再复制”的指导管理理念去改变某些根本问题，如：专营店多后的维护、内部管理、物流系统的及时性、客服的服务、讲师的指导是后期战略的首要任务。
二、需要有好的“开业方案”进行指导促销，有利于做的良性管理的要求。 “激情过后就是一遍沉寂”企业的管理在初期阶段到中期在到后期，它是有一定的企业生长的年龄变迁，在各个阶段需要有相应的对策，而不是“陈年老调，在唱着同一首歌”，时尚、学习、创新，将是中期与后期发展的根本之路，避免在出现企业在重大策略执行时，“用老思维在套用新问题，”那将是连锁化妆品行业的噩梦，百分女人要想在行业内继续上升做的强大，有特色的教育培训是成功之道，如：可以形成专业的培训讲师队伍，利用资源帮；连锁加盟经营者详细培训经营理念、利润分析、政策通解、相应的“沙龙会”、顾客档案管理指导、会员制度，从而有效地将“让连锁加盟经营者赚到钱、让一线导购人员学到更新的理念，能够让百分女人的企业形象牢不可破地刻在加盟店经营者的脑海中。
三、“百分女人”的加盟店（含直营店）虽然有了一定的数量，但是在强势如云的连锁行业中，直营店的布局与规划是重之之重，至少需要店总和的30％为直营店为操作，避免加盟店数量的泡沫化成份，直控专营店可以在大战略运用中，起到稳定军心的作用，能够有效地在各种环境下进行抗压性，保障相对应的市场利用，从而确保后期发展的道路。
四、“百分女人”的企业文化也是更需升华的部分，企业文化是一项长期建设的工程，是不是说就要慢慢来，逐步推进？逐步推进是正确的，但慢慢来是不对的，著名的科特和阿司贝先生指出一定要让员工在30天内感觉到、看到文化的变化，是很有道理的。如果不能在短期内达到鲜明成效，企业文化的长期工作就会不了了之。首先，从长远的组织目的和组织目标来看，百分女人的企业文化中的使命和愿景决定了企业战略引领和决定着企业的战略方向；其次，从百分女人的一个个发展阶段来看，一旦战略清晰化和发生转移，企业文化又支撑和匹配着百分女人的后期连锁的大战略方向。所以企业文化与百分女人的战略关系是至为重要的它能够持续提升百分女人连锁机构的核心价值。
那么什么是连锁呢？门面、服装统一就叫做连锁了吗？交了钱，买几本条条框框的手册就算是加盟了吗？答案当然是否定的。然而通过调查与研究，又不难发现国内大多数人对连锁的了解也就到达这个层面。
目前，有许多想小本创业的朋友都在选择连锁加盟的项目，俗话说的好，背靠大树好乘凉。国际权威组织统计，自己创业的成功率仅为20%，而连锁开店成功率为90%。选连锁加盟项目其实并没有错，但是笔者却发现多数投资人更加青睐中小型的投资项目，因为这些项目对资金要求不高。然而，笔者倒要提醒投资者要谨慎选择中小型的投资项目，毕竟连锁加盟是一个体系，成本包括各种营销工程规划、营业指导、管理控制、广告宣传等，如果加盟费过低则会隐含一定风险。在国内连锁加盟体系及相关法律不是非常健全的情况下，还有许多为了短期暴利而对加盟商极不负责的个人和团体，他们往往依靠低廉的加盟费大量吸纳资金，之后便逃之夭夭。因此笔者提醒加盟商选择项目时一定要经过详细考察与研究后再作定夺。千万不可被项目的廉价策略、人海战术所蒙混。
要想选择正确的连锁加盟项目，对连锁加盟在国内的发展也必须有一个正确的认识。其实国内连锁加盟的真正兴起还要从麦当劳、肯德基的进入说起。起初人们对这个舶来品只是抱观望态度，并不认为他们会掀起狂涛骇浪。但随着这两个创办于美国的快餐店在中国迅速扩张，消费者排队争相购买的时候，一些市场的“先行者”就闻到了商机，于是一个个国产的炸鸡翅店、汉堡店就应运而生，门面自然与麦当劳、肯德基的大同小异，但一直到最后也没有一个模仿者成就大事业。这便是中国连锁加盟业的第一阶段，而失败原因就是拙劣的模仿。
因此投资者应该认识到，许多以模仿为主的项目往往是表面诱人而实际经不起推敲，最终成为短命项目的可能性也比较大，在对这类项目进行选择的时候一定要透过表面看本质，看项目是否有完备的体系，严格的管理制度以及创新的赢利模式，如果仅仅是对一些成功项目的照搬照套，笔者认为此类项目是不可取的。
随着麦、肯的风行，国内餐饮业也跃跃欲试，做中国的麦当劳、打败肯德基之类的口号一时还真让中国的餐饮业雄赳赳，气昂昂了一把。然而一直到今天我们也没有看到哪个英雄的成功。比如红高粱烩面说要比拟麦当劳，最后却如同一颗流星悄然划过。再比如华荣鸡，提出口号要打败肯德基。但是最后呢？还是败下阵来。这倒并不说明红高粱、华荣鸡就不如麦当劳、肯德基好吃，而是在认识上和执行力上出现了问题。对连锁加盟粗浅的认识，对战略的盲目定位，成为了国产连锁加盟企业第二阶段失败的主要原因。
其实这类失败项目大多是有一定资金和品牌基础的，但是在选择参照物的时候却出现了不可饶恕的错误。一旦参照物出错，战略、战术就会跟着出错，而人往往也会被冲昏头脑。如此一来项目不败才怪。投资者接触这类项目的时候一定要看清品牌是否与参照物有可比性，倘若没有，而对方却侃侃而谈什么一两年击败对手之类的话语时，笔者还是奉劝投资者另择他家。
到了第三阶段，国人似乎摸到了些门道，原本连而不锁的窘境也有了改善，一时间在各个行业涌出了有声有色的连锁加盟企业。比如美容行业的两年扩张近3000家连锁店的名角女士生活馆，再比如成就了中国新首富黄光裕的国美电器，百货业的家世界，餐饮业的苦竹鸡、小肥羊等等，他们当之无愧的成为了日趋成熟的连锁加盟业的代表。当然这并不能算是最终的成功，毕竟中国连锁加盟起步的晚，还有很漫长的路要走，用摸着石头过河是并不为过的，也许目前有一部分企业已经取得了一定的成绩，但是能否笑到最后还需要大家共同去思考、摸索和创造。
以上这些成功的连锁品牌对于投资者来说无疑是比较理想的，并且这些项目在招商初期对于加盟费的壁垒非常低，如某女士生活馆在招商初期只收取5000元加盟费，却配送20000元的产品，同时总部亲历亲为的实施开店计划。某著名火锅连锁品牌招商初期更是以零加盟费来取得投资人的信任，一旦加盟后总部项目管理人员更是直接进入加盟店进行直接经营，直到加盟店经营步入正轨后才交给投资人管理。但是这样的项目投资人在选择时又往往会望而却步，怕摊子大了管理不来，实际奉劝投资人，大凡此类项目，加盟总部会给予极大的营销、管理支持，乃至资金支持。因为一旦有一家加盟店败下阵来对品牌对都是一个莫大的伤害，因此品牌拥有者是绝不甘心的。
那么接下来一阶段的连锁加盟业又该是什么样子呢？笔者近期参与了一个全国美容连锁机构项目的策划与经营，认为十分有可能成为国内连锁加盟业第四代的代表型品牌，在此将案例道出与大家分享，希望能对投资人有所提示与帮助。
D品牌是一个美容院的名字，但是在她的旗舰店门头上却找不到“美容院”字样，而只有D品牌名。对于一个新品牌能够这样做实在令人不可思议。难道是品牌缔造者不懂得品牌营销规律？从企业的人才构成、品牌定位以及战略目标上看，不懂营销是不可能的，用该公司总经理郑先生的话说就是：“这叫不按常规出牌”。
的确，从D品牌的整个营销模式上看，几乎每一个细节都露出了“非常规”。虽然是连锁企业，但是并不像其它门店那样张扬。这从门头上就可见一斑。D品牌的门头之所以不去做“美容院”、“生活馆”之类的定义就是为了体现它不是一家单纯的美容院，而是一种文化或者是生活方式的代名词，就如同人们一看到凯旋门就联想到浪漫风情的法国一样。对于一个品牌来说，这必须经过常年的积淀才有可能产生这样的效果，如此一来就很明显的传达出企业的品牌意图，就是长期经营，长年积累，通过量变而达成品牌质变。而非依靠连锁加盟的形式短期内收取巨额加盟费，一夜爆富。这样的品牌意图足以代表中国的连锁加盟业对于长期的战略思考日趋成熟与稳健。仅从这一点，给投资人的加盟理由就足够充分了，因为谁都会愿意与一家着眼长期的连锁品牌合作。
分析吉祥馄饨连锁早期成功的关键原因，主要可以归纳为如下几点：
1、一个好时代当时由于上海及其他地区的经济快速发展，人民生活水平得到很大的提高，生活节奏的加快带动快餐业的蓬勃发展，加上当时的店面租金等成本普遍偏低，也成就了早期加盟店较高的利润率。
2、一个好产品：早期创业找到了一个很好的缝隙产品，这个市场相对来说存在的竞争很小，由于利润空间不大，产品又司空见惯，所以没有引起其他对手的注意。
3、一个好模式：三位合伙人率先引入当时还刚刚兴起的特许连锁经营模式，使得企业能够迅速的扩张。
4、一个好宣传：由于正好赶上当时政府全力推动下岗再就业的时候，吉祥馄饨连锁由于面积普遍不大(大约30平方米左右)，投资不大，管理简单、盈利能力较好而成为政府4050再就业工程的制定项目，在报纸、电视等媒体上得到了大量免费宣传的机会，很好的促进了品牌的发展。
5、一个好品牌应该说早期吉祥馄饨在消费者心目中树立了很好的品牌形象，产品以其个大、品种多著称，此外VI形象统一，店面干净整洁等成为大家吃馄饨的第一选择。
6、一个好对手：吉祥馄饨之所以有如此迅猛的发展，很快超越了竞争对手，还跟自身坚持专业做馄饨，没有进行盲目的横向拓展有关。此外吉祥馄饨也是最早引入区域管理机制的企业，利于区域经理对各专卖店的管理，控制、扶持，培训，起到了很好的效果。而相反，竞争对手缺乏品牌长期规划和管理意识，加上家族内部分裂后，盲目出卖特许权，缺乏对专卖店的管理和监督，使得后期专卖店经营混乱品种繁杂，结果慢慢地被市场淘汰。
然而，当年造就企业成功的很多因素正随着时代的发展慢慢地消失掉，企业已经出现了增长乏力的现象，整个快餐行业的形势也已出现了显著的变化，而成就企业自身可持续发展的核心竞争力却还没有真正的建立起来，吉祥品牌到底该怎么走?如何建立起自己真正的核心竞争力?
