关键词：建设银行 营业网点 深化转型
中图分类号：F830 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2014）08-173-02
在自助式服务和电子银行渠道大幅增加客户便利和银行服务效率的同时，基层营业机构由于能够提供人性化的交互服务，便于处理高价值、较复杂的交易和服务需求，仍然为众多客户所依赖和偏好，也是银行最主要的渠道，并在今后相当长一段时间内，网点将继续成为银行经营的最重要平台。目前，建设银行的营业网点已超过14000家，作为一家大型银行，其线下网点不断深化转型已势在必行。据最新数据显示，2014年建行的客户排队等候时间平均降低5分钟，客户服务能力增加15%，这一简单的数据背后，是一场持续多年的营业网点转型和升级。
一、建设银行营业网点转型的历史回顾
2006年开始，建设银行借鉴美国银行在零售业务领域的现金经验，在全行统一实施了零售网点一代、二代转型，实现了全行零售网点柜面服务和销售流程的统一，网点功能逐步由交易核算型向营销服务型、产品驱动型向客户驱动型转变，网点服务功能和效率得到了明显提升。随着转型工作深入以及客户金融需求多元化、银行经营管理集约化的需要，零售网点在网点转型之后也面临一些新的方向。
具体而言，从2006年开始的零售网点一代、二代转型，是以客户为中心，以流程为主线。基于数据和事实，一代转型提出了六大方面32项改进措施，即：以客户为中心设置岗位和角色，优化人员配置（五岗位一角色）；重新设定大堂经理职责，制定新的工作流程，充分发挥大堂经理作用，推行“大厅制胜”；树立“网点精神”，规范员工行为，改善员工服务态度，正面激励员工；优化柜面业务操作系统和流程，提高服务效率等。二代转型设计了六大方面49项改进措施，即：岗位设置与职责、客户经理销售流程、VIP客户管理流程、VIP客户服务流程、业务主管指导、业务工具等。一代转型针对营业网点，重点解决了大众客户的标准化服务问题；二代转型针对理财中心，重点解决个人VIP客户的差别化、专业化服务问题。
营业机构经过一代转型和二代转型洗礼之后，实现了交易核算型向营销服务型、销售服务从“产品驱动”向“客户需求驱动”模式转变。零售网点转型工作受到全行上下的高度重视，在社会上尤其是同业引起了广泛关注。零售网点转型以来，全行建立了“以客户为中心”、“经营客户”、“高端制胜”的经营理念，营业网点柜面服务水平、销售能力和客户满意度得到了大幅提升。
二、建设银行营业网点转型后的新问题及原因分析
（一）建设银行营业网点转型后的新问题
随着网点转型的深入推进，以及客户金融需求多元化的需要，建设银行网点转型过程中也出现了新情况新问题。概括起来突出表现为四个方面：客户服务流程和服务体验波动性大；营业网点的销售能力未达到充分释放；营业网点内布局不适应业务发展需要；营业网点资源未得到统筹利用。
（二）造成问题的原因分析
造成以上问题的原因很多，既有主观上的观念落实不到位，也有零售网点转型项目本身客观存在的弊端，分析问题产生的原因，有助于我们吸取教训、及时调整、优化提高。
一是零售网点转型范围具有局限性。零售网点转型一代和二代的实施范围均局限在网点的零售单元，会计单元未纳入在内，因此，零售网点转型只能够调动和使用营业机构的部分资源。受柜员数量的制约，常常出现岗位设置不规范，人力捉襟见肘的情况，以致很多转型措施落实不到位，流程走样。
二是“五岗位一角色”的真正效应未能体现出来。突出体现在网点人员的岗位和角色转换问题。部分转型网点的“五岗位一角色”中，高级柜员与普通柜员之间、个人业务顾问与大堂经理之间的岗位划分不够严谨明确，职责分工存在交叉与冲突。
三是一代转型和二代转型存在割裂。从网点功能角度讲，交易核算、产品销售、中高端客户维护是网点三大主要功能，零售网点转型本应统筹考虑这三个方面，一并推进，但一代转型仅考虑了产品销售与交易核算的分离，而将中高端客户维护放在二代转型中进行，最后形成了网点大厅和理财中心两套独立流程，但流程之间如何衔接没有考虑，也在一定程度上导致人员配置的混乱。
三、建设银行营业网点深化转型的探索
（一）营业网点深化转型的总体目标
建设银行营业网点深化转型的总体目标是：在巩固一代、二代转型、对公转型及前后台分离的成果基础上，固化成果，全面实施、优化流程、完善机制。
固化成果就是巩固零售网点一代、二代转型服务和销售模式，重点固化员工行为、语言、服务模式，提升客户满意度；全面实施就是在吸取零售网点一代和二代转型的成果和对公转型的成功经验基础上，全面实施网点转型，统筹考虑各种类型网点的管理和发展，保证对外服务形象一致，客户体验一致；优化流程就是通过对公、对私业务的业务和岗位整合，实现网点柜员综合化管理，充分释放网点的营销和服务资源；建立机制就是建立与转型后岗位角色和服务模式相匹配的管理体制和激励机制，为服务模式规划和员工积极性的持久保持提供源动力。
（二）营业网点深化转型的具体内容
基于上述目标的实现，建设银行现阶段营业网点深化转型必须进行两方面转型：网点综合化运营模式转型和激励机制转型。
1.网点综合化运营模式转型。网点综合化运营模式转型，就是在营业网点一代、二代转型、对公业务转型和前后台分离已取得成果的基础上，打破网点部门条线分割的界限，以客户为中心，将网点内对公、对私业务流程和岗位重新梳理和整合，统筹考虑，实施柜面流程全面再造，全面推进网点“三综合”建设。
