摘要：政府绩效管理是全新的政府管理模式。政府绩效管理对我国地方政府的发展起到了重要作用。因此，分析地方政府绩效管理存在的问题，探索改善绩效管理的对策，是当前我国社会主义市场经济建设和政府管理改革的客观要求，具有重要意义。
关键词：绩效管理地方政府对策
1政府绩效管理概述
政府绩效管理是20世纪70、80年代，各国政府面对财政困境和社会对政府提供服务需求的扩大，竟相实行的以“新公共管理运动”为价值取向的政府改革运动。绩效管理是“新公共管理运动”的重要组成部分，政府部门通过引入绩效管理，改变了传统的政府职能，政府部门作为一个组织必须面临着成本——收益、顾客需求、人力资源开发等方面的问题。因此，政府绩效管理就是在吸纳和借鉴企业绩效管理经验和方法的基础上，在政府部门引入市场竞争机制，强调顾客导向，用互相理解的方式，通过协议达成政府机关及其人员的目标、标准及所需能力，并运用科学的方法来对政府机关及人员的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，进而在此基础上采取有效措施，使政府服务质量得到改善和提高的一种管理过程。政府绩效管理有助于政府树立服务行政的观念、形成竞争机制，对改善政府形象和促进行政管理方式的改革也起到了推动作用。
2地方政府绩效管理存在的问题
2.1政府绩效管理观念尚待改进
首先，地方政府的服务意识淡薄。近些年来，随着地方政府绩效管理不断完善，政府领导和工作人员的思想观念已经逐步转变，管理方式也从传统的管制型政府转向服务性政府，但总体来说，地方政府的服务意识没有完全转变，仍存在“官本位”的思想，强政府，弱社会的政治格局没有完全打破。其次，地方政府工作人员职责不清。政府工作人员不能发挥足够的职责，工作人员在工作中相互推脱，工作积极性不高，造成任务不能按时完成或完成质量不高。这也间接导致了政府工作效能不高。再次，公众满意度较低。地方政府部门在提供公共服务时，更为重视的是直接掌握管理大权的上级领导的满意度，而不是社会公众的满意度。这在很大程度上导致政府部门在提供公共服务时难以主动采取措施来提高社会公众的满意度。
2.2政府绩效管理缺乏制度保证
绩效管理是政府提高管理水平和运作效率的重要工具，所以政府绩效管理的实施离不开国家政治体制、政治制度的大环境。总体来说，各地方政府的行政体制改革己经进行了很多年，政府的职能配置、组织结构和运行机制等方面已在原有的基础上有了一定的改进，但地方政府绩效管理的效用还没有得到充分、有效的发挥。到目前为止，有些地方政府还没有形成关于政府绩效管理的整体思想体系，其绩效目标和下级部门的绩效目标之间的关系不清晰，以至于当绩效目标分解到下级各相关部门时出现目标不明确、职责不清等问题。当前各地各部门进行的绩效管理活动缺乏统一的规划和指导，绩效管理的指标设计和评估内容构建等方面几乎都是基于地方政府本身需要而定，没有客观的衡量标准，缺乏较具体、可操作的政策性指导。
2.3绩效评估体系有待完善
首先，指标设定过程缺乏对环境因素的思考。政府部门要维护和管理社会上的各个公共领域，而不同地区的环境影响着政府绩效的实施。其次，绩效指标逐年递增问题严重。一些地方政府的绩效指标逐年递增，使政府人员产生极大的压力，这使得有些部门在看到任务将要完成时就放缓或停止工作，将剩下的业绩留到下一年度，以应付上级绩效评估的年度递增。再次，绩效评估的督办机制有待健全。地方政府在督查程序上的规范还不够严谨，部分地方政府还没有配套建立和健全督查工作体系，督察工作“有任务，才安排”的情况依然存在。
3完善地方政府绩效管理的对策
3.1更新地方政府绩效管理观念
地方政府行政的主要任务就是为公共利益服务，为促进社会的快速发展和进步服务，为人民群众日益增长的精神和物质文化需要服务。首先，地方政府管理要把为社会、为公民服务作为政府管理的主要职责和基本理念，树立服务观念。其次，树立责任观念，突出强调公民参与对公共责任保障的意义和作用，必须有一套健全的行之有效的责任机制，将公民参与作为公共责任落实的基础。第三，形成效能观念，解决当前各级政府效率普遍低下的客观要求，同时提升政府的竞争能力，推动和促进地方政府不断快速健康发展。最后，确立公众满意观念，地方政府执政要从人民群众的角度出发，站在群众的立场上，以群众的眼光来考核对方政府管理的成效。
3.2改善绩效管理的制度环境
首先，构建绩效管理的法律制度。绩效管理改进绩效的过程是一个缓慢的持续改进过程，要保证绩效管理改革不断深入发展，就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道，以确保改革的连续性和延续性。地方政府可以根据当地实情制定科学的法律、法规，用法律约束地方政府绩效管理，以法的力量来推动地方政府行政管理改革。其次，完善公务员制度。地方政府要以《公务员法》为基本出发点，进行配套法律、法规的制定、修改与完善。一方面应现实需要，将《公务员法》的内容与地方政府管理相结合，制定符合实际的政策、法规。另一方面，完善公务员的考核机制、激励机制、约束机制等相关机制，使之更好的配合政府部门，提高公务员队伍的整体素质。再次，完善信息公开制度，充分利用现代科技手段，例如建设政府网站、业务信息系统、政府数据资源库等内容，提高政府信息化水平，要确保信息传播的及时、畅通与公开，及时公布与公民利益相关的信息，使公民了解政府的执政情况进政府信息的交流与沟通。
3.3完善政府绩效评估体系
建立健全合理有效的评估体系是推进绩效管理事业发展的关键。首先，建立必要的绩效评估机构，把专门评估和日常评估结合起来。在政府管理部门内部设立评估机构，主要是负责对公共项目实施的检查、回顾和总结，为进一步决策和政策的实施提供依据和建议。此外，在人大建立必要的评估机构，评价和监督政府在公共政策、规范、计划等项目的实施过程及其效果，把评估作为监督政府公共管理的有效手段。其次，设置客观合理的绩效评估指标。政府绩效评估相对企业绩效评估和公务员个人的评估而丙，涉及面广、因素众多、工作量大，是项复杂的系统工程，因此，全面实施政府绩效管理，就必须要从当地实际出发，从职能履行、依法行政、管理效率、廉政勤政和政府创新等方面合理设置评估指标，建立公民、企业、专家学者、上级政府共同参加的政府评估体系。再次，运用科学的评估力法，把定性和定量评估结合起来。政府绩效评估是一项系统工程.不仅要进行定性分析和评价，更重要的是引进现代管理学和统计学的科学方法，对政府绩效进行定量分析和考核，从而真正使政府绩效管理走向科学化。
4结语
目前我国正处于创建服务型政府的进程之中，服务型政府这一理念对政府绩效提出了更高的要求。建立一个有中国特色的高效的政府绩效管理体系是一个长期而艰巨的过程，这就要求政府转变职能、转变政府公职人员观念、增强民众社会个体意识及提高民众参与意识和参与能力。所以，在创建服务型政府的过程中，我们必须结合我国的实际国情，借鉴国内外先进的绩效管理方式，来建设我国政府绩效管理体系，从而提高我国政府管理能力与行政效率，更好地促进我国服务型政府建设。
参考文献：
[1]王喜明.论我国政府绩效管理中的问题及其克服[J].中共福建省委党校学报.2005(05).
一、绩效管理的问题
1.绩效考核概念模糊。
将绩效考核与绩效管理一概而论，纯粹地量化考核及其指标，单纯将绩效管理定义为考核分析，将考核概念转化为绩效管理，这些都是绩效考核概念模糊的现象。事实上，绩效管理与绩效考核截然不同。绩效管理是一个由若干环节组成的大系统，其中包括绩效计划、组织、沟通、考核、反馈控制及领导等。然而，绩效考核仅是绩效管理组成部分，是绩效管理的后期手段，企业通过绩效考核达到改善绩效管理的目的。国有企业需要正确认识绩效管理工作内容，提高自身的绩效水平。
2.绩效管理角色定位存在误区。
绩效管理作为人力资源管理一部分，致使众人坚持绩效管理全权由人力资源部负责，绩效管理领导者仅仅做关于实施绩效管理的指示，其余工作由人力资源部操作，尤其认为考核评估的主体是人力资源部。这是一种本末倒置的认识。实际上，绩效管理执行过程中，具体执行过程依然是依靠各层级的领导者组织完成，而人力资源部主要扮演拟定规则和组织实施的角色；绩效管理的实施主体永远都是直接管理者。
3.绩效管理缺失文化培养。
针对绩效管理理论的研究，西方发达国家已经形成自身典型的管理理论，我国国有企业依然处于不断学习、借鉴的阶段。国外经验终究是舶来品，精华与糟粕并存，实在当地的文化背景之中提炼出来的，而我们企业有自身的发展环境，区别存在是必然的。即使处在相同的过渡，不同企业的文化环境造就不同的发展未来。因此，国有企业需要重视自身企业文化，一味地模仿无法带领企业持续发展。
4.绩效管理内部关系认知片面。
企业绩效管理是领导者与下属间为实现绩效目标而进行的彼此相互沟通的过程。最初，管理者确立绩效目标，从而进行计划与决策，下属根据领导指示完成绩效相关工作。最后，绩效考评工作开始，这不止对职工的工作绩效进行考评，更加是对领导者的领导能力的度量。彼此全程必须保持持续不断的沟通。然而，众多企业领导者过度重视考核，忽略沟通，不利于职工全身心投入工作中，更增强了部分职工功利心理，阻碍着药业企业的发展。考核侧重结果，仅是一个过去的状态，但是导致结果职工执行任务过程中的缺陷并不能得到及时反馈，考核达不到激励员工的目的。倘若绩效管理一直作为评价职工的单一工具，长期而言，弊大于利，职工的工作满意度极度下降。终究，绩效管理逐渐成为企业摆设，没有起到其真正的作用。
二、绩效管理体系的建立
1.建立以绩效为中心的人力资源整体配套体系。
国企管理者在定位企业绩效管理前，明确企业职工绩效管理问题与市场经济密切相关，具有偶然性，存在客观规律性，但可以预知。企业应当树立信心、正确理解绩效管理观念。在经济全球化时代企业，竞争焦点是核心技术和产品质量、品位、信誉及创新。国有企业受国家宏观调控，即使在金融危机时，依然具有核心发展力，企业重视创新俨然成为重中之重。
2.建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系。
绩效管理作为企业转化战略为行动的过程，每个环节都需要紧密联系。公司高层领导者保障着绩效管理的过程实施，正因为他们计划目标、制定决策、组织下属工作，才使得人力资源部门等相关工作能够顺利完成。建立强调高层管理者为管理角色的绩效管理体系，利于确保绩效管理制度的有效实施。因此，国有企业需要将绩效管理列为高层领导者的主要任务，使之充分发挥绩效管理者角色，引导企业走向辉煌。
3.建立坚持融合企业文化的绩效管理体系。