抽丝拨茧，找寻企业问题
我们首先要诊断吉祥馄饨品牌到底出现了什么问题?哪些问题是最紧急的?哪些是目前阶段能够解决的?我们决定从消费者，企业自身、同类竞争对手等多个层面进行诊断。
单店困境
从吉祥馄饨连锁现有的单店营业状况来看，日平均销售额与去年相比整体水平持平，但单店盈利能力堪忧，日平均销售额在1000元以下的店的数量占总店数超过30％，极大限制了加盟商的加盟积极性阻碍了吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。单店业绩下降主要原因分为外部环境和内部因素两个方面：
外部环境：
1、商铺形态的变化，城市动迁步伐的加快，适应吉祥馄饨连锁现有业态的商铺越来越少。
2、商业地产处于高价位，租金涨价过快。
3、劳动力资源稀缺，成本增加。
4、能源上涨，经营成本过大。
5、消费者选择余地加大，对环境，多样性、服务等要求增高。
内部因素：
1、缺乏体系化的营销手段。
2、劳动力不足，流动频繁，根本原因是工作环境、薪酬考核、管理，激励等需要提升。
3、选址不当，加盟体系等尚不完善。
4、管理粗放，缺乏必要的培训。 消费者分析 而究其根本问题，我们认为一定要从消费者角度去更深层次地挖掘，我们专门针对潜在、现有消费者及店长3个层面，组织实施了总计2035份问卷调研，在消费者细致调研的基础上得到以下结论：
从消费者选择快餐的趋势讲：
1、从快餐消费价格来说，57.27％的消费者都能承受8～20元价格空间，说明吉祥馄饨在品类数量、产品组合创新，客单价上的提升空间较大。
2、消费者对就餐便利性、时间、就餐环境、服务的要求不断提高，如果想从众多快餐中突围而出，提升服务力也是一个非常重要的因素。
3、大部分消费者还是习惯堂吃，外带和外送相对较少，均只有13％左右，但吉祥馄饨在这方面已经走到了行业的前面，还具有一定的提升潜力。
4、对于快餐来说，口碑传播还是最主要的途径，如何利用好现有的途径?如何拓展新的传播渠道?如何提升客户满意度，做好口碑传播?
从选择吉祥馄饨的消费者看
1、从高达75.56％的消费者籍贯来自上海、江苏和浙江可以看出上海作为基地市场的潜力还未得到充分拓展，浙江江苏等潜力市场馄饨消费基础较好，可以保留作为我们新的利润增长点。
2、虽然59.05％的消费者选择了一个月消费两次吉祥馄饨，但是老客户消费潜力提升空间依然巨大，需要做到两点：一是扩大上海网点布局密度，增强便利性，二是在新品开发、产品组合、产品创新等方面调整增加其消费频率。
3、在选址层面看，我们的目标人群是比较集中的，可以在以后的选址过程中给我们一些借鉴，适当聚焦开发，节省精力和资源。
4、消费时间段主要集中在中午和晚上(分别为70.95％和48.10％)，但是早餐、夜宵午后休闲时段开发潜力巨大，需要在吃法、价格、数量、产品组合和创新上做出调整。
5、从目前销售来看，高价位(8元以上)馄饨相对较少，但是从消费者对快餐尤其是馄饨能够接受的心理价位看出，高价位馄饨还是可以被顾客接受的，主要是要在产品组合，新品开发上做出调整，提升其价值和差异化程度。
在消费者调研的基础上，我们又对行业的一些优秀标杆企业如星巴克、肯德基等做了细致的研究，我们认为看似简单的单店业绩下降的问题，实则很多问题是由于战略的短视所造成的，所以必须从战略高度看待单店困境。
圈地OR养马
近年，吉祥馄饨连锁在上海基地市场的扩张步伐明显减慢，甚至在今年上半年出现了开店数与关店数几乎对等的局面。一方面，由于餐饮行业尤其是连锁餐饮的发展与商业地产的变化息息相关而对未来形势的保守估计错过了这次商业地产发展的大好时机，另一方面资源的稀缺反过来让我们的发展变得束手束脚。
我们必须认清的事实是在市场规模(购买量)及资源(商铺)相对固定的前提下，或此消彼长，或此长彼消――仅从这一点上讲，在市场挣拼上，我们坚信“进攻是最好的防御”!谁锁定目标消费群体抢得商铺资源，谁就能占据上风。吉祥馄饨必须重振往日雄风，先圈地――市场为王，后养马――利润为本，规划好市场布
局，为未来发展蓝图奠定基础。
专注OR多元
吉祥馄饨连锁一直以来坚持选择小面积门店，专注馄饨产品，这可以让加盟商以较低起点加入，并迅速扩张、规模化发展，专注应该是吉祥馄饨获得成功的关键性因素。
但外界市场环境在变，商铺的形态与7年前早已不可同日而语，小店与低价值产品生存越来越艰难，在新的环境下去寻找适合吉祥馄饨连锁业态的商铺范围越来越狭窄，成功签约率越来越低。
所以我们不能再墨守成规，而是要转化经营思路，根据新的环境结合吉祥馄饨的发展来重新规划，调整适应这种外界环境发展的业态，依托于馄饨在产品、店面、经营方式上创新，打造不同的门店形态。
人性化。只规范化
在与吉祥馄饨连锁公司的接触中，我们感受到一种非常人性化的氛围，这种人性化使得吉祥馄饨连锁的队伍非常稳定、人员忠诚度，责任感较高。但同时队伍整体老化，缺乏工作激情和学习创新思想。员工处于较高放松状态，毫无危机感，对工作的要求完全取决于个人自觉意识，监督体系几乎为零。
适度的人性化是保证团队稳定的基础，但一个公司要想走得更远，真正站在行业的前沿，规范化是必然也是必须否则再好的战略目标也是白纸一张!
