[论文关键词]战略管理会计 企业战略 内容 方法
[论文摘 要]战略管理会计是当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足现代企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。本文从战略管理会计的内涵、目标及特点阐述到战略管理会计的主要内容和方法对战略管理会计进行论述。
一、从企业战略的高度来看战略管理会计
1981年， 英国学者西蒙斯最早将管理会计与战略管理相结合，提出战略管理会计之说。战略管理会计是明确强调战略问题及相关重点的一种管理会计方法，是一种外向型和具有长远意义的管理系统。它站在战略的角度上，以企业价值最大化为最终目标， 旨在帮助企业管理层从长远利益出发，科学地审视、分析企业的经营现状， 持续地降低企业经营成本，并把握各种潜在机会， 回避可能的风险， 从而最大限度地增加企业盈利能力和价值创造能力。依据战略管理会计， 企业管理者必须根据本企业自身情况，以市场为导向， 从长远利益出发， 全方位地制定动态的战略战术，才可避免企业经营中出现的成本浪费现象， 时时为企业注入新鲜的活力，使企业保持长久的竞争优势。战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息、运用战略管理会计进行系统分析，以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。
二、战略管理会计的目标及特点
（一）战略管理会计的目标
传统管理会计的最终目标是利润最大化，利润最大化虽然能够使企业讲求核算和加强管理，但是，它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽略了市场经济条件下最重要的一个因素风险。为了克服利润最大化的短期性和不顾风险的缺陷，战略管理会计的目标应立足于企业的长远发展，权衡风险与报酬之间的关系。企业价值是企业现实与未来收益、有形与无形资产等的综合表现。因此，企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括以下四个方面：（1）协助管理当局确定战略目标；（2）协助管理当局编制战略规划；（3）协助管理当局实施战略规划；（4）协助管理当局评价战略管理业绩。
（二）战略管理会计的特点
与传统管理会计相比， 战略管理会计具有以下特点。
（1）战略管理会计具有明显的外向性；（2）战略管理会计更加注重长远目标和全局利益；（3）战略管理会计提供更多的非财务信息；（4）战略管理会计是一种全面性、综合性的风险管理；（5）战略管理会计更加注重会计信息的相关性和及时性；（6）战略管理会计拓展了管理会计人员的职能范围。
三、战略管理会计的主要内容和方法
（一）战略管理会计的主要内容
战略管理会计是近些年发展起来的一门科学， 其理论和实践仍处于起步和探讨阶段。目前， 战略管理会计主要研究了以下问题：
1．战略规划管理。战略管理会计首先要从企业外部和内部搜集信息， 提出各种可行的战略方案， 供高层管理者选择， 协助其制定战略目标。企业的战略目标可以分公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。
2．战略成本管理。战略成本管理通过对企业自身及其竞争对手的有关成本资料的分析， 主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径，为管理者提供了战略决策所需的信息。一般来说，企业可以通过采取适度的投资规模、市场调研、合理的研究开发策略等途径来降低战略成本。
3．战略性经营投资决策。战略管理会计是为企业战略管理提供各种相关可靠的信息。应以战略的眼光提供全局性、长远的与决策相关的有用信息。在经营决策方面应采用长期本量利分析模式。战略管理会计以现实的现金流量为基础，能反映企业投资的实际业绩，为企业注重持续发展提供有用的信息。
4．全面预算管理。全面预算是企业在未来一定时期内各种计划的货币数量表现。预算起到计划、协调和控制的作用。预算的编制必须以企业的战略发展目标为基础，根据战略目标所确定的发展规划和战略决策制定当期计划。
5．人力资源管理。人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分，也是战略管理会计的重要内容。它包括为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理以及一年一度的员工绩效评价。战略管理会计的核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的价值与成本，进行人力资源的投资分析。
6．风险管理。企业的任何一项行为都带有一定风险，风险越大，报酬越高，但当风险增加到一定程度，就会威胁到企业的生存。市场风险无处不在，它既可以给企业带来超额收益，也可能带来巨大损失。由于战略管理会计着重研究全局的、长远的战略性问题，因此，它必须经常考虑风险因素。其对风险的管理主要是在经营与投资管理中采用一定的方法，如投资组合、资产重组、并购与联营等方式分散风险。
7．战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并能有效地引导管理者的行为。它应包括财务绩效衡量与非财务绩效衡量（如顾客、内部管理和长期绩效）。
（二）战略管理会计的研究方法
战略管理会计主要通过产品生命周期法、价值链法等具有整体性、全局性的研究方法来对企业的经济效益作出判断，更注重企业的外部市场环境，强调企业发展与环境变化的协调一致，将企业置于整个产业的价值链中，研究企业与市场竞争者的关系位置。
为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用，还须有一定的基本方法加以保证。这些基本方法主要有：（1）作业成本法。作业成本法是依据资源耗费的因果关系进行成本分析。即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业，再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。（2）竞争对手分析。竞争对手分析主要是从市场的角度，通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位，为企业的战略决策提供信息。（3）预警分析。预警分析是一种事先预测可能影响企业竞争地位和财务状况的潜在因素，提醒管理当局注意的分析方法。它通过对行业特点和竞争状况进行分析，使管理当局在不利情况来临之前就采取防御措施，解决潜在的问题。（4）质量成本分析。质量成本分析是指从产品的研制、开发、设计、制造，一直到售后服务整个寿命周期内的质量成本分析方法。它主要分析质量成本的四个部分，即预防成本、鉴定成本、内部质量损失和外部质量损失。
参考文献
关键词:管理;战略管理;平衡管理战略
中图分类号:F273.2 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)26-0210-02
面对飞速的文明进步和日新月异的科学技术发展,未来的企业至少必须解决四大管理挑战:如何平衡规则秩序与市场变异;如何调适环境变革与企业延续;如何兼顾业务成长与社会责任;如何寻求智慧贡献与辉煌价值。
