学习地图是以工作任务分析为基础，以岗位能力提升为导向，以职业发展为主线设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。根据企业中学习地图的覆盖范围，面对学习主体的不同，学习地图可以分为三种类型：整体型、群体型和重点岗位型。一些先进的国内外企业如美国Sanofi-Aventies（美国制药业巨头之一）、安利、西门子、惠普、中国国际航空股份有限公司（简称国航）、国家电网等引入学习地图的理念和方法，都取得了良好的效果。构建学习地图的基本步骤如图1。岗位梳理是通过合并工作职责相近的岗位，将其划分为岗位集群，降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂度。同时结合企业各层员工的职业发展路径，明确各岗位群的职业发展通道。比如国航培训工作中，将专业序列的岗位按工作职责划分为工程机务序列、商委营销序列、乘务序列、地服序列等多个专业线条。
能力分析是针对不同的工作岗位进行能力分析，通过行为事件访谈、战略研讨会、能力分析研讨会等方法构建出员工能力地图。能力分析包括能力识别、能力分类以及能力分级三部分。基于能力模型的学习地图使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略层层分解下来的能力要求。比如“西门子卓越领导”管理培训(SiemensLeadershipExcellence)最有特色的部分是根据企业发展需求和卓越领导必备素质要求出发，分析管理人员所需能力，并将其划分为五个级别(Sl-S5)，如S5层面的管理者需要提高自我管理和团队建设能力，S4层面的管理者需要具备初级管理能力。
内容设计主要包括学习内容获取、学习内容分类、学习内容分级。学习内容获取的主要内容是：首先针对能力分析所建立的能力模型，挖掘该能力的关键要点。其次确定学习内容的听众对象，不同培训对象所需求的学习内容不同。再次检索已有的培训资源，包括企业内部、合作伙伴以及市场供应。最后，整合形成所需的学习内容。在学习内容获取后，应当依据前阶段能力的分类与分级，相应地对学习内容进行分类与分级，形成各职位的专业技能类学习内容以及通用管理类学习内容。如在“西门子卓越领导”管理培训项目中，在分析完所需能力后，为S5层面的管理者设计的学习内容包括企业文化、职业计划、自我管理、客户服务与战略技能等；为S4层面的管理者设计的学习内容包括质量与生产效率管理、金融管理、流程管理、组织建设及团队行为等。
最后，以职业发展路径为线索将学习内容整合串联起来，形成一个具有指引性和方向性的学习地图体系。之前的学习内容可能是根据不同纬度进行内容的划分，比如根据受众对象不同可分为领导层面学习内容、普通员工学习内容等，根据课程适用范围可分为通用性学习内容、专业性学习内容等，在此阶段要根据职业发展路径进行整合，要清晰描述出从某岗位的一个普通员工晋升为领导干部要经历哪些学习阶段，各阶段都分别要学习哪些通用性和专业性学习内容，最终整合各线条的学习地图，形成一张清晰完整的企业学习地图。
从分析研究中我们发现，在先进企业的学习地图应用经验中，最核心的要素是岗位胜任能力模型（或称岗位能力模型）、职业发展路径和企业学习资源。能力模型的构建是基础，职业发展路径规划指导是措施，而管理好企业学习资源则是支撑。通过构建学习地图，将最大程度地实现企业的能力管理、知识管理和员工自主学习。那么，公司作为一家特大型电力企业，应该如何将学习地图的精髓与企业的实际情况结合，如何发挥学习地图的最大价值，如何创建自己的学习地图，都成为我们必须慎重思考和亟待解决的问题。
以课程体系建设为先导的公司干部教育培训体系新探索
事物的发展是前进性和曲折性的统一，任何事物的创新发展都需要一个过程，建设一个系统完善的干部教育培训体系不可能一蹴而就，应该具体问题具体分析，寻找切入点，探索规律，循序渐进开展建设工作。公司目前的培训课程体系建设，存在着指导思想和总体要求不够清晰、各分子公司培训课程体系建设和培训课程开发不平衡、培训课程体系和课程资源不健全、培训课程管理的规范性不到位等情况，对落实干部培养要求，全面提升干部综合素质带来了不利影响，而在整个干部教育培训体系中，培训课程体系又占据着核心位置。因此，我们选择以中高层管理人员培训课程体系建设为突破口，探索绘制公司干部教育培训学习地图的途径和方法。
1建立具有南网特色的中高层管理人员胜任能力模型
胜任能力模型是针对岗位或岗位族群，将企业中的绩效优异者与绩效一般者进行区别的要素组合，包括行为动机、意识态度、个性特质、综合能力、专业知识和技术技能水平等。只有岗位所需的胜任能力与员工自身所具备的能力相匹配时，员工的绩效才会最高，企业的人力资源才能得以最恰当的配置，发挥最大的效用，最终保证企业良好的效益，并拥有行业核心竞争力。根据常见的胜任能力冰山模型，可以将胜任能力这座冰山分为水平面以上的经验、知识、技能和水平面以下的能力、行为倾向和个性特质等。如图2。
根据课程体系的初步规划，我们在生产、营销、基建规划、人资党群行政、财务、县级供电企业各类处、厅级岗位中挑选正职、副职和新任职的典型职位开展研究。通过战略文化解读、结构化访谈、资料阅研等工具方法，依据战略演绎和工作分析等方法，全面梳理中高级管理人员的领导力要求，最终构建起包含素质、知识、技能三个维度的胜任能力模型。示例如表1。然后，再结合公司实际，总结提炼胜任能力要素特征，清晰定义胜任能力级别及各级别具体行为描述。并通过对不同胜任能力特征在调研分析中分值的高低进行分析对比，确定最终符合公司实际的中高级管理人员胜任能力及其权重，对胜任能力要求进行进阶性划分和排序，由此确定领导力培养的优先级。比如，在胜任能力模型基础上，通过重要性、可塑性两个维度对领导力培养优先级进行评定，其中重要性与可塑性均高的胜任能力要素，归为优先培养的第I等级，优先开展培训课程开发和资源建设。领导力培养优先级矩阵如图3。
2规划对应的培训课程体系
2.1搭建中高级管理人员学习地图
结合岗位胜任能力模型，系统开展岗位梳理、能力分析、内容设计、体系建立，构建起中高级管理人员的学习地图，全面解析所需知识点，为各级管理人员职业生涯发展提供学习路径。学习地图关键步骤和要点展示如图4。首先，针对中高级管理人员进行职位梳理，归类合并有关工作职责相近的管理人员职位，划分职位族，以此作为构建学习地图的基础框架，在此基础上降低培训课程体系和课程资源的冗余重复，开展学习地图规划，以此明晰各岗位族的职业发展通道。其次，通过能力识别、能力分类、能力分级，针对不同管理人员进行能力分析，开展行为事件访谈、能力分析研讨，紧紧围绕公司战略层层分解能力要求，构建能力地图，作为绘制学习地图的关键依据。再次，在能力地图的基础上，围绕不同管理人员职位需求，进行学习内容的获取、学习内容的分类、学习内容的分级。学习内容获取是针对所建立的能力模型，建立对应的学习提升方案，包括传统面授学习、在线学习或内部研讨、行动学习等；之后，依据前阶段能力的分类与分级，对相应的学习内容进行分类与分级，形成各职位族学习内容的分类与分级。最后，汇总所有学习内容，根据不同管理人员的职业发展路径，将学习内容细分完善，形成相应的职位晋级包，或根据有关管理人员核心工作要求形成职位轮岗包，从而构建起清晰完整的学习地图。
2.2构建培训课程体系。在学习地图的基础上，结合各级管理人员核心胜任能力要素，构建培训课程体系。主要从以下三方面开展。一是将中高级管理人员按岗位、级别分类，以便明确不同管理人员有差异的培训课程需求。与胜任能力模型对应，把具有相同工作性质和相似能力要求的有关管理人员组成不同系列。首先，根据管理层级不同，分为分子公司领导班子/总部部门负责人、总部处室负责人/分子公司部门负责人、地市级企业领导班子、县（区）级领导班子4个层级；其次，根据职能承担不同，分为经营管理和职能管理2大序列类别。在此基础上，针对不同序列人员建立对应的课程体系规划。二是按照不同培训对象和内容将课程进行分类，明确课程资源类别。知识类课程包括国家法律法规、行业政策、企业文化、安全知识等以知识学习和信息获取为主的相关课程；技能类课程包括完成岗位职责和关键绩效所需的部署培养、绩效管理、电力营销、安全生产等专业课程，再根据专业领域的相近程度，分为不同类别。潜在素质类课程包括企业价值观和管理职责所要求的系统思维、组织协调、学习创新等课程，针对不同层级管理人员将围绕其管理职责有所侧重。三是建立岗位胜任能力与相应课程资源的对应关系。基于各级管理人员胜任能力模型，立足于胜任能力要素分析，针对行为要点的描述内容和关键点，进行梳理和分类，形成对应的培训课程，并确保培训课程与胜任能力要素和行为要点一一对应、不存在遗漏如表2。最后，在已经建立的培训课程体系的基础上，根据最优化、特色化的原则，针对其中的培训课程和知识点，匹配学习内容，编写培训课程大纲，对培训课程的落地实施进行规范和指引。