随着服务业、电子商务的迅速发展，客户对企业的要求朝多元化方向发展。企业应当重视营造良好的企业文化环境，将文化融入绩效管理过程中。企业内部环境的不断变化，以及外部市场的变幻莫测，同样可以引起战略的动态变化，使绩效管理方向及实际绩效考核内容也随之而发生巨大变化。成都蓉生药业有限责任公司作为药业生产公司，坚持药品质量才是硬道理。企业在日常工作中，秉持鼓励职工对他人生命负责的作风，重视生产质量，极力营造一种质量为重的文化环境。结合企业实际状况，掌握融合企业文化与公司发展的技巧，才能够使企业屹立于众多竞争中。
4.建立协调领导与职工关系的绩效管理体系。
建立协调领导与职工关系的绩效管理体系，重视绩效管理考核同时，关注领导与职工间的关系，并建立合适的关系协调方案。绩效管理应重视人才开发的重要性，让职工参与企业管理过程，提高职工的满意度，管理过程中促进职工持续成长，做好绩效持续改善工作。协调关系，首先需要在观念上进行突破。职工和管理者的关系由单纯的下属与领导关系转为密切的合作伙伴关系，为职工提供更大的民利，彼此之间携手共进，这是绩效管理工作必须完成的任务之一。只有被考核者全身心地参与绩效管理过程，管理目标才能高效地实现。同时，根据企业文化环境制定绩效培训计划，加强职工的沟通培训，调动职员积极性，保证全员参与。这些方案可以提高绩效管理的实施速度与质量，帮助企业在急剧多变的市场竞争中处于不败之地，最大限度发挥企业潜力，顺利实现企业最终奋斗目标。
三、结语
本文通过对责任政府理念内在绩效要求的考察，认为完善绩效管理促进责任政府的构建是一种可行思路。因此，针对我国构建责任政府的迫切要求及我国责任政府绩效评估的现状，借鉴国内外政府绩效评估的先进理论与实践，探索适应责任政府的绩效评估模式。文章分析指出，国外政府及我国一些地方政府通过绩效评估来推动责任政府建立的努力，为我国政府改革找到了新的切入点。但也要看到，在责任政府构建过程中，绩效评估由于缺乏系统理论指导、相应的制度和法律保障，导致评估实践中具有盲目性、评估主体单一、没能建立科学的评估指标体系和信息体系、定性分析和定量分析的方法没能很好结合等问题层出不穷。这些问题都表明了
我国目前对责任政府及其绩效评估理论的研究己经落后于实践的发展。理论研究的不足必将导致实践的盲目性，增大实践探索的成本代价，从而激发了研究者研究的紧迫感和动力。鉴于此，文章从理论上分析构建责任政府绩效评估机制的制度化基础，从实践上构建基于责任政府理念的政府绩效评估模式，该模式包括“战略目标系统”、“基于资源管理整合系统的平衡性绩效衡量”、“绩效信息的反馈利用”三大过程性要素;设计出责任政府绩效评估的操作程序，并分析该模式的适用条件;最后进一步运用平衡积分卡构建责任政府绩效评估指标体系，将责任政府的绩效评估进行到底，最终推进责任政府的建设。
关键词：责任政府；政府绩效评估；评估模式；平衡积分卡
中文文摘
国家经济与社会的发展，公民素质的提升以及公民意识的日益凸显，给传统行政模式提出了改进要求，构建“责任政府”既是社会发展的必然要求，也是政府自身发展的必然;全球化不确定性的日益增强，给政府自身发展带来了客观压力，在加入wto己成为现实的今天，身处国际经济循环中的中国政府，尤其面临着提升自身效能、发挥比较优势的迫切压力。WwW.133229.coM在此环境中，搞清楚“责任政府”究竟是什么样的政府，如何构建责任政府，如何提高责任政府的绩效水平，这是我国政府当前必须思考和解决的问题。本文针对“责任政府”在我国的迫切建设要求、我国政府绩效评估现存的问题，力图在充分分析“责任政府”内涵及其框架体系之后，让责任政府赋予政府绩效管理以新的制度基础和目标导向，并结合国内外政府绩效评估的理论与实践基础，构建出“责任政府的绩效评估模式”，并进一步运用平衡积分卡构建责任政府绩效评估指标体系，将责任政府的绩效评估进行到底，最终推进责任政府的建设。
第1章绪论
该部分主要说明选题的研究背景、研究问题的提出、研究的目的和基本思路等。首先介绍相关的研究背景，指出新公共管理运动以来，西方国家政府绩效评估受到广泛重视和推广。而我国构建责任政府过程中的绩效评估还处于初级阶段，由于理论研究不足所导致的实践的盲目性，使得责任政府绩效评估问题层出不穷。其次介绍研究问题的提出及研究目的，在分析绩效评估作为构建责任政府的基础工程的重要作用后，指出引入和改善政府组织的绩效管理与构建责任政府的内在价值相吻合。因此本文将绩效评估机制与责任政府的建设结合起来研究，希望责任政府能赋予政府绩效管理以新的制度基础、目标导向，同时，通过责任政府的绩效评估，可以进一步推进责任政府的构建，由此实现责任政府与政府绩效评估的良性互动。最后介绍本文研究的基本思路。
第2章责任政府构建中的绩效评估理论概述该部分首先介绍责任政府相关概念和理论。通过分析对比国内外学者对责任政府的阐释引出本文对我国责任政府的理解，指出责任政府重心不再是权力本位，而是政府责任本位;政府的责任范畴不再单一是政治责任，还包括法律责任、道德责任;责任政府还强调公民责任和政府责任同时并重，责任政府不再是层级考核，而是从质和量两个方面保证职、权、责、利关系在行政管理实践中得到贯彻落实。在这一部分，还从法治、德治、民治三个维度介绍了构建责任政府的动力机制及其目标。
其次，主要介绍责任政府绩效评估的内涵。在简要回顾政府绩效评估的历史基础上，文章结合国内外学者有关政府绩效评估的定义，提出责任政府绩效评估的内涵，并分析其性质。从提高政府行政能力、促进政府质量与公平意识、提升政府形象三方面分析政府绩效评估对构建责任政府的促进作用。最后，小结。文章结合上述分析，进一步指出有必要借鉴当今国内外政府绩效评估典型实践的先进经验，以作为构建责任政府绩效评估机制的经验方面的预备。
第3章国内外政府绩效评估的实践及启示该部分首先是西方政府绩效评估实践概述。先介绍美国、英国的政府绩效评估的发展进程与成效，再结合弗吉尼亚州的绩效指标、英国警务绩效评估框架两个典型案例，指出其指标选择的广泛性、创新性、可操作性以及评估的法制化、制度化等特点。其次，介绍我国责任政府绩效评估的实践探索。典型的有青岛市的目标责任制考核，山东省的社会服务承诺机制，福建省的效能建设。最后，对国内外绩效评估创新实践的借鉴经验进行综合评述。在比较分析的基础上，可以发现，从绩效评估制度化和规范化、评估方式的选择、评估主体的确定、评估指标体系的设立等方面，都具有某种程度的借鉴意义。写作论文网
第4章我国责任政府绩效评估存在的问题及成因分析该部分首先阐述责任政府绩效评估理论体系在构建和规范上的不足。主要从四个方面来分析理论体系存在的问题及成因。第一，绩效评估的知识体系准备严重不足:第二，缺乏相应的制度和法律体系的保障;第三，未建立科学的评估指标体系;第四，绩效评估的价值体系未得到构建和认同。其次，理论不足导致实践过程中问题层出不穷。评估多处于自发状态，评估主体比较单一，多是上级机关对下级机关的监督，缺乏社会公众对政府的评估;有效的绩效评估信息体系尚未建立起来，存在信息失真现象，导致评估结果很难做到客观公正;从评估的方法上看，缺乏对定性分析和定量分析的方法的正确运用，严重影响了评估的实效。最后，小结。责任政府绩效评估中存在的问题给当前政府管理带来了诸多弊端。在分析问题之后，有必要结合国内外责任政府绩效管理和评估的经验和做法，构建适合责任政府的绩效评估模式。
第5章责任政府构建中绩效评估机制的完善·该部分是文章的主体部分，结合理论与实践构建基于责任政府理念的政府绩效评估模式。首先，分析构建责任政府绩效评估机制的制度化基础。文章主要从分权化管理、责任机制、结果为本、顾客导向四个维度分析责任政府绩效评估机制的制度化基础。文章指出，只有在这些制度化基础上推行绩效评估，才能够确保绩效评估的有效性。其次，构建基于责任政府理念的政府绩效评估模式。在这个模式中，主要包括三大过程性要素:“战略目标系统”、“基于资源管理整合系统的平衡性绩效衡量”、“绩效信息的反馈利用”。第一，战略目标系统即要确立政府绩效评估的合理目标。责任政府的绩效评估目标是一个综合考虑内外顾客，将组织使命、组织责任、战略规划、工作程序设计、目标设定和优先排序、界定成果和投入的逻辑关系等工作有机融入政府所制定的、旨在改善政府绩效的战略性框架。第二，基于资源管理整合系统的平衡性绩效衡量。基于前文对我国绩效评估存在问题的分析，在绩效评估机制的构成方面，采取多元主体与平衡性绩效管理工具相结合的评估方式，以求全面、准确而具有建设性地对政府绩效进行管理。文章设计的是三元主体绩效管理的框架，三元主体包括:社会主体(公众、专家)、上级机关、机关自评。通过三元主体的平衡性评估机制回应责任政府在政治、法律、专业领域、管理以及服务方面的责任要求。第三，强调绩效信息的反馈利用。文章指出，只有把决策执行中的各种信息不断地，及时地反馈到政府部门，管理者刁‘能对偏离绩效目标的各种情况进行调整、修正和完善，进而达到不断提高政府绩效的目的。因此可将“政务公开”引入责任政府绩效评估领域来、更可通过网络加强公民与政府互动，促进政府效能提升。再次，通过图表介绍责任政府绩效评估的操作程序设计和适用条件。文章构建了责任政府绩效评估的七个操作程序:制定政府绩效评估计划、建立政府绩效评估组织、构建政府绩效评估指标、收集政府绩效评估信息、选择政府绩效评估的计量方法、撰写政府绩效评估报告和政府绩效评估结果的反馈和应用。这七个操作程序互相联系和互相影响，构成了持续循环的政府绩效评估过程。另外，绩效评估模式的引入，必须从组织的内部结构、权力模式、组织制度、文化和人员素质等方面，给出全面支持。即，绩效评估系统要求组织结构系统、制度系统、人事系统和资源系统的全面跟进。所以，文章接着分析了该模式的适用条件，要根据机关具体实践条件的差异，找到扭转传统观念栓桔的切入点和方法。
最后，进一步运用平衡积分卡构建责任政府绩效评估指标体系。鉴于政府业务的复杂性、多元绩效动机、多元绩效标准的现实情况，以及国内关于政府整体绩效评估指标研究的滞后性，文章另起一点，选取平衡积分卡这一综合性战略绩效评估和管理工具，作为构建基于责任政府理念的政府绩效评估的指标体系建设工具。文章先简单介绍平衡积分卡的内容以及其在责任政府绩效评估中应用的可行性，再从顾客满意、财务绩效、内部业务、创新与学习四个维度来构建责任政府绩效评估平衡积分卡的框架体系，最后以公共卫生管理部门为例，运用平衡积分卡进行实例分析。
第l章绪论
1.1课题背景
1.1.1西方国家政府绩效评估受到广泛重视和推广