著名管理学家彼得・德鲁克说过“你不能衡量的,你就不能得到它”,“你能衡量的,你才能管理,你无法衡量的,你就无法管理和控制。”
一、平衡管理战略运用的必要性
20世纪20年代美国广告大师克劳德・霍普金斯在他的《科学的广告》一书中有过这么一句话:我所看到的很多经营危机大都是因为下面几种原因:做事太过分;在潜在机遇面前不够大胆;看不起保守作风而仓促行事;害怕竞争者可能比自己走的更远或爬的更高;所以自己不惜在一条开辟的小路上贸然领跑。
时至今日,我们看到的决大多数企业的危机无非是霍普金斯所列过的这些原因引起的。我们在分析其失误时,可以发现所有的那些失误都缺少一种平衡思想。
让我们看几个案例,并从这几个代表性案例分析中延伸出平衡管理战略的概念及分类等内容。
1.在20世纪90年代初,新兴企业沈阳飞龙集团堪称大东北的创业典范,它由一家注册资本75万元、职工60多人的小厂发展到1997年则成为“有望收回货款3.5亿的大公司”,而到2000年却“坠地”了。在总结其失败原因时,当时的总裁总结了20大失误,成为中国企业家中第一个敢于面对自己的决策并大声地说给全社会的人,其中有这么几条:
(1)决策的模糊性、急躁化。
(2)没有一个长远的人才战略。
(3)单一的人才结构。
(4)人才选拔不畅。
(5)企业发展缺乏远见。
(6)利益机制不均衡。
(7)虚弱的市场份额。
(8)地毯式轰炸的无效广告。
2.三株企业集团总裁自述的企业衰落后15大错误中的几条:
(1)市场管理体制出现了严重的不适应。集权与分权的关系没处理好。
(2)分配制度不合理,激励机制不健全。“干的不如坐的,坐的不如躺的,躺的不如睡大觉的”。
(3)决策的民主化、科学化有待进一步加强。……采用中央集权制,决策过分集中,缺少“智囊团”。
3.星美传媒,2001年由卓京投资和长丰通信共同出资组建。其中卓京公司是由覃辉、覃宏和饶卫平三人在2000年6月组建。在以后几年,疯狂收购内地和香港传媒企业,在其最鼎盛时期除了拥有17家公司外,还拥有国内第二大院线中影美电影院线、阳光卫视、飞腾制作、东方魅力、昆明网城和上海中录音像有限公司,并一度成为国内最大的民营产业集团,可是在2005年却成了明显公司陨落的典型案例。
让我们在看看戴明总结的企业七项致命恶疾的其中几项:
(1)欠缺连贯性的目标。
(2)目光短浅,只重短期利润。
(3)弊大于利的考核制度。
(4)管理层流动频繁。
(5)数字化误区。
以及他指出的另外不可忽视的若干障碍:
(1)不重视长远规划与转型。
(2)误以为硬件设备完全可以解决问题,使企业成功转型。
(3)盲目模仿成功范例。
(4)自认为公司的问题与众不同。
(5)过度依赖质量管制部门。
(6)把责任推到员工身上。
(7)虚假行动。
(8)电脑设备无人使用。
企业失败的原因当然是多方面的,其中固然有我国社会主义市场经济体系及运行机制仍不完善、法律法规不健全等,但从长期来看,企业的经营管理方式落后也是一个非常重要的原因。从上面几个案例中我们不难看出,他们都毫不例外的缺乏战略思想,确切地说,应该是“平衡管理战略”的思想。
世界著名的美国未来学家阿尔温・托夫勒说:“对没有战略的企业来说,就像是在险恶的气候中飞行的飞机,始终在气流中颠簸,在暴风雨中穿行,最后可能会迷失方向,如果管理者对企业的未来没有一个适应市场的战略规划,不管企业规模多大,地位多稳定,现有的情况有多么好,都将在这场革命性的技术和经济的大变革中失去其生存条件。”美国500强企业没过10年就有1/3被淘汰的原因就是如此,这被许多事实所证明。而“平衡战略管理”就是一种保持企业这架“飞机”平稳飞行的管理策略,也是一种适应时代的管理策略。
二、平衡管理战略的概念、分类及内容等
(一)平衡管理战略的概念
什么是平衡管理战略?平衡管理战略是一种动态的变革的科学管理战略,通过平衡企业管理中的内部环境和外部环境,延长企业生命周期,使企业持续健康发展。追求最大效益的管理者应该认识到,任何一个企业活动中的环节出现差错都会影响到整个系统的运行。平衡战略的范围是广泛的,它不是对企业各个方面考核时所用指标及数据的堆积,而是一个系统工程,需要各部门分工执行,协调工作,从而保证企业潜在的问题得到解决。在执行过程中,不是个别部门或企业系统的走马观花,搞形式主义,而是要实实在在,需要真正执行,并落到实处。它不仅是对企业注射了一针稳定剂而且还是防毒疫苗,更是一种营养液,保证企业正常发展。
(二)平衡管理战略的分类及内容
平衡管理战略大体可分为内部平衡管理和外部平衡管理。内部平衡管理主要内容包括企业战略平衡管理、决策与计划平衡管理、生产管理的平衡管理等八项主要内容,简单说明见下面论述;外部平衡包括企业宏观环境平衡分析、行业环境平衡分析等。 企业宏观环境平衡管理主要包括政治、经济、社会、科技等四个方面的分析及平衡管理,行业环境平衡管理重要包括行业生命周期、行业能力、行业竞争等三个方面的分析及平衡管理。
平衡管理战略内部平衡管理的主要内容,是对企业战略、决策与计划、生产、物资设备、产品质量、人力资源、财务、信息等方面所进行的平衡管理。
三、平衡管理战略的运转模式及机理
现在的各种管理理论就像丛林一样,让人们眼花缭乱。1961年美国管理学家哈罗德・孔茨的《管理理论的丛林》一书将流行的管理理论分为六个学派,1980年,他在《管理学刊》发表的《重游管理丛林》又进一步划分为11个学派。各种孤立理论和方法都可以按照职能维度、专业维度和模式维度来划分,各方面的经典理论和方法都可以纳入此三个维度的领域,如图1。
管理理论和管理方法很多,从管理模式来看,最具代表性的是科学管理、人本管理、问题管理和目标管理这四种。虽然,他们都有自己独特的作用,可以互补,但还有其独特的模式,因此,一个企业不可能建立多种模式,要么只是各种管理理论的综合运用。而平衡战略管理不仅包括以上几种理论,还包含其他的科学有效的理论,此理论决非各种理论的堆积,它有其运行的模式。本模式为“旋转木马模式”,详见图2,,中心圆为平衡管理战略小组,为大圆,它是企业内外环境的主要管理内容,任何对其中某个要素的轻视都可能危及并导致旋转木马的有序运行。
平衡管理模式的运行机理:
1.整体与局部的有机结合。他强调企业的有机整体运行通过对局部活动进行综合协调,合理搭配,形成整体的有机运行机制。
2.协调互动。在企业动态发展中,各项活动是相互联系,相互作用的。某一局部发生变化,相关局部也会发生变化,可能导致整体也将发生变化。
3.及时性、动态性、变革性。当企业活动出现问题时,需要及时地加以处理和平衡,而且此过程是在正常发展中进行的,并适时地变革,以保证不破坏局部功能,从而使整体有机运行。
4.超前性。它是一种全面发展的,具有前瞻性、预测性的思想。在企业活动中会发生意想不到的事,关键在于抓住时机,平衡好坏,把可能发生的“治病式的补偿性管理”转变为“防病式的创新性管理”,从而保持企业健康发展。
也许理论就是理论,缺少了实践检验就很难说明对错,但不论怎样,希望对此感兴趣的人能够对此进行研究,从而能给我国企业未来的发展作一指导。希望中国大地上多些长久的品牌,而非那几个反复讨论的例子或案例。企业的兴衰成败与企业经营者自身素质的紧密关系受到各国与广大企业的认同。企业的经营者们和领导者们应该通过不断的学习,提高自身的平衡战略经营管理能力,才能满足不断发育的市场和激烈的竞争对企业经营者的素质提出的越来越高的要求。
参考文献:
[1] 姜定维,蔡蔚.BSC,平衡记分,保证发展[M].北京:北京大学出版社,2004.