2.3梳理和改进现有课程资源。为了做好培训课程体系规划，明确培训课程资源建设实施路径，还要针对公司现有课程资源情况进行系统的盘点分析。将课程资源盘点结果与中高级管理人员胜任能力模型要求对比分析，归纳总结哪些课程可继续使用或需继续完善或需重新开发。
2.4开发和制作核心课程电子课件。完善电子课件开发标准，根据实际情况重点开发核心课程电子课件，适应网络培训和自主学习的需要。
3配套培训课程体系落地指导手册
为促进中高级管理人员培训课程体系更好地落地应用，还应该结合实际情况，编制培训课程体系落地指导手册，介绍课程体系应用于管理人员培养的思路和方法，并提出未来持续更新和应用优化的建议，推动培训课程体系的应用落地。
4形成以课程体系为基础的人才培养模式
公司明确提出“培训就是要培养企业所需要的人才”，确立起培训是为了使用的观念。通过构建起以课程体系为基础的人才培养模式，有针对性地系统开展各级管理人员分层分类的教育培训，实现员工和组织的能力发展，继而使得教育培训工作进入组织关注、部门支持、员工投入的良性循环，助力企业战略目标的实现。表2
对公司干部教育培训课程体系的应用优化建议
与时俱进是马克思主义的理论品质。它要求我们以马克思主义的立场、观点、方法为指导，大力弘扬求真务实、开拓进取的精神，不断深化对建设规律和发展规律的认识，积累新经验、增长新本领，为我们的一切实际工作提供规律性的指导，开拓各项工作的新局面，把各项事业提高到新的水平。培训课程体系是为了实现企业中员工能力管理和组织能力发展而量身定做的知识结构和课程组织体系，既要考虑到公司的战略发展、岗位应知应会，又要立足于员工自身能力现状、学习潜力和职业发展规划，还要有利于员工在迈向企业经营战略目标的过程中实现知识、能力的不断更新。通过对中高层管理人员培训实践学习地图模式的探索,我们为干部教育培训体系的创新建设拓展了思路和方法。我们相信，建成科目齐全、课程完整、线路清晰的学习地图，再辅之以健全的培训、考核、使用、待遇、职业发展一体化机制，定能增强公司干部教育培训系统性、针对性和激励性，为公司中长期发展战略的实施提供人才支撑和智力支持。根据在实践探索中积累的经验和加深的认识，在课程体系的实际应用中，笔者认为还可从如下几方面加以优化。
1统一规划、分层实施
公司作为管理南方区域供电的特大型央企，业务范围相对集中，由公司总部对干部教育培训体系进行统一规划，有利于发挥集团公司的优势，形成规模效应，实现资源效率最大化。要统一思路、统筹谋划、统一规范、分层实施、持续优化，分步骤、分阶段地在全公司推广并逐步完善培训体系。
2服务岗位、发展能力
教育培训的真正价值正是实现对员工能力和组织能力的提升。干部教育培训课程体系的落地实施必须着眼“服务岗位、发展能力”的理念，系统、全面把握各级管理人员的岗位能力需求，坚持需求导向原则，从宏观层面上反映组织要求、从中观层面突出岗位要求、从微观层面满足干部个性需求，3有针对性设置课程和实施培训，推动各级管理人员能力提升，并在此基础上实现组织发展的需要。
3循序渐进、不断完善
培训课程体系的构建和使用不可能一蹴而就，必须遵循“循序渐进、不断完善”的原则逐步实施推进，优先实施企业发展急需的核心培训课程的建设与开发，持续总结，及时更新，最终形成体系健全、管理科学、资源丰富、运转协调的教育培训新体系
结语
山西路桥建设集团有限公司是山西省人民政府批准设立并授权经营的国有大型一类企业，集工程施工、技术咨询、物资供应、勘察设计、科学研究、工程监理、园林绿化于一体，拥有国家公路工程施工总承包特级资质，注册资金14亿元。
山西路桥集团是山西公路建设的主力军，拥有20个分、子公司，其中11个单位通过了质量、安全、职业健康“三标一体”认证，11个单位取得了国家公路工程施工总承包一级资质，现有职工1.1万人，拥有美、英、德、意、日等国家先进公路桥梁施工设备7700余台件，年工程施工能力超过50亿元，被誉为山西公路施工队伍的“航空母舰”。
2004年4月，山西路桥集团被中国施工企业管理协会评为 “全国优秀施工企业”，同年9月，入选“中国企业500强”。这标志着山西路桥集团在经济效益、社会效益和经营管理等方面已经达到了国内同行业先进水平。
路桥集团组建三年来，取得的成绩是令人瞩目的。这些成绩的取得，得益于坚持不懈的改革，得益于脚踏实地、求真务实的实干精神。三年来，路桥集团始终弘扬“自力更生、艰苦奋斗、不屈不挠、勇于奉献”的太旧精神和“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的大运精神，以建立和完善现代企业制度为目标，大力推进产权制度改革，积极实施产业结构调整，以专业化带动多元化、以多元化巩固专业化，在大力提升公路施工主业的同时，积极拓展公路施工上下游产业，企业核心竞争力和抵御市场风险的能力大大提升，有力促进了集团全面协调可持续发展。
以质量求生存以信誉谋发展
“以质量求生存，以信誉谋发展”是路桥集团贯彻始终的经营理念。
靠着过硬的质量和优良的信誉，山西路桥集团在激烈的市场竞争中，牢牢地站稳了脚跟。三年来，成功地进入了全国20多个省、市、自治区及国外的公路建设市场。先后参与了山西省内所有高速公路及其它重点公路的建设，以及省外的京秦、沈山、京福、京珠、哈同、石安、石磺、梨温、杭衢、湘耒、同三、福泉、三福、日竹、商开、西汉、新地、高海、许禹、广惠等高等级公路以及妥坝――昌都段、青藏格拉段、内蒙古阿―北通道天山鲁北段、尚都―天山段、新疆奎赛段、青大段、青海西久公路、宁夏中孟段、吉林长珲等重点公路的施工建设；在国外，参与了津巴布韦、南也门等国的公路建设，以一流的信誉和一流的质量为山西路桥赢得了较高的声誉。
质量来自于科学的施工组织，信誉来自扎实的项目管理。山西路桥集团组建伊始，就在工程项目施工中全面推行了ISO9000/14000/18000“三标一体”管理体系，提出了向“科学管理要效益，向标准化施工要效益”的工作方针。
经过一年时间的贯彻推行，实现了工程质量合格率达100%，优良率90%以上的工作目标。特别是在山西省的脊梁工程――大运高速公路建设中，山西路桥承担着50%的路基和75%的路面建设任务，工程总投资25.1亿元。
为了确保大运高速公路保质保量按时全线贯通，路桥集团全力以赴，调兵遣将，组建了199个项目部，建立大型工地试验室130个，先后投入职工队伍及民工队伍4万余人，浴血奋战、甘于奉献，与8万大运路建设大军一起创育了“与时俱进、勇于奉献、讲求科学、争创一流”的时代精神，实现了工程质量创一流、安全生产无事故，被誉为“文明之师、威武之师、胜利之师”。
改革中发展创新中前进
山西路桥集团从改制组建第一天起，就肩负着山西省人民政府“调整产业结构，发展优势企业”的改革使命。改革中发展、创新中前进，是集团上下的共识。集团班子走马上任后，首先从人事和分配制度改革入手做了三个大动作。
首先，推行竞争上岗制度，面向社会公开招聘集团公司机关工作人员，同时，在所属20个分、子公司实行内部竞聘，通过公开、公平、公正的竞争，使一大批能力强、业务精、素质过硬的专业人员走上了对口工作岗位。
其次，推行岗位工资制度，打破干部工人的身份界限，以岗定薪、岗变薪变，变以往的身份管理为岗位管理。
再次，推行全员劳动合同制。
通过这三步改革，集团公司从改制组建之初就凝聚起了一大批“想干事业、能干事业”的骨干力量，在集团上下形成了一种良性竞争机制，不论资排辈、不迷信学历，坚持任人唯贤、唯才是举，能者上、平者让、劣者下，真正把好钢用在了刀刃上，为企业的发展奠定了坚实的基础。