20世纪70年代末80年代初以来，为了应对经济全球化的猛烈冲击、国内环境的巨大变化，进而走出政府财政危机、管理危机和信任危机的困境，伴随着风起云涌的“新公共管理运动”，特别是由于高层领导人的大力支持和积极推动，英国、美国、欧洲大陆国家、澳大利亚、新西兰和日本等国相继掀起了政府管理创新浪潮。这一以公共管理为理论基石和实践指南的改革，其重点主要集中在“减少施政成本”、“提高服务效能”两个方面，以“效率、责任和响应作为其基本价值基础”。综观各国改革，政府再造的内容主要体现在:
1)变管理为服务，树立“顾客至上”观念;
2)民众评议政府;
3)政府绩效管理;
4)公共服务市场化与社会化;
5)政府人力资源管理;
6)注重投入产出的企业化管理。
西方发达国家上述6个方面的政府再造，对我国政府体制改革提供了有益的经验和借鉴。其改革策略的核心内容也应当成为我们构建责任政府的价值参照。尽管各国政府管理创新的起因、议程、战略、策略以及创新的范围、规模、力度各有千秋，但都有一个共同的基本取向，即在公共部门引入市场竞争机制，运用商业管理的理论、方法和技术来提高公共部门管理水平及公共服务质量和绩效。绩效评估得到了极大的重视和推广，以至西方学术界惊呼:现代“评估国家”正在取代传统的“行政国家”。关于西方各主要国家政府绩效评估的实践情况，本文将在第三章重点进行介绍。
1.1.2我国构建责任政府过程中的绩效评估还处于初级阶段责任政府是行政现代化的产物，最初出现在现代市场国家中。在我国是最近出现的概念，党的十六大明确提出了进一步转变政府职能，改进管理方式，推行电子政务，提高行政效率，降低行政成本，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制的政府改革目标。这一目标明确反映出的信息就是，随着社会主义市场经济体制的建立和不断完善，随着政府的经济调节、市场监管、社会管理和公共服务四大职能的确立和不断加强，新时期政府改革战略选择的重点是构建责
任政府。而我国中央政府使用这一概念则是2003年的事，在非典肆虐的时期，面对非典型性肺炎的挑战，政府总理温家宝在有关讲话中表明了中国政府建立坦诚、负责政府的决心，开始明确提出了责任政府的执政理念。
在构建责任政府的过程中，需要一系列制度构架确保政府及其公务员对人民负责关系的确立。除
以公务员规范明确其职责、以问责制建立政府及公务员责任追究机制外，引进绩效评估机制是责任政府建立中制度构架的一个重要方面。相对来说，明确政府行为规范、公务员规范及建立相应的政府及公务员问责制度是责任政府建立的核心内容，但绩效评估是责任政府建立的基础工程。
因此，为了建立“办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系”，改革开放以来，我国政府部门以推进政府机关效能建设和推行公共部门绩效管理为突破口，不断创新管理理念，在政府绩效评估与管理方面进行了有益探索，取得了一定的成效，极大地推进了我国的行政现代化进程。
国外政府及我国一些地方通过绩效评估来推动责任政府建立的努力，为我国政府改革找到了新的切入点。但也要看到，在成为一种口号和时髦的前提下，责任政府的绩效评估走向“政绩工程”评估的倾向，存在的问题还是相当突出的:评估多处于自发、半自发状态，没有相应的制度和法律保障;缺乏系统理论指导，实践中性;评估主体缺乏多元化，多以官方评估为主，缺乏公民评议，而且多是上级对下级的评估，缺乏政府机关的自我评估;评估内容不全面，没有建立科学的评估指标体系，片面地将经济业绩等同于政绩，将经济指标等同于政府绩效的评估指标;评估程序没有规范化，存在很大的随意性，因此评估结果很难做到客观、公正，甚至完全流于形式;评估方法多为定性，较少采取定量方法，导致评估结果不够科学等等.、这止岭问题都表明了我闪日前对责任政府及其绩效评估理论的研究己经落后于实践的发展。现论研究的不足必将导致实践的育即胜，增大实践探索的成木代价，从而也更加激发了研究者研究的紧迫感和动力。对比西方国家政府绩效评估的法制化、制度化、规范化，以及在公民导向的强调和目标管理、战略管理等理论工具有效运用，我们还处于初级阶段，有待提升。
1.2研究问题的提出及研究的目的
作为责任政府建立的丛础工程，绩效评估为责任主体承担责任提供工作履行过程和结果方面的数据。绩效评估作用具体表现为:既注重过程中的事业心和务实态度，看政府依法办事、按章办事的情况，看公务员是否勤勉工作、踏实肯干又重视结果导向，鼓励政府、公务员打破陈规争取能带来更好结果的创新，以“三e”标准(即经济标准、效率标准、效益标准)测定政府生产率的状况，重视公务员的业绩和他们对组织目标的贡献。绩效评估还在于把测定的政府生产率的状况与公民期待对比，促进责任政府的建立。在政府对人民负责的责任关系中，如何推动一个更具责任感政府的建立?当代，绩效评估通过引进公民参与，使绩效评估及责任承担中，政府坚持公民导向;公务员履行职责不仅对上级负责还要以公众的满意度作为自身工作的重要的考量。以此为基础建立的问责制，能有效地增强政府官员的责任心，端正他们为公众服务的态度和提高为公众服务的质量，促进责任政府的建立。由于组织的目的是在于通过社会化结合方式，实现某种特定的目的。而这一目的实现方式、手段，乃至具体的运作过程，其本身也是一个需要管理的过程，这就是绩效管理对于提升组织有效性的意义所在。从这一视角出发，责任政府的建立正是为了改善政府运作，提升政府各方面的效能，从而更好地履行其组织使命—提供公共物品，为人民负责。而引入和改善政府组织的绩效管理，无疑是与构建责任政府的内在价值相吻合的，因为责任政府总体上看作为对传统管制型政府行政模式的超越形式，也必然会强化传统政府绩效管理和评估与现实的滞后性和不适应性。此外，由于政府部门自身在价值原则、管理方式、业务内容等方面的特点，绩效管理这一在赢利性部门广泛使用并获得良好结果的管理工具，在政府部门的应用还基于政府价值定位的调适问题。所以本文将政府绩效管理的核心—即绩效评估机制与责任政府的建设结合起来研究，希望责任政府可以赋予政府绩效管理以新的制度基础、目标导向，同时，通过责任政府的政府绩效评估，可以进一步推进责任政府的构建，由此实现责任政府与政府绩效评估的良性互动。
1.3研究的基本思路
关键词:任务绩效;关系绩效
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0021-02
1 绩效的定义
随着知识经济的到来,人力资本和智力资本越来越受到重视,人力资源管理在企业管理中的重要性与日俱增,人们对绩效的概念和内涵的认识也在不断的丰富。而我们要想测量和管理绩效,首先必须对其进行严格的界定,弄清楚内涵。目前,对于个体绩效存在许多不同的界定,分歧主要在于绩效是结果还是行为。“绩效是结果”的观点认为:绩效是工作所达到的结果,是一个人的工作成绩的记录。该观点倾向于将绩效同责任、目标、任务等同起来。目前,被普遍接受的观点是“绩效是行为”。Borman和Motowidlo认为绩效是具有可评价要素的行为,这些行为对个人和组织效率具有积极或消极的作用。本文认为将绩效单纯地界定为结果和行为都有失偏颇,绩效是结果和行为的综合体。
2 任务绩效和关系绩效结构理论的发展
2.1 组织公民行为理论
Organ等人在1983年划时代地提出了组织公民行为(Organizational Citizenship Behavior)的概念,扩大了工作绩效的范围。他们认为组织公民行为应该包括在工作绩效之中,并将其定义为一种有利于组织的角色外行为,是由一系列非正式的合作行为构成。组织公民行为是员工自愿的、主动的行为,主要是一种对组织的责任感和互助精神。他们指出,这种行为虽然不是组织所规定的而且与奖励和报酬无任何关联,但对组织同样重要并可以提高组织运作的有效性。Organ等人把组织公民行为定义为一个五维的结构,由利他性、责任心或服从性、运动员精神、殷勤有礼、公民道德组成。George和Brief(1996)也提出了组织奉献精神,包括帮助同事、保护组织、提供有建设性的意见、自我发展、传播友善五个维度。这些人的提法虽然存在差异,但都证明了组织成员的有益于组织的活动可能超出工作说明书的规定,并与Katz和Kahn的三维模型的第三类行为类同,即都是在组织中与他人合作和帮助他人的行为。
2.2 Borman和Motowidlo的任务绩效和关系绩效理论
Borman和Motowidlo(1993)通过演绎法对组织公民行为理论,亲社会行为理论和美国士兵的研究进行归纳,发现人们关注于一些工作绩效,即任务绩效(Task Performance)。而忽视另一些对组织同样重要的工作绩效范畴,并定义为关系绩效(Contextual Performance)。他们还指出,任务绩效与所规定的行为或特定的工作熟练有关,主要包括两类行为:一类与生产或服务直接相关;一类间接地为核心技术提供物质或者服务。而关系绩效正好相反,与自发的行为或非特定的工作熟练有关,如帮助同事、自愿做额外的工作、在组织困难时仍留在组织等。这种行为虽然与核心技术无直接的关系,但是它对组织内部沟通起的作用,降低紧张的情绪反应,可促进任务绩效,从而提高组织的效率。
Van Scotter和Motowidle(1996)通过研究又将关系绩效分为人际促进(Interpersonal Facilitation)和工作奉献(Job Dedication)两个维度。其中,人际促进是有助于组织目标实现的人际倾向行为,这些行为对提高员工士气、鼓励协作以及创造任务绩效发生的情景有重要作用。工作奉献集中表现为自律行为。他们认为任务绩效包括对任务的精通和有效完成任务的动机,关系绩效包括人际技能、维持良好的工作关系和帮助他人完成作业的动机。
1997年Motowidle、Borman和Schmit一文中提出了任务绩效和关系绩效理论模型。他们将关系绩效分为五个维度,包括主动执行不属于自己的工作任务、工作时表现出超常的工作热情、工作时帮助别人并与别人合作、严格执行组织的规章制度、履行、支持和维护组织目标。模型中的中间变量包括知识、技能和习惯,分别被分为两组,其中任务知识、任务技能和任务习惯影响任务绩效;关系知识、关系技能和关系习惯影响关系绩效。
2.3 Coleman和Borman的三维绩效模型
Coleman和Borman(2000)考虑到关系绩效、组织公民行为和亲社会组织行为的相似性,通过聚类分析,将27种关系绩效行为整合为一个三维的绩效模型,包括人际公民绩效、组织公民绩效、工作-任务责任绩效。人际公民绩效由利于组织中个体的行为组成;组织公民绩效由利于组织的行为组成;工作-任务责任绩效主要由利于工作或任务的行为构成。Coleman和Borman的这一三维模型的提出对关系绩效的构成因素的研究有着深远的影响,但令人遗憾的是,这一模型缺乏对知识、技能和学习绩效的详细描述。