市场布局
1、缺乏对上海和外地区域战略性规划。
上海作为重要的基地市场，无论在盈利贡献、示范效应上均具有重要意义，但目前网点规划随意布点不够密集，缺乏样板店建设，导致自身在招商示范、营业模式总结等层面缺乏操作规范和标准。
2、区域发展不均衡、空白点多。
外地采取出售权方式由于在对商资格审核、管理控制、总公司扶持上存在的问题，各区域发展极不平衡部分区域甚至出现空、稀、慢的特点即空白区域多，网点密度稀拓展速度慢，严重影响了吉祥馄饨连锁品牌的发展。
此外缺乏对外地市场开发潜力、操作难度的评估分级，未在战略上保留作为未来新的利润增长源。
3、网点开发速度慢可能会丧失占位先机。
中餐连锁已经步入快速占位时代，谁先取得稀缺好铺资源，谁先占据消费者内心，谁就取得市场先发优势，但是从吉祥馄饨连锁网点数量开拓上明显可以看出吉祥馄饨连锁速度偏慢，截至2006年，全国总共才发展了400多个网点，其中光是上海就占了100多个。
4、样板店缺乏导致企业在招商上，运营模式总结上受到限制。
缺乏样板形象店的建设，缺乏标准化作业模式的提炼和输出，是吉祥馄饨连锁缺乏对加盟店控制力的核心原因，更是吉祥馄饨连锁无法做大的根源。虽然总部将一些直营店介绍给加盟商参观学习，但直营店彼此之间的管理模式具有一定差异，形象，经营模式，管理方式，文化以及服务都不一样。
5、缺乏对直营、特许，托管的比例规划。
虽然上海市场对连锁经营模式进行了直营、特许、托管等多种模式的探索但是规划上比较随意，没有通过最佳的比例规划实现对单店最佳的管理，来获得利润最大化和规模最大化。
业态模式
业态模式单一，不能根据周边环境(区分商务型、社区型，学校型，混合型等)，以及目标消费群体特征进行分级，在面积，销售业态，品类，装修等方面进行区分。
加盟模式
吉祥馄饨连锁特许加盟合同(尤其是外地合同)内容不完善，带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍。合同的执行不坚决，不彻底，造成了对当地加盟商缺乏控制，用吉祥馄饨连锁品牌经营其他产品，不卖你的汤料(外地)，运作不规范市场风险增大等诸多问题。
基本都是加盟商自己带铺来洽谈的被动选择模式，缺乏主动式的从商圈规划来考核加盟商的主动模式，也导致在加盟商的选择上受到极大的限制。这种被动的选择模式不仅放缓了吉祥馄饨连锁扩张的步伐和速度，也是不合格商铺出现的温床。
加盟商选择
缺乏对加盟商全面的评估考核，其根源在于不合理的考核目标，由于商铺资源的缺乏，基本上是否有商铺成为唯一的考核指标，结果也造成了后期在店铺管理和运营上的问题，使得关店率升高。
商圈规划和选址评估模式
虽然吉祥馄饨连锁前期也曾做过商圈规划，但比较粗放，范围过宽，没有聚焦，未能跟实际结合，在上海及其他地区的扩张过程中，遇到的最大问题在于好的商铺难找。此外由于吉祥馄饨连锁目前被动的选址思路，很难保证商铺来源的数量和质量。商铺难找从客观层面来讲，主要是由于城市动迁，商铺稀缺，租金成本不断增大，竞争对手跟我们抢夺有限商铺资源。
但是我们进一步研究发现，为什么同类型企业，比如福建沙县小吃、桂林米粉等类似企业新店却发展的非常迅猛?带着困惑，我们又对类似的标杆企业做了深入研究，终于发现了问题所在――其实商铺并不缺乏，而是我们在商铺信息来源商铺的租赁决策速度以及自身对成本的承受力上出现了问题。
面临拐点。如何突破
吉祥馄饨连锁已经走到十字路口，不加快发展步伐不行，乱发展也不行，因此必须首先解决实现吉祥馄饨连锁快速、健康发展的“拐点”问题。而要突破这个“拐点”，看似问题很多，但从目前来说，我们认为最实际、最迫切的就是商铺的来源问题，也就是加盟体系问题。
业态模式创新
要从根源上解决商铺的来源问题，我们认为还是要从解决吉祥馄饨连锁经营业态的创新人手，当小店与低价值产品生存越来越艰难时，为什么不尝试转化经营思路，上海是一个有足够消费能力的市场，连锁加盟也并非只有单一产品才可加盟，我们可以尝试以馄饨为核心产品，针对不同的商圈类型，在店面面积，装修风格、经营品类等进行区分，实行四级开店方式：
1、迷你型窗口类馄饨店。通过寻找低成本，人流聚集的场所，不失为一个渠道创新的思路(例如：大型超市，批发市场、菜市场门口，类似久久鸭，街客、麦当劳卖甜筒)，窗口类的迷你型馄饨店，自己服务，成本低，人工少，收益会非常高。
2、现有的20～40平方米单一馄饨店。
3、50～80平方米，馄饨，面、饭、汤，饮料等多种产品形态相近的小复合店。
4、100～150平方米，以馄饨为核心的特色店。丰富品类，瞄准家庭的一日三餐做文章，主细化，特色化，并开发一些独具特色的产品品类。这样就不会完全受制于小商铺寻找的限制，也跳出在黄金地段小商铺难找的困扰，更灵活经营，更有价值经营。
从目前现实条件看，构建快速、即时的商铺转、租、售信息收集平台和快速决策机制是解决此问题更加实际有效的方
法，通过对福建沙县小吃能够实现快速开店的分析，我们得到启发：第一，并非商铺缺乏，上海每天开店，关店非常频繁，只是我们缺乏即时的商铺信息来源。第二，由于组织的因素，我们的决策机制缓慢，所以很难确保好的商铺会等到我们去拿。第三，商铺转、租、售信息最快的来源对象永远是那些心怀创业梦想的准老板们如何发挥他们的加盟积极性是关键。
建立招商激励机制
所以，问题核心在于要唤醒尽量多的潜在目标群体心中开一家吉祥馄饨连锁店的梦想，这就需要建立一套可充分调动准加盟商加盟热情的招商模式，让他们自发去寻找商铺，这就必须要解决如下几个问题
1、扩大招商信息的源。变原来单一、低效的被动招商信息模式为有重点，多渠道的主动加盟宣传模式，提高各加盟信息渠道利用度。
2、提炼招商信息的核心卖点。站在准加盟商角度提炼招商信息的核心卖点以“少、高、省、简”为我们的核心卖点，通过各种渠道生动化表现出来，直击目标加盟群体的内心需求。
3、改进我们的支持功能，简化操作难度。吉祥馄饨连锁目前的投资回报率已经不再是吸引加盟商的核心要素，可以从简化加盟商的操作管理难度入手，强化在选址评估、开店支持、后期管理扶持等的力度。
聚焦式开发
当然我们不否认吉祥馄饨自身通过商圈规划寻找商铺的方式，但以目前的资源条件，单纯依靠企业自身寻找商铺资源实现快速发展目标是不现实的，如果能将主动的商圈规划、选址和加盟商招商紧密结合，那么将在吉祥馄饨店面拓展尤其是直营店的拓展中发挥重要作用。但考虑到资源条件，必须满足三个聚焦原则：
1、聚焦于现有吉祥馄饨消费群体活动区域。通过前面消费群体分析，我们基本可以看出商务楼群型、医院型、中大型学校或者混合型商圈，盈利能力相对较碣。
2、聚焦核心目标加盟商宣传。
3、区域聚焦式开发。我们先对目标区域进行评估分级，集中开发部，人力资源部、督导部，企划部等相关部门，实行聚焦式开发，做到重点突出，开发一片成功一片。在网点布局上，我们建议采用“精耕上海基地市场，保留部分外地潜力市场，放开部分二三级市场权”的三级开拓思路。
因此在目前资源条件下，主动式的选址方法一定是基于目标消费群分析基础上的聚焦式开发。
方法一：主动在学校医院，商务楼群或者混合型楼群附近寻找，主动跟周边的房产中介合作。
对于纯社区型店，如果周边居民住宅楼较多，而外租又比较多，周边又有诸如公交车站下车点(较多公交车汇集)或者类似家乐福、沃尔玛等大型卖场等聚客点的可以考虑。
方法二：带有商铺资源过来咨询的准加盟商，但还犹疑不定的，可以采取给予一定介绍费和转铺费或品牌入股合作开店等方式建议其转让店铺或者一起合作开店。
方法三：在前面聚焦式商圈规划的基础上，对店铺进行分级评估，确定重点店，对一些潜力较好的店铺实行聚焦式的主动宣传，做到定期发放宣传资料。
方法四：在前面一步基础上，对一些店面位置较好但生意不好的店铺老板，周边已经经营有餐厅等类似产业的老板，发放资料同时，争取做到面谈，深度沟通，主动“策反”。
我们认为并非所有的潜在加盟商都适合做我们的加盟商，吉祥馄饨连锁加盟定位两类目标人群：
第一类：想轻松做老板，想赚钱但对赚大钱并不奢望，希望管理难度小一点，风险小一点。第二类：希望能寻求一个管理简单，操作难度低、不需投入过多精力的第二副业的人(比如百色店老板是教师)，对于这部分群体可以加上用托管模式打动他们。
完善加盟体系
针对这两类人群，要想成功唤醒他们加盟的渴望，必须对整个加盟招商体系角度进行完善，如加盟宣传、加盟会组织后期跟踪，组织支持等，哪个环节出了问题，都可能导致我们的失败。
加盟招商规划是风向标，是整个招商体系的灵魂，在公司年度计划的基础上建立科学的，有指导性的招商规划，对于提高招商质量和效率有着重要意义，所以必须做到“从战略规划入手，实行三个聚焦，强化战术执行，做好战术支持”四个环节。(如图1)
在这里，首先有几个关键问题需要解决。
第一，充分利用好现有店面、加盟商的宣传功能。
店铺是最重要，最直接、最形象、成本最低的宣传窗口。要想实现小成本、高效的招商，必须重点抓好店面和现有加盟商、店员这个重要的信息渠道。通过调研我们发现，很多的加盟商都是从店面获知招商信息，而且一般都有实地到店里考察的习惯，所以如何让店面、加盟商，店员成为我们招商宣传的第一站就显得非常重要。
我们建议从以下方面入手：
1、建立自己的不同业态的形象店。
2、围绕店面进行整合性加盟宣传。
3、加大单页派发力度和频率，提高派发量，扩大加盟信息面。
4、提高店员主动性，积极赠送单页，在顾客等待时间提供“吉祥之友”，以供阅读。
5、在店内和店外终端做加盟招商宣传牌、海报、宣传单页。
6、在店招显著位置标示“吉祥馄饨连锁第x家吉祥加盟店”，向顾客展示吉祥的规模和品牌力的同时，说明吉祥提供加盟业务。
在做好现有店铺加盟宣传的同时，积极拓展其他渠道也极为重要。(如图2)
第二，加盟信息
平台建设问题。
吉祥馄饨连锁的加盟招商是一项长期工程，准加盟商信息数据库是一个极其重要的工具，对于准加盟商的甑选是必不可少的，而且数据库的建立便于对准加盟商进行过程跟踪，也便于做数据积累分析及案例研究，为以后制定招商策略提供参考。(如图3)