（1）网点综合化运营基本模式。首先，网点功能综合化。网点功能综合化可以分层次、分阶段组织实施。对金融许可证许可办理对公业务而且人员配备充足的网点，可以优先推进支票和汇兑等业务量大、标准化程度高的业务，夯实对公产品营销服务基础，扩大小微企业、结算客户服务面。对金融许可证只许可办理个人业务的网点，根据市场环境和业务发展需要，变更金融许可证经营范围。对新设网点筹建时需结合综合化经营服务要求开办对公、对私业务。网点的功能定位要以客户需求为依据，对确实不需要增加功能的网点，可以按专业专注要求，打造成专注销售个人银行产品或对公精品的精品网点。因此，实施过程中一定要坚持因地制宜、以客户为中心和效率最大化的原则，不能搞一刀切。
其次，网点柜员综合化。柜员综合化可以采取分类指导、循序渐进方式组织实施。一是业务分类，按照业务风险可控和客户一站式服务的原则，对业务类型相似、流程同质性强的对公和对私业务进行整合，梳理出对公柜员和对私业务进行整合，梳理出对公柜员代办理对私业务或对公柜员待办对公业务的种类；二是岗位调整，根据业务整合和网点风险控制的要求，按照综合化功能的网点的需要，重新设置综合化网点的岗位职责，岗位设置标准。三是分类指导，对拥有“三大一高”客户资源丰富且物理区域分离明显的大型综合性网点，对公和对私柜员要提供专业、专注服务，确保为对公、对私客户提供个性化、综合化一揽子金融服务。对于物理区域分离明显但业务规模中等的网点，结合对公、对私客户业务办理特点，灵活安排对公柜台办理部分对私业务或对私柜台办理对公业务；对于物理区域分离明显规模较小的普通综合型网点，按照综合化网点功能分区要求，对对公和对私功能分区重新进行整合，使对公、对私客户在同一区域接受服务，实施网点综合柜员制，柜员不再区分个人柜员和会计柜员，统一为网点柜员。
第三，网点营销综合化。网点营销一体化包含产品销售一体化和客户营销一体化。产品销售一体化，高级柜员、业务顾问和个人客户经理组成产品销售综合团队，低级柜员负责标准化的银行产品销售，个人客户经理负责复杂的、个性化的产品销售，高级柜员发现产品销售机会进行推荐。客户营销一体化，个人客户经理和对公客户经理组建成联动的综合营销团队，承担公司、个人、理财、结算、小微企业、消费金融等所在市场营销责任，建立面向客户、责任清晰、精简高效的营销体系，为客户提供“一站式”、“一揽子”综合金融服务，满足全方位、多样化需求。网点营销一体化可以在综合型支行、单点型支行和兼办对公对私业务的网点型支行及分理处实施。网点营销综合化需要建立联动营销工作机制、建立联动营销服务模式和服务流程以及建立公司一体化综合考核机制及科学合理几家和交叉买单机制。
（2）网点综合化运营具体措施。网点综合化运营具体措施包括：强化客户服务，积极推进营业网点综合化建设；推动单功能网点转型，提升客户综合服务能力；整合功能区域，提高网点资源利用效率；推行综合柜员制，支持网点综合化运营；加强综合营销队伍建设，全面提高市场拓展能力；优化网点劳动组合，奠定网点综合化服务基础；分流、移出网点事务类工作，重组柜面业务流程；进一步深化前后台业务分离，提高集约化运营能力；理顺管理职责，促进营销服务转型；严控管辖行人员数量，薪酬、人员向营业网点倾斜；调整优化网点结构，夯实经营与盈利基础；统一柜面操作风险管理，确保网点运营安全；定期开展员工职业生涯培训，提升员工归属感。
2.网点激励机制转型。营业网点深化转型后，网点内部岗位分工已经改变，原有的利益分配关系也被打破，原有的考核机制已经不适应新形势的发展要求，必须建立新的网点综合考核机制，即进行网点激励机制转型。所谓网点激励机制转型，就是要建立网点负责人、公司客户经理、个人客户经理、柜员、业务顾问组成的考核体系。包含条线内费用分解、条线对条线人员的考核和条线间公私联动考核。网点激励机制转型，就是将原二级分行“块块考核”为主转为“条条考核”为主，通过条线与岗位的考核，实现同一岗位的统一考核办法、统一产品统一激励标准、不同岗位统一差异标准。
（1）条线内费用分解。计财部门根据条线的人员总量和当年分行人均绩效制定关键指标考核，切块分配到个金、个贷、信用卡、电子银行等各条线部门。由各条线部门负责条线内费用的分配、考核办法的制定、考核结果的审定等，计财部门负责根据条线部门分配结果进行分配。
（2）条线对网点的考核。条线各部门负责的产品应根据上级行要求和分行发展战略，突出重点（客户、存款、中间业务、贷款、重点战略产品）和阶段性难点，合理分配费用资源（人力费用和营销费用）。
对柜员的考核应重点关注业务量、现金收付量、产品推荐销售等，对重点产品实行买单考核的，由分行直接对柜员进行买单。
对营销主管主要考核存款、贷款、中间业务收入、客户新增、发卡和电子银行等，重点考核新增量；对营业主管主要考核业务规范、差错率、违规积分情况；对公司客户经理和个人客户经理主要考核存款、客户新增、中间业务收入和AUM值；对银行业务顾问主要考核产品销售、存款、中高端客户推荐。可采取按季度考核、全年奖金池清算的办法，加大对客户经理和业务顾问的直接考核力度。
（3）联动营销考核。综合化营销队伍建设后，首先要在分行层面明确联动内容，如工资、发卡、年终分配、各类市场、个人高端拓展，会计营运条线的个人业务拓展，个人对公司高管的个人理财服务、产品优先优惠等。其次是在计财部的条线费用分配考核中明确联动考核分值；在对客户经理考核中实行双线公私交叉考核指标，实现公司和个人业务的互动。分行在每月和每季度的工作中要将联动营销和产品交叉销售工作作为业务分析的重点，总结优点、分析不足，不断改进。
四、结束语
网点转型是项“只有起点，没有终点”的工作，深化网点转型就是要以市场为导向，以客户为中心，最大限度的发挥网点资源优势，不断提升银行营业网点对外服务水平，提高市场竞争力，促进银行各项业务的全面发展。