2.4 国内关于绩效结构理论的研究
孙健敏和焦长泉对管理者工作的绩效维度进行了探索
性的研究。他们提出了管理者的工作绩效的三维模型:管理者工作任务绩效、个体特质绩效、和人际绩效。他们根据研究结果,指出管理者的个人特质绩效和人际绩效更加接近Borman和Motowidlo所提出的关系绩效。该研究所提出的管理者绩效模型在一定程度上证实并细分了Borman和Motowidlo等人对任务绩效和关系绩效的划分。该研究丰富了管理者工作绩效维度,并得出了以往研究所没有涵盖的管理者绩效维度,包括创新、树立威信、授权等。杨杰、方俐洛和凌文诠等人在研究绩效评价时,认为绩效是一个多维的概念,并将绩效定义为“某个个体或组织在某个时间范围内以某种方式实行的某种结果”他们指出绩效是时间、方式和结果的统一体,并提出了绩效评价的三类指标;特质评价指标、行为评价指标和结果评价指标。
韩翼、廖建桥等人提出并证明了工作绩效的四维结构模型,即任务绩效、关系绩效、学习绩效、创新绩效。他们将学习绩效和创新绩效导入工作绩效模型,其主要目的是倡导组织与员工的长期信任,并达成经由学习迁移而带来的与时俱进的荣誉感和安全感。四维绩效模型的构建不仅适应了学习型组织和创新型社会的要求,而且还进一步拓展了工作绩效范畴。
3 简要评价
对于一个组织来说,高效益是其追求的最高目标。而组织要长期保持高效益,只有靠不遗余力并持续不断地提高组织中员工个体的绩效水平,因此清楚地认识工作绩效的结构就成为了突出的问题。区分绩效的不同维度对培训、员工职业生涯的发展、工作分析等其他人力资源管理活动都有着非常重要的现实意义和理论意义。如绩效评价是人力资源管理的一项重要内容。然而,对绩效结构的认识不足导致评价结果不能真实准确地反映员工的工作绩效,从而员工士气低落进而影响组织的整体有效性。传统的绩效行为的评定是根据职务分析的结果,即任务绩效,而长期忽略了关系绩效。而在我国很多的组织中,往往不是根据工作任务完成情况和日常的工作行为表现来考核员工,而是根据人际关系,尤其是跟上级的关系来考核员工的绩效,这显然和我国的文化有关。总之,任务绩效和关系绩效理论,从诞生之日起就得到了不断地丰富和发展,而这一理论在本国的应用必须结合我国实际,不能脱离本土企业的文化特点。
参考文献
[1]孙健敏,焦长泉. 对管理者工作绩效结构的探索性研究[J]. 人类工效学,2002,3(8).
[2]付亚和,许玉林. 绩效管理[M]. 上海:复旦大学出版社,2004,(3).
[3]Motowildo SJ,Borman WC, Schmit MJ.A theory of individual difference in task performace,1997,10(2).
关键词：中华文化；薪酬差距；企业绩效；集体主义；权力距离
中图分类号：F270.3 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2010)09-0059-06
一、问题提出
在刚刚过去的2010年两会上，收入分配问题成了各代表委员热议的议题，薪酬差距与企业绩效的关系也再次成为社会各界的关注焦点。理论界总体上关于该主题的研究不多，国外一些学者基于锦标赛理论与行为理论对薪酬差距问题进行了实证研究，部分研究结果支持锦标赛理论，部分结论印证了行为理论假说，还有学者研究发现锦标赛理论和行为理论在解释薪酬差距与绩效之间的联系时具有互补性。同样，国内一些学者也对薪酬差距的效应进行了实证研究，但结论也不一致，甚至相互矛盾。㈣
更重要的是，笔者发现上述研究都忽略了一个重要的背景因素――企业所处的国家文化。一个国家的文化会影响企业薪酬政策的制定，因为符合国家文化的薪酬政策更容易被员工、社会所接受，其政策制定成本更低。
因此，在对前人部分研究结果进行质疑的前提下，本文首先对具有竞争性的锦标赛理论和行为理论进行回顾，然后，基于中华文化的特征，提出锦标赛理论和行为理论在我国企业的可能适用范畴，并对薪酬差距与企业绩效的联系提出了新的假设，对上市公司CEO与非cEO高管、非CEO高管与普通员工、以及同层级非CEO高管相互之间的薪酬差距分别与企业绩效的关系进行了实证检验，在经验上对锦标赛理论和行为理论在我国企业适用的对象范畴进行了修正和确认。
二、理论基础与研究假设推演
(一)薪酬与绩效关系的两个竞争性假说：锦标赛理论与行为理论
1 锦标赛理论
主流经济学理论认为薪酬水平由边际产出决定。Lazear和Rosen研究认为薪酬结构最关键的是要能将薪酬与管理激励联系起来，薪酬决定往往是基于边际产出的排序，而非定量的边际产出。因此，锦标赛理论认为薪酬差距与绩效正相关，强调越是难以监控的员工，如高管人员，越需要较高的薪酬差距来对其进行激励。然而，笔者发现，锦标赛理论起初暗含着将适用对象范畴界定为组织层级之间员工的薪酬对比，而后来关于薪酬差距与绩效联系的实证研究中，众多学者存在将锦标赛理论的适用对象由组织层级之间扩展到同一组织层级员工之间的倾向。
2 行为理论
与支持扩大薪酬差距的锦标赛理论不同，行为理论倡导缩小薪酬差距。行为理论包括分配偏好理论、社会比较理论、相对剥削理论和组织政治学理论等。其中，分配偏好理论认为薪酬应在薪酬设定者和接受者之间的互动中决定，当维持社会和睦很重要、个人边际贡献难以测算、团队协作变得重要时，应该采用相对均等的薪酬；相对剥削理论认为，员工会将个人薪酬同组织中较高层级人员的薪酬作比较，如果有被剥削的感觉，就会导致怠工、罢工等负面行为，也会导致员工对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生。因此，行为理论强调薪酬分配应趋于平均，鼓励员工之间进行更多合作，共同追求企业业绩。该理论也得到部分实证研究的证实，如Siegel和Hambrick发现在管理层共谋比较严重的行业，较小的薪酬差距会带来较高的股票回报率。
(二)中华文化特征与锦标赛理论、行为理论的联系
任何礼会科学理论都不能完全脱离其所处的国家文化背景，发端于美国等西方国家的管理理论经由各国文化的修正后才能被正确理解和应用。根据Hofstede提出的文化维度模型理论，不同国家的文化差异表现在5个文化维度上，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、男性主义与女性主义、短期倾向与长期倾向，我国应属于远东文化群，与西方文化具有极大的区别，表现为较强的集体主义、权力距离极大、具有强不确定性规避、男性主义倾向、典型的长期倾向。这些文化特征深刻影响着企业管理中各种管理制度和政策对员工的激励约束效能。而关于文化特征与薪酬差距的联系，主要集中于个人主义与集体主义、权力距离两个维度。以下重点从这两个文化维度来理解锦标赛理论与行为理论。
首先，权力距离是指对等级制度、机构或组织中不平等的权力分配所接受的程度。中国社会自古以等级为特征的官僚体制促进了高权力距离的形成。作为科层组织之一的企业也不例外，高权力距离普遍被员工承认和接受，通过晋升在组织中获取较高的职位和收益将对员工形成较强的激励。然而，从上述定义知道，权力距离仅仅体现在科层组织的上下级之间的关系中，所以，高权力距离将锦标赛理论的适用对象范围仅限于不同层级之间的员工。根据高权力距离文化特征的要求和锦标赛理论，我们认为组织层级之间的薪酬差距将与企业绩效正相关(假设H1)。进一步，南于数据的可得性，如果将上市公司简单地划分为CEO、非CEO高管和普通员工三个层级，那么CEO与非CEO高管之间的薪酬差距与企业绩效正相关(假设H11)，非CEO高管与普通员工之间的薪酬差距与企业绩效正相关(假设H12)。
其次，从我国文化的两个维度特征与锦标赛理论、行为理论的联系，发现集体主义对应行为理论，高权力距离对应于锦标赛理论，前一个对应要求低薪酬差距，后一个对应要求高薪酬差距。看似矛盾，实则不然，作为中华文化关键特征维度的集体主义和高权力距离，二者对企业内员工行为的调节具有功能互补作用。受到集体主义文化特征的约束，一方面，由高权力距离所支持的层级之间员工薪酬差距将不可能一味扩大，与行为理论的解释相一致，过大的薪酬差距将破坏企业的凝聚力和员工的合作。据此我们假设，组织层级之间的薪酬差距与企业未来绩效之间可能存在区间效应，二者可能是二次曲线关系(假设H2)；另一方面，受集体主义和权力距离的双重影响，既鼓励同层级的员1：通过晋升展开竞争，又推崇同岗同酬来增强同层级员工之间的协作性，这反映了分配偏好理论和社会比较理论对薪酬政策的要求，因此，同一组织层级内的薪酬差距与企业绩效负相关(假设H2)，本文将以上市公司职位相同的非CEO高管之间的薪酬差距来检验该假设。
三、实证检验与分析讨论
假设检验共分两大阶段进行，前一阶段主要检验组织层级之间的薪酬差距与企业绩效的关系，包括假设H1和H2；后一阶段主要检验同一组织层级的薪酬差距与企业绩效的关系，即假设H3。
(一)组织层级之问的薪酬差距与企业绩效
1 数据来源和变量描述
本文利用CSMAR数据库采集了我国A股市场上的1429家上市公司2003、2004和2005三年的年度数据，并比对了上市公司年报以确定不清晰的数据，排除银行类的公司，剔除CEO薪酬低于8000元的公司和数据披露不全的公司，排除组织层级间薪酬差距为零或负值的公司，共得到样本公司354家。
度量公司业绩的指标主要有财务指标和市场指标，本文以三年的每股收益均值(EPS)和总资产收益率均值(ROA)作为公司绩效的衡量指标。原因在于：首先，会计利润指标更多反映的是企业自身的“信号”。已有实证研究表明，董事会更多的是以会计指标而不是以股票收益来评价CEO的努力程度。其次，在我国，由于资本市场不发达和法律法规的约束，经营者收入通常是与会计指标尤其是利润指标挂钩，而总资产收益率(ROA)也是我国《国有资本金效绩评级规则》中评价指标体系中的基本指标。考虑到财务指标易被经理层进行盈余管理，借鉴国资委对我国中央企业的任期考核时间，本文选取三年的会计指标经平均后作为公司绩效指标。最后，也为了与林浚清等、张正堂等的研究结论进行比较，本文选取了与他们相一致的绩效指标。
根据前述假设，本文以CEO与非CEO高管之间的绝对薪酬差距(以PAYTH表示)、非CEO高管与普通员工之间的绝对薪酬差距(以PAYHL表示)为自变量。同时，本文引入公司所属性质、规模(公司总员工数取自然对数)、公司平均薪酬水平、公司所在地区和行业等作为控制变量。部分变量的具体定义和换算见表1。
2 回归模型和假设检验