目前，集团公司125名中层以上管理人员中，平均年龄不超过45岁，大专以上学历的占到100%，中级以上专业技术职称的占到100%，是一支作风过硬、业务精通、意识敏锐，能够适应市场经济需要的企业家队伍。
靠着这支队伍，集团公司几年来南征北战，在竞争激烈的公路市场上打造出了“山西路桥”的品牌。
党的十六大和十六届三中全会后，路桥集团加快了改革步伐，结合自身实际出台了山西路桥集团“关于深化改革加快发展的意见”。提出了“以改革为动力、以调整为主线、以效益为核心、以发展为目的”的工作思路，坚持把股份制改造作为产权制度改革的方向，大力发展混合所有制经济，多渠道、多形式吸纳社会资本，鼓励职工持股、经营者持大股，通过合作、合资、吸收民间资本成立股份制公司31家，总股本达1.58亿元，募集和吸收各类社会资金1.32亿元，占到总股本的83.3%，国有股一股独大的局面从根本上得以扭转。
2004年，集团公司进一步加大股份制改革力度，紧紧抓住中央继续实施积极的财政政策和西部大开发的历史机遇，大力实施“战略联盟计划”，以股份制形式先后同省内外有关企业合作组建了山西隧道工程有限公司，陕西晋通路桥有限公司和上海远建路桥有限公司。
这三家具有战略意义的地区性骨干企业的组建，标志着路桥集团的股份制改革进入了一个新的阶段，标志着路桥集团已经开始由单纯的公路施工开始向公路建设转变，由资产运营向资本运营转变。
号准市场脉搏实施战略管理
山西路桥集团有一个宏伟的战略目标：“五年百亿、十年百强，兴企富民、实现小康”。“五年百亿”是指到国家第十个“五年计划”末，集团公司要实现当年产值达百亿；“十年百强”是指到集团公司成立十周年，要进入全国“五百强企业”前100名。这个战略目标的提出，反映了路桥集团一班人对企业自身的市场定位、行业发展的趋势和国家宏观政策的清醒认识。
近年来国家公路基础设施建设力度加大，随着《国家高速公路网规划》的出台，新的一轮高速公路建设高潮即将到来。目前全国高速公路通车里程3万余公里，到2020年底将达到8.5万公里，巨大的市场空间为路桥集团提供了难得的发展机遇。
路桥集团居安思危、未雨绸缪，前瞻性地制订了“山西路桥集团发展战略”，大力实施战略管理。制订了“人才兴企战略、科技强企战略、多元化发展战略、走出去战略、名牌战略”五大发展战略，提出了“观念创新、体制创新、机制创新、筹融资创新、管理创新”五大创新体系和“人才支撑体系、资金支撑体系、社会保障体系、政策法规体系、信息网络体系、工程质量支撑体系、安全保障支撑体系、廉政建设支撑体系”支撑体系。
集团公司的发展战略规划，为企业的发展制订了全局性、纲领性的指导文件，提高了决策的科学性、增强了经营管理的目标性、整合了各方面资源的积极性，确保企业的全面、协调、可持续发展有充足的后劲。
同时，集团公司在企业发展战略规划下，先后出台一系列吸引人才、留驻人才的优惠政策；组建了山西省同行业唯一的一个国家二级技术中心；积极开展了企业-企业、企业-银行、企业-高校合作为核心内容的“战略联盟计划”，努力扩大市场份额，提升企业的融资能力和施工科技水平。
为了确保战略目标的最终实现, 集团公司在战略管理内容上做了两篇文章，一是实施企业文化建设，二是推行“三标一体”。集团公司通过进行企业文化建设，结合企业实际，提炼出了“通达山河，造福社会”的企业宗旨、“自立自强，致远致胜”的企业精神和“追求奉献人生”的企业核心价值观。用共同的企业精神和统一企业价值观，来引导和塑造干部职工共同的理想追求，凝聚人心、共谋发展，为确保企业战略目标的实现，提供了有力的支撑。
经过三年时间的推行，集团公司的企业形象、员工精神面貌焕然一新，企业的向心力、凝聚力和竞争力大大提升。
以人为本再创辉煌
集团公司组建以来，把“以人为本”作为企业发展的根本，把职工群众的冷暖看在眼里、落到实处。基于这种认识，集团公司始终坚持以“三个代表”重要思想统领全局，始终把“群众利益”作为检验自己工作的标准。
集团公司在改革过程中，面对的一个最突出的问题就是职工养老和下岗职工就业问题。如果这个问题解决不好，企业的改革就无法顺利进行，企业的稳定发展就得不到保证。面对这一问题，集团公司领导班子体现出了高度的政治责任感，提出“就是砸锅卖铁，也要解决好职工的后顾之忧”。
2003年路桥集团积极争取国家政策，在省交通厅、财政厅、劳动厅的大力支持下，解决了全部职工的养老保险和医疗保险，解决了多年想解决而未能解决的棘手问题，2003年全年单养老保险一项就上缴6000余万元，解决了职工的后顾之忧，为集团公司实现改革发展稳定奠定了基础。此外，还解决了580名特殊工种职工提前退休问题；解决了职工下岗再就业问题，职工上岗率达到87%以上。通过这些扎实的工作，切实把“群众利益无小事”落到了实处。
在党的十六大胜利召开，全国兴起学习贯彻“三个代表”重要思想新高潮的形势下，2003年8月份，集团公司党委组织宣讲团，行程2000余公里，深入到分布在全省12个地市的14个基层单位举行宣讲报告会。
报告会上，要求各级领导干部要做到“三种作风”、“四个必须”。三种作风，一是调研之风，二是务实之风，三是公仆之风；四个必须，一是必须具有坚实的马列主义、思想、邓小平理论功底，二是必须具有坚实的经营管理和专业技术知识，三是必须坚持党的基本路线、方针、政策，身体力行“三个代表”重要思想，四是必须坚持求真务实，把人民群众的根本利益放在心上、落到实处。
靠着这种求真务实、以人为本的工作态度，集团公司不断完善现代企业制度，坚持“通达山河、造福社会”的企业宗旨，秉承“以诚信求生存、以质量谋发展”的经营理念，贯彻“科学管理、规范施工、精益求精、树立品牌”的质量方针，近年来取得了累累硕果。2003年累计中标65亿元，完成产值46亿元，2004年累计中标85.4亿元，完成产值50.8亿元，再创历史新高。
集团公司组建以来，共荣获“国家优质工程鲁班奖”12个、“国家银质工程奖”6个、“山西省建筑工程汾水杯质量奖”4个；集团公司所属各单位荣获“全国优秀施工企业”3个、“全省优秀施工企业”7个、省级文明单位1个、地市级文明单位8个。
企业营销队伍建设是业务战略和人才战略聚焦后的共同成果。企业战略的实施需要一批有专业知识、专业技能、综合素质的人才共同完成。对于烟草商业企业而言，市场营销是一切活动的重中之重，自然也就需要大量具备专业营销背景、营销理念、营销能力的人才来共同推进企业发展。因此，构建有层次的市场营销人才队伍是每一个烟草商业企业都必须着力解决的战略性问题，它关系着企业营销的根基，同时也是企业长久地占有市场的有效保障。根据二八理论，聚焦营销队伍，将更多地精力投入在营销系统员工队伍建设，才能保证企业管理效益的最大化。
二、烟草商业企业营销队伍建设措施
1.构建分层的营销职位体系，建立营销职位标准
组织是企业进行职能业务处理的直接体现，细分的业务环节需要有组织结构相对应才能做到权责明确、便于追根溯源。因此，组织结构搭建是企业管理实践中需要着重解决的第一步。工作认识细致到位、工作流程清晰明确，才能构建出层次合理的营销职位和组织，进而形成营销体系的基础。结合烟草企业的业务实践来看，第一层次是战略规划岗位，包括市场营销战略规划和目标测算等，具体又可以细分为国家政策信息收集、市场信息收集、同行业竞争情况调研、年度经营指标预算等，属于战略贡献度最高的一系列职能岗位；第二层是营销策划岗位，包括营销模式安排、促销活动策划、目标市场区域调整等，属于连接企业和市场的中间桥梁型策划岗位；第三层是营销管理岗位，包括经销商管理、销售计划监控、销售情况反馈等，属于直接面向中间消费者和零售消费者的职位。对于第一层职位，人员选拔标准侧重于战略性思维，强调信息处理能力、市场洞察能力、管理咨询能力等；第二层职位，人员选拔标准侧重于分析思维，强调市场策划能力、活动组织能力等；第三层职位，人员选拔标准侧重于沟通能力，强调和中间经销商的关系维护能力、消费者关系网络的构建能力、经销商开发能力等。总而言之，营销能力的提升，根本在于组织内部的管理水平，将营销的思路和理念贯穿到组织设置和人员管理中，公司整体营销能力才能逐级逐层发挥出来。