建设银行在一代、二代零售网点转型的基础上，现已全面进入三代网点转型阶段，并已取得初步成效。据统计数据显示，截至2013年末，建设银行综合性网点新增加3189个，开办对公业务的网点比例由原来的71%提升至87%，总数达到12640个。综合性网点单一对公柜台转型为综合柜台12070个，相当于新增了3000多个办理对私业务的储蓄所服务能力。新增综合柜员52561人，综合柜员占比由27%提高到65%，客户可在转型网点享受便捷舒适的“一站式”服务。
为进一步深化结构调整和发展方式转变，建设银行将继续大力推进业务发展和经营管理的全面转型，而服务渠道的转型或将是未来五年战略转型中的一个重要环节。
参考文献：
[1] 朱枫林.中国银行实施网点战略转型的研究.吉林大学，2011
[2] 马怡卓.营业网点转型 银行业务全面升级.西部论丛，2010（6）
[3] 古洁.浅谈商业银行营业网点转型建设.全国商情（经济理论研究），2009（16）
[4] 殷方花.商业银行网点转型研究.山东大学，2011
[5] 林巧红.网点转型走过的路.领航财富管理，2012（12）
[6] 刘义汉.湖北农行网点转型战略研究.湖北农村金融研究，2011（3）
【关键词】人民银行 货币金银 队伍建设
“间于天地之间，莫贵于人”，货币金银队伍作为货币发行与管理事业的根基，人员状况与发展前景对于落实货币金银管理任务，提升货币金银履职效能具有决定性作用。
一、货币金银队伍建设现状及特点
（一）健全完备的制度框架为货币金银队伍建设提供了基础保障
近年来，伴随货币金银制度建设力度的不断加大，总行先后制定出台了《中国人民银行发行库管理办法》、《发行基金调拨管理办法》等多项管理制度。特别是随着发行库升级达标工作的持续推进和货币发行制度执行力建设活动的深入开展，为货币金银队伍建设提供了制度化、规范化、科学化的依据和要求，对于明晰货币金银部门岗位职责、强化部门内部控制与约束、促进货币金银工作人员履职尽责等发挥了重要作用。
（二）形式多样的学习教育活动为货币金银队伍建设搭建了广阔平台
近年来，随着离岗培训、岗位练兵、技术比武、实地观摩、学习交流等活动在货币金银系统的开展，通过综合运用业务达标、目标考核、综合能力测试、业务竞赛，积极选树“学习型组织”、“知识型职工”等形式，货币金银业务长效培训机制不断健全，货币金银队伍的业务操作技能和管理水平显著提高，为实现人员内部流转、岗位调整等提供了平台支持。
（三）不断发展的货币发行业务为货币金银队伍建设提供了内生动力
针对货币发行的专业工作实际，随着《发行库业务流程再造方案》、《中国人民银行人民币立体发行库管理办法》的实施，现代化科学技术和机械设备在钞票清分、销毁、运输保管和反假等业务上的投入使用，商业银行存取款预约系统等信息网络系统的设计运行，整袋交接等货币发行出入库流程改造等的创新应用，有效改善了现钞货币发行的面貌与环境，有助于降低发行人员劳动强度，提升货币发行人员业务素质与工作条件。
二、当前货币金银队伍建设存在的问题
（一）“重操作、轻管理”思想已成为制约货币金银队伍建设的瓶颈
一方面，随着货币发行科学管理水平的不断提高，发行库和钞票清分业务流程的进一步优化，物流管理、作业化管理思路的不断强化，发行库管理方式逐步向现代化物流管理方式的转变，货币发行人员对货币金银工作“推车子、搬箱子、扛袋子、点票子”的传统认知与新形势下业务发展对货币金银工作人员综合素质提出的要求不相符合。另一方面，面对货币发行业务发展的新要求，一些干部职工专业素质还不够高，工作缺乏主动性、创造性，制度观念还没有牢固树立，以习惯操作代替制度、凭经验干工作、麻痹思想和侥幸心理不同程度地存在，不能适应新形势下货币金银工作新情况和新挑战，迫切需要强化提高。
（二）基层行货币金银队伍非专业、低学历、老龄化特征未得到根本性转变
长期以来，受人民银行三大职能特点影响，基层行在业务部门人员配备上形成了高、精、尖人才优先满足货币信贷等货币政策执行、传导部门的思维定式。货币金银部门作为金融服务工作的具体执行者，在人才有效供给不足、原有人员知识结构老化等多因素作用下，适应货币发行业务新变化所需的懂操作、善管理，理论扎实、经验丰富的人员尚显匮乏。
（三）撤库地区货币金银人力资源状况堪忧
撤库地区在保留货币金银部门并继续履行流通中人民币管理、反假货币等工作职责的前提下，目前部门人数基本保持低位运行，因人员不足引起的岗位分工不明确、重要业务交叉等问题，势必削弱货币金银各项基础工作，并日益发展成为困扰货币金银业务提升的主要因素。
三、深化货币金银队伍建设的思考
（一）提高思想认识
人作为生产力中最活跃的因素，面对逐步专业化、程序化、科技化的发行工作，没有一批政治素质过硬、文化素质过高、业务素质精良的货币发行队伍，发行工作的现代化无疑是水中花、镜中月。为此，必须牢固树立人本理念，把减轻人力劳动、确保人员安全、提高工作效率、保障履职需要，作为深化货币金银队伍建设的宗旨，从优化货币金银队伍结构、提升货币金银工作人员综合素质出发，通过思想引导、机制建设、行为监督等一系列配套措施的实施，促进货币金银人员良性流动。
（二）完善人才准入、退出机制
坚持人才是发展的第一资源的理念，以构建“五型”货币金银干部队伍为目标，切实把思想好、作风正、能力强的干部选配到货币金银工作岗位，不断优化货币金银队伍的年龄、知识和专业结构，建立货币发行人才梯队，提高货币金银工作队伍的整体素质。同时，加大货币金银干部考核监督，定期组织开展综合评定，及时发现人员在思想意识、日常行为等方面出现的问题，将不适宜从事货币发行工作的人员调整出货币金银队伍。