[2] 陈容,米锦欣.最顶尖的管理大师[M].北京:经济科学出版社,2003.
[3] 何军,水藏玺.管理咨询35种经典工具[M].北京:中国经济出版社,2004.
[4] 宿春礼.致命的败局[M].北京:经济管理出版社,2005.
经营环境的改变对传统成本管理产生了巨大的冲击。顺应时展要求，战略成本管理应运而生。战略成本管理是20世纪八十年代以来新兴的一门学科，它将企业战略与成本管理结合起来，从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善，从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。
一、战略成本管理的涵义
战略成本管理指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，,帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理的精髓在于借助会计功能编制管理计划,使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理服务。
战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。
二、战略成本管理的特点
以传统成本管理为基础，适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理，在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征，主要有以下几方面：
1、外向性。战略成本管理，要求企业拓宽成本管理的视野,既要从企业内部的资源条件出发，更要关注企业外部环境的变化，注重企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等对企业的成本规模、成本结构和成本水平的影响，而传统成本管理则将眼光仅仅放在生产阶段的成本控制上。
2、竞争性。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发，重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响，帮助决策者选择最佳的战略方案,并辅之以对应的成本管理战略，借以促进战略管理目标的尽快实现。
3、长期性。战略成本管理超过一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势。
4、全面性。战略成本管理是要对企业经营活动进行全面价值链分析,以明确哪些活动是增加企业价值的有待加强；哪些活动是不增加企业价值的必须消除；是否可以通过企业垂直一体化，以降低成本提高产品质量，或者缩短产品生产周期；与竞争者相比，哪些环节具有竞争优势等等。总之，贯彻成本管理的全面性原则就要弄清企业掌握的各种资源的价值，做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
5、及时性。传统的成本管理依据会计分期假设，人为地把管理过程分为事前、事中和事后三个阶段，这使成本管理系统提供的信息和控制程序与实际的生产过程相脱节。在内外环境相对稳定的工业时代，这种矛盾尚不突出。但是在经济环境经常发生变化的现在，这往往成为制约企业提高竞争优胜的瓶颈。加强成本管理对生产过程的适时控制是实现成本管理和战略目标有机结合的保证。
6、动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化，对于处于不同成长阶段的企业,其成本管理的
重点和预期达到的目的都是有差异的，以适应企业特定的内外部环境。
三、战略成本管理的基本内容
战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。
1、战略定位。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该做出积极的反应,采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向，建立企业战略相适应的成本管理战略。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。战略定位可以分成：（1）成本领先战略。企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。（2）差异领先战略。此战略要求企业在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品。（3）生命周期战略。产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开,把“上游”与“下游”连贯起来,通过对目标成本的分解、估算,剔除大部分成本不利因素,为企业创造明显的战略优势。（4）整合战略。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链,提高整体盈利水平。
2、价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。作为一种战略性的分析工具，价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值，同时也要消耗资源，即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动，并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。价值链分析包括企业自身价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。
3、成本动因分析。成本动因是指导致成本发生的因素。进行成本动因分析，可以更加明确降低成本的关键因素，从而集中力量攻克难题，实现成本大幅度的显著降低，同时也可以发现浪费，从而改进工作，提高作业活动的效率。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，它要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等,它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排,从而有利于企业竞争优势的形成。
执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素。它要求企业从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力应用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。与作业性成本动因相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。
四、战略成本管理在我国的应用
[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源
战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。