2.采取多种激励手段，提高工作积极性
烟草商业企业的营销系统，如果突破人员雇佣关系来看，更重要的在于两类群体。第一类是公司内部的卷烟营销人员，特别是客户经理，他们承担着连接烟草商业企业和市场零售客户的桥梁作用；第二类是一级经销商，他们既是企业的客户，同时也是支撑企业营销的重要力量。经销商相比于营销人员，与企业没有固定的雇佣关系，而是呈现出商业合作关系，因此，两类主体的管理方式也大相径庭。营销人员作为企业的一部分，激励手段更应偏重于对工作业绩的考量和管理。在人员基本素质胜任的基础上，通过对工作结果的奖惩和职业发展的进阶来实现对内部员工的激励；经销商是企业外的合作者，激励手段更应类似于销售促销手段，可以采用价格促销、积分奖励、企业参观、组织活动等形式进行激励，目的是增强经销商对于企业的忠诚度和依赖感。
3.加大人员培训力度，宣贯企业营销思路
通常情况下，人们对工作的理解越深刻，行为越能达到最初期望的效果。因此，企业需要对营销人员进行专业培训，才能够帮助营销人员更好的理清工作思路。首先，对于内部营销人员，让大家更清楚年度经营目标和现实经营情况，能够激发员工更加密切地关注业务运行状况和指标完成情况，自然而然地将企业目标内化于个人工作和行为中，通过内部战略和计划的培训和讲解帮助员工提升战略理解能力。其次，对于外部经销商，让大家更清楚每个系列产品的特点、口味、目标客户群体、产品定价层次，能够帮助经销商更加快速地识别目标顾客，提高销售行为的有效性，潜移默化地将企业营销策略意图直接导向终极消费者，有利于企业未来的市场策划和发展。
三、结语
公共部门人力资源管理实践以提高绩效为根本目标，在科学合理地充分配置组织各种资源的前提下，寻求和达到与公共部门战略层、制度层和操作层相互匹配的有效互动，为公共部门获得持续竞争优势提供良好的环境支撑和技术支持。因此，在强调知识管理的新时期，深入研究和探索战略性人力资源管理理论对于公共部门创新和绩效的作用机理就显得尤为重要。
一、公共部门人力资源管理实践的内涵、组成和作用
公共部门人力资源管理实践是为实现组织的战略目标而进行的一系列招聘、晋升、薪酬、考核等人力资源管理活动，其目的是服务于组织绩效，最终实现组织的战略目标。
公共部门人力资源管理实践除了人力资源规划、岗位调研与配置、工作分析、制定岗位说明书、招聘与薪酬管理等工作，还包含编制人力资源管理制度、建立公共部门人力资源档案、培训等。
人力资源管理实践从上个世纪80年代产生 至今，已经历了20多年的发展，其优秀的工作设计、科学的员工配置以及准确的员工绩效评估和薪酬管理等所发挥的作用已日益凸显，人力资源管理实践是提高公共部门人员综合素质的有利途径，也是将公共部门的选拔、考核、报酬以及培训系统等进行科学匹配，打造优秀人才队伍，提升公共部门竞争优势的重要手段。
二、公共部门人力资源管理实践现状和存在问题
1.思想定位不准确
公共部门人力资源管理实践中存在将绩效管理实践等同于绩效考评的错误认识。绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，而完整的绩效管理应该是包括计划、考评、分析、沟通与改进等的持续发展的管理活动。
2.工作分析不到位
公共部门在人力资源管理实践中没有认识到岗位规范化管理的重要性，对岗位设置缺乏深入细致的调研，岗位说明书设计思路不清晰，表述不严谨，无法为实际的管理决策、绩效评估和薪酬管理提供支持，岗位分析和预测没有在公共部门人力资源管理实践中发挥应有的作用。
3.考评指标设计不当
公共部门人力资源管理实践与组织战略目标相互脱节。准确地选择和确定绩效指标是人力资源管理实践考评的一个重要环节，考评指标设计中对绩效计划考虑不周、不注重将员工的思想方式和工作行为引向组织的战略目标和发展方向，员工工作目标模糊、责任不明确、无法引导和激发员工的积极性等现象时有发生。
此外，沟通不足、反馈机制不通畅以及缺乏有效的激励政策等因素也是公共部门人力资源管理实践中存在的问题。
三、对公共部门人力资源管理实践发展的思考
将公共部门战略目标融入人力资源管理实践，是推动公共部门人力资源管理实践持续发展的方向、思路和工作重点。
1.建立KPI为核心的绩效考核体系
关键绩效指标法(Key Performance Indicator，简称KPI)，是一种把绩效考核关键指标作为评估标准，将员工的绩效与关键指标进行比较的评估方法。KPI是公共部门人力资源管理实践的战略管理工具，以此为核心的绩效考核体系能够衡量目标实现的程度，真实反映公共部门或员工对于关键业绩的贡献，对绩效考核体系进行动态管理。
应尽快改变公共部门缺乏完整的绩效管理体系、将人力资源管理实践停留在绩效考评阶段、难以实现员工和管理者双方协同完成组织战略目标的现状。
2.丰富战略人力资源管理理论
将人力资源管理实践与公共部门战略目标紧密联系，探索其对组织行为、组织目标、员工精神面貌等的积极影响，寻找人力资源管理实践推动公共部门各项工作的规律，不断丰富战略人力资源管理理论，使领导层、管理层和基层人员协同匹配，发挥其最大效益。
3.建立长期有效的激励政策
创新型战略应建立有效的激励政策，吸引和留住复合型人才。可采用绩效加薪政策，承认员工以往的绩优行为，在现有的基础薪酬基础上，作为奖励和激励，进行永久性加薪。鼓励和激发员工大胆探索的创新行为以及乐于承担创新风险的符合公共部门战略目标的行为。
四、结论
一、做好企业人才需求的战略定位
1. 制度上定位
参照国家、属地有关人才发展的政策法规及企业具体情况，制定企业人才发展中长期(5～10年)规划，并进行合乎实际的需求定位。
2．观念上定位
一要树立人才资源是“第一资源”的观念，要把人才资源放在人力资源和物力资源之首来定位；二要发挥人才在人力资源中的决定地位，企业如不能发挥其主导作用，就意味着危及人才队伍的正常功能；三要树立人才资源开发的理念，尤其要重视人才能力的开发。
3．目标上定位
人才的选拔、流动、引进、使用、培养及其队伍建设，都要与企业发展的现实需要、长远需要相协调；要从企业集团发展的中、长远战略目标出发，有计划、有步骤、有重点、实实在在地制定人才战略。
4．手段上定位
要利用现代化的科学手段建立人才网络，适量储备发展人才，科学合理配置、规划和管理人才资源，最大限度发挥人才的创造性。
5．结构上定位
一是在现有人才中，重点关注高层次、高素质人才；二是在人才留用上，要发挥各分(子)公司人才的基础性作用；三是在人才引进上，要以“战略发展人才”为主。
二、人才战略制定中的新思路
1．树立现代化人力资源观
在企业中，能在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的，是企业发展的关键人才；在各个专业技术、管理岗位上精于专业、长于技艺、勤于实践、忠于职守、勇于创新、乐于奉献的员工，同样是不可多得的人才。
2．树立新的人力资源储备理念
随着我国逐步与国际接轨，僵死的管理模式逐步转化为“变企业小储备为社会大储备”；变“企业、行业小储备为跨行业、跨系统的大储备”；变“区域性小储备为全国性，甚至是国际性大储备”。
3．预测市场需求，超前储备人才
现代企业必须对市场需求和走向进行较为准确的预测，然后根据预测的结果提前做好未来生产、经营、管理所需要的人才储备，以备不时之需，做到“人无我有”。
另外，就是变人才的垄断储备为对外人才输出。
三、人才战略实施过程中的对策
1.要开发人才资源
（1）把人才资源开发作为企业发展的重要工作来抓，贯穿于企业发展的全过程。
（2）瞄准社会和挖掘企业内部两个人力资源市场，形成适应市场的开发模式。
（3）结合企业发展规划作好开发战略的预测，做到企业发展规划实施和人才开发的协调统一。
（4）采取多种方式，使人才开发更具系统性，采取点面结合的方式拓广选人渠道。
（5）规范程序，使人才的选拔更科学合理。
（6）加大资金投入，保证人才开发的顺利进行。
2. 营造人才成长氛围，解决好人才流失问题
（1）靠用人机制留住人才。在行动上更加自觉地尊重人才，在人才使用上建立“能者上、平者让、庸者下”的机制，彻底破除论资排辈等旧观念，为每个人才提供足够的发展空间和舞台。