（三）关注职业发展前景
坚持正确的用人导向，针对不同技能成员的角色定位和不同年龄层次、性别结构的特殊需要，真正从政治上关心、生活上体贴、待遇上改善，积极帮助货币金银工作人员解决实际困难，努力营造良好的工作、学习环境，用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才的良好氛围，使得人事相适、才尽其用、用当其时，把干部职工的聪明才智转化为推动货币金银事业发展的力量源泉。
（四）强化行为监督
要把严格执行制度始终贯穿于货币金银工作的始终，加强对货币金银工作领导、指导、监督和检查，不断健全和完善各项制度措施，确保货币金银工作的各个环节都有章可循，各项业务操作都有据可依，形成按制度办事、用制度管人的良好机制。要加大对违反规章制度行为的惩戒力度，对违反制度的人和事，一律严查到底，决不姑息，确保在发行基金出入库交接、密码锁管理、管库员变动等发行业务关键环节做到责任明确、交接严密、手续清楚。
（五）打造高效团队
根据货币金银工作实际，开展货币发行各岗位分析和描述，科学定编定岗定员，完善岗位职责、任职条件、竞争聘任、评价考核等配套政策与措施，建立起体现不同特色的岗位分类与等级体系，实现分类分层、岗位化管理。积极利用好现有平台，通过服务承诺、开放的沟通、有效的结构、恰当的领导、清晰的目标等，在货币金银部门中广泛开展“青年文明号”、“党员先锋岗”等创建活动，引导货币发行人员向先进看齐，推动货币金银部门整体水平提升。
参考文献
[1]胡明.有效防范基层央行货币金银业务风险的思考[J].西部金融，2012，（11）：48-49.
认识到学习《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》的重要性和必要性。具体认识有如下几点：
（一）通过学习活动，使我更加认识到制度建设和制度执行的重要性和必要性。
首先来看，《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》是全行员工违规行为处理的基本依据。《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》涵盖了我行各业务条线、各业务品种的主要风险点,逐环节、逐岗位列举了可能发生的违规行为,明确了各种违规行为的处理方式和尺度,量化和统一了全行的制度执行，这是管理工作有章可循的基础环节，也为管理者提供了强有力的管理手段。同时，使广大员工熟知各自岗位的违规行为及相应的处罚尺度,做到铭记于心,外化于行,令行禁止,遵守经营秩序。其次，开展学习活动是我行夯实管理基础，从严治行,遏制案件发生的必然要求。《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》是在全面总结和修订原处理办法实践经验的基础上,结合新业务、新管理制度的出台,完善、增加和调整了部分处理条款,明确了违规处理依据,为贯彻落实从严治行、从严执纪,持之以恒地坚持从严管理,必将打下坚实的基础，对防范经营管理风险，遏制案件发生具有十分重要的作用。最后，《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》是提高我行综合实力，不断增强我行竞争力的需要。日趋激烈的竞争，是XX银行在市场经济条件下必须面对的现实问题。制度建设和执行，应当是XX银行面对竞争，战胜对手的看家本领。一个行的综合实力和市场竞争能力，最根本的还是员工综合素质软实力。我行以开展《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》学习活动为契机,引导员工树立良好的职业操守,增强依法履职、合规经营的自觉性和主动性，不断增强合规经营意识、规范操作行为，培养员工良好职业道德和习惯,构筑XX银行现代企业文化，是提升农业银行综合竞争力的根本要求。
（二）学习《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》的几个要点：
首先是学习要认真。要把《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》落到实处，认真学习是前提。学习要认真，就是要按章按节按条按款全面学习《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》的内容，对于和自己岗位、工作、所从事的业务活动有关的重点内容，要逐字逐句的认真学习，切实领会制度办法的意图和精神。事关重要的或把握不准的，还要寻找和学习源制度规定，学习操作规程和业务工作流程。其次是贯彻要到位。贯彻《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》，是开展这次学习活动的基本要求。贯彻要到位，就是要把《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》要求的相关内容落实到自己岗位工作的各个环节、各个方面，落实到每一天、每一月、每一年，时时刻刻提醒自己要按制度办，要按流程走，要按要求作，防止不经意违反规章制度处罚办法。最后，执行要有力。执行，不仅包括贯彻落实，而且更重要的是指管理者依照《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》规定行使管理职责，对违反《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》事件的处理，这是开展学习活动的关键。执行要有力，就是具有内部管理职责的干部要不折不扣地、严格地按《XX银行银行员工违反规章制度处理办法》规定及时准确地处理违反规章制度事项。要防止人情和不正当的权力干预，做到在制度目前人人平等，执行处罚时一视同仁。