当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。
为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。
这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。
我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：
确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：
1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。
2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。
3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。
当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：
1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。
2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。
3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。
产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：
1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。
2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。
3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。
4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。
要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：
1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；
2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；
3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；
如何建立竞争优势，采用什么样的竞争手段和方法，不光在战略管理的竞争战略中进行了大量的研究，同时也是市场营销工作的重点，在这我就不再缀述了。
进入21世纪后，随着全球经济一体化趋势的加强，企业获得了很多的发展空间和机会，但同时我们也看到企业面临更大的竞争威胁。现代信息技术、新材料技术、生物技术、空间航天技术等新技术的快速发展和应用，特别是产业边界的模糊、能源结构的变化，市场需求的多样化，都使得企业一方面要从战略的高度来规划企业的经营活动，另一方面又要求企业能够适应快速的变化，不断做出调整和创新。因此建立创新优势对现代企业就非常重要和迫切。企业要建立创新优势不光需要在产品上创新，在手段和方法上创新，更需要在管理和组织上创新。
参考文献:
[1]胡建绩陆雄文:《企业经营战略管理》.复旦大学出版社，2004年
一、战略目标：一个企业，必须有一个明确的长远奋斗目标，古语“有志者事竟成”，没有宏伟战略目标的企业，犹如一个没有志向的人，是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力。有种说法，一个老板有多大的雄心，这个企业就能发展到多大，讲的就是一个道理。大家都知道美国Oracle公司，公司上下一个口号，同心同德，要赶超微软，做世界第一，大家齐心协力，经过几年跳跃式发展，虽说尚未成为世界第一，可也成了响当当的世界第二。再如，中国的海尔集团，提出要在未来若干年，大步跨入“世界500强”的战略目标。眼下已经冲出中国，走向了全世界，在全球唯一的超级大国美国投资建厂，甚至美国地方政府还破天荒的命名了一条“海尔路”，让海内外华人激动不已。
二、战略规划：由于战略目标是一个长远的目标，不是马上就可以实现的，在理想与现实之间，必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划，就是要将这个奋斗历程予以规划，以期充分调动企业资源，沿着既定方向前进，尽快实现战略目标。假设有一个公司，要在20年内发展成为世界500强，那么，首先得明确20年后，世界500强的标准是什么，然后根据现有实际状况，制订出一个切实可行的计划。如第1—5年，必须明确目标，制定规划，培养核心能力，建立良好的内部管理体制，储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6—10年，取得海内、外上市资格，通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11—15年，大规模扩张，通过兼并、控购、联合等方式，一举取得市场优势地位。第16—20年，巩固基础，理顺管理结构，提高效益，通过进一步扩张，达到跨入世界500强的战略目标，使理想最终变为了现实。在此基础上，企业进行深化和具体化后，对全体职工进行宣传和鼓动，以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
三、战略基础：企业的总的核心能力构成企业的战略基础，一个企业之所以能够在市场竞争之中立足，以致于发展壮大，是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与种不同的地方，这个不一般的地方就是企业的核心能力，这是一个企业生命力的关键，如可口可乐公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人，应该认真分析判断本企业的核心能力之所在，然后巩固核心能力，发展核心能力，保护核心能力。否则一旦丧失了核心能力，企业也就如同一具行尸走肉，没有了竞争能力和生存能力。
四、战略保障：一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严格的经营管理来实现，包括：计划预算编制与实施、现金控制与管理、成本利润分析、技术开发制度、采购与付款方式、销售与收款政策、筹资与投资决策、企业文化建设、企业形象设计等各个方面，这是企业成功的战略保障，也是企业战略核心能力得以发挥的基础。诸如这方面的问题，诸多企业管理学家都有很精深的论述。这里就不谈了。