（2）靠政策留住人才。好的政策可以激发人的活力和潜能。首先在工资分配上向科技、管理人员倾斜，把按劳分配同按生产要素分配初步结合起来，充分体现人才的商品价值，充分体现才智也参与分配；其次，在住房、家属就业、子女入学等问题上向高级人才倾斜。
（3）靠魅力留住人才，主要是靠企业独特的企业文化、企业的社会影响力和企业领导的人格魅力。
3. 建立健全激励机制，调动人才的积极性
（1）分配激励：合理分配是最简单、也是最有效的激励手段之一。
（2）晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性，实现员工的个人设计。
（3）技术激励：对业务型、技术型人才，采用技术激励的手段，鼓励其走专家型道路，为员工成才铺路搭桥，架设成功之路。
（4）培训激励：公司对有突出贡献的员工，可保送到国外参加培训，或参加业务、技术等培训。
（5）岗位轮训：根据业务需要，公司对一些干部和员工进行岗位轮训来发挥员工的主动性和创造性。
（6）长期雇员激励：实行终身雇佣制、本企业累计贡献津贴、带薪休假等。
（7）建立人才保障机制：切实解决员工的后顾之忧。
4. 科学配置使用现有的人才，解决现有人才配置不合理的问题
（1）要信任人才。信任人才就是在充分了解人才道德素质和业务能力的基础上，大胆而科学地给人才安排难度和工作量相当的任务。
（2）要管好人才。人才竞聘上岗后，事业心、责任感、自觉性都因人才的素质差异而各有不同，建立健全必要的规章制度，严格督促、检查、考核。
（3）要育好人才。培育人才是企业发展战略的一项系统工程。重点是培养有较好素质和发展潜力的管理人才、技术人才和一专多能、一岗多技的复合型人才。
绩效管理是通过对企业战略建立、目标分解、业绩评价，以激励员工持续改进业绩，最终实现组织战略的一种管理方法。绩效管理已被世界500强证明是行之有效的管理手段，国内有些行业也在推行。
一、电网企业推行绩效管理工作的必要性
1、绩效管理是世界范围内企业管理的潮流和趋势
全球最优秀的公司都把绩效管理作为首选的管理方式，对这些公司迅猛发展与进步起到催化剂的作用，国外著名的通用电气、西门子、摩托罗拉等公司，国内海尔、联想、华为等公司都采用了绩效管理，绩效管理已成为世界范围内企业管理的潮流和趋势。
2、绩效管理是保证企业战略目标实施和提高管理水平的有效手段
绩效管理在企业战略目标的实现和提高管理水平方面有着重要的作用，一是将员工的工作目标与企业战略紧紧联系在一起，保证了双方目标的一致性，荣辱以共，共同发展；二是促使管理者对员工进行指导，培养和激励，不断提高员工的专业和技能水平；三是发现员工存在的问题，找出差距，从而使其扬长避短，不断进步；四是持续改进员工工作绩效；五是促使管理者与被管理者有效沟通，增强凝聚力，培育团队意识。
3、绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键
人力资源管理体系分为，人力资源战略规划、人力资源获取与配置、人力资源培训开发、人力资源薪酬和人力资源绩效管理。这五大部分构成人力资源管理有机整体，在这个系统中各个环节紧密相连，绩效管理在这个系统中处于核心地位。人力资源战略规划是绩效管理的基础，人力资源获取与配置要以绩效评估为前提，人力资源培训开发和薪酬管理是绩效评估结果的应用，绩效管理成为其他四个环节的中介与枢纽，所以说绩效管理是现代人力资源管理的核心与关键。
二、电网企业推行绩效管理的困难与障碍
在电网企业推行绩效管理面临这样那样的困难，一是员工思想观念难以转变，长期的垄断经营，有待完善的激励竞争机制，已造成部分职工思想观念陈旧，缺乏危机感，弱化了竞争意识，对推行新的管理方式难以接受；二是对绩效管理认识上有误区，开展绩效管理，在某些基层单位，管理层认为是自找麻烦，职工认为是要受约束，干脆多一事不如少一事；三是怕得罪人心态存在，在某些基层单位，怕管事不敢管事的思想还是在一定范围内存在，绩效考核评估的结果，员工队伍就会有个优劣之分，这必然会触及到少数人的思想与利益；四是推行出偏有可能造成推行工作半途而废，比如指标设置不合理、考评不公正、绩效辅导不正确、评估结果应用不当、太理想化又没结合本单位实际等等，都会造成推行工作的半途夭折甚至引发职工队伍不稳定；五是对员工绩效管理理论培训不到位，点对点辅导不够，培训达不到预期的效果。
三、电网企业推行绩效管理的对策
抓好绩效管理工作，要把握好以下六个方面，即做到“六好”：
1、配备好工作专班
选拔合适人员，配备好工作班子是绩效管理项目能否顺利推进的关键，要选拔责任心强、勤于思考、善于创新、思路清晰、有较强组织协调能力、敢抓善管、对绩效管理有一定研究的人员。同时明确职责，包括绩效管理制度设计、岗位说明书编制、实施方案制定及对二级单位指导等责任到人。
2、落实好专项经费
绩效管理是个分步实施，逐渐完善的过程，不仅需要投入大量的人力、物力和时间，还需要一定经费做支撑，聘请咨询公司、软件开发、理论辅导、宣传等都需要专项经费开支。
3、选择好咨询公司
聘请专业咨询公司是一种借助外力的方式，可以起到两个好效果，一是外来的和尚会念经，利于转变大家的观念，易于为员工所接受；二是咨询公司可以带来他人成功的经验与教训，避免少走弯路。
4、抓好制度设计
（1）诊断组织现状。对组织文化、氛围、管理风格、推行中会遇到哪些阻力等进行分析：为什么要推行绩效管理？它能给公司和员工带来哪些好处？公司战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？文化背景对绩效及其评估的影响？为了支持绩效目标的实现，公司应该做那些事来改进员工的技能与业务？如何将绩效与员工进行沟通？评估结果对员工行为有什么影响？阻力究竟在哪里？组织诊断方法有：问卷调查，访谈，观察等。
（2）开展工作分析与岗位说明书编制。工作分析是最基础的工作，通过对工作流程的分析与研究，确定岗位工作规范，并明确上岗人员履行职务上应具备的知识、技术、能力和责任，在此基础上抓好岗位说明书的编制工作，形成完整的岗位说明书模版。
（3）绩效指标体系建立。设立KPI（关键绩效指标），KPI是用来衡量员工工作绩效的具体量化指标，它来自于对公司总体战略目标的分解，反映最能影响企业价值创造的关键驱动因素。通常采用方法有：“鱼骨图”分析法、“九宫图”分析法和平衡计分卡；工作目标设定，它是衡量被考核人员工作范围内一些具有相对长期性、辅、过程管理中难以量化的关键任务考核方法。职能部门员工工作目标是KPI的补充，基层员工工作目标是全年的绩效计划，设定时只选择对公司价值有贡献的关键领域，所选工作目标不宜过多。
（4）绩效计划制定。绩效计划是实施绩效管理的主要平台和关键手段，进行绩效计划的过程就是各级管理层与员工充分沟通、确定并填写绩效计划及评估表的过程。绩效计划可以以绩效合约形式确定。
（5）对员工进行绩效辅导。绩效辅导是持续不断进行绩效沟通、数据收集、记录，主要目的有两个：一是下属汇报工作进展或就遇到的障碍向上级求助；二是主管对下属的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。过程主要有：绩效面谈、绩效改进、员工辅导等。
（6）绩效评估及其结果应用。绩效评估作用有三个：一是影响公司的生产率与竞争力；二是作为人事（任用、岗位异动、薪酬、培训）决策的依据；三是有助于更好地对员工进行管理。绩效评估的主要方法有：对硬性指标评估，包括工作数量统计法、工作质量效果法、工作安全记录法和日常工作出勤比率法等；对软性指标评估，包括工作人员比较法、工作成果评估法等；工作行为评估法，包括关键事件法、行为确定等级评估法、行为观察量比较法、行为差别测评方式等。
5、选择好试点单位进行试点
鉴于绩效管理实施的复杂性，推行中会遇到一定阻力，建议采取先试点再推广，分步实施，稳步推进的思路。可在一定范围内先行试点，鼓励有条件的单位自行试点，力争用六个月时间试点初见成效。
一、概述