1、人员配备基本情况
人民银行马鞍山市中心支行营业室核算中心下辖一个营业网点，即本级网点，全部工作人员12人，在岗11人（1人上挂南京分行）。其中，主任1名，副主任1名。从人员的年龄结构看，35岁以下8人，占比66.7%；36—45岁3人，占比25%；46岁以上1人，占比8.3%.从学历结构情况来看，持本历7人，占58.3%；大专学历3人，占25%；中专学历2人，占16.7%.以目前人员的学历水平，业务操作员的工作能力基本上能满足当前中心支行营业室正常履行职责的需要。而从数量上看，按照制度的要求，应配备25人，按业务量统计，正常履行职责需14人，目前，中心支行营业室实际配备人数为12人，总体满足，略显紧张。
2、岗位设置情况
2005年1月份，中央银行会计集中核算系统切换上线后，中心支行营业室按上级行的规定要求，并结合实际工作需要，重新设置了工作岗位，明确了岗位职责。目前，除营业室主任和副主任岗外，共设置了综合柜、联行柜、网点柜和同城清算柜4个柜组，各个柜组又按要求设岗，共设32个岗位。具体设置如下：
综合柜设5个岗位，分别为录入岗、复核岗、综合岗、主管岗、系统维护岗；
联行柜和网点柜各设4个岗位，分别为录入岗、复核岗、主管岗、系统维护岗。
同城清算柜设5个岗位，分别为录入岗、复核岗、总清算员岗、主管岗、查询查复岗。
除此以外，手工联行设4个岗位，分别为录入岗、复核岗、密押录入岗以及查询查复岗。
另设有核算中心会计主管岗、支付系统查询查复岗、密押员岗、密押主管岗、内外账务核对岗、重要空白凭证管理岗、机安全员岗、文档综合岗等8个岗位。
以上岗位是中心支行营业室按制度规定要求设置的，全部32个岗位由11名工作人员承担，根据上级行有关文件要求，每名工作人员只能在中央银行会计集中核算系统中拥有一个操作员代码，在兼岗方面，除系统维护员、密押员、密押主管以及查询查复岗可以由其他操作员兼任外，综合柜、联行柜、网点柜操作员之间不能相互兼岗，因此，当前情况下，以中心支行营业室现有人员的状况，在岗位设置上，无法实行AB角责任制。为了保证各项业务的正常开展，又不违反制度规定，中心支行营业室已在最大限度上合理安排了部分人员兼岗，目前，所有人员的配置基本上能满足履行岗位职责的需要，但前提是每名工作人员均不能缺勤，没有了机动人员，一旦出现人员出差、请假等情况，不相容岗位顶岗在所难免。
3、业务量变化情况
2005年初中央银行会计集中核算系统的切换运行，特别是现代化大小额支付系统的相继上线，对基层央行营业室业务量的十分明显。随着电子联行系统退出舞台，支付系统的上线，辖内各银行业机构分别以直接或间接参与者的身份加入支付系统，由于支付系统只在每个省的省会中心支行设一个城市处理中心，即CCPC，各个地市的银行业金融机构或者以直接参与者身份与CCPC直联，或者通过其省级分行以间接参与者的身份与CCPC间联，无论以哪种方式接入支付系统，其跨行异地资金汇划均绕开了人民银行地市级中心支行。这样一来，原先由中心支行营业室承担的这方面资金汇划业务随着支付系统上线而取消，客观上使基层央行营业室的业务量在减少。与此同时，同城清算系统业务也因小额支付系统的上线出现了较大幅度的萎缩。
根据我们简略的统计，2004年以来，中心支行营业室的业务量总体呈下降趋势。具体情况如表所示。
单位：笔
岗位类别 2004年 2005年 2006年1—3月
综合柜 —— 1958 296
联行柜 119650 25411 506
网点柜 10226 11924 1633
同城清算柜 452000 391300 90000
由上表可见，2005年以来，各柜的业务量均呈现较大幅度的萎缩，而现实的情况是，岗位的设置并未因业务量的减少而降低要求，为防范资金风险，近年来，各级行的会计内控制度对基层营业室人员岗位设置的要求更加严格。
4、业务培训情况
由于营业室是基层央行窗口单位，工作时间缺乏弹性，多年来，参加业务培训活动的机会不多，离开本市到外地的培训的机会就更少。2004年以来，由于要相继上线中央银行会计集中核算系统和现代化支付系统，业务操作员必须掌握基本的操作技能，因此，由人总行及合肥中心支行组织的业务培训陆续展开，到2006年初基本结束。这期间，中心支行营业室的培训次数达17人次，其中七天以上的培训达到10人次。
除了参加上级行组织的培训活动外，中心支行营业室工作人员结合自身工作实际主动参加的培训次数也不少，12名工作人员中，已有8人通过业余时间的，取得了了会计从业资格证书，所有人员均通过了会计电算化和计算机能力，1名同志还参加了硕士生入学考试。
总体而言，相对于其他业务部门，中心支行营业室工作人员参加业务培训的机会相对较少，随着各个新系统相继上线成功，上级行安排新的培训的次数更少，营业室工作人员又恢复到终日埋头记账，做会计业务处理等一系列繁琐的业务工作之中， 业务和知识更新的速度跟不上发展的需要，基层一线员工对此意见较多。
5、强制休假与岗位轮换情况
强制休假制度是为了防范会计风险而实施的一项有效的管理制度，但此制度的实施势必会涉及到全行工作的统筹安排，在人员紧张和严格的会计管理制度双重约束下，强制休假的难度很大。由于中心支行营业室工作人员不够富余，如果安排强制休假，违规代岗现象在所难免，故此制度在中心支行营业室一直没有实行。