五、战略决策：现代经济生活的发展，已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围，必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制，以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时，应该共同讨论，各展所长，形成科学决策。经过几百年的市场经济的实践，董事会决策和委员会咨询是企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外，更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事，独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益，而是代表整个企业的长远利益，为企业董事会决策提供专业意见，以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任，包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定：一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会。这是美国公司决策成功的关键之一。同样，建立各种专业性咨询委员会，容纳各方面利益的代表，进行蹉商，为有关方面提供决策依据，也是通向科学决策的有力工具之一。在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式，但是由于企业是以盈利为主要目标，而党却是以政治为主要目标是有严重冲突的，本质上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者，不符合法律和国际惯例，在市场经济高度发展的今天，无法适应经济运行规律，而导致这种决策模式失败，现在虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构。但是，由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留，现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂，主观臆断，独断专行的怪胎，在少数民营企业犹其突出，往往造成了一言兴“国”，一言亡“国”，最高管理者一个盲目决策，最后有可能不仅葬送了企业，也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误”，巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”差点破产，可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓。
一、战略管理会计与战术管理会计的差异
1.产生的时代背景不同。战略管理会计是在以高层次全局性战略竞争为特征的知识经济时代,为适应战略管理的现实需要而产生的,战略管理为其奠定了理论基础。战术管理会计是在以低层次的产品营销性竞争为特征的工业经济时代,为适应企业内部经营管理的需要而产生的,它吸收了现代管理科学的很多研究成果,其理论基础是现代管理科学,由于在二战后,科技迅速发展并应用于生产,企业规模越来越大,生产经营日趋复杂,市场竞争日益激烈,这种经济环境要求企业管理现代化。这样,规划、控制、协调就成为管理的主要职能,与此相适应,要求管理会计在吸收现代管理科学各种方法的基础上,提供同行管理职能所需要的量化信息。
2.环境观不同。战略管理会计要分析企业内部环境,但更重视外部环境和资源的研究,尤其是竞争对手相关情况的研究。重点分析本企业、顾客和竞争对手所形成的“战略三角”。战术管理会计是一种内向型的管理会计,只重视企业内部环境及资源的分析和研究,对外部环境有所忽视,其视野基本不涉及顾客和竞争对手的相关信息,致使提供的信息失去了战略相关性。即便如此,战术管理会计也没有能够抓住问题的本质开展工作,如在资源管理上,重物轻人;在业绩评价上,重结果而轻过程。管理视野十分狭隘,管理效果非常有限。
3.时效观不同。战略管理会计的时效观是长期的,其着眼点是企业的长远发展和整体利益最大化,对于某些行为和方案,虽然目前看不到它的利益,但只要有利于长远发展就应该毫不犹豫地选择它,有时甚至为了长远利益不惜放弃暂时的短期利益,相信短期的失去会在长期的回报中得到补偿。而战术管理会计的时效观景短期的,其利润最大化目标是短期的,行为上是短期的,所用的方法更是短期的,例如,本量利分析模式中业务量与收入的线性关系是一个短期假定,长期内将不复存在;成本性态假定也只能在短期内有效,长期内难以成立。
4.信息观不同。在信息来源上,战略管理会计信息来源非常广泛,要从企业内部、外部市场、竞争对手、顾客、政府等广阔的空间范围内搜集信息,重点搜集有关竞争对手的信息,了解其相对成本,使企业管理者做到知己知彼,并采取相应的进攻——防御措施。相比较而言,战术管理会计的信息来源有很大的局限性。在信息提供上,战略管理会计提供了超越企业本身的、更多的、与战略管理相关的非财务信息,如质量、市场需求量等,而战术管理会计所提供的信息更多的是财务信息。
5.投资方案效益的评价方法不同。知识经济是以知识为核心要素的经济,智力投资是其基本的投资取向。与此相适应,战略管理会计的投资方案效益评价,是站在时代的高度、面向国际大市场体系、从整体观和长期观来观察、分析和处理问题的,鼓励尽可能超前地在人才开发、科技开发和产品开发等方面投入足够资金,力争在这些领域超前地取得创造性成果,为企业全面、长期地提高竞争和发展能力奠定牢固的基础,并由此而取得投资效益,因此,战略管理会计投资方案的评价与选优,是以是否会给企业带来知识和人力资源的积累以及各项技术的提高为出发点的,而不仅仅注重短期可以节约多少资金或带来多少现金流量。战术管理会计对投资方案效益的评价,主要考虑财务效益,把重点放在直接材料和直接人工的节约上,这种做法导源于劳动密集型或低技术密集型的生产条件,从知识经济角度来看,无异于舍本逐末。
6.业绩评价方法不同。战术管理会计一般以财务指标来考核企业的管理业绩,或者根据对内报告进行利润差异分析,或者根据对外财务报表通过计算投资收益率、剩余收益等指标进行财务指标分析,这种财务性指标业绩评价方法有很大的局限性:重财务指标而轻非财务指标、缺乏对智力资本的正确评价、忽视相对竞争地位在业绩评价中的作用等,并由此导致企业管理人员只顾眼前利益而忽视长远利益,甚至诱使企业管理人员投机行为的发生,没有真正发挥业绩评价的控制和激励效用。战略管理会计突破了战术管理会计业绩评伙指标的局限,将战略管理思想贯穿于业绩评价之中,把财务指标与非财务评价指标结合起来,是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。
二、战略管理会计与战术管理会计的联系
尽管战略管理会计与战术管理会计有很大差别,但它们二者之间也存在着密切的联系。在历史上,战术管理会计的前身是成本会计,随着时代的发展。成本会计越来越不适应企业内部经营管理的需要,其提供的信息与企业的经营决策缺乏相关性,所以,成本会计发展到了管理会计。近年来,由于环境和竞争的压力,战术管理会计的理论和方法不能满足战略管理的需要,为了弥补传统管理会计的缺陷,战略管理应运而生。正如管理会计是对成本会计的重大突破一样,战略管理会计实质上是对战术管理会计的一次重大突破和创新,使管理会计迈向了更高层次,从更高的起点重新界定管理会计的内涵,把管理会计的服务领域从企业内部管理扩展到企业内外部的全方位管理。