一、二在泉城建立数量众多布局合理的连锁便利店，让我们的消费者在体验优质服务的同时享受到生活的便利。这是一项为民办好事、办实事的民心工程。企业形象设计系统CIS即运用视觉设计，将企业的理念与特质视觉化、规范化以及系统化，以塑造具体的企业形象与发挥组织体制上的管理。它是以商标为造型，以色彩计划为核心，将企业的经营理念、管理特色、社会使命感、产品风格及产销策略等，运用整体性传播行销——特别是运用视觉沟通技术——传达给企业周围的关系者，以塑造良好的企业形象，使他们对企业产生一致的认同感与价值观，以赢得社会大众及消费者的依赖和肯定，从而达到产品销售的目的，为企业带来更好的经营绩效统一管理是指对企业重大问题的管理。它包括企业文化、企业形象、企业动作模式、服务标准、营销促销管理、企业信息管理系统IS、企业员工七大方面的管理企业形象，指各店的店名、门面装修、店内装修风格等，必须按照企业的CIS手册中DI部分的“实用装修指示”来进行装修，以保证统一形象。企业运作模式，各店在业务流程上按照放心加盟工程管理有限公司的规定进行。服务标准，严格按照放心加盟工程管理总部CIS手册中的BI部分和专项服务标准执行，使各店的服务水准整齐划一。连锁促销管理，加盟工程管理总部研究和制定营销策略和促销手段，由各店统一时间、统一方式予以实施，但也要尊重单店自身独特的营销环境，由放心加盟工程管理总部参与或审批各单店的营销、促销方案，然后再予以实施。企业信息管理系统，放心加盟工程管理总部是信息的发送枢扭，信息流的畅通是现代经营活动的必备条件，由管理总部到各分店，通过POS机点对点实现信息共享。建立现代化的信息系统，是管理总部重要的责任之一。放心加盟工程网络中心是向各经营公司及其下属各分店传递信息的重要职能部门。随着电脑技术的不断进步，CRM等技术将广泛应用到餐饮连锁企业之中。连锁便利超市工程加盟的统一形象要达到以下效果或标准:1、企业徽标统一：徽标形状统
一、徽标尺寸统
一、徽标颜色统
一、徽标字体统
一、徽标与文字比例统一。2、着装统一：款式统
一、颜色统
一、标示统一3、店亭统一：店亭标识统
一、店亭装潢统
一、货柜货架统
一、制作统
一、式样统
一、规格统
一、功能统一。4、品牌标志统一：广告牌统
一、标志牌统
一、识别牌统
一、价格牌统一。5、食品商标统一：商标印贴方式统
一、商标印贴方位统一。6、服务标准统一：服务语言统
一、服务程序统
一、服务内容统
一、仪表形象统一。
一、 借势订货会
为推动全年销售指标的达成，实现销售开门红，各婴童食品、用品、服装等企业会召开全国性的销售年会，同时在年会期间会推出订货会的政策，有效评估企业的订货会政策，合理订货，会使得连锁企业获得更多的扩张资源与效益。
借势订货会，婴童连锁企业一定要对上游供应商的订货支持力度做好评估，评估主要包括以下几个方面：
1、 在订货会期间订货，自己可以获得多大的额外收益；
2、 订货坎级是多少？是否会给自己带来销售压力与滞销风险；
3、 如何利用有效的分销手段或采取其他措施（如活动、激励等）使自己可以最大化的订货会政策支持。
二、 借势加盟商
做婴童连锁企业的，谁都希望快速发展，但是资金很多时候是婴童连锁企业不得不面对的一个门槛，新店开业、订货会、系统构建等等方方面面都需要资金，而资金从哪里来，除了自身的积蓄、借贷、募股等传统融资手段外，加盟商是婴童连锁企业融资与快速扩张的有效手段。
加盟商就是婴童连锁企业的融资小金库，婴童连锁企业可以通过适度让利、效仿上游企业订货会的方式，向下游加盟商进行融资，通过自加盟商获取资金用于自身扩张与发展。
三、借势供应商
作为婴童连锁企业，在产品结构规划方面，必然会拥有获得人气的传统产品与提升经营盈利的独家经销的产品（高毛利产品）。而这两种产品通常会分别拥有以下特点：1、传统产品通常经营毛利低、走量大、可以获得很好的人气，但是这部分产品通常由传统的经销商供应，不用垫压资金；2、独家经销的产品一般直接自企业直接发货、高毛利，但是需要占压资金。
婴童连锁企业理解了自身产品结构及供应商的特点，就可以很好的将传统产品的供应商作为自己的融资平台，用这部分资金压货高毛利的产品，以保证企业在销售旺季与直营品牌订货会期间可以获取更多的经营毛利与经营收益。
四、 借势“理念”
政策、资金可以借势，难道“理念”也可以借势？
其实，婴童连锁企业要获得快速的发展，最应该借势的不是企业的政策优势、加盟商与供应商的资金优势，更重要的是行业专家、供应商及同行的经营理念优势。
很多婴童连锁企业困惑于单店营业额的提升速度慢；还有一些婴童连锁企业困惑于员工管理难度大；而另外一些婴童连锁企业困惑于如何提升单店经营毛利、如何扩张……
问题一堆，但是如果单靠自身摸索，我们永远会落后与竞争者或者丧失更好的发展机会成本，而对于会员制建设、员工激励、连锁发展模式有很多专家、同行他们已经探索出了有效的解决方案，只要我们走出去，就可以自行业专家、供应商与同行哪里获得有效的解决措施与手段。
而年终，各个企业的经销年会就提供了一个与行业专家、企业高层、同行进行沟通与探讨相关行业发展的有效平台，是婴童连锁企业实施有效“理念”借势的最佳时机。
五、 借势活动
年终，是婴童连锁行业的传统销售旺季：新生儿出生率高、年终采购高峰、企业支持力度高等等，如何整合高需求、高支持的双高态势，获得自身扩展与发展的有效机遇，是婴童连锁企业需要重点思考的问题。
而活动策划就是一个有效的借势扩张的方式。很多企业经营者都懂得与渠道商、企业、员工之间的“利益分享”，但是他们往往忽略了销售环节中重要的利益分享环节——消费者。
婴童连锁企业只有将自身获得的经营收益向下游客户——消费者进行分享，才可以通过销量的迅速提升获得更大的经营收益，而不是固守政策带来的经营毛利；那样，企业面临的更多的将是产品滞压带给我们的销售压力与竞争对手疯狂促销所带给我们的销售阻力。
自从进入工业化时代，企业规模的扩张便是资本追逐利润的有效方式，在全球一体化的经济环境中，企业的扩张所具有的正面意义更为突出。企业间的兼并案越来越大，企业做强与做大是两个必然联系的方面，任何企业都在思考、探求自己的扩张之路。
兼并是企业规模扩张的道路之一，但也需要自身的资本实力来支持。通过特许方与受许方在投资上达成的合作协议，连锁经营的发起人将其事业迅速扩张，达到品牌推展的效果，也达到双方共赢的目的。由此，我们可以看到连锁经营所创造的多赢机会，和对资本扩张的贡献。
这些方面都是我们需要深入讨论的话题，具体的分析如下：
■ 资本扩张的有效方式
以自身资本的盈利积累作为扩张的基础几乎都不能满足现代社会快速扩张的要求，没有扩张的速度，就很可能被模仿性的竞争者抢先占领市场。连锁经营便是利用受许方的资本进行市场扩张的一种有效方式，通过经营授权使用品牌、经营方式为加盟资本创造获利机会的同时，使特许方发展出来的商业模式能迅速为市场接受。
与其他的资本来源相比，连锁经营的资本来源更为广泛，成本也比较低，特许方无需承担投资风险，又蔽除走上市融资的漫长过程。当然连锁经营的在资本扩张的同时，也要求能为加盟资本带来利润，分享特许方的品牌、服务、营销方面的成果。
加盟资本的进入也会引入更复杂的管理问题，包括营销管理、人力资源管理、品牌形象的保证等等。这些方面变得更为突出，因此成功的连锁经营企业，几乎都由自己的培训部，为加盟方培训从店长到营业员的所有员工。
我们有连锁经营的这些特点可以看出，连锁经营是资本的有效扩张过程，同时也包含着企业文化、服务理念等方面的扩张和放大。
■ 连锁经营的启动规划
在连锁机构开始撰写商业计划时就必须非常强调其市场定位，其中包括产品发展战略，而由产品确定其所面对的细分市场从而得出有效的赢利模式和财务预测。这种计划不仅在于对创业初期的指导意义，还有助于今后的战略拓展过程中如果发生某些战略分歧可以以之参照。而在企业发展的每一个阶段，上至决策层，下至每个普通员工都必须以之为基本标准，并清楚明白企业战略的发展方向和所正在奋斗的事业。从这个角度上说，清晰有效的市场定位不仅可以带来企业长远发展的参照物，同时有利于各级人士同心同德建立统一的战略目标而形成有战略意义的企业文化。
就教育产业、快餐店以及超级市场等等经常运用连锁战略提升企业发展速度的产业，细分市场的定位尤其重要。在目前的发展形势下，市场瞬息万变，竞争对手时刻对你的企业保持高度敏感和警惕。如果在创业之出尚未市场定位可言则失败几乎已经在襁褓里注定。
但上述论断对于有比较悠久发展历史并且本身就有众多全资店铺场地的企业则不尽适用。因为这类企业在多年的发展过程当中，已经形成了一个较为固定的消费群体和运行机制。对于这类企业，流程以及重组、市场再定位等用以建立现代管理机制方法的尽快导入则成为迫在眉睫的战略。流程以及管理机制重组可以促使企业按照现代企业规则运作，而市场再定位则是在一定的调查结果之上分析目前的主要消费群体、人口异动、资源调拨、长远发展等等因素，以可持续发展的眼光进行企业再造。
■ 选择连锁经营的策略性思考
选择采用连锁经营方式展开事业，必须要考虑市场的细分问题，包括行业适应性、服务模式定位、客户群定位等。当然几乎所有的行业都由采用连锁方式经营的可能性，但一些服务独特的行业可能更加容易取得成功，比如餐饮业、超级市场、咖啡店、快速扩印店等。特许连锁的行业遍及百货、超市、医药、餐饮、摄影冲洗、电器、服饰、钟表眼镜、加油站、鞋业、糕点、美容美发等等众多的零售行业。
适宜于采用连锁方式经营的行业的重要特征是需求的广泛性，可以非常方便地在广大的地域发展业务，而如果有地区限制，比如受宗教限制当然就没有成功的基础。有报道称一位英国商人在中东地区开设酒吧，结果受到当地法律的制裁。
进行发展规划时要找出可以取得成功的一些基本条件，对产品的接受程度、服务的接受程度、品牌的接受程度进行分析。管理方面也是发展连锁经营需要特别考虑的方面，在分布广泛的连锁店中进行管理上的变革和调整都是异常困难的，这也是连锁经营所特别强调经营管理方式的扩散控制的原因。
■ 连锁经营的扩张模式
连锁经营为一个事业提供了资本扩张、品牌扩张和市场扩张的机会，我们可以看到几乎所有行业都存在以连锁经营的方式发展的机会，每个行业也都能找到成功的范例。而且，资本扩张、品牌扩张和市场扩张也是连锁经营所必须同步平衡发展的，失衡就意味着失败。
在连锁经营中最有特点的扩张表现在于资本和市场扩张这两个方面，品牌更是一种特许方向受许方传承的过程，其影响和价值都会得到扩张，但内涵的变化相对较小。连锁加盟的扩张路线主要包括：
自营店增长： 特许方在进行市场扩张时，其全资的自营店的增长对整个事业的发展有非常重要和积极地作用，一方面是可控资本的积累，另一方面是吸收加盟和带动区域发展的桥头堡，在连锁经营中需要自营店起到示范作用。
加盟增长：加盟增长的重要原因是自身资本的积累满足不了进行市场扩张的需要，而其他方式的融资渠道受限，或成本过高。比如银行贷款需要抵押，而上市融资需要经营规模和足够的利润基础。吸收加盟者，是解决资本瓶颈的快捷而有效的手段。