在岗位轮换方面，近两年来，结合中央银行会计集中核算系统切换上线和现代化支付系统的上线运行，中心支行对各岗位的人员作了较大幅度的调整，先后有8名同志进行了岗位轮换，通过轮换，不仅有效地防范了风险，也进一步提高了业务操作人员的综合素质。近期，中心支行营业室还将按照会计内控制度的要求，安排部分人员进行轮岗。
二、新形势下岗位整合的必要性
1、岗位设置精细化程度的提高与业务量萎缩的矛盾开始显现，对基层央行营业室的岗位整合也势在必行。随着中央银行集中核算系统的运行和支付系统的上线，营业室会计核算、联行业务的自动化处理程度更高，相应带来了每个岗位工作量的减少。比如在营业室综合柜的岗位设置上，四个级别操作模块中，三级别操作员的主要工作集中日初和日终，日间的业务量比较少，四级别操作员每日要做的也只是数据恢复，一、二级别操作员每日涉及的业务量更少，甚至没有，联行柜和网点柜主管操作员也面临同样的情况，但按照会计内控制度的要求，不同岗位操作员之间又不允许交叉设置。同城清算柜也存在同样类似的。由此就造成了业务量减少了，人力资源却得不到相应合理地配置。
2、奖罚机制的不对称了营业室一线会计人员的工作积极性。在会计工作“零差错、零风险”的责任追究制度下，相对应的激励机制却仍然缺失。同保卫发行工作相比，营业室一线会计业务人员承担风险并不小，特别是联行资金风险，往往是键盘一敲，几个亿的资金就出去了，风险隐于无形，责任十分重大。但在补贴与津贴等福利待遇方面，却相差较大。同信贷统计等“调研成绩多、责任风险少”的工作相比，会计人员的绩效考核计分的硬指标非常多，偶有疏忽便被扣分。这种奖惩机制上的不对称，加上会计工作的枯燥单调，会计人员队伍流动性差，会计人才队伍成长难，一些长期从事会计工作的员工都不安心会计岗位，都在寻求机会调离会计岗位，甚至在报考、申报、评聘专业技术职称时，选择的不是会计专业，而是和其它专业，故而拥有会计专业技术职称的人员比例有减少的趋势。
3、培训力度的不够，影响了营业室人员工作技能的提高。从总体上看，中心支行营业室人员的学历总体较高，80％以上人员有大专以上学历，但“高学历”背后仍有不少的问题，年龄和学历差异较大。如会计专业学历比例低、综合型会计人才欠缺等。一些年轻的会计人员并没有经过系统的会计知识学习与培训，对会计业务操作处理、执行制度等工作技能，仅限于同事之间的传帮带，对会计工作的新理念、新思路、新难以全面理解和掌握，人才断层现象在所难免。
4、从开拓视野，拓宽知识面，提高业务水平和增强操作技能的角度看，需要对营业室工作人员进行适当的交流，同时补充新生力量。营业室工作人员有会计核算和联行工作经验，必要的时候，可以将他们安排到会计、财务管理和反洗钱等岗位上，充分发挥其特长，有利于培养多面手和复合性人才。同时，营业室又是基层央行一线工作岗位，工作性质更多的是央行最基础业务，是新入行员工熟悉业务很好的“实验田”，新入行员工可以在营业室锻炼后再充实到其他工作岗位，这样，有利于培养人才，锻炼队伍。
三、岗位整合的可行性分析
随着大额支付系统的上线，作为会计核算的主体行为单位的营业室，各项业务的自动化处理程度更高，客观上对操作人员工作量的要求在降低，在某种程度上存在着人力资源浪费的现象。与此同时，随着人民银行职能的调整，支付结算功能的加强，特别是反洗钱职责的明确，基层央行会计科承担的工作任务已越来越繁重。因此，在当前形势下，将营业室与会计科实行合并，重新优化配置会计岗位和人员，不失为营业室岗位整合的一个现实选择。
1、大额支付系统的上线运行为两部门合并提供了人力保障。随着大额支付系统的上线运行，营业部门能够真正腾出人力分担一部分会计部门的业务工作，会计部门人员也可以同时兼任营业部门某些岗位的职责，实现人力资源的优化配置。与此同时，会计部门在进行支付结算管理、反洗钱资金监测、银行结算账户管理和监督等方面工作时，又可以充分利用营业室现有的系统资源，同时还有了更大的人力调度空间，经常组织人员开展对机构的现场监督检查，而不必担心人手不够。这样，不仅理顺了关系，也提高工作效率，可谓两全齐美。
2、反洗钱职责的赋予和人民币银行结算账户管理系统的推广为两部门合并提供了动力。由于营业室工作人员在日常业务处理中，更多地是与资金汇划、支付清算打交道，对银行系统内的资金运动比较了解。基层央行增加反洗钱职责后，也为营业室人员提供了更多的用武之地。此外，银行账户管理系统与同城清算系统之间的关系也非常密切，而营业室又恰恰承担着组织和管理全辖资金清算的任务，可以及时发现和监督同城间金融机构的资金汇划情况。因此，在当前形势下，实行会计科和营业室合并，可以更有效地提高账户管理和反洗钱资金监测效率，从而实现优势互补。
3、事后监督中心的成立为两部门合并解除了后顾之忧。事后监督中心成立后，对会计事后的监管力度进一步加大，与此同时，会计集中核算系统和大额支付系统上线运行后，各类报表和日志的打印更加详实，对账务的记载也更加细化，这也为事后监督中心更有效地开展会计监督提供了方便，也在客观上分担了会计科部分监督的职能。会计营业两部门合并后，可以赋予事后监督中心更多的监督权限，同时加大内审监督力度，充分发挥同级监督职能，一定能在更大程度上降低会计核算和支付风险。
4、两部门的合并有利于营业室人员开拓视野，拓宽知识面，提高业务水平，增强操作技能。两部门合并后，营业室工作人员在做好会计核算工作的同时，将更多地接触财务管理、反洗钱、账户管理、固定资产管理等相关知识，并在对这些业务的实际处理过程中提高水平和业务操作技能，在一改会计核算工作单调枯燥的同时，也有利于培养多面手和复合性人才。