由表2、表3知道，两类薪酬差距之间具有较强的相关性，为避免PAYTH和PAYHL两个变量存在多重共线性，本文分别将它们作为自变量对公司绩效建立了回归模型，即表2中的模型1、2、3、4。其中，lnsize表示员工总数的自然对数；indusj为13个行业的虚拟变量(本文控制了行业因素，仅有采掘业和交通运输、仓储业具有统计上的显著性，但由于篇幅原因没有报告这些系数)。由回归结果可知，四个模型中PAYTH和PAYHL在统计上都较为显著，说明无论EPS还是ROA，增大组织层次问的薪酬差距对公司绩效具有正面效应，该结果印证了假设H1。
然而，薪酬差距除了反映较高权力距离的特征和锦标赛理论的主张，还受到集体主义特征和行为理论的调节。为了检验假设H2，本文对薪酬差距与公司绩效的关系进行了曲线拟合，发现他们之间具有二次曲线关系，因此，本文在以上四个方程的基础上，引入薪酬差距的平方项为自变量建立了回归方程。另外由上述模型的检验结果可知绩效受行业的影响有限，故新建回归方程中将不包含行业控制变量，对应前文的四个方程可得模型5、6、7、8(见表2)。表2显示，模型6和模型7中薪酬差距平方项的回归系数都通过了显著性检验，与绩效变量呈负相关，其最优薪酬差距分别是PAYTH约为56万元、PAYHL约为30万元。据此可以认为，不同组织层级间薪酬差距与公司绩效基本存在二次曲线关系(假设H2)。由于仅有中集集团(000039)、柳工(000528)、华能国际(600011)和青岛啤酒(600600)四家上市公司的两种最大薪酬差距均超过了最优值，而95％的PAYTH在2万至56万之间、95％的PAYHL在0.5万至26万之间，它们都小于最优薪酬差距，说明我国绝大部分上市公司组织层级之间的薪酬差距都没能达到最优薪酬差距，其薪酬差距与企业绩效对应的数据点大多数分布于二次曲线的左半段，表现为近似线性关系。
(二)同一组织层级的薪酬差距与企业绩效
为了检验同一组织层级内薪酬差距与企业绩效的关系，即假设H3，在前文354家样本公司的基础上，本文将居于类似公司副总职位的高管作为同层级高管团队成员，剔除团队人数少于3人的公司，则符合要求的样本公司减少为344家。根据年度数据，计算类似公司副总的高管中薪酬最高者与最低者之间的薪酬差额，然后取3年的算术平均值来代表同一层级薪酬差距，即自变量(以PAYHH表示)，仍以样本公司3年的每股收益均值和总资产收益率均值作为公司绩效的衡量指标(即因变量)。经初步统计，笔者发现样本中有174家上市公司的同层级高管团队成员之间的薪酬差距为零差距，占样本公司的50.6％，如一致药业(000028)、中金岭南(000060)等公司。该结果从直观上初步印证了本文的理论假设，即同一组织层级内薪酬差距与企业绩效不相关或者负相关。因此，本文进一步去掉零差距的样本公司，将样本数缩减为170家。由于样本量较小，这里去掉了行业、地区等变量。表3报告了同层级薪酬差距与企业绩效的回归结果。
表3显示，在控制了企业所属性质、员工平均薪酬水平和公司规模(人数)等影响因素后，PAYHH在两个绩效指标上都表现为负向影响，并通过了变量的显著性检验，假设3得到支持，说明同一组织层级的员工，在不存在分配地位差异的情况下，不愿接受具有个人主义色彩的薪酬不均等，可能会通过降低团队协作的努力和增加利己的努力等方式，来表达自己对分配不公平的不满。
四、总结与进一步讨论
本文在文化背景下对我国上市公司的薪酬差距与公司绩效之间的关系进行了理论分析和实证检验。控制公司所属性质、规模、平均薪酬水平、公司所在地区和行业等客观因素的影响，本文对薪酬差距与公司绩效之间的关系进行了检验，实证表明国家文化特征(集体主义和权力距离)对企业薪酬政策和薪酬结构的激励效果具有一定影响，锦标赛理论和行为理论的主张都得到了支持，但它们的适用对象范畴将受到国家文化的约束和调节。本文研究的主要结论和启示如下：
第一，本文的研究结论基本上支持锦标赛理论假说对组织层级之间薪酬差距与企业绩效关系的预测，但是与林浚清等(2003)的实证结果并不完全一致。本文发现，在我国文化背景下，企业内不同组织层次之间薪酬差距与企业绩效正相关，但二者实质上是二次曲线关系。故本文认为企业可以通过拉大组织层级之间的薪酬差距。来发挥锦标赛理论的激励作用，但不能过大，否则将破坏组织内的整体有效合作，对企业绩效造成负面影响。我国上市公司中，虽然有近95％的企业未能达到最优薪酬差距，但仍有个别企业远远超过了薪酬差距的最优值，这也许是引起公众质疑国企员工与高管薪酬差距过大的原因之一。
关键词：教练员；模型；工作绩效；任务绩效；关系绩效；发展绩效；反生 产绩效
中图分类号：G808.1 文献标识码：A 文章编 号：1007-3612(2011)05-0112-04
Research on FourFactor Model of Job Performance Structure of Professional Sport Coacher in China
LI Lin，FU Dong
(Chengdu Sport University，Chengdu 610041，Sichuan China)
Abstract: The research has chosen professional coaches in China as its sample.The data of
participants were collected and analyzed by methods of interview，questionnaire ，and mathematical statistics so as to discuss the job performance model of prof essional coaches in China.Exploratory factor analysis yielded that the job perf ormance model of professional coaches in China was constructed by four factors， namely，task performance，contextual performance，development performance and co unterproductive performance.The Job performance scale turns out to be extraor dinary in terms of internal consistency reliability and validity.Confirmatory f actor analysis indicated a best fit for the fourfactormodel of the job perfo rmance model of professional coaches in China.
Key words: coach; model; job performance; task performance; contextual p erformance; development performance; counterproductive performance
从19世纪末20世纪初工作绩效（Job Performance）概念提出以后，该主题的研究 逐渐被学者们所重视。如今，工作绩效的研究已经成为了人力资源管理领域的重要研究主题 之一，但是对于工作绩效的概念至今仍没有一个被学界共同认同的观点，分歧主要在于把工 作绩效定义为结果还是行为［1］。
工作绩效的研究主要集中于结构、概念、影响因素等方面的研究，其中对于工作绩效结 构的研究是主要研究方向之一。早期工作绩效的研究主要以职务职责作为主要评价标准，以 “产出和结果”观点为主要理论，后续研究以“任务绩效”概念取代了“结果和产出”理论 ［2］，成为该理论支持者在工作绩效模型研究时的主要关注点。随着研究的继续深 入，许多 学者认为“任务绩效”单维度结构已经不适于现代人力资源管理理论，大量研究认为工作绩 效结构应为多维结构，二维、三维、四维等多维度结构模型被提出。其中具有代表性的有： 组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）结构模型，任务绩效（Task Perf ormance）和关系绩效（Contextual Performance）以及反生产行为（Counterproductive B ehavior）与组织越轨行为（Organizational Deviance Behavior，或叫做组织层面的偏差 行为）等［3］。
通过文献资料研读发现，20世纪末期国外学者已意识到工作绩效是体育组织人力资源管 理中的一个非常重要的问题。他们对绩效的关注始于对体育组织内绩效评估的研究，即体育 组织中工作绩效研究始于应用性研究。我国体育组织工作绩效研究同样始于应用性研究，不 过我国体育组织工作绩效研究与国外研究最大的区别在于组织层面的研究先于个体层面 ［4］ 。通过对我国体育组织工作绩效文献研究发现，我国体育组织中的工作绩效结构研究还处于 探索和萌芽的阶段，尚未开展实证研究。体育组织中开展绩效评估研究应借鉴国内外管理学 领域已有的研究成果和研究范式，遵从工作绩效研究回归工作绩效结构为研究逻辑起点的思 路，结合我国政治制度下的体育组织特点，首先从个体即教练员层面开展实证研究。
1 研究对象与方法
1.1 研究对象 以我国专业体育教练员工作绩效维度和结构作为 本研究研究对象。
1.2 研究方法
1.2.1 理论推导
根据已有研究成果对我国专业体育教练员工作绩效结构可能存在的维度进行推导和假 设，主要涉及理论包括胜任特征理论、人-岗-组织匹配理论和持续学习理论。
1.2.2 访谈法
1）非结构式访谈法：自行编制“我国专业体育教练员工作绩效研究访谈提纲（管理者用A/B ）”对部分省、直辖市项目管理中心主任、副主任和领队进行非结构式访谈。
2）半结构式访谈法：自行编制“我国专业体育教练员工作绩效研究访谈提纲（教练员用A/B ）”对目前正在从事竞技体育教练员工作，并且工作年限5年以上的专业体育教练员进行半 结构式访谈。
本研究将专业体育教练员定义为我国执教省级以上专业运动队的教练。
1.2.3 问卷调查法
根据访谈和理论推导编制的《我国专业体育教练员工作绩效调查问卷》对我国专业体育 教练员进行问卷调查。
本研究调查对象包括我国部分省、直辖市和行业体协运动管理中心主任、副主任、领队 和教练员等，他们分别来自四川省、重庆市、贵州省、北京市、广东省和河南省等地区，其 中主任27人，副主任48人，领队81人，教练员35人，共计191人。项目包括乒乓球、足球、 水球、游泳、田径、羽毛球、网球、武术、举重、跆拳道、摔跤、排球和篮球等。