这是连锁经营扩张的两种主要模式，在连锁经营扩张中，产品、服务、品牌等也都会得到同步发展，成为稳固的事业基础，甚至出现另外的经济奇迹，比如麦当劳的经营被称为是地产经营，因为其租用地段的物业升值甚至超过其经营的增长。 连锁经营中的多元关系
协调特许方、受许方的关系，扩及至最终消费者的关系都是连锁经营中特有的问题，受许方利益的保障是特别难于把握的问题关键，特别是在他们主要是出资而经营管理要受来自特许方的指导的情况下，资本控制力的失控便会要求在资本收益上得到保障。处理好各方面的的关系，对于连锁经营来讲，自然十分重要。
■ 资本收益与经营收益的界定
从连锁经营的发起、资本结构关系以及对大范围分布店面的特点，我们可以看出连锁经营包含了资本运作、经营指导、品牌扩张等多方面的内容，这些都是需要界定的收益因素，处理其中的分配关系是制定连锁经营战略所必须考虑好的。
资本贡献：连锁经营中有特许方的资本积累，也有加盟方的资本参与运作，由于要安排统一进货、统一管理、统一配送等等的，加盟资本在整个体系中的周转利用就需要详细分析。资金的流向会涉及到的资金利用成本及回报安排，是需要界定的一个问题。特许方可能要考虑为投入的资本安排投资收益，来吸引资本扩张。
经营指导：连锁经营不仅仅是静态地把品牌、产品、服务、企业识别等内容销售出去，的加盟方的人员招聘、日常经营都需要制定指导方针，还要安排培训等系列措施来保证达到效果。特许方收取定期权利金是经营指导的利润回报之一，其他方面的辅导是否也需要缴纳顾问费用，也是需要明确的。
品牌扩张：连锁经营在品牌扩张方面的贡献其实是双向的，加盟之初特许方提供的品牌是有价值的，会在权利金的收取上有所体现。由于加盟方的运作也是有相对独立性的，不断总结、提升其服务也对品牌的发展有贡献，也应该考虑在连锁经营品牌价值提升后，使加盟方获得相应的回报，否则加盟方也会谋求独立发展甚至成为竞争对手。
■ 连锁经营中的受益者
现代营销体系非常注重规划多赢的发展格局，在连锁经营中首先需要了解哪些是成为赢家的方面，他们的要赢取的是什么？需要承担怎样的责任？而企业的组织体系是进行战略规划中至关重要的方面，就象一个国家的外交政策一样，将决定企业在市场中的地位，以及可以整合进来的资源。
特许方、受许方(或加盟方)以及客户至少是连锁经营所必不可少的，首先可以对他们的角色加以描述。 特许方：连锁经营的发起方，需要具有进行连锁经营的产品、服务体系、品牌和成功的经营样板，周密的规划设计和操作指导体系是其推展连锁事业的基础。特许方的这些努力和付出自然使其成为连锁经营中的最大收益者，可以收取定期的权利金分享受许方的经营成果，扩大产品线和提升品牌价值。
受许方(加盟方)：按照特许方的规划，筹措事业启动资金，并接受特许方的指导，在特许方的领导与指导下展开连锁经营项目。受许方当然地因此而得到更快发展实业的机会，获得投资利益和经营回报，也可能成为连锁经营的推广者而获得佣金。
最终客户：接受连锁经营的客户，在选择其产品或服务之后，可以得到全面一致的服务，不会因为地区的变动而冒选择的风险。麦当劳的巨大成功正体现了这一点，习惯其口味的任何一代人，到世界任何地方都不会由被迫改变的窘迫。许多连锁经营还提供会员制服务，可以享受价格上的优惠。
■ 连锁经营的客户关系管理
激烈的市场竞争使企业充分认识到客户是最宝贵的企业资源和财富，任何核心竞争力最终都要反映到客户对企业认可程度上，客户关系管理自然就成为企业战略管理的重要内容，通过客户关系管理来为企业进行长期发展定位服务。
连锁经营的特许方、受许方(加盟方)及最终客户构成的关系较之一般企业负责，客户关系管理可以划分为两个层面，特许方与受许方构成服务与客户的关系，连锁企业与最终客户也构成服务与客户的关系，这些关系都需要应用客户关系管理的观念和理论给予指导。
特许方需要注重到受许方的投资利益、投资热情的变化，来发现扩展连锁经营事业的方向，包括未来市场的选择以及受许方的资格考察等等。而在面对最终客户时，也同样需要建立客户的消费模型，通过长期的观察、统计、分析来发掘客户需求，扩大客户群体或最大程度地满足客户的需要。
连锁经营的客户面本身就具有广阔的地域特点，客户的年龄、收入、性别的分布与其接受企业的产品和服务更有复杂的关系，都应该是客户关系管理理论所可以发挥作用的要素，挖掘客户和变革经营模式都应该得到具体的指导。
■ 连锁经营的合作关系管理
连锁经营的最大特点是其资本的合作关系，来源不同的资本在特许方经营成功的影响之下，集合成更大的资本，共同谋取商业利润。正是因为资本来源的不同，他们对经营利润的期望也不同，对特许方所要贯彻的战略方针的支持程度也就不同，哪怕是日常经营，来自这些不同方面的资本都会有各自的意见。
连锁经营者必须面对处理好与加盟方的关系，对复杂的资本关系进行管理，把好资本参与的入口关、资本期望和干预的经营关，甚至要做好资本撤离时的应对措施，保持经营的长期稳定。协调加盟资本的投资回报期望是最为关键的问题，要坚持对经营环境、经营成效进行总结分析，透彻地把关系到未来可能的变化因素和后果介绍给加盟者，使之成为长期的支持者。
除了对资本也就是加盟方的管理，还需要对包括供应商、员工和客户进行全面管理，任何方面的脱节都会对连锁经营产生极大的影响。可以说关系管理是贯穿于整个连锁经营中管理内容，比在其他经营方式下有更多的影响，这是因为连锁经营的多资本特性和跨地区特性所决定的。 连锁经营的管理方向
一、品牌管理
■ 连锁经营的品牌定位
产品定位、客户定位和品牌定位是连锁经营的三大要素，这些都涉及到连锁经营的可扩展性，是需要仔细规划方面。产品定位需要是选择适宜的产品线作为经营的物质载体，客户定位需要确定服务对象的特征，如年龄特征、消费特征等，进而确定其它方面的发展策略。
在产品定位和客户定位确定以后，品牌定位成为下一个主要的问题。“定位”一词是由美国人艾尔．莱斯和杰克．特劳在1972年首先提出并加以推广应用的。他们写了一本关于定位的书，名为《心战》。莱斯和特劳认为，定位是针对现有产品的创造性的思维活动，是指要针对潜在顾客的心理采取行动。这就是说，要将产品定位在潜在顾客的心中。该战略无论对于连锁组织还是其他发展形式的企业均适用。
品牌定位的核心是STP，即细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和具体定位（Positioning）。无论是和教育、饮食、百货、美容等等有关的连锁组织都需要确定优先确定所在行业的细分市场特性，并从细分市场的归类中得到组织的目标市场定位，注意：很多连锁店在确定目标市场的时候由于不切实际的希望定位成适合所有人群最后导致失败！其实，连锁店的目标市场确定可以最终导向性的确定其店址的设立，只有正确的选择目标市场才可能按照定位要求得到最大化的收益。希望所有的连锁组织在创立初期就明白的是：组织资源有限，在不同的细分市场都会遭遇不同的竞争对手，只有明确的、具有竞争优势的战略定位才可以奠定品牌可持续成长的基础。
■ 连锁经营的品牌基础
连锁经营之所以成为发展极为迅速的企业发展形态，关键在于它对于市场扩张、资本扩张和品牌扩张都可以有巨大而高速的影响，与全球经济竞争环境中的快速制胜这一规律相吻合。在品牌扩张方面，特许方所建立品牌形象通过加盟方的经营而得到体现，较之其他媒体等方式的扩张更为有效。品牌管理自然成为重要的管理因素。
连锁经营的品牌根源是特许方所创立的，加盟方的经营可以增强品牌定位和价值，也可能因不慎的行为而导致品牌受损。品牌管理体现在统一的店面设计、统一的服务流程、统一的产品品质和价格之中。可以不夸张地把连锁经营的管理与品牌管理看成是一个不可分离的整体，在面向客户的方面，连锁经营的所有管理几乎都在围绕品牌管理而进行。
这样讲品牌管理好像失去了自己的独特方面，实际上品牌管理是可以有自己的管理内容的。在品牌管理中需要关注到品牌价值的认定，作为收取加盟权利金的依据之一；建立品牌贡献的KPI，也就是品牌指标体系，监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。
■ 服务与品质保证
产品、服务和品牌是扩展连锁经营的三大要素，也是连锁经营的核心管理问题，是整个事业获取成功的关键。为达到这一目标，特别在连锁经营中强调统一店面设计、统一服务流程、统一产品进货及配送等几个统一的做法。由于连锁经营涉及到更大的地区范围和资本结构，切实实现这些统一，需要建立严密的培训和监督体系。
服务和品质保证在连锁经营中，简单地用重视来说明是不够的，需要有严密制度来把保证获得连锁经营的所需要的服务和品质。当然，服务和品质保证体系的建立已经不单单是企业的事情，推行ISO质量管理体系、QS的持续改进体系都能帮助连锁企业经营者达到这些目标。
更具体的措施包括在整个连锁企业中规范服务流程、为员工提供足够的培训、设立服务流程督导、聘用兼职的服务流程监督员等等。品质保证则需要视乎连锁企业所提供的产品是自产的还是外购的，把好入口当然是最为根本的，有些需要在分店加工的产品则需要特别小心，在大规模的生产环境中建立的的质量管理体系，可能会因为生产流程缩短而致使管理失效。
二、销售管理
■ 营销战略之CI体系
连锁经营是属于一类必须建立统一的CI系统的企业组织，其中最初的VI特别重要，而跟进有效的可实施的MI以及BI则将形成可持续发展的基础。
VI是连锁组织给消费者灌输的一种统一化的思维模式，希望在某一分店里曾经愉快地享受该连锁组织的产品和服务的消费者在看到同一标志、旗帜、装修以及相关的纸面媒介和视频媒介广告时产生愉悦感觉进而建立再消费欲望。
同时，VI系统必须有相当的可鉴别性。如果满大街都是类似麦当劳或者肯德基的红色装修的饰品、标志的话就容易造成识别困难，所以在设计VI之时必须有清晰的可鉴别特性比如标志新颖、口号琅琅上口、代表形象突出等等。
由于社会化大生产的推进，企业不可能一夜之间出来一套适合的CI系统是不可能的，但是在咨询公司或者有相当营销经验的人士的帮助下设计出一条可发展、可扩充、可兼容的CI发展道路，优先发展VI系统是可能的。在目前的运作机制下，很多专家都比较倾向于日本式的CI，即先培养企业文化然后确定VI的内涵以及系统。但笔者认为此种方法在激烈竞争的年代已经不是非常恰当，相反，在企业成立之时设计一套清晰、可辨、有特色、可发展的VI系统未必是一件坏事，尤其是对于以连锁方式扩展的企业机构。
■ 营销战略之促销