在全面加快海西建设的新形势下，厦烟作为海西建设的一分子，把全力推进“卷烟上水平”，创造税利、回馈社会，作为当前企业在建设海西、服务海西的定位之举。作为全国99家卷烟企业之一，厦烟的基本任务是：扎实落实国家局“卷烟上水平”的基本方针和战略任务、提升中国烟草国际竞争力，全力支撑福建中烟“上水平”，用“厦烟上水平”为国家局“卷烟上水平”、福建中烟“上水平”提供强大的制造力、支撑力与贡献力。一方面抓好企业“硬实力”的投入，管好企业的“硬资源”，打造全功能卷烟生产线，引进国际先进卷烟技术，增加各种资源投入；另一方面则着力通过企业文化建设，促进卷烟上水平，增强企业核心竞争力。以“站得高一点、看得远一点、谋得深一点”为宗旨，正确把握厦烟文化管理的价值意义，以“新思维、大手笔、超常规”为指导，全力保障厦烟文化管理工作，以“改革的办法、创新的思路、统筹的方法”为依据，开创厦烟自觉文化管理新模式。经过近三年持之以恒的努力，用文化激发人的自觉性，优化流程、促进效率、改善环境、提升素质、树立品牌，在行业率先探索出一条“用文化促进卷烟上水平”的文化管理之路，并初步形成了厦烟独有的文化管理模式。
二、主要成绩
经过多年的耕耘，厦烟企业文化管理结出了硕果。企业面貌发生了深刻变化，人员素质显著提升，企业品质进一步增强，核心竞争力得到明显提升，品牌影响力越来越强。主要表现在：一是广大干部员工的综合素质明显提升。通过企业文化项目的带动，厦烟广大干部、员工的思维模式、工作理念、意识、态度、日常习惯、办事能力等均得到了明显改善；二是企业发展战略、管理效率得到进一步提升。通过企业文化评价分析，有效促进了企业发展战略的合理调整，在行业内率先提出了打造“厦烟制造”的品牌战略，在行业内引起了强烈反响，得到国家局领导的高度评价；企业管理制度、流程、人力资源、现场管理等各项管理工作的文化基础得到改善，企业管理的具体措施也随之得到调整、优化，管理效率得到进一步提升；三是企业文化管理机制逐步建立。厦烟的企业文化建设不仅形成了覆盖企业、部门、班组和岗位逐级分解和层层支撑的文化体系，同时也分形成了各级的的文化分析报告、管理规划、文化手册和传播方案程等成果，而且还进一步建立了厦烟企业文化管理机制，通过3年的项目带动，培养了一大批企业文化专业人才队伍；四是企业整体竞争力得到显著提升，内部凝聚力显著增强，对外影响力进一步扩大。厦烟自开展企业文化管理项目以来，管理品质进一步优化，人员素质不断提高，组织氛围明显改善，企业形象不断提升，整体竞争得到增强。
三、主要经验
厦烟企业文化建设成绩的取得，原于公司领导班子高度重视和对企业文化发展规律的把握，通过引进科学的企业文化管理技术和“教练式”的项目管理方法，确保了企业文化建设朝着规范有序、扎实有效的方向发展。
（一）突破思维，充分认识企业文化的驱动力
厦烟领导班子高度重视企业文化软实力的投入，并将企业文化建设上升到战略的高度，从战略层面上认识文化的力量，不断强化企业文化在企业生产经营管理中的地位和作用，认为企业是职工观念、情感、意志和愿望的聚集，企业的竞争最终是文化的竞争。管好厦烟文化是厦烟迈向成功的第一步，更是企业保持卓尔不群的重要基础。为此，班子成员以超前的思维，大胆突破，在企业文化建设项目上加大投入，通过3年多的时间，使厦烟文化真正“立”起来、“活”起来，用文化造就人，进而由杰出的人造就卓越的企业。通过企业文化建设和企业文化管理，让厦烟使命真正变为企业发展的源动力，用愿景引领企业成长，用价值观引导员工努力方向，有效改善了员工的成就感和归宿感，营造了良好的组织氛围，调动了员工的积极性和创新性，增强了组织的凝聚力，以文化的力量推动企业的进一步发展。
（二）文化导入，正确把握企业文化建设途径
2007年以来，随着品牌整合和公司制改革的深入，厦烟的职能也发生了深刻的变化，由原来的“研、产、供、销”全能型企业改制为单纯的生产制造企业。职能发生了变化，但是部分干部职工的思想认识尚未及时适应新形势变化的要求。如何通过有效方法，让干部职工的认识适应于甚至领先于职能的变化，从而实现新的战略要求，成为领导班子昼夜思考的顶层问题。
经领导班子认真研究，决定以“项目”形式聘请国内享有盛誉的企业文化专家、中国企业文化量化创始人刘孝全老师进行深入合作，通过“手把手”的指导，在继承厦烟优秀文化底蕴的基础上，进一步优化、提升厦烟企业文化软资源的质量。通过“教练式”与“项目化”相结合的模式，在深入把握企业文化管理基本规律的基础上，贴近战略管理、卓越绩效管理、六西格玛、TPM项目、6S现场管理等项目，先后开展了文化分析、管理规划、体系建设、文化传播等项目的培训。通过采用科学、先进的企业文化管理方法、管理工具，破解了文化无法落地的难题。
经过三年的共同努力，厦烟企业文化根据刘孝全老师定制的“建”、“说”、“用”、“改”四个阶段，分批、分重点的推进各项文化管理项目。逐步形成了《厦烟企业文化发展规划》，分析、提炼、总结出了以“用品质为品牌增品味”的企业使命、“成为卷烟制造专家”的企业愿景和“人企合一、人岗合人、知行合一”为价值观的《厦烟企业文化体系》，以及层层分解和相互支撑的《部门文化体系》、《班组文化体系》和《岗位文化体系》，开发了《厦烟企业文化传播方案》和《厦烟企业文化管理机制》，真正将国家局“国家利益至上、消费者利益至上”行业共同价值观进班子、进制度、进岗位、进流程等“四进”要求落到实处。
厦烟的部门文化、班组文化和岗位文化等子体系，一方面层层支撑了厦烟企业文化、福建中烟文化和行业文化；另一方面，紧密贴近部门、班组和岗位工作实际。此举既得到了国家局领导的肯定和赞赏，又得到了基层员工的参与和认同，使文化理念在企业管理实践中得到实践、运用和激活，产生了“文化共振”、形成了合力。
（三）文化管理，正确把握企业文化价值产出
在烟草行业整体上水平的大趋势下，厦烟如何落实国家局“卷烟上水平”的战略要求？作为福建中烟体系里重要的生产组织，作为一家拥有60年多年光荣历史的国有企业，在海西大发展的新时期如何焕发更加强劲的生命力？自2005年国家局下发《中国烟草企业文化建设纲要》以来，公司领导班子就明确提出了“要用文化提升企业发展品质”的远大目标。一要站在历史的高度，切实总结、提炼厦烟60多年来所积累的优秀文化基因，并且通过传承、培育厦烟真正的核心竞争力；二要通过文化管理的方法切实提升厦烟干部员工的综合素质，激发干部员工自觉性，逐步形成自觉状态，增强企业凝聚力、影响力；三要将文化管理与企业管理结合起来，切实引导企业从传统管理走向卓越管理，从而进入文化管理境界；四要积极探索、开发厦烟企业文化科学管理的机制，在行业内率先实践企业文化管理模式，成为行业标杆，引领行业内企业文化从建设阶段管理阶段迈进。
“企业文化最终要激发干部员工的自觉性”，如何做到这一点是企业文化工作的大难题。在厦烟领导的大力支持和刘孝全老师的亲自指导下，厦烟建立了企业文化管理责任自主化、企业文化管理工作项目化、企业文化辅导专业化的工作模式，将企业文化管理的责任切实落实到全体干部员工身上，为激发干部员工的自觉性提供了切实可行的道路。自2009年以来，厦烟共成立了14个岗位文化管理项目，19个班组文化管理项目、20个部门文化管理项目。通过严格申报、审批、实施、验收等项目管理流程，进一步确保了企业文化管理责任实实在在地落实到每个岗位、每个班组、每个部门和每个领导者身上。项目采取以内部人员为主、外部专家为辅的“教练式”模式，让干部职工站在文化管理实践的舞台，成为文化管理的主角，变被动为主动，从而逐步激活了干部职工的文化自觉性。
经过长达三年持之以恒的努力，厦烟探索出了一条“以企业文化促进卓越发展”的文化管理之路。在全国烟草行业率先形成了较为成熟的“企业文化管理”模式，有效解决了企业文化与企业发展“两张皮”的难题，全面促进企业综合发展，显著增强了企业的核心竞争力。
（四）文化运用，正确引导战略规划的调整
企业战略的设计，必须先有文化的定位。厦烟在企业文化建设过程中，通过文化调查和文化分析，首先找出了企业自身具备的企业文化特质、企业文化认知的深度和认同的广度；最后进行文化定位，通过对客户分析、竞争分析和战略分析分析入手，确定企业使命、企业愿景和价值观。通过企业文化评价分析，及时提出了打造“厦烟制造”品牌的战略思路，有力促进了厦烟战略规划的调整，从创建“一流卷烟生产企业”到打造“厦烟制造”品牌的提出，重新唤醒了广大职工在企业品牌整合中失落的情感，坚定了信心、激发了活力，起到了良好的效果，为企业战略的设计和布局奠定了坚实基础。