在传统管理会计中,一些管理会计方法也包含着一定的战略思想,如标准成本法中的“标准”,可以依据企业最优水平、行业平均水平、企业可实现水平来制定,分析企业及行业的做法就体现出战略管理会计的特点,不过它还不是以战略管理会计理念为核心的管理会计方法。随着市场不确定性和竞争的加剧,管理要求的变迁,标准成本法的成本计算和成本管理的局限性日趋明显,于是,催生了一些类似于价值链分析的战略成本分析和成本管理方法:有以市场成本为依据的目标成本法,有结合企业内部价值链分析的作业成本法,还有结合价值工程、以实现客户需要的“价值”为出发点设计的成本分析方法,这些方法都体现了战略管理会计的核心理念。战术管理会计的其他方法也有类似的特点。战略管理会计理念是随着管理会计的发展逐步成为管理会计系统核心理念的。
战略管理会计产生以后,它不会完全取代战术管理会计,只会进一步促进战术管理会计的发展和完善,这是因为现代企业内部管理和战略管理会计本身都需要战术管理会计及其提供的信息资源。管理会计作为决策支持系统的性质并未发生改变,信息支持和控制仍是其两大基本职能。企业的战略决策仍要由企业管理层综合各方面信息做出。当然,这种职能并不是传统意义上的简单重复,而是一次重大的功能扩展。从范围上看,它跳出了单一企业这一狭小的空间范围,将视角更多地投向了影响企业的外部环境,密加关注整个市场和竞争对手的动向,运用战略管理会计的方法时要结合竞争对手来进行,比如预测时要充分考虑各种影响未来趋势的因素,系统全面地对市场需求作出预测,充分认识其潜在市场机会和各种竞争状况的变化,对企业风险进行充分估计。从时间上看,它超越了单一期间的界限,着重从多期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向,注重企业持久竞争优势的取得和保持,着眼于企业长期发展,有时甚至会牺牲一些眼前的短期利益。战术管理会计将管理会计方法引向工业界、商业界和学术界,而战略管理会计又将工业界、商业界和学术界带入信息社会和知识经济这一崭新的时代。战略管理会计站在全球高度,从战略角度扩展到宏观层面,寻求企业整体竞争优势,致力于“知彼”,而战术管理会计则注重企业内部管理,致力于“知己”,一个是战略,一个是战术,战略靠战术来实现其预定目标,因此,两者相辅相成,缺一不可,共同服务于企业管理。
三、管理会计的未来
[关键词] 企业战略管理战略人力资源管理优化整合
一、企业战略管理和战略人力资源管理的关系
美国管理学者Lawn & Mitchell指出,人力资源战略与企业战略配合,可以帮助企业增加组织优势,帮助企业实现其战略目标。LongneckHall 认为,企业竞争战略不但会影响人力资源管理战略,同时也会受其影响,二者之间是彼此影响、相互依赖的关系。他们提出观念性架构来描述,并指出竞争战略和人力资源战略的整合与配合具有以下四个优点:(1)对组织面临的复杂问题提供一个范围广泛的解答;(2)使组织的人力资源、财务及技术能力在一个既定目标下互相配合;(3)使组织能清楚评估自我实力,评估所需的组织成员;(4)人力资源管理和组织战略之间的整合会使政策执行不致受制于既有的人力资源,也不会忽略人力资源作为竞争优势来源的重要性。
二、企业战略管理和战略人力资源管理的优化整合的意义
战略优化整合是战略人力资源的核心。企业要通过战略优化整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。战略匹配分为外部匹配和内部匹配。外部匹配是指人力资源与企业战略、企业发展阶段完全一致,也可称为“纵向整合”。内部匹配是指通过发展和强化人力资源的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。事实上许多高层管理者进行战略创新的时候,战略人力资源常常被忽略,人力资源工作人员对达到整合的要求理解很不充分,执行难。尤其对于劳动力密集型企业,在有限的范围、有限的时间和繁多的头绪中,保证人力资源战略被员工所理解和认同,不是一件容易的事。
三、企业战略和战略人力资源管理优化整合策略
1.人员配备。人员配备涉及员工招聘、选拔,以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置。这项工作在战略实施中至关重要。当公司增长时,需要新的人才担任管理职位。战略人力资源管理必须对所需求的人才能做充分地预测,需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工,以及何时人员必须到位。还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足,如果不行的话,是否可以制定人员技能开发方案,或必须聘请新人。在战略人力资源管理方面还可以开发系统,制定个人职业发展计划,使员工获得必要的实践和培训,为满足未来的职位空缺而做准备。
2.选拔人员实施战略。战略实施的利害关注点是,将恰当的人选配置在关键的位置上。要根据执行特定战略的能力来选拔总经理、副总裁和分部总裁,选拔的标准包括经验、教育或个人素质等。将人员与战略的要求相配合的一个方法是,利用候选人的职能背景。假如战略是基于公司某项职能领域的优势和与众不同的竞争力,那么具备相关专业背景的重要经理人员也许能在战略实施中起重要作用。
3.雇员发展。公司未来人才的最佳来源是现有的雇员。公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的战略人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合,即按战略实施的要求,提供相应的新技能和行为的培训。雇员发展活动的范围可从所需的文化价值观的管理到教导雇员如何运用先进的通信设备改善客户服务等。其他的雇员发展活动包括培训新产品的服务方式、为派驻海外人员提供语言和文化培训等。帮助雇员为未来的职业发展做准备能激励员工,同时还能及时地满足公司人才替补的需求。
4.评估和奖罚。绩效评估和奖励能告诉组织成员什么行为是重要的,同时强化正确的行为、以行为关注焦点,并通过激励对正确的行为表示鼓励。为了进行绩效衡量,不同层面的经理应将战略全局目标和计划体现在绩效标准中,并使该标准与战略计划保持一致。经理必须与每个员工沟通,使他们明白该如何行动才能使部门的努力为整体战略做贡献。奖励和处罚的时间范围是一个重要的考虑因素,应与战略的重要活动相结合。为了将长期和短期业绩结合起来,奖励机制必须建立在经理对短期和长期战略的贡献上。一个有效的奖励机制应该既包含对上年度业绩的奖励及控制同时又能为未来业绩潜力做出的贡献。长期和短期奖励相比,两者的优先顺序依战略的性质而变。
四、结论
战略人力资源策略仅为企业战略管理活动提供了一种明确的指导思想和方针。其成功与否主要看这种策略指导下的人力资源管理工作是否卓有功效,而对人力资源管理工作的功效评价则可借鉴哈佛的研究者们提出的4Cs 模型来进行,即从全心全意、能力、一致性和成本效用这四方面来衡量。
总之,战略人力资源战略必须与企业战略或经营战略相配合。只有这样,才能提高人力资源管理政策的成果(4Cs),才能使企业在日益变化的环境中赢得持久的竞争优势。
参考文献:
[1]马璐胡江娴:企业成长各阶段的人力资源管理战略研究[J].科技进步与对策,2004.21(2)
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[3]李安萧鸣政:战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究,2004(2)
在过去15年中，卡普兰和诺顿研究了一些绩效大幅增长的公司，这些公司除了采用平衡计分卡系统外，还在公司总部建立了一个全新的机构，即战略管理办公室，负责监督所有与战略相关的活动。这听起来似乎与我们熟悉的战略规划部门没有什么两样，只不过换了个名称而已，但实际上两者差别很大。典型的战略规划部门致力于推动公司每年的战略规划流程，而在确保战略实施方面却很少或根本没有起到领导作用。