任何组织都需要合适的促销政策以推广新产品、清出即将到期存货或者由于某个活动驱动进行各种形式的品牌宣传。连锁组织由于其组织遍布的广泛性以及均有店铺在进行促销时相比靠别的渠道打市场的企业有着长足的优势。
这里需要强调的是协调能力，加盟店性连锁或者自营店性连锁因为其组织机构的弹性有很大区别故而在促销政策的贯彻能力上产生很大差别。组织总部和加盟店应该订立某种协议以规范在促销策略实行当中的义务和责任，总部需要让加盟店明白进行促销活动有利于企业的长远发展，而且站在发展的角度上考虑，促销投入的成本会由于营业的增长而成倍的赚回。最近上海一企业开始以宽松的条件“收购”路边的水果小摊，希望取得采购和物流的成本优势，他们目前面临的最大问题就在于短期投入和长期回报的矛盾上。这点自营店由于法人的统一就不会产生类似问题。
促销策略可以采用折价、优惠购物券、礼品附送、免费送货、分级别会员控制、积分、联合促销等等方式进行。政策的制定限于行业的不同会有很大的差别，就以饮食类的连锁为例，优惠购物券就是一种很有效且成本低廉的战略，因为食品是属于每个人每天都必须消费的产品，基于大多数人的心理分析表明，消费者倾向于到有优惠券的商家消费，所以麦当劳和肯肯德基使用该手段非常频繁
■ 广告策略与社会营销
广告战略是促销政策的一部分，之所以提出来强调是由于在信息极度冗余的年代，如何以最少的成本进行有效广告传播战略已经成为企业制胜、营销人员能力体现的最基本工具。广告理论非常强调5Ms，即目标（Mission）、资金（Money）、信息（Message）、媒体（Media）以及衡量（Measurement）。在制定广告战略之时，需要准确的评估广告5Ms，也即以制定广告目标--确定相应传播预算--评估合适的传播信息--选择目标市场的广告媒体--对广告效果进行最终衡量和有效性评估、总结。
就连锁战略的广告行为论，主要是期望通过广告传播降价促销、礼品放送等促销信息以激起潜在消费者的消费，并由这种方式传播组织的独特之处从而给消费者建立强烈的品牌偏好。连锁型的企业不应投入过大的广告费，而应该增加企业在其他促销形式方面的开支，特别对于冲动性消费品连锁企业。 连锁组织也必须非常注重自身品牌的核心定位以及市场的核心竞争优势，要有“打持久战”的准备，只要确认了品牌的核心定位，就必须保证所有形式的广告始终坚持特定的竞争诉求，过分的追求跟进快速变化的时尚也容易导致失败。
社会营销必须作为连锁组织长远经营战略的一部分。在大众营销已经渐现颓势的年代，商家必须更多的体现除了以企业盈利为目标之外的使命，比如支持公众体育运动、资助贫困儿童上学、赞助公益活动等等。往往社会营销可以在消费者中间产生独到的心理反映而引起一定的品牌认同。
三、物流管理
■ 连锁经营的物流体系
连锁经营的统一采购、统一配送原则保证着连锁经营所需要的规模，相应的物流体系便与连锁经营所共存，物流体系的建立里给连锁经营提供了基础平台。连锁经营的物流需要建立总店向分店的配送、外来采购向分店的配送，还要解决相应的结算及配送中形成的优化问题。
连锁经营物流配送中的优化问题是其特有的需求，一般的物流配送主要考虑的是时效和成本问题。在连锁经营中，各分店在物资供应上是等权的，配送中需要考虑如何才能有效遍历所有分店实现配送优化，在数量上需要根据销售预测安排配送，再加上应急时的货物调配，物流管理也就自有特点了。
连锁经营的第三方配送不是主流，因为连锁经营的运输相对稳定，成本是基本上是可以预见的，作为投资因素来考虑能产生更好的经营效益。但建立自己的配送管理和调度体系则是比较有意义的，可减少人为疏忽而导致运错货的事件发生。
有时也会利用供货方的运输能力来实现货物的配送，比如一些新鲜的货品，便需要直接从供货商的仓库发货，连锁经者只需要把这些运力业管理进去，具有特点的物流体系也就建立起来了。
■ 连锁经营的供应链管理
连锁经营思想的重要贡献是规模效应，统一采购便是要坚持的一个经营原则，一些简单的连锁经营供应商数量不多，但普遍来讲以产品销售为主的连锁经营都有复杂的供应体系，引进供应链管理的思想来观察和指导连锁经营的运作，给经营带来的不仅仅是成本控制目标的达成，而是形成于供货商紧密相联的竞争圈。
供应链管理思想强调企业之间的高度协作关系，共同的成本控制目标、品质控制目标和战略伙伴关系，把连锁企业和供货商更紧密的联系在一起，连锁经营企业便可更有效地利用和调度超过自有资源的资源，实现资源的整合利用。
比如，在供应链建立的原则下发展的伙伴企业可以提供送货到各分店的服务，连锁企业需要做好的工作是预测需要量、安排货物验收、组织支付货款，而运输则不需要再另外投入资源。实际上，采购规模还可以有利于连锁企业获得更多的可利用资源。
供应链管理的核心思想是改变单一与供货商的单一采购关系，需要具有共同面对竞争市场的合作安排，将连锁经营的资源优势进一步扩大。
■ 信息化建设
对于分店众多、分布广泛的连锁经营企业，信息化可以非常有效的提高信息收集、汇总、分析的效率，支持其决策、运作和管理。特别是要实现统一采购、统一配送等目标，高效的信息处理是根本保证。
连锁企业信息化的具体内容也很多，包括连锁总店的运行管理、分店的销售管理、统一的配送管理、采购管理等等。可以简略地描述如下：
总体运行管理：对整个连锁企业的投资、投资收益、经营收益进行管理，监测这些运行指标的达成情况。
采购与配送：也可以说是对整个供应链进行管理，保证连锁企业运行中的物资调配达到理想的效果。
销售终端的管理：为连锁分店提供管理上的帮助，包括其销售、客户、货物的在库情况，员工的出勤考核等。
信息化建设对于连锁经营企业来说，其复杂因素是分布广泛，采用集中处理的方式建立系统则数据流量很大，通讯要求较高。如采用分布的方式建立系统则技术要求较高，数据管理模型复杂。以目前的情况来看，建立连锁企业的信息处理中心，利用互联网建立基于Web应用的系统更为可行。
四、人力资源管理
伴随资本的权力分配一直困扰着中国企业，连锁企业所遇到的问题便更为复杂。这就对劳动密集型的连锁企业的人力资源管理提出了一个很高的要求，就是怎样在大量的人中创造出公平、公正的气氛，保证每个人都能在这样的氛围中充分发挥自己的创造性。
连锁店的人力资源管理有几个重要的部分：
保证连锁店的服务统一性：统一性管理对于连锁企业来说，是非常重要的，没有统一性，连锁店的管理就会失控制，对于加盟店更是这样，人力资源管理的重要目标维护连锁店的统一性；
建设公平的人才环境：连锁店由于地域分布广泛，尤其对跨城市的经营来说，如果进行两两之间的比较，就要进行综合的考虑，单纯的使用销售业绩的考核或者简单几个指标进行考核，是不公正的，所以人力资源的另外一个重要目标是加强公平人才环境的建设；
一、扩张与收缩——连锁商业冰火两重天
在金融危机的影响下，中国连锁商业也受到了不同程度的影响，同时上演着扩张与收缩两重格局。作为中国家电连锁两大巨头的国美和苏宁上演的“美苏”争霸一直是业内津津乐道的话题，目前国美门店数量约1300家，苏宁门店数量800多家。它们在2009年的发展态势迥异，在国美开始大批关店，全面收缩的同时，苏宁则加速扩张。09年4月21日，国美电器副总裁何阳青表示，国美2009年将关掉大约100家门店，在此前，国美至少已关闭北京8家国美门店、10家大中门店，这被视为全面收缩的征兆。而苏宁2009年在家电下乡政策的影响下集中在一、二级城市的郊县市场以及三、四、五级城镇市场开出数十家门店。
无独有偶，与家电连锁相似的家居连锁同样上演着冰火两重天。居然之家在济南、武汉、内蒙古等地新开分店7家，目前全国店面总数已达22家，总营业面积超过100万平方米，年销售额超过100亿元大关。而居然预计在2010年新增分店20家左右，3-5年实现200亿元产值。红星美凯龙扩张的脚步依然没有停歇。重庆、济南、沈阳……红星美凯龙店面一家接着一家开。
2009年是百安居进入中国第十个年头，但自2008年起的大规模闭店风波仍未平息。进入2009年以来，百安居就开始进行战略调整。按照百安居的母公司——英国翠丰集团的决策，在中国现有的63家门店将关闭22家，绝大部分为亏损门店，剩下的41家店也会有17家缩减面积。
在连锁酒店行业、连锁餐饮行业、连锁超市行业，以上类似的情况同样在发生，其根本原因还在于连锁企业的内功是否扎实，是否能够快速反应应对市场的变化。
二、上市——众多连锁企业追求的至高目标
以民间传统小木制品为主的连锁企业谭木匠终于赶上了2009年的末班车，于2009年12月29日在香港上市，以3.5港元的价格高开后，首日仍然大涨52.3％――可见资本市场对连锁题材概念股的追捧，历经数年后热情依然居高不下。
2003年以后，以物美、国美等为代表的民营连锁商业企业相继在港上市，由此拉开了中国连锁商业资本市场的大征途。而2007年一年造就了十几家商业上市公司。从此，连锁企业开始成为资本市场上的主力军，其中包括步步高、新华都、苏宁电器、茂业国际、百丽等。
2009年并不是连锁企业上市最多的一年。但在金融危机下，仍有不少企业成功与资本市场联姻。
2009年7月17日，湖南知名连锁商家润登陆深交所，这是继IPO重启后上市的第三家企业。
2009年10月20日，人人乐通过证监会审批。尽管此前有人质疑人人乐财务上、人事上均有所谓问题，但最终还是没有影响其上市。其招股意向书显示，公司计划发行1亿股，发行后总股本为4亿股。该股已于2010年1月4日实施网上、网下申购，并将在深交所中小板上市。预计融资将达15亿元。
2009年10月26日，上海本地知名百货企业徐家汇商城也通过证监会审批，将在深交所发行不超过7000万股。
2009年上市的连锁企业还包括湘鄂情、谭木匠、361度、利邦以及探路者等。而2010年，连锁企业争相上市的现象仍将持续，除了人人乐上市已尘埃落定，还有新合作商贸、大润发、红星美凯龙、开心大药房等数十家连锁企业正向资本市场这一目标冲刺。
三、博弈——连锁商业与制造业的较量
国美、苏宁等大型连锁家电卖场的兴起和壮大一直是家电制造企业心中的痛，他们对国美、苏宁既喜又怕，喜的是国美、苏宁为家电企业提供了重要的销货渠道，怕的是国美、苏宁的进场费、活动费、价格谈判让家电企业不堪重负。2003年格力与国美分道扬镳，并且在专业连锁店方面越走越远，打造出了自己的一片天地，这是制造业与连锁商业博弈中为数不多的一次胜利。
2009年在家居连锁企业同样上演了连锁商业与制造业的博弈。2009年12月初，家居连锁巨头红星美凯龙向各大家具生产厂商和经销商了一份《战略合作协议书》：如果各个供应商要与红星美凯龙结为2010年的战略联盟伙伴，必须缴纳200万元的商业保证金和80万元的推广费。