本研究要求每名管理者最多对其管理的3名教练员进行工作表现评价，研究共发放问卷5 50份，回收问卷514份，回收率为93.45%，其中有效问卷493份，有效率为95.91%。研究将 全 部问卷进行编号，按照编号的奇偶进行分组，偶数组246份数据进行项目分析和探索性因素 分析，奇数组247份数据进行验证性型因素分析。
1.2.4 数理统计法
本研究主要运用EXCEL、PASW Statistics18.0和AMOS17.0软件对访谈、问卷调查得到的 数据进行信度分析、探索性因素分析及验证性因素分析。
2 理论与分析
大量文献分析发现，胜任特征理论（一种重要的绩效评估方法，McClelland，1973；教 师绩效评价的三种理论之一，Medley & Shannoe，1994）［5，6］、“人―岗―组 织”匹配理论（该理论是以任务绩效为理论基础的绩效管理模式理论之一,韩翼，2006）［1］和持续学 习理论（被认为绩效中一个越来越重要组成部分，Daniel & Elaine，1999）［7］ 的研究成果可作为我国专业体育教练员工作绩效结构模型研究的理论基础。
胜任特征理论中的基准性胜任特征主要对于教练员岗位的基本职责进行了界定，而鉴 别性胜任特征主要考察了人们潜在的一些特质，这些个性特质是决定关系绩效的一个重要因 素；“人―岗―组织”匹配理论则涵盖了与教练员工作绩效相关的多种因素，特别是教练员 在训练、比赛过程中所表现出的行为方式；持续学习理论则侧重于关注教练员自身的发展以 及教练员团队的发展对于工作绩效的影响。通过大量理论文献的研究和推导可以看出作为体 育组织中所特有的职位，教练员需要面对运动队的训练、管理；上下级的人际交往沟通；紧 跟专业发展趋势等诸多问题，因此考察其绩效优劣需从多层次多角度的视角进行，所以本研 究理论假设支持在任务绩效与关系绩效基础上的多因素工作绩效结构模型的观点。
3 工作绩效结构维度探索性研究
3.1 教练员工作绩效量表编制 本研究借鉴Campbell（1990）和韩翼（2006）对工作绩效量表的建立方法，在关键事件 法的基础上，建立教练员工作绩效量表。
本研究对四川、北京、重庆、云南、贵州等地的教练员与相关项目管理中心主任、副主 任和领队进行了访谈。其中访谈教练员20名，管理人员13名，项目包括：田径、排球、乒乓 球、羽毛球、举重、篮球、足球等，全部访谈都是在办公室或者会议室中进行，全部访谈过 程均通过三星录音笔和OPPOMP4进行录音。
全部访谈录音由8人分成4个小组进行了录音转录文字文档，每份录音均由每小组中的两 人进行转录，并进行关键事件指标的提取和概化工作，提取关键事件指标之后，经过4位熟 悉教练员工作的专家（相关项目管理者）进行了评审和修订，共提取关键事件指标494个。 该4位专家再次对该494个关键事件进行了概化、合并共得到64个关键事件指标。为保证量表 各个维度的题目能够更加全面、清晰、合理，根据访谈得到的关键事件指标并借鉴以往相关 量表中的测试题目，如韩翼（2006）《雇员效能变量调查问卷》［1］，杨芬（2008 ）《护理 人员工作绩效调查问卷》［8］，阎其乐，王家同，张国锋等（2005）《直升机飞行 员工作绩 效评定量表》［9］等，对每个指标编写了尽可能多的题目，并最终得到初测量表题 目共65条 。研究聘请了7位心理学和管理学方面的专家对初测量表条目的表面效度、逻辑效度和语言 等方面进行了评定，通过专家对量表题目提出意见和建议，对量表进行了进一步的补充、筛 选和加工，并且聘请两名中文系研究生对量表语言进行了进一步的修订。最终入选初始量表 的条目共48条，其中任务绩效维度11条，关系绩效维度14条，发展绩效维度10条，比赛管理 绩效维度7条，反生产绩效维度6条。本量表计分形式采用 Likert 7 级计分方法进行计分。 初始问卷编制后，对四川省小球管理中心的管理者进行了预测验，根据反馈意见对个别条目 的表述进行了修改。
3.2 探索性因素分析
通过访谈和理论推导编制的《我国专业体育教练员工作绩效调查问卷》包括任务绩效、 关系绩效、发展绩效、比赛管理绩效和反生产绩效等五个维度，共计48项条目。对初测问卷 进行区分度分析和题总题他分析后删除条目6项，开展探索性因素分析包括5个维度42个条目 ，其中任务绩效包括9个条目，关系绩效包括12个条目，发展绩效包括10个条目，比赛管理 绩效包括5个条目，反生产绩效包括6个条目。
探索性因素分析（Exploratory Factor Analysis，EFA）是一项用来找出多元观测变量 的本质结构、并进行降维处理的技术，能够将具有错综复杂关系的变量综合为少数几个核心 因子。研究运用主成分正交旋转对42项保留条目进行探索性因素分析，进行三次探索性因素 分析后删除15个条目，其中第一次删除条目12项（V6、V8、V9、V12、V13、V14、V15、V16 、V19、V32、V33、V36），第二次删除条目3项（V10、V11、V21）。第三次探索性因素分析 ，取样适当性值（KMO）为0.93（根据1974年学者Kaiser的观点KMO值小于0.5时不适宜做 因 素分析）；巴特利特球体检验（Bartlett’S Test of Sphericity）达到显著水平,表明观 测变量适合做因素分析。量表27个条目共提取出4个特征值大于1的公共维度，且这4个公共 维度总方差解释值达到69.60%，各公共维度解释变异量为27.17%、17.32%、16.91%、8 .21%。
四个公共维度下分别包含条目6项、3项、12项、6项（表1）。根据理论模型和保留条 目分析，该4因素结构模型包括任务绩效、关系绩效、发展绩效和反生产绩效等四个维度， 共计条目27项。
3.3 新量表信度检验及分量表之间相关
由于需要采用新数据进行验证性因素分析，因此需要对新量表进行信度检验。通过表2 可以看出信量表的各分量表内部一致性检验α系数分别为0.88，0.87，0.95和0.91，说 明新 量表的各个分量表的内部一致性较高。各分量表之间表现出极其显著的相关，表明分量表具 有较高相关，同时又具有一定的相对独立性。
4 假设模型的提出
根据以往的研究和本研究探索性因素分析对工作绩效结构的分析，基于工作绩效不同成 分的内涵，我们以维度为单位，对工作绩效的结构建立了3个二阶假设模型。
假设模型1根据Borman和Wotowidlo于1993年提出“任务绩效与关系绩效”二因素结构 模 型，他们认为工作绩效不仅仅是一种结果而是一种行为，表现为一种非连续的过程，员工在 一天工作中不可能随时做有益于组织的工作（图1）。
图1 假设模型1 假设模型2根据韩翼2006年提出的“任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效”的四 因素结构模型，根据本研究和韩翼的研究将学习绩效和创新绩效合并为发展绩效，因此假设 模型2是一个三因素结构模型（图2）。
图2 假设模型2 假设模型3根据本研究提出的四因素结构模型，包括“任务绩效、关系绩效、发展绩效 和反生产绩效”（图3）。
图3 假设模型3 通过AMOS17.0软件对3个假设模型进行验证性因素分析，根据检验结果确定我国专业体 育教练员工作绩效最优拟合模型。
5 工作绩效结构模型验证性研究
使用经过条目分析所保留的27个条目用于验证性因素分析。
样本来自于条目分析时保留的序号为奇数的247人 。统计方法为最大似然法，矩阵为协方差矩阵。通过验证性因素分析 发现，假设模型1由于一阶因子过少（2项），无法进行分析。假设模型2和假设模型3相比较 ，假设模型3的X2/df、GFI、AGFI、RMSEA、CFI等指标占优，说明假设模型3的具有更 好的模型拟合度(表3)。
测量模型的标准化估计值模型图如(图4)所示。各项目在相应维度上都有较高的载荷， 除TP2、CP1和CP2 在任务绩效和关系绩效维度的载荷低于0.6外，其它项目载荷均高于0.6 。 任务绩效、关系绩效、发展绩效和反生产绩效的因素负荷量分别为0.81，0.94，0.86和- 0.5 7，四个维度对高阶工作绩效的预测力分别为0.66、0.88、0.73和0.33。从图4可以看出 ：关 系绩效在工作绩效的因素负荷量最大，其预测作用也超过了任务绩效、发展绩效和反生产绩 效这三个维度。
6 结 论
1）我国专业体育教练员工作绩效结构模型由四个因素构成，分别为任务绩效、关系绩 效、发展绩效和反生产绩效。《我国专业体育教练员工作绩效研究量表》由4个维度、27个 条目组成，其中任务绩效包括6个条目，关系绩效包括3个条目，发展绩效包括12个条目，反 生产绩效包括6个条目，且量表信度和效度俱佳。
2）在我国专业体育教练员工作绩效结构模型中，关系绩效具有最大预测力，超过了任 务绩效、发展绩效和反生产绩效等三个维度。
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【关键词】 平衡计分卡； 公立医院； 绩效管理
【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）03-0015-06
一、问题的提出
我国从2009年开始对公立医院存在的诸多问题进行了一系列医疗改革，但由于政策的长期庇护，我国医疗卫生市场竞争力缺乏、管理机制不完善、运行效率不高等原因，“看病难看病贵”仍然是患者最头疼的问题，由此产生了一种“以药养医”的扭曲现象，严重损害了患者的利益。与此同r，随着医疗市场的发展，医疗机构的数量不断增加，人们有了越来越多的选择性，各类医院之间激烈的竞争给公立医院的生存与发展带来了极大威胁，完善公立医院的内部绩效评价体系迫在眉睫。
由于我国公立医院同时具有医疗服务功能和社会功能，其绩效管理系统不仅包括财务、内部业务流程等医疗服务方面，而且更多地开始重视其社会责任、患者满意度等综合社会价值的提高。公立医院作为不以盈利为目的的社会公益事业单位，承担着一定的政府福利职能，但是由于医院的经营管理通常受到卫生行政部门的干预，加上医院与政府之间的信息不对称，公立医院在管理中存在不规范现象，渐渐消失其公益性。所以，为了满足医院内部的发展规划和社会各方面的需求，医院内部必须建立起科学合理的绩效管理体系。
二、H医院绩效管理系统的现状及问题
（一）H医院绩效管理的现状