传统战略管理流程
图1以一家典型的大公司为例，描述了传统的战略管理所遵循的流程。从中我们可以看到，战略管理流程一般从公司财年中期开始，此时CEO和管理团队聚在一起开会，明确阐明公司的战略愿景，并修改战略规划。过了一段时间之后，各个业务单元和职能部门在主管和其他高管的领导下，也分别制定各自的战略计划。到第三季度末，财务部门将接过指挥棒，最终确定全公司及各部门的预算。而到了年末，人力资源部门对员工进行年度绩效评估，并协调制定职业目标和发展计划。与此同时，各个团队和部门在整个一年时间里都进行着绩效评估、交流沟通和知识共享等活动。
图1：传统的战略管理流程
传统战略管理方式的问题在于，各项活动的实施在很大程度上是孤立的，缺乏公司整体战略的指导。这种职责方面的分割导致公司的战略与流程、制度和人员脱节。卡普兰和诺顿对人力资源经理和IT经理进行的调查表明：有67%的人力资源和IT部门的战略与业务单元及整个公司的战略不相一致，这些部门的计划中也没有为整个公司或业务单元的战略行动提供支持的内容；同样，预算也与战略脱钩，70%的中层经理和超过90%的一线员工的薪酬没有与战略实施的成败联系起来，也就是说，激励机制未能与战略目标保持一致；公司定期召开的管理会议、信息沟通和知识管理活动也同样没有把战略实施放在核心位置。
战略管理办公室的源起
然而，卡普兰和诺顿所研究的这些公司十分清楚：要想有效地实施战略，就必须向员工清晰地传达公司战略，确保将公司层面的总体方案转化为各业务单元和职能部门的具体计划，并根据宏伟计划实施具体的战略举措，将员工的技能发展计划、个人目标和激励手段与公司的战略目标协调一致。此外，它们还认识到，公司必须及时根据竞争状况的变化，对既定战略加以检验并作出相应调整。在这种情形下，战略管理办公室应运而生，成为协调所有这些任务的核心。战略管理办公室并不包揽所有工作，但它有力地推动各项流程，使得战略能够在全公司范围内以协调整合的方式得到实施。
下面我们来看一下克莱斯勒集团（Chrysler Group）的成功经验。该集团将所有与战略相关的活动归入一个职能部门。20世纪90年代初，克莱斯勒集团凭借一系列创新举措获得了巨大的成功，但之后则陷入了低迷期，再加上经济衰退、成本上升和进口汽车对市场份额的蚕食，该汽车巨头的绩效每况愈下。到2000年，它预计下一年度将亏损51亿美元。就在这个时候，其母公司――戴姆勒克莱斯勒公司（Daimler Chrysler）任命迪特尔・蔡澈（Dieter Zetsche）担任新的CEO，后者实施了包括采用平衡计分卡系统在内的重大战略变革。该项目由企业战略副总裁比尔・拉索（Bill Russo）负责实施，他领导的企业战略部门与高层管理团队合作，依照公司的新战略建立平衡计分卡系统。该战略部门还充当培训师和咨询顾问，帮助各业务单元和职能部门根据当地的运营情况，建立与公司目标协调一致的本地计分卡系统。设计阶段结束之后，整个公司都一步一步推行了计分卡系统，该战略部门仍然负责为该系统收集数据和汇报流程。到这一阶段为止，克莱斯勒公司的平衡计分卡仍然遵循着传统模式，有所创新的地方是企业战略部门的新角色：该部门牵头准备与平衡计分卡有关的资料，以向9万多名员工宣传公司的战略。拉索则在每次召开管理层会议之前，向蔡澈简要介绍通过平衡计分卡的报告流程所发现的问题，这些问题需要管理层投以关注和采取行动。作为高层管理团队的一员，拉索在每次会议后都要做好后续工作，确保行动计划得到传达和实施。由于积极主动地参与战略管理流程的制定和后续行动，企业战略部门的职责范围得到了扩展，新纳入了许多全公司范围内的战略实施流程。于是克莱斯勒公司的战略管理办公室便应运而生――该部门目前大约有13名全职员工，他们不仅负责管理整个公司的战略，而且还协助各个业务单元开发新的产品。这种全新的战略实施方法似乎令克莱斯勒公司受益匪浅。2004年，尽管国内汽车市场疲软，克莱斯勒公司仍然成功推出了一系列令人心动的新车型，实现利润12亿美元。
从表面上看，公司专门成立一个办公室，对战略实施集中管理，似乎可能强化自上而下的决策模式并抑制下属部门的主观能动性，但事实恰恰相反。成立一个负责战略实施的部门更便于集中来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。战略管理办公室是一个推动战略实施的部门，而非发号施令的部门。
战略管理办公室应当做些什么？
对于战略管理办公室这一机构的设计者而言，他们应该关注哪些事项？通过对平衡计分卡最佳实践的研究，卡普兰和诺顿发现有些活动应该由战略管理办公室来直接管理或协调。其中的一些活动――尤其是创建和管理平衡计分卡系统、协调组织，以及确定每月战略评估会议的日程――可以说是战略管理办公室分内的工作。由于这些活动是在引入平衡计分卡系统之后才出现的，因此，可以交给一个新成立的部门来处理，而无须担心侵犯其他部门的权限，但其他许多活动，例如战略规划、预算监督或人力资源培训等，早已纳入了其他部门的职责范围。在这类情况下，公司需要明确划分战略管理办公室和其他职能部门之间的职责权限。卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统
作为平衡计分卡流程的管理部门，一旦公司年度战略规划会议上对战略做出调整，战略管理办公室必须确保这些变化及时反映在公司的战略图和平衡计分卡系统中。一旦公司下一年度的战略目标和考核标准获得管理团队的批准，战略管理办公室就需要帮助高管团队，使后者能够基于平衡计分卡衡量指标来选定业绩目标，并确定实现这些目标所要采取的战略举措。作为平衡计分卡系统的“监管人”，战略管理办公室还需要在整个组织中规范相关术语和衡量标准，选择并管理平衡计分卡的汇报系统，以确保数据的完整可靠性。尽管战略管理办公室并不是平衡计分卡数据的主要收集者，但它应该负责监督数据的收集、汇报和检验的整个流程。最后，作为建立和管理平衡计分卡系统的中央部门，它还要向各业务单元提供关于平衡计分卡开发项目的咨询建议，并进行培训和教育。
协调组织
只有当各个业务单元、职能部门和外部合作伙伴的战略与公司的整体战略协调一致时，公司才能够确保战略的顺利实施，即使是在组织结构最复杂的公司里，战略的协调一致也能使人们明确战略重点、相互协作，从而更易于发现和实现协同效应。令人遗憾的是，目前几乎没有什么企业对战略的协调一致进行积极主动的管理，在许多公司，各业务单元的战略与公司总体战略之间的联系仅仅是虚有其表。而在卡普兰和诺顿研究的那些公司里，战略管理办公室帮助整个公司统一战略认识，系统地管理和协调组织；负责监督平衡计分卡系统的设计流程，并向组织的各个层级推广；此外，还要定义在组织较低层面通过跨业务协作所产生的协同效应，并确保各个业务单元和职能部门的战略与平衡计分卡系统相互联系，并与公司的总体战略联系在一起。
尽管许多高级管理人员都声称重视战略，但他们很少花时间来评估公司的战略。卡普兰和诺顿的研究表明：85%的高级经理人每个月花在战略讨论上的时间不到一小时，其中50%则根本不花时间讨论战略。而战略管理卓有成效的公司则完全不同：高层人员每个月通常会召开4到8个小时的会议，对公司的业绩进行评估，并根据实际情况对战略计划及其实施做出调整。如此一来，公司在制定战略时所依据的理论假设就能得到检验，新的战略举措也会由此产生。召开此类会议是战略管理办公室的一项核心职能。它需要提前向CEO汇报从平衡计分卡系统中新近发现的战略问题，帮助与会人员将重点放在战略评估和学习方面，而不仅仅是危机管理和评估公司的短期财务业绩。然后，它还要密切关注会议进程，确定行动方案，并通过后续跟踪确保方案得以实施。另外，由于董事会在评估和指导公司战略方面也发挥着重要作用，因此，战略管理办公室还要帮助首席财务官准备董事会材料、制订董事会议程。