一时激起千层浪，许多家具企业表示坚决抵制，家具行业协会也开始极力反对。2009年12月22日，广东省家具商会、国际家私装饰业(香港)协会、深圳市家具行业协会等七家行业协会发出了名为《关于对“红星”征收加盟费的联合抵制通知》，认为红星集团没有考虑家具制造企业的实际困难，部分条款损害了制造企业的根本利益。号召会员企业自觉抵制红星集团的这一不正当要求，不与红星集团签署结盟协议并不缴纳相关款项。
两天后，迫于各方压力，红星美凯龙《关于停止2010年度厂家战略联盟计划的声明》，并表示会退回所有已签约厂家的保证金。
虽然停止了厂家战略联盟计划，但却令红星美凯龙身陷“加盟费门”并被质疑由于缺钱进而圈钱，也可能会给红星美凯龙登陆A股的计划蒙上阴影。
在此次博弈中，红星美凯龙之所以处于劣势，一方面在于条件不成熟，2008年以来，国内家居行业寒冬袭来，整个行业的销售额下降了15%-20%。在此情况下提出征收加盟费，确实不合时宜；另一方面红星美凯龙忽视家具行业协会的力量，与家电制造业不同，家具行业协会比较成熟和团结，连锁商业的力量还暂时处于劣势。
四、双刃剑——连锁企业需谨慎运用资本市场
资本是具有逐利的特点，而连锁概念一直是资本市场比较亲睐的对象，具有一定规模的各类连锁企业正成为风险投资者的注资乐土，从餐饮连锁、到家电连锁、酒店连锁、服装连锁、家居连锁，风险投资无处不在。以教育连锁机构为例，目前语言类培训连锁机构获得的融资总额达到1.17亿美元，而课外辅导培训、IT职业教育等也都获得不俗投资额，北大青鸟、环球雅思、万学、学大、汇众益智等企业都获得了风险投资。以餐饮业为例，上海复星平耀投资管理有限公司注资湖州老娘舅餐饮有限公司1000万美元。英联私募股权投资公司斥资5000万美元控股北京呷哺呷哺连锁快餐；河南红高粱食品有限公司引入3600万元风投资金；唇齿香浓集团获3亿元风投。
其他连锁企业，包括两岸咖啡、巴贝拉、迪欧咖啡、7天酒店、汉庭酒店等也都获得大量风险投资注入。
连锁企业获取风险投资20%是为了发行上市，50%为了融资，100%为了企业发展需要。尤其是在风险资本进入企业后，扩张便一发不可收拾。7天连锁酒店连续2年位居增长速度最快的经济型酒店之列，增速达到400%多。
但是许多连锁企业扩张之后，标准化管理和人力都跟不上，于是连锁企业的服务开始出现“差异化”，消费者并不能在所有的门店中享受相同质量的服务，于是连锁企业的盈利出现了问题，开店的同时不断关店，这些问题开始变得更加严重，甚至波及到企业的品牌和声誉。最终影响企业整体盈利或上市进程。以服装零售连锁ITAT为例，当风险投资以ITAT的开店数量为依据进行资金投入时，必然引发了纯粹为了数量而忽视质量的问题，导致ITAT后期开出的门店都存在先天不足和开业后盈利没有保证的状况，最终没有上市成功。
风险投资的介入对于国内连锁行业总体而言是个好机会，然而，我们还要看到，资本是一把双刃剑，连锁企业在引入资本时必须谨慎。一方面，它能助推连锁企业的快速扩张，解决资金瓶颈；另一方面，投资者的强势和投资要求往往造成连锁企业重于短期利益，偏离正常发展轨道。风投往往会选择包装上市以实现成功退出，而连锁企业则需要关注自身的可持续发展，在考虑是否引入风投时，首先要分析一下自身有没有到做大规模的发展阶段以及条件，然后再考虑是否引资，在各方面积累都已经很好且只差资金的时候是可以考虑的。否则，不当的引资或许会加速企业走向灭亡。同时，企业引入资金后，要解决标准化管理的持续和连锁人才的复制问题，避免出现连而不锁的局面，实现连锁企业可持续发展。
五、并购——连锁并购危机四伏
2007年2月沃尔玛收购好又多35%的股权后，设定了将用3年时间分阶段的整体收购方式；2009年2月份，沃尔玛启动了对好又多门店的全面“沃尔玛化”强势整改。除了保留好又多的招牌外，从货架、商品结构到管理系统都改成沃尔玛的。2009年10月份，沃尔玛叫停了所有好又多门店的整改项目，这预示着从2009年2月份开始的好又多门店从货架、商品到系统全面“沃尔玛化”的整合陷入困境。
连锁企业早就进入了并购的年代，早在2005年，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100%股权； 2006年，美国家电连锁巨头百思买宣布进军中国市场并最终斥资1.8亿美元收购了五星电器；7月，国美以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐。
对于连锁企业而言，其规模的扩大要么是通过自己的启动资金建店，要么是收购或并购。在以收购或并购方式扩大规模的连锁企业中，一个比较突出的问题是如何实现与被并购方经营的对接和正常运作。如果并购方与被并购方是两个不同的商业模式，则有可能造成明显的经营困难。沃尔玛正是因为与好又多在总部管理、盈利结构、管理系统、门店运营等商业模式方面的不同导致了整改后业绩下滑，最终并购陷入困境。
近年来连锁企业并购不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期目标的仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产，要么只是名义上实现并购实质上却没有达成双方预期的目标。其原因就在于双方模式、管理、观念等方面的冲突，因此连锁企业要想在危机四伏的并购中实现预期目标，必须做足充分的准备。
六、开店——连锁企业扩张模式更趋稳定
中国连锁经营协会调查显示，2009年，我国连锁企业的开店计划更趋稳健。其中，加盟店的开发速度比2008年有所放缓，增幅从25%下调至19%。直营店的开发力度进一步加大，从08年的29%上升至41%。
以餐饮连锁为例，2009年，很多以特许方式进行扩张的大型连锁餐饮企业对发展战略进行了调整缩小了加盟店的开店数量，转而提高直营店数量。报告显示，尽管2009年餐饮百强企业的加盟店总数仍然多于直营店，但是直营店的零售额远远大于加盟店。直营店零售总额同比增长30%以上，加盟店则只有10%。
就像制造企业的流水线作业一样，连锁经营就是在商业领域不断的复制门店，从而迅速实现企业规模的膨胀；在此过程中有两种方式可以实现门店的不断复制，一种是通过直营的方式复制门店，一种是通过加盟的方式复制门店。这两种方式都可以达到复制门店的作用，那么连锁企业应该采用哪种方式呢？这是连锁企业需要面对的一个重要问题。
内容摘要：大中型百货连锁企业构建物流战略联盟，是提升企业竞争优势，实现规模经济的一种有效的组织方式。本文作者就物流战略联盟作为我国大中型百货连锁企业获得规模经济的途径，从其带来的范围规模经济和运作规模经济两方面进行了分析，同时也对我国大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的模式选择、联盟发展过程中可能导致的负效应及其动态的运行机制的确立着重进行了研究，以便作为大中型百货连锁企业构建物流战略联盟时的参考。
关键词：大中型百货连锁企业 物流战略联盟 规模经济 模式选择 负效应 运行机制
在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展，而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力，以便及时满足商品供应的需要。另外，随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入，我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上，而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此，在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下，如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平，以便实现企业规模经济，并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而，要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态，以便顺利地向现代化物流方向发展，顺应国际竞争的要求，笔者认为，在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。
大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析
大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业，它一般不生产有形的物质实体，而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此，大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外，还有助于形成企业物流的运作规模经济。
有利于实现物流的范围规模经济
企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中，有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务，由于单个企业势单力薄的制约，凭借自身的实力根本无法进入。或者说，虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值，即产生了众多的“沉没成本”。然而，如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟，即企业自身无法完成的某些物流活动，或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成，从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本，进而推动企业物流范围的扩大，顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。
有助于形成物流运作的规模效应