5、在两部门合并难度较大的情况下，也可以考虑将支付结算、反洗钱、账户管理、同城清算管理都归到营业室管理，上级支付结算部门直接与基层营业室打交道就行，不必通过会计科。会计科专心负责财务等的管理就行了。这样做的好处是：业务分工明确，上下级部门对口明显，不用一个科室对两个上级部门负责，工作指令直接到位，业务分工明确，有利于专心进行专业。可以说是人民银行扁平化管理的简单实现，还可以节约成本。
四、几点建议
1、必须站在全局的高度提高对基层央行营业室会计专业技术人才队伍建设的认识。会计业务是人民银行最基础的业务，会计知识是人民银行员工最基本的业务知识，会计队伍是人民银行基层队伍最重要的组成部分，离开了会计和会计专业人才队伍是不能构建成一个银行的，更何况是承担了制定和执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务的中央银行，理应对会计专业人才队伍上有更高的要求。因此，在当前形势下，基层央行应当特别重视基层一线会计专业技术人才队伍建设。
一、依法建立制度框架，保障落实到位
（一）依法建立制度框架，确保考评有序开展。构建综合考评制度框架，程序上要符合人民银行行政许可实施办法、执法检查程序规定，实体上要遵守现行国库法规、管理制度和操作规程。
（二）明确考评目的、原则，构建和谐工作关系。综合考评的出发点是激励国库提高业务质量和工作水平，促进其业务可持续发展。因此，要坚持公平、公正、公开原则，以引导为主、惩戒为辅，避免双方产生误解抵触情绪。
（三）考评内容务必全面，体现综合监管要求。随着国库资金规模不断扩大，作为商业主体，机构投入更多资源建设国库，符合其利益原则。因此，可参考人民银行国库管控标准，把会计核算、内部控制、国库监管、事后监督、资格年审、统计分析和档案管理等业务内容全部纳入考评范围。
（四）科学制定评价标准，注重操作可行性。评价标准必须要清晰、可理解，能量化的尽量量化，避免掺杂过多主观因素；同时，也要体现一定的灵活性、开放性，有利于各级人民银行国库因地制宜开展工作，避免机械僵化、脱离实际。
二、注重发挥年审作用，推动国库加强自身建设
（一）严把业务准入关口，做好后续资质审查。《商业银行、信用社国库业务管理办法》和《商业银行、信用社国库业务审批工作规程》规定的条件门槛不高、硬性约束少，多数申请机构很容易达标；同时，国库资金规模和业务量不断扩大，国库服务能效难以跟上。基于利益驱动，国库普遍存在“一劳永逸”思想，综合考评可补充规定更高年审标准，让国库既要重视资格获取，又要持久专注国库后续建设。
（二）严审组织机构和岗位设置，加强从业人员管理。现行制度规定，商业银行办理国库业务需设立专职机构、合理安排岗位分工、配备足够具有专业胜任能力的工作人员。实际上，国库仍存在诸多问题：专设机构有名无实，业务窗口划归一线柜台，与商业银行其他业务混杂办理；岗位设置仅能满足基本会计核算需要，且实行柜员制，谁上岗谁办理；兼岗现象普遍，人员变动频繁、培训力度不够、政策水平不高。这些从根本上制约着国库业务长远发展。因此，对国库年审时，应从严审查此类问题，纳入考评范围，确保制度执行的严肃性。
（三）督促国库投入资源，改善办公条件。国库只有充分实现信息化、网络化，确保资金结算渠道安全、通畅、高效，才能满足人民银行国库、同级财政和税务部门的业务要求。在电脑配备上，国库普遍使用柜台终端，没有配备专属电脑，具有一定安全风险；在系统应用上，多数支库使用综合业务系统，只能登记流水账，不能自动产生会计报表，报表简化为月度模式，对账时依赖手工报表或人民银行统计报表，会计信息及时性差；在数据传输上，专线网络有时维护不到位，会发生中断事故。因此，借助年审资格审查，督促商业银行重视国库业务，将计算机和网络、应用系统等存在问题列入考评项目。
（四）督促国库完善内控制度，提高管理水平。目前，国库主要按商业银行柜台管理要求，对会计核算和上机操作采取相应管控措施，并未对国库业务开展全方位管理。为提升管理水平、确保资金万无一失，国库应建立起一套完整的内控制度体系，全面落实授权审批、重大差错和事故报告、监督情况反馈报告、业务资料传递交接、柜面监督、岗位责任、业务交接和岗位轮换、档案管理、国库主任检查、应急管理、业务系统运行管理、数据安全保密、统计分析调研等工作制度。年审时，有必要全面评估国库内控设计和运行情况，纳入综合考评。
三、推动业务监管，夯实考评基础
（一）明确考评重点，开展“合规性”检查。国库存在柜面监督不力，资金清算、会计资料传递、报表对账不及时，预算科目乱用、误用，系统参数误设等问题，不仅影响自身会计核算质量和风险防控，还影响到人民银行国库业务顺利进行。因此，对国库进行业务“合规性”检查，不仅是监管重点，更是考评重点。
（二）依托日常和专项监管，考评实现“点、线”兼顾。在一个考评周期内：对经常性、重复性发生的考评项目，人民银行国库将日常监管情况及时登记在簿，整个考评周期内汇总处理；对不经常发生或临时安排的考评项目，人民银行国库可通过不定期专项检查来获取监管结果。考评周期结束，通过权重系数分配，将日常监管汇总情况和专项监管结果纳入考评。这样，可保证持续性和间断性监管同时存在，既提高监管实效，又让考评结果不失公允。
（三）各种检查方式有机结合，提高考评效率和效果。非现场检查具有预警作用。人民银行国库可利用人工方式或业务系统，对国库报送的各种业务资料进行监测、分析、审核和校验，初步掌握情况，及时察觉存在问题，为制定有效的现场检查方案提供重要线索。现场检查具有实地性、不可替代性。人民银行国库对国库进行现场检查，除可查证非现场检查所发现问题外，又可查补非现场检查遗漏，保证检查结果全面客观、不存异议。现场检查和非现场检查交叉使用，能最大限度节省检查成本，达到理想效果，为确定考评结果提供有力支持。