制定战略
一般来说，制定战略是战略规划部门的职责。该部门进行外部和内部的竞争分析，展开各种情况模拟，组织和召开年度战略会议，并协助高管团队做出战略选择。但制定战略不应只是一年一次的工作。毕竟，许多绩效评估指标，比如平衡计分卡系统中的评估数据，能够使公司不断地对战略背后的理论假设做出有效验证。高管团队可以定期讨论这些假设条件，并适时调整战略。同时，战略制定也不应完全依靠高管人员来进行。战略管理办公室或者战略规划部门可以作为过滤网对来自组织内部的创意进行筛选。
卡普兰和诺顿发现，大多数公司的战略规划部门都能很快适应平衡计分卡系统所要求的持续战略制定流程。对于它们来说，那些额外的流程只是传统工作内容的自然延伸和补充。但是，如果平衡计分卡项目不是由规划部来管理，而是由其他部门――例如人力资源部、质量部门或某个临时成立的部门――来管理，问题就会出现。随着平衡计分卡系统在组织中确立了重要的战略地位，战略规划部门与平衡计分卡项目实施小组就可能会在制定战略方面发生冲突。如果出现这种情况，公司的最高管理层应该迅速合并这两个部门。
传达战略
假如公司希望员工在战略实施过程中发挥作用，那么向员工有效地传达公司的战略、目标和行动举措就至关重要。例如，采用平衡计分卡系统的佳能美国公司（Canon U.S.A.）将自己内部的战略传达描述为“战略民主化”的过程，它积极推进各业务单元和职能部门对公司战略和平衡计分卡系统进行深入了解。因此，战略的对内传达也是战略管理办公室天然的职责。但是，与战略规划一样，战略的内部传达有时也可能属于另外一个部门的既定职责。在这种情况下，战略管理办公室应该承担编辑的角色，审查各种信息以确保公司战略得到正确的传达。假如负责战略传达的部门对于战略缺乏了解，或者对战略不够重视，就像我们在克莱斯勒公司中所看到的情况一样，战略管理办公室就需要肩负起让员工了解平衡计分卡系统和公司战略的主要职责。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应该精心编写由CEO所的战略信息，因为最有效的沟通途径就是让每个员工直接从CEO口中听到对战略的阐述。最后，作为沟通职责的一部分，战略管理办公室还必须与人力资源部门合作，确保将平衡计分卡系统的内容纳入员工的培训计划。
管理战略行动方案
许多战略行动方案，例如全面质量管理（TQM）计划或客户关系管理（CRM）软件的应用等，都是公司为了实现战略目标而制定的计划。尽管在随后的时间里还可能涌现出许多新行动方案，但公司的高管团队一般都将这些战略行动方案作为年度战略规划流程的一部分。理想的情况是，公司应该每年数次对所有的战略行动方案进行评估，并重新调整战略重点。对战略行动方案的筛选和管理，是促使公司进行变革和取得成效的动力。根据卡普兰和诺顿的经验，对战略行动方案的管理应该与日常经营管理分开。这些行动方案一般应该由公司中与之联系最密切的部门负责管理（例如，CRM项目最好交由客户服务部门管理），或者从相关的职能部门或业务单元中抽调出一个专门的工作小组进行管理。如果某个战略行动方案有天然的主管部门，就应该让给部门来管理。只有当某个行动方案未能按计划完成、超出了预算或者未交出预期成果时，战略管理办公室才应当介入。但是，战略管理办公室应当管理那些跨越多个业务单元或跨部门的战略行动方案，以确保它们得到必要的资源和关注。不论在哪种情况下，战略管理办公室都应当始终监督战略行动方案的进展情况，并及时向最高管理层汇报。
将战略重点与其他职能部门整合
为了使战略得以成功实施，传统职能部门仍然要担负起三个关键流程：规划与预算编制、人力资源协调、知识管理。它们对于公司能否有效实施战略至关重要。战略管理办公室应该与相关的职能部门密切合作并提供咨询建议。
规划与预算。在大多数公司中，预算规划通常会涉及各个职能部门。财务部门负责监督预算制定，并负责把现金分配给各个业务单元和跨职能部门的战略项目；IT部门提出对数据库、信息基础设施和应用软件的投资建议；人力资源部门负责制定人员招聘、培训和领导力发展计划。为了使战略有效，所有职能部门的计划必须与公司战略协调一致。例如，财务部门在编制预算时，应当考虑到战略规划流程中已经确定的问题，还应当考虑到跨部门战略举措项目所需要的资金和人员。为了确保这种协调一致，战略管理办公室必须与所有这些职能部门密切合作。
人力资源管理。战略要想获得成功，战略的实施者就必须获得足够的激励和培训。当然，激励和培训自然都属于人力资源部门的职责范围。一般来说，人力资源部门主要负责年度绩效评估、个人目标设定、激励和能力发展计划等工作。战略管理办公室需要确保这些活动与业务单元和公司的战略目标一致。战略应当成为每个人息息相关的工作。
知识管理。最后，战略管理办公室需要确保知识管理活动围绕着那些对于战略最为重要的最佳实践来进行。假如经理人选用了错误的标杆，战略就将无法发挥最大效力。有些公司设有专门的首席知识官或学习官，负责整个公司的学习和知识共享事宜。在这种情况下，战略管理办公室需要与他们协调工作。但如果公司尚未设立这样的部门，战略管理办公室就必须在整个组织中担负起推广创意和最佳实践的工作。
图2中列举了一个典型的战略管理办公室在一年中参与的所有活动。我们可以看到，战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：评估和沟通战略、管理战略行动方案、分享最佳实践。
图2：新的战略管理流程
战略管理办公室的定位与人员配备
战略实施意味着进行变革，而这些变革通常必须获得CEO的授权才能进行，因此，如果战略管理办公室能够直接向CEO汇报，工作成效就会大大提高。假如战略管理办公室只是隶属于财务或者战略规划部下的一个无足轻重的办公室，那它就很难要求高管人员对一些重要的战略管理事项给予关注和重视。
因此，要解决这一问题，最简单的方法就是让战略管理办公室与财务、营销等其他主要职能部门平起平坐，直接向首席执行官汇报工作，事实上，战略管理办公室就好比是CEO的参谋长。假如战略管理办公室是从某个强势职能部门衍生出来的，事情就不太妙了。在这种情况下，战略管理办公室通常向该职能部门的负责人，比如首席财务官或战略规划副总裁汇报工作，只是偶尔直接向CEO汇报工作。例如，在墨西哥保险公司中，战略管理办公室就同时向CEO和首席财务官汇报工作。每周，他要为与CEO和首席财务官召开的一次会议，以及与其他六位高管人员举行的一次会议分别设定议程。此外，它还与两大业务单元和九个职能部门的20位平衡计分卡管理人员，以及一些重大战略举措的负责人建立了矩阵式联系。这样广泛的联系使他能够协调这些业务单元和职能部门的战略规划工作。
虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，大家当然也不希望公司成立一个新的官僚机构。尽管克莱斯勒公司的战略管理办公室有13名全职员工，但这是因为该部门还参与了新产品的开发工作。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1千至1万人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。如表所示，不超过6到8个全职人员就足以完成战略管理办公室的全部任务。