大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟，能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在：促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟，可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化，从而实现最低的平均成本和最高的服务效率；仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库，规划将来仓库的建设，统一安排货物的存储，避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺，从而达到仓储设施的节约和最大化利用；实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟，就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则，实行包装的标准化和通用化，便于企业物流操作，减少运输货物毁损，提高物流运作效率；信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通，实现业务流程的整合，从而提高营运效率。总之，大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。
交易成本分析 为消费者(或客户)提供全程和终身服务，是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而，就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说，几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为，因此，在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本，最终导致了用户成本的提高。
大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后，可以将用户成本控制在最低限度。一方面，从交易的全过程来看，由于合作伙伴之间存在着沟通与合作，有利于避免交易过程中的盲目性，减少搜寻交易对象信息的成本；联盟企业通过建立一定的程序和惯例，能够更顺利地达成交易，从而降低了交易中讨价还价的成本；联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力，降低由此带来的交易风险。另一方面，从交易主体的行为来看，联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为，在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为，避免了监督合同执行成本的支出。
投资成本分析 投资成本包括基础设施（如运输工具、仓库、搬运工具等）和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而，这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟，实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。
库存成本分析 根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求，单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应，防止缺货，企业往往会采取高库存的策略，即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金，并且存货越多，企业的变现能力就越弱，往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟，按照优势互补原则，共享各自价值链上的某些优势环节，以集中联盟经营资源的优势，克服彼此的薄弱环节，实现高效的配送能力，使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时，联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求，统筹规划，在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库，将分散型仓储转变为集中型仓储，真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知：如果能减少仓库的数量，那么安全库存在总体上就会大幅度的降低，其计算公式为：
大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的模式选择
企业建立物流战略联盟，其模式可以有多种多样，常见的有：合资，特许经营、相互持股、研究与开发协议等等。根据国外的经验，结合我国大中型百货连锁企业自身发展的特点，笔者认为，采取合资式物流战略联盟和契约式物流战略联盟的模式较为妥当。
合资式物流战略联盟是合作双方或多方共同出资，建立起来的一个合资企业。实行这种物流战略联盟的目的有二：通过合资企业的功能弥补自身某些方面的不足，以完善自身的物流服务功能，实现企业物流综合能力的提升：将不同的资产组合来共担风险，避免单独投资所带来的巨大风险。但这种物流战略联盟初始投入较大，转置成本较高，难以撤离，灵活性较差，政府也有比较严格的限制。因此，这种物流战略联盟比较适用于国内核心业务互补性较强的那些百货连锁企业，尤其是一方为外国百货连锁企业，另一方为我国百货连锁企业时更为适宜。
契约式物流战略联盟则无需联盟企业相互出资持股或创建合资企业，而是以选择功能性协议的方式，由两个或多个百货连锁企业在一个或多个具体领域进行局部合作。这种方式一般为联盟内的百货连锁企业成员间其核心业务比较雷同时采用，效果将会更加理想。因为这种联盟方式投入小，灵活性强，受政府政策干预也较小，因此，是一种普遍适用于资金实力和管理能力相对较弱的大中型百货连锁企业的联盟方式。但也应当看到，这种物流战略联盟方式也存在着组织松散，企业对联盟的控制力差的缺陷。
总之，对于物流战略联盟模式的取向，国内少数实力较强的大中型百货连锁企业可以根据自身需求情况选择合资式物流战略联盟；而对于国内大多数百货连锁企业而言，由于企业资金投入实力和经营管理能力的相对薄弱，采取契约式物流战略联盟作为其迅速而有效地获得规模经济的途径更为合适。
大中型百货连锁企业建立物流战略联盟的风险
虽然大中型百货连锁企业推行物流战略联盟，有利于减少各种成本支出，更好地形成规模经济，但也应当看到，战略联盟内部的竞争仍然存在。物流战略联盟关系的确立固化了企业的战略选择，在一定程度上降低了企业的战略柔性，从而会带来一系列的风险。因此，在其物流战略联盟的推行过程中，认真做好物流战略联盟的风险预防，以便防止或减轻由于各种风险的产生而给企业带来不必要的损失是十分重要的。
合作者选择的风险。寻找合适的伙伴是物流战略联盟构建过程中所遇到的最大难题。如果各自不匹配乃至不相容，就容易产生消极的后果。因此，为了防止由于合作者选择不当而给企业带来的风险，客观上要求我们在建立物流战略联盟前对期望合作者的有关情况进行透彻的分析，包括期望合作者的有形资产数据（如设备状况和生产力）、无形资产数据（如品牌力、与顾客的关系质量和专业技术水平）以及组织能力（如管理能力、雇员忠诚度及共享价值观）等等。但在实际工作中这些资料往往不易取得，因此，就会导致合作者的风险。一旦联盟关系形成，联盟企业之间就会出现一种固化的关系与思维的路径依赖性。企业的决策制定者们为了维持自身的地位、降低不确定性风险，他们往往倾向于维持目前战略而不愿选择更有吸引力的联盟战略。
控制权丧失的风险。无论采用何种模式构建物流战略联盟，与另一企业的合作通常意味着在获得某些能力的同时必须放弃部分的控制权。尤其是随着联盟系统的扩大，其联盟的网络也势必更加紧密，结果导致了企业的决策将服从于联盟系统的需要。就契约式物流战略联盟而言，当企业将自己薄弱的外包环节交给具有相对优势的同盟后，能获得高效率的能力，但同时也会丧失对外包环节的控制权，造成对外部的依赖。一旦联盟关系发生变化，企业物流全过程必然会因为中间环节的脱节而无法顺畅完成。
不合作行为的风险。大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的目的，就是为了减少各方的成本开支，获取规模经济。然而，这种具有竞争性的联合，完全有可能导致在合作过程中，一方合作者在学习另一方技术与业务优势的同时，也能保护自身的技术与业务优势，最终还可能抛弃合作者，独自享受合作所带来的利益，或者是在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己的单方面依赖，进而随意地削弱、控制合作方。为防止这种现象的出现，一些大中型百货连锁企业通常会极力保护其核心能力，使核心的知识不致被伙伴所窃取，因而在物流联盟的执行过程中，一方面要求对方利用核心能力进行合作，另一方面又为保护自己的核心能力而设置壁垒，这势必会引发合作伙伴的不信任，引起联盟伙伴间的不合作，致使其产生不应有的风险。
物流战略联盟范围界定的风险。由于物流战略联盟成员之间，一方面保持着经营上的独立性，而另一方面在合作的基础上又存在着竞争，因而其物流战略联盟的范围必然存在着不确定性。以合资方式构建的物流战略联盟为例，在获得新公司能力的同时，很可能会培养出新的竞争者，从而会给各方顺利实现合作目标带来许多新的问题和困难。一般协议规定参与物流联盟的大中型百货连锁企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但由于联盟各成员企业的战略地位在将来可能会发生变化，很可能会导致联盟内部的冲突而破坏联盟的关系。
大中型百货连锁企业物流战略联盟的运行机制
大中型百货连锁企业，要有效地防止建立物流战略联盟后可能产生的负效应，关键要有科学动态的运行机制。