一、明确企业发展战略目标
如果企业要定战略，首先必须要有明确的战略目标，企业有了战略规划，企业未来有了其战略发展的方向，那么目标则是指导企业各部门及个体活动的最终目的。目标在企业中占有举足轻重的地位。管理大师德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。”所以企业的使命和任务必须转化为目标。如果企业没有目标的话，那战略就没有依托点，所以战略也是从目标一走到目标二的一个过程。从目标一走到目标二，中间需要战略。在整个过程里面，企业要解决很多课题，归纳起来基本上包括六个方面：1、做什么，企业必须明白要做什么才能够顺利从目标一走到目标二；2、为什么做，企业家每天琢磨的就是两件事，做什么和为什么要做，如果这两个问题搞不清楚的话，企业的老总就没法当了；3、到哪里去做，在亚洲 金融 风暴没有发生之前，如果美国和欧洲的公司要到东南亚投资，选中了印尼的话，不管他们做什么都是没用的，因为地方选错了；4、何时做，这个很重要，某些东西做得太早，可能达不到目的，但如果做得太慢，又会被别人抢得先机；5、谁去做，就是到底该由谁去执行任务；6、怎么做，这是完成目标的最后一步。所以说，企业应有明确的战略目标，然后建立 科学 而又明确的企业发展战略及战略规划。
二、建立科学的企业发展战略及战略规划
要想办好一个企业，并非轻而易举的事情。企业应制订长远的发展战略与战略规划，而确定一个远大的发展战略，其战略应制定得科学而又高明些，这样以来企业经营者们才会有动力和压力，其潜能才能得以充分地发挥。那么，企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢？这就取决于企业战略管理执行系统的连续性和目标一致性等问题。进一步讲，就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的 分析 、计划性，制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向，而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划，才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。
可见，我们必须清楚这样的逻辑关系：企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势，而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力，企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性，才有可能逐步培育自身未来战略竞争能力。否则企业今天干这项机会业务，明天又干那种赚钱的业务，似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是，明天是否还具备这些机会？明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)？明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)？
要知道，缺少时间与行业经验的积累，企业的核心能力如何培育？没有核心能力，何谈战略竞争力？因此，做企业还得做长远打算，这种长远“打算”就是发展战略规划！只有基于明确的事业方向指引下，实实在在地发展和培育自身的战略竞争力，在行业里拥有强大的竞争优势，企业才有可能确保自己基业常青！
目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视，毕竟，这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”，与企业的收入成本有着直接的关联，直接决定企业能否继续生存！为此，不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存，还跟我谈什么战略？”，显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然，难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗？企业出现生存危机，就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。
而企业一旦不清楚自身的战略竞争力在哪里的时候，也就谈不上有真正意义上的发展战略规划了。要知道，所谓企业的发展战略规划，必须要围绕企业的自身独一无二的资源与能力这个灵魂来进行规划。否则，企业的发展战略规划只是一些图有其表的分析文字或者是一些强词夺理的数据的文本而已。
那么，企业如何制定长期经营计划，应有以下几个步骤：1、确立经营观念，设定公司目标。这一步的关键在于不仅要把经营观念或信条确定下来，而且要使其具体化，将总体目标分解细化，使其成为指导各部分业务工作的方针和努力的方向。2、进行预测。不管经营者的主观意向如何，公司实际上是为客观环境所包围。公司如果忽略了对客观环境的分析预测，长期发展计划则成为空中造楼。3、构想经营计划概要。经营计划是根据公司的“主观意向”和所处的客观环境而加以确定的。为了实现公司的目标，必须突破客观环境的限制。为此，必须决定用何种手段和如何实现公司目标的计划体系。这一决定是建立在个别计划与阶段计划基础上的。4、设立个别计划。也就是确定各个部门的具体计划。如技术部门的产品研制计划，财务部门的资金计划，生产部门的盈利计划等。5、设立阶段计划。重要的一点是要认识到：“计划的本质在于选择”。6、编制预算。以预算形式表现出来的经营计划即可交付具体实施。
三、建立战略管理部门是 企业 发展 战略与战略规划目标实现的重要保证
战略执行是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应 社会 环境、市场环境及其他环境变化，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是决策层的职责及牵引执行层实现战略目标的手段。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略 研究 、战略情报、战略组织、战略控制等。
1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。 目前 企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。
战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。
2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个 参考 。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查 方法 的设计研究。
3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。
目前 中国 企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。
4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制等。
规划控制是由战略部署和战略规划制约的。
组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。