H医院现有的绩效管理体系与国内一些公立医院一样，采用的都是目标责任制，这种体系制度简而言之就是上级部门给下级部门分配设计一定数量的指标，其中包括财务指标、质量指标、科室管理、效率等，任务完成量的比例作为科室分配绩效的依据。目前这种绩效管理系统被广泛应用到医院的绩效考核中，这种制度将员工的业绩和医院的目标联系在一起，在医院成立初期可以发挥很大作用，但是随着社会的发展和人们日益对医疗需求的增加，这种方式的缺点逐渐显现出来[ 1 ]。
目前，H医院员工绩效考核体系单纯以员工的业绩和收入作为评价指标，考核的时候，只是对员工过去的业绩进行评价和总结，反映的是医院过去一个阶段的经营状况和绩效，通过数据反映出医院的财务状况。一方面，H医院采用以财务指标为考核手段，与业绩挂钩的考核方式，所以在考核时只看重业绩，而忽视了公益性和患者满意度[ 2 ]；另一方面，以财务为主要考核指标的评价体系指标过于量化，没有将一些定性指标与定量指标相结合，也没有注重人性化方面和公益性的指标[ 3 ]。
H医院的绩效评价体系在考核时受主观因素影响较大，没有做到公开公正公平地评价，且财务指标完成情况都与科室的业务量相关，医院员工只要完成上级所设立的任务量就可以拿到相应的奖金，但工作完成的质量和效率却无法评价。并且其绩效评价体系多年来一直使用，没有更新和改进，思想观念比较陈旧，这样使员工在长期的工作经验中逐渐找到了评价体系的漏洞，只要完成给定的任务就能达到考核要求，员工逐渐丧失了工作的动力和积极性，在行动上缺乏目标导向，从而影响医院的整体工作效率。
（二）H医院绩效管理体系存在的问题
基于H医院员工绩效评价指标体系现状，结合平衡计分卡的要求，本文认为当前H医院员工绩效管理存在诸多不足。虽然，H医院的绩效管理借鉴了国外的很多方法，但大多都是盲目照搬，没结合自身的实际情况，等于放了一个空架子，却没有实际的思路和内容。通过资料分析得出H医院的绩效管理体系存在以下具体问题：
1.缺乏统一的绩效管理指标体系
H医院的绩效管理仅仅停留在绩效考核方面，没有一套统一的针对全院的绩效考核指标体系，只有部分科室有相对完善的绩效考核指标体系，而且以经济指标为重点，指标设计随意变动性大，使得评价结果缺少客观依据，绩效考核成了一种形式[ 4 ]。在内容上缺乏公正性，也存在陈旧片面的问题，得不到医院全体医护人员的普遍认可，同时增加了各科室之间的内部矛盾，非但不会发挥绩效管理的作用，还会产生负面结果。
2.总体战略导向不明确
当前H医院的绩效考核还只是停留在核算和汇总的阶段，将旧数据拿来分析，结果单一且没有说服力，并没有将医院的整体层面考虑进来，总体发展战略与绩效前景不是很明确，没有突出医院的重点发展领域，这种不明确的战略导向使得H医院在设计员工绩效管理体系时较为模糊，无法与战略目标紧密结合[ 5 ]。在战略导向不明确的情况下，部门和职工个人的绩效目标没有通过医院总体目标层层分解形成，不能使医院职工的价值观同医院的战略保持一致，医院总目标与职工的个人目标也不能更好地结合起来，医院员工很难认识到医院的发展目标，难以与自身的目标结合，在工作中产生倦怠和迷茫。战略导向不明确的绩效管理系统既不利于员工自身的成长，也不利于医院长远的发展[ 6 ]。
3.管理缺乏有效的沟通反馈机制
在绩效管理体系的实施过程中，H医院的管理者与员工之间一直缺少良好有效的沟通与交流。指标体系的建立是管理部门根据医院往年各科室的效益和本年度的目标制定的，员工几乎没有发表自己看法的机会。在执行过程中，各科室把责任目标当成一种命令去机械地执行，对某些绩效评价指标的真正意义并不了解，医院内大多数员工并不知道最后考核的结果，对绩效管理也没有提出任何反馈，缺乏有效的沟通反馈机制，从而影响医院员工的积极性和自身的发展[ 7 ]。
4.设置的指标缺乏全面和科学性
由于医院的数量增加，公立医院之间的竞争越来越激烈，使得H医院过分强调财务指标，在目前的社会环境下，绩效确实要首先考虑财务指标，财务状况的好坏直接决定着医院能否按时发放薪酬和实现长远发展，但对于内部流程、患者和学习发展，也同样需要H医院将指标适当分配下去。缺乏其他层面的指标，违背了公立医院的初衷，使得H医院的内部风气变得逐利化。因此，没有考虑其他层面指标设置的绩效管理体系是不完整的，并不利于H医院的健康发展。
5.忽视评价结果分析
绩效管理中需要对绩效结果进行分析与反思，然而目前H医院在绩效管理方面仅仅考核各科室是否完成了绩效，没有展开进一步分析，也没有对绩效结果进行反馈[ 8 ]。一方面，在绩效管理过程中，考核员工时，即便他们没有达到最优状态，也未分析其存在的不足，更未提出改进意见。另一方面，员工也没有意识到绩效评价的重要性，对于那些没有达到绩效评价标准的员工，医院处于睁一只眼闭一只眼的状态，更别说对评价结果进行深入分析，探寻其严重不足的方面[ 9 ]。绩效管理应重视工作后的评价，评价过程和结果判断是重点，如果忽略了评价结果的反馈，那么对H医院绩效评估起不到任何作用。
正是因为H医院目前的绩效管理体系存在诸多不足，不利于市场竞争和医院的健康发展。本文拟从H医院自身情况出发，借鉴国内其他医院的管理长处，尤其是上海三级甲等R医院的先进经验，将平衡计分卡作为绩效管理工具，建立新的以战略目标为导向的绩效管理体系来解决问题，建立医院层面的绩效评价体系助力全方位提高H医院的经济效益和社会效益。
三、基于平衡计分卡的H医院绩效评价体系的构建
（一）确定公立医院的战略
我国公立医院的宗旨是提供公共医疗服务，追求社会效益最大，这是与企业或者民营医院追求利润最大化的根本区别。对H医院而言财务指标虽然不是首要目标，但是作为医院经济来源的衡量指标却是不容忽视的，因此必须是战略目标的一部分。H医院的发展目标为：在医、教、研、管理、服务等方面持续改进，把群众满意作为办好医院的首要任务，为广大患者提供优质、安全、高效的医疗服务，为创建成部级医疗中心而努力。
（二）H医院绩效评价体系指标的确定
本文根据绩效评价体系相关研究文献，参考卫生部颁发的《医院管理评价指南》中绩效评价指标，结合H医院的战略目标，初选绩效指标，然后采用德尔菲法确定医院绩效评价指标，最后采用层次分析法来确定指标的权重[ 10 ]。设计步骤如图1。
1.构建指标库
通过文献法并参考我国目前通行的《JCI医院评审标准》及医院的现行战略，采用Delphi法进行第一轮专家咨询，确定一级、二级和三级指标。本文所咨询的专家具有十年以上医院高级层面管理经验和丰富的临床经验，对于医院的运行机理比较熟悉。选取的专家包括H医院的科室主任、副院长、院长、书记等20名，足以保证专家的权威性。经过两轮咨询，最终确定基于平衡计分卡的H医院院级绩效评价体系指标及负责部门。包括：一级指标4个（患者维度、内部流程维度、学习与成长维度和财务维度），二级指标13个，三级指标36个[ 11 ]。
2.层次分析法确定各级指标权重
绩效评价指标体系的设计还有一个关键环节就是确定指标的权重。在整个评价体系中，不同指标有不同的地位，不同指标对H医院绩效的评价发挥着不同作用，因此需要为每项指标赋予权重系数来平衡各指标之间的重要程度，确定指标之间和指标与评价结果之间的关系[ 12 ]。权重系数是根据指标体系中每项指标所占的重要程度而赋予的数值，简称权数或权重。要注意两点：一是权重系数越大表示相对重要程度越高，反之权重系数越小则表示相对重要程度越低；二是同一层级中所有权重系数和为1，上一级指标细化出的每个子系统中权重系数和也为1。
通过专家咨询法20名被咨询专家对已确立的H医院院级绩效评价体系的一级指标进行了两两比较，并对其重要性打出了适当的分数。根据心理学相关理论，“人区分信息等级的极限能力为7±2”，于是引入了Saaty相对重要性评分表作为评判标准[ 13 ]，如表1所示。
以AHP法对20名专家的评分进行统计计算，得出H医院绩效评价体系一级指标的权重系数，整理统计如表2所示。
在确定了一级指标的权重系数后，本文采用相同的方法依次确定四个维度下的二级指标权重。二级指标权重的统计结果如表3所示。
三级指标改变了咨询表中的相对重要性评分结构，采用单独逐个打分法，评分标准如表4所示。
具体处理过程是以每一项二级指标为一个单位，20名专家对这一个单位内的三级指标逐个打分，求出所有专家对同一指标分数的平均值，然后通过平均值的对比构建判断矩阵，依据AHP法的过程与原理确定出三级指标的权重系数。
最后将一、二、三级指标相对应的权重系数相乘，得出末指标的组合权重，即三级指标在整个绩效评价体系中所占的比重（保留四位小数），最终结果如表5所示。
3.制定绩效评价指标评分标准
在确定了H医院院级绩效评价指标的权重之后，还需要对每一项三级指标的评分标准作出相应规定，详情见表6。
参考依据：主要是卫生部标准、上海市卫生局标准、青岛市中医（中西医结合）医院医疗质量监测考评标准（修订版）、医院要求以及三级甲等医院整体均值。
考核方式：信息管理系统获取、文件查阅、问卷调查等[ 14 ]。
标准分：为了考核方便，给每个三级指标设一个虚拟标准分10分，最终得分根据相应权重对其标准化。
三级指标得分=该三级指标虚拟得分*指标权重/10；
医院绩效考核总分=∑三级指标得分；
考核周期：考核周期为一年。
四、H医院基于平衡计分卡的绩效管理体系实施保障
为实现H医院绩效管理体系顺利有效的实施，必须有一定的保障条件，需要全院从制度到组织，从思想到行动的大力支持。
（一）思想保障
平衡计分卡绩效评价体系建立与实施的思想保障是明确的战略目标。于平衡计分卡这一绩效管理工具而言，战略目标是建立基础，一切指标的建立都围绕战略目标；对于管理者来说，战略目标是决策基础，一切决策行为都以战略目标为依据；对于医护人员来说，战略目标是行动指南，一切医疗工作都以战略目标为中心。实现医院未来发展的战略目标是一个持久的过程，在这过程中的每一个时期，都将战略目标分解为短期目标，通过平衡计分卡绩效评价得以体现，从而引导全体人员逐步实现战略目标[ 15 ]。
（二）制度保障
建立平衡计分卡的最终目的是为了进行绩效管理，因此，建立定期考核制度，在一定时期内考核员工绩效的情况，并在实施过程中加以完善和修正。在对H医院各个科室、各个员工进行考核时，进行定期考核，如月度考核、季度考核、半年考核、年终考核，从小范围扩展到大范围，这样不仅能够合理测评各个科室、各个员工的绩效，而且可以通过考核来督促医院员工不懈怠工作，有助于医院更好地发展。另外H医院需要建立员工自检互查制度，形成互相监督、互相学习的良好氛围，这样不仅能够提高员工的工作效率和工作积极性，而且能及时解决工作中出现的任何问题，推动整个工作流程简洁公平化，从而促进医院整体服务质量的提升。
（三）沟通保障