（四）综合多方检查评价意见，保证考评结果公信力。鼓励国库通过开展自查，发现问题、及时整改，然后再向人民银行国库提交报告自评，借此发挥国库能动性，避免考评过程主观片面。另外，除人民银行国库检查结果外，同级财政和税务部门对国库提出的工作意见，从侧面反映出国库服务水平，考评也应给予足够重视。在评定结果时，只有综合自查自评和外部检查评价两方面因素，才能保证公正允当，对国库产生信服力。
四、充分利用考评结果，形成管理约束力
（一）实行考评分级制度。根据量化考评结果，按事先确定的分级标准，评定国库等级。针对不同的等级，采取不同的管理方式。
（二）建立并落实奖惩机制。对国库采取激励机制，可从以下方面考虑：奖惩对象应包括人员和机构；奖惩方式应采取精神和物质相结合；除关注一个考评周期外，还应关注连续多个考评周期。
（三）实行通报制度。考评信息等应采取公开透明原则，定期向国库及其上级部门通报，并根据需要抄送同级财政和上级财政部门。
一、年工作计划中的重点仍以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、BSP航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。
3、制定出财务人员工作计划，进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
五、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍
1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
一、以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的“首问责任制”、“满时点服务”、“站立服务”、“三声服务”我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、bsp航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理（确保我行开户单位的质量）和上门服务。
3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
三、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍新晨
1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
4、勤做员工的思想工作，关心鼓励员工，强化员工的心理素质。
一、 以客户为中心，做好结算服务工作。客户是我们的生存之源，作为营业部又是对外的窗口，服务的好坏直接影响到我行的信誉
1、我行一直提倡的首问责任制、满时点服务、站立服务、三声服务我们将继续执行，并做到每个员工能耐心对待每个顾客，让客户满意。
2、随着金融业之间的竞争加剧，客户对银行的服务要求越来越高，不单单在临柜服务中更体现在我行的服务品种上，除了继续做好公用事业费、税款、财政性收费、交通罚没款、BSP航空等结算外，更要做好明年开通的高速公路联网收费业务、开放式基金收购业务、证券业务等多种服务品种，提高我行的竞争能力。
3、主动加强与个人业务的联系，参与个人业务、熟悉个人业务以更好为客户服务。虽然已经上了综合业务系统，但因为各种各样的原因还没有能做到真正的综合，是我营业部工作的一个欠缺。
4、以银行为课堂，明年我们将举办更多的银行结算办法讲座，增加人们的金融知识，让客户多了解银行，贴近银行从而融入到我行业务中。
5、继续做好电话银行、自助银行和网上银行的工作，并向优质客户推广使用网上银行业务。
二、 强内控制度管理，防范风险，保证工作质量。随着近年来金融犯罪案件的增多，促使我们对操作的规范、制度的执行有了更高的要求
1、督促科技部门对我营业部的电脑接口尽快更换，然后严格按照综合业务系统的要求实行事权划分，一岗一卡，一人一卡，增强制度执行的钢性，提高约束力。
2、进一步强化重要环节和重要岗位的内控外防，着重加强帐户管理(确保我行开户单位的质量)和上门服务。
3、进一步加强会计出纳制度，严格会计出纳制度的执行与检查，规范会计印章和空白重要凭证的使用和保管。
4、重点推行支付密码器的出售工作，保证银企结算资金的安全，进一步提高我行防范外来结算风险的手段。
5、规范业务操作流程，强化总会计日常检查制度以及时发现隐患，减少差错杜绝结算事故。
6、切实履行对分理处的业务指导与检查。
7、做好会计核算质量的定期考核工作。
五、以人为本提高员工的全面素质。员工的素质如何是银行能否发展的根本，在目前人员流动频繁的情况下我营业部急需要有一支高素质的队伍
1、把好进人用人关。银行业听着很美，其实充满竞争和风险，所以到我营业部需要有一定的心理素质和文化修养。在用人上以员工的能力且要能发挥员工最大潜能来确定适合的岗位，从而提高员工的积极性。
2、加强业务培训，这也是明年最紧迫的，现已将培训计划上报人事部门，准备对出纳制度、支付结算办法、综合业务系统会计制度、新会计科目等基础知识以及各种新兴业务进行培训。
3、在人员紧张的情况下仍要加强岗位练兵，除了参加明年的技术比武更为了提高员工的业务水平。