战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接 影响 ，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，新疆德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。
战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。
四、建立战略管理执行系统，有利于保障企业战略目标的实现
目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要 问题 有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠 科学 的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行系统—4R管理模式。4R系统的具体构成是：R1（Ready-all）—执行的计划与预算系统；R2（Responsibility）—执行人的岗位职责系统；R3—（Review）执行效果的检查系统和R4—(Result)执行结果的考核系统。这是保障战略执行力有利的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。具体 内容 如下：
1、执行的计划与预算系统
计划与预算系统的目的是落实战略规划，它在执行系统中起到一个驱动的作用。具体的步骤如下：公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标及业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面；业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算规划；在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划；以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要是生产、销售计划与关键成功措施两个部分；根据经营预算计划与关键措施，各业务层、销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上；根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。2、执行人的岗位职责系统
岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠领导的感觉用人”，如何做到这一点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：根据预算计划明确公司所需的关键岗位；设定关键岗位工作职务权限；明确部门岗位设置；各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的；根据岗位评估进行岗位职责说明；明确业务层面的考核指标；明确各个岗位的考核指标；责任书签订：通过制度化明确双方的责任和义务。
3、执行效果的检查系统
业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系。针对企业经营过程中出现的问题，找出原因改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分组成；质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目录，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统；“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。
4、执行结果的考核系统
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。考核的标准应该是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上。具体的步骤是：在年初层层签订责任制合同；在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增与减幅以及奖金；按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展中，实行10%优者重奖，5~10%劣者尾数淘汰（辞退）。
4R系统帮助企业从传统的功能管理向流程管理过渡，整个4R业务管理系统贯穿流程管理的思想，围绕年度经营目标和战略目标旋转，一年运行一圈，保证战略转变成行动并推动业绩的增长。发挥战略竞争力的执行系统功能。
五、战略落地与 企业 运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透， 研究 行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的 历史 以及路径依赖确定下一步的 发展 。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立 学习 型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是 科学 又是 艺术 ，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会 影响 权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。 中国 的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等 问题 。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
六、建立与企业发展战略相结合的战略情报系统
战略管理属企业高层管理活动，其核心是战略决策。战略决策必须根据企业的宗旨和目标，在对企业的内部优势和薄弱环节、外部威胁和市场机会进行系统化 分析 基础上制定的。在这一过程中，需要大量的竞争情报。而竞争情报的研究是企业战略管理的基础。因此，企业竞争情报及研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动。竞争情报一般指搜集、处理、分析和利用反映竞争环境和竞争对手的各要素和事件的状态、变化及其相互联系的数据或信息的过程，这一过程的目的是向企业的管理人员描绘出一个全面的、动态的竞争环境的图景，以使企业充分地准确地估计自身的竞争能力、竞争对手的实力和外部环境所蕴藏的各种机会和威胁，从而制定和实施正确的竞争战略，创建和保持持久的竞争优势。从这一意义上说，竞争情报是战略管理的基础，无论是战略的制定，还是战略的实施和评价，都需要对企业的竞争环境、竞争对手和竞争战略进行基于信息的搜集、研究和分析的过程。
1、战略管理的情报研究过程
战略管理的情报研究的目的是能够提供所需的信息和信息加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情服研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
2、战略管理的情报研究的主要问题
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要 内容 涉及的问题有：在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？在战略制定过程中有哪些战略可以选择？在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
参考 文献
[1]牛晓玲：《成长的关键》[M]，中国商业出版社，2004版。
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