首先加强与患者的沟通和交流，展开患者满意度调查，通过访谈法、问卷调查法随机选择各个科室的患者进行满意度测评，并将患者满意度调查情况及时反馈给相关职能管理部门进行监督，在测评之后，对患者满意度高的科室和员工进行奖励和表彰，对满意度差的科室和员工进行教育和改进，从而不断提升员工的素质和能力。另外，也可促使H医院从患者反映次数最多的问题入手，不断改进医院服务质量，完善沟通机制，及时帮助患者解决矛盾，以提高患者满意度为最终目标。
（四）理论保障
对H医院员工进行全面平衡计分卡理论的相关培训为绩效评价体系的实施提供了知识理论保障。医院作为特殊的事业单位，其内部员工的医疗专业素质比较高，但是对于管理方面的知识尤其是平衡计分卡理论知之甚少。不需要每个员工都精通平衡计分卡或擅长管理，但是需要他们了解平衡计分卡的思路，这不仅能更好地配合绩效评价体系的实施，而且对于员工自身的成长和业务素质的提高都有很大的帮助。同时，定期全面的组织培训也是实现学习、交流、沟通的有效方式。
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关键词：民办高校；平衡计分卡；绩效评价；可行性
中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）14-0165-03
一、平衡计分卡概述
平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）最初产生于企业界，是由美国著名管理会计学家Robert S.Kaplan和复兴方案公司总裁David P.Norton于20世纪90年代提出的，也称为综合业绩评价体系。其核心思想在于立足于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩的驱动因素的分析和衡量，从财务、客户、内部经营过程及学习与成长等四个维度综合衡量和评价企业的经营业绩。之所以称为“平衡计分卡”或“综合业绩评价体系”，是因为它平衡兼顾了长期目标与短期目标的衡量、财务与非财务衡量、外部与内部的衡量、战术与战略的衡量等各个方面，能多角度地为企业提供信息，综合地反映企业的业绩。
二、民办高校运用平衡计分卡绩效评价体系的理论基础
平衡计分卡对于以盈利为主要目的企业来说是一种有效的绩效评价方法，实践证明，其所提出的四个评价维度可以使营利性企业的绩效评价更为客观和全面。因此平衡计分卡绩效评价对于盈利组织而言是较为成熟的理论。而对于非营利性企业，由于企业战略目标与营利企业有较大差别，在绩效评价方面也有不同的方法和侧重点。相对而言，平衡计分卡在非营利组织中的运用研究与实践少一些。但平衡计分卡对于非营利组织同样适用，原因在于平衡计分卡同样看重财务与非财务指标在企业实现其战略目标中的作用。近年来，许多学者也对平衡计分卡在非营利组织中的应用进行了研究。姚宝燕、潘焕喜、戴龙辉、黄诗婧等人都对平衡计分卡在非营利组织绩效评价中的应用进行了研究，为平衡计分卡在非营利组织中的运用奠定了一定的理论基础。而民办高校作为一个特殊性质的组织，兼有营利与非营利组织的特点，既有社会公益性，又有一定的盈利性，非盈利组织对平衡计分卡绩效评价体系的应用研究为民办高校对此方法的应用也奠定了一定基础。然而民办高校的双重性质也导致其绩效评价体系具有自身的要求和特点。却旦提出了民办高校运用平衡计分卡绩效评价四个维度的指标体系：财务维度包括社会捐赠、政府拨款、自筹经费，加强与企业合作办学；客户维度包括学生满意度、社会认可度、社会知名度；内部流程维度包括工作质量、费用支出、工作效率、信息网络的建设和利用程度等；学习与成长维度包括培训、业务能力、研究能力、继续教育等。余琪、杨志坚也对平衡计分卡在民办高校中的应用进行研究，提出了相应的指标体系。容丽对平衡计分卡在民办高校教师绩效考核中的应用进行了研究。虽然对于企业来说，民办高校应用平衡计分卡绩效评价体系的研究相对较少，但可以看出学者们已经开始探索平衡计分卡绩效评价体系在民办高校的应用，以进一步完善目前民办高校的绩效评价体系。这些研究都为平衡计分卡在民办高校的应用奠定了一定的理论基础。
三、民办高校持续发展的需求使平衡计分卡绩效评价体系的推行具有可行性
近年来，民办高校在我国迅速发展，成为我国高等教育体系的重要组成部分。但由于我国民办高校起步晚，办学经验缺乏，许多民办高校在迅速扩展规模的同时，管理的提升已滞后于规模发展，学校的持续发展面临新的困难与挑战。绩效评价作为民办高校管理的重要内容之一，也存在诸多需要改进和完善的地方。目前，民办高校的绩效评价体系普遍存在的问题表现在以下几方面：
1.绩效评价对象局限。民办高校的绩效评价应涵盖个人绩效和组织绩效两方面。个人绩效应包括院领导、部门中层管理干部、教师、教学管理人员、学生管理人员、行政管理人员、教辅人员等各类人员的绩效评价。组织绩效即为学校整体绩效，应包括教育绩效、经营绩效、管理绩效等内容。目前民办高校的绩效评价多集中于个人绩效评价，个人绩效评价又多集中于教师的绩效评价。组织绩效是多数民办高校忽略的部分，由于民办高校由社会资本投入，因此在进行绩效评价时投资方更关注学校的经营绩效而忽略教育绩效和管理绩效。
2.绩效评价指标单一。目前，对民办高校除教师以外的其他从业人员的绩效评价指标都较为缺乏，往往都是使用定性的评价而非确定的指标体系。教师的绩效评价指标也多集中于教学工作量上，而忽略了职业道德、教学质量、科研工作量、科研成果等其他评价指标。在组织绩效方面，教育绩效和管理绩效的评价指标也较为缺乏，经营绩效指标多集中于盈利能力指标而忽略偿债能力、持续发展能力等指标。
3.绩效评价缺乏科学性、客观性。多数民办高校对于个人的绩效评价多以填写表格的形式进行，以自上而下，以上为主的方式进行评价。这些评价方式都使整个评价难以客观、全面的反映出个人及组织的真实绩效。鉴于民办高校绩效评价目前存在的问题，适时引入平衡计分卡绩效评价体系，通过四个维度、多个指标的评价，可以在一定程度上解决以上问题，使绩效评价更加客观而全面，为民办高校的持续发展发挥积极作用。
四、民办高校运用平衡计分卡绩效评价体系的技术操作可行性
平衡计分卡绩效评价体系需要通过四个维度对学校进行监测、以多项指标对学校绩效进行评价，相对于多数民办高校现行的绩效评价体系要复杂得多。但随着民办高校的发展，平衡计分卡绩效评价体系的引入在技术操作层面具有一定可行性，主要体现在以下方面：
1.国家对民办高校管理的不断加强为平衡计分卡评价体系的引入创造了一定的条件。《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》（中发[2010]2号），《中华人民共和国民办教育促进法》、《教育部关于进一步促进民办教育发展的若干意见》等法律、法规中针对民办教育提出了许多扶持性、优惠性的政策，但也提出了更多规范与要求。面对法人治理结构不完善、办学经费紧张、师资有限等发展瓶颈，民办高校唯有走内涵发展与特色发展、规范发展与科学发展的道路，才能抓住机遇，面对挑战。如何维护国家权益、投资者权益、学生权益与教师权益；如何兼顾社会效益、经济效益、文化效益等都是民办高校发展中需要面对的问题。这些要求的提出，使各民办高校已经开始审视各方权益、各方利益，并开始梳理所涉及的各项资料与体系。这些工作都为平衡计分卡绩效管理评价体系的引入提供了一定条件，奠定了一定基础。
2.民办高校的评估工作的开展为平衡计分卡指标体系引入奠定了一定基础。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》颁布，我国开始有真正意义上的教育评估研究，1990年《普通高等学校教育评估暂行规定》的出台成为我国评估规范化起点。民办高校评估多是套用普通高校评估指标体系和评估方法，虽然目前未形成民办高校专用评估指标体系和评估方法，但办学规范化科学化、办学特色化、人才培养质量等内容是普遍关注的内容。随着民办高校评估的深入研究和此项工作的进一步开展，多数民办高校都在以相应的评估指标体系为参照依据开展各项工作。由于这些指标体系所涉及的内容与平衡计分卡指标体系内容具有较高的结合度，因此这些工作的开展为平衡计分卡指标体系的引入奠定了一定基础。
3.教育、管理信息化的推进使各项信息、数据的采集更为方便可靠。数据资料的收集整理曾经成为民办高校推行平衡计分卡的最大障碍之一。而我国教育管理信息化的迅速推进使这一障碍在不断减小。目前各地高校已普遍使用学生学籍管理系统、教务管理系统、师资管理系统、招生就业管理系统、图书管理系统等，这些管理系统的使用使各项数据资料的收集、整理与分析变得更具操作性。此外，随着平衡计分卡在我国的推广和运用，平衡计分卡绩效管理软件也日趋成熟与多样化，诸如UCML-BSC战略绩效系统的推出使平衡计分卡的推行更具可行性。
五、民办高校运用平衡计分卡绩效评价体系的思考
虽然平衡计分卡绩效评价体系引入民办高校在理论上、实践上及技术层面具有一定可行性，但民办高校要真正将平衡计分卡有效地用于绩效管理，促进学校的发展还是面临一些困难和挑战。要使平衡计分卡在民办高校中发挥其应有的效用，还需要关注几个问题：
1.强化绩效管理工作，构建平衡计分卡绩效管理的企业文化。要使学校在激烈的竞争中脱颖而出，绩效管理工作需要提到战略层面考虑。无论是董事会还是学校高级管理层都应认识到绩效管理的重要性，自上而下从制度层面到操作层面强化绩效管理工作，从高级管理层到基层员工强化绩效管理的意识，将绩效管理纳入企业文化建设的范畴，为平衡计分卡的推行构建良好的环境氛围。
2.加强宣传与沟通，有效传递BSC知识。平衡计分卡管理软件的操作专业性较强，需要操作它的各级人员能熟练运用。因此民办高校在推行平衡计分卡绩效评价体系之初就要通过各种宣传、培训途径做好相关沟通工作，使各级教职员了解BSC的基本理念、操作规程和要求，以减小运用过程中面临的阻力。
3.提高民办高校人力资源管理专业化水平，促进平衡计分卡绩效管理模式的有效运用。平衡计分卡绩效管理是否能真正推行落实，人力资源管理部门的工作会起到重要作用。鉴于此，民办高校应通过专业培养、人才引进、规范管理、业务外包等多渠道来促进人力资源管理向其专业化方向发展，以满足平衡计分卡绩效管理模式运用的需求。
4.结合自身实际，构建科学指标体系，提高平衡计分卡的适应性。民办高校作为一个特殊的群体，与一般企业、公办高校相比具有很多独具特色的东西。这也就决定了在运用平衡计分卡进行绩效管理时，一定要结合民办高校自身的实际，对传统的平衡计分卡绩效管理指标体系进行一定的修正，使其更适合于自身管理的需求。
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