关键词：职业化 任职资格体系 发展
什么是员工的职业化？很多教科书都采用《美国传统词典》中的定义来阐述对职业化的理解，有如下几层含义的解释：
1.遵循某种专业标准开展工作
2.具有某种专业特长或是某一领域的专家
3.全身心投入到给定的工作中并视之为职业
将学术定义结合企业实践，用企业中的术语来做新的阐述可以将员工职业化的涵义解译为以下三个方面：
一、工作能力的职业化
区别于业余选手，职业化的员工应该具备专门的知识和技能，是具有职业化水准的业务流程专门人才。每项业务的发展都有纵深性，只有专业化的知识和技能才能不断将业务进行优化或深化，使业务本身凸现差异性。职业化的员工在业务能力方面不断成熟和发展，通过专业知识积累，工作实践验证，最终成为专家性的人才，实现业务能力的职业化蜕变。
二、工作方法的职业化
现代企业常常对员工的期望可以概括为“做正确的事及正确的做事”，那么何谓正确的事？又何谓是正确的做事呢？这其中根本的界定标准就是企业本身所倡导的价值观、期望及工作流程和方法。职业化员工的最表象体现则在于融入企业，以企业要求的职业行为规范及标准开展工作；以企业倡导的工作方法、理念展开活动；懂得职业规则并变成自律行为，使自身行为标准化和规范化。
三、工作态度的职业化
职业化的员工应该具有良好的职业精神，全身心的投入到工作中并且热爱所从事的工作，并从中获得乐趣。
不难看出，员工的职业化问题虽然主体是员工，但员工能否实现职业化，究竟在多大程度上能实现职业化的水平，也更多地取决于主体所在的客观环境：企业是否具备了提供员工职业化的环境及管理机制（当然员工工作态度的职业化还是以主观意识为重心）。以这样的结论为讨论的出发点：为了促进员工职业化的发展进程，需要企业建立并提供能够使员工职业化的环境及管理机制。以此为目标，是否有可以借鉴的管理工具或管理思路来帮助我们呢？以华为为例的一次成功实践，使得“任职资格体系”这个概念慢慢映入了人力资源管理学者的视界。通过实践和研究，任职资格体系的引入，加速了员工职业化进程，避免和缓解了长期困扰企业的一些管理难题。当然同样的思路：一个问题的出现，总是有形形的解决方法，任何一种方法也不可能是放之四海而皆准，我们讨论的这样一种管理工具，也一定不是解决问题的唯一途径，只是目前这种工具在实践中经过了考证，在效果方面收到了更多的正面效应。同时在关注这种管理工具技术性和应用性的同时，如果能更多的关注到支持和构建这种工具的管理理念，对于企业来说未尝不能提供一种新的解决问题的方向和思路。
那么到底什么是任职资格体系？
任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格（NVQ），同时借鉴了IBM技能测评、HAY公司素质测评等体系的管理思想。NVQ实质是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。它把每个职业的任职资格作为一个NVQ，整个NVQ体系共涵盖11个职业领域，大约1000个职业。目前英国已制订出800多个NVQ，还有一些特殊职业没有制定出NVQ。NVQ的考核不是通过一次性考核来判定考生的专业知识掌握情况和技术水平高低，而是将每个NVQ按工作职能、工作任务和技术水平高低分成若干个考核单元和考核要素，并将这些考核单元和考核要素列入考核任务书中，学员可以自行获得信息，进行学习并参与资格认定。借鉴这种测评思路和工具，任职资格体系应运而生。任职资格体系就是将各业务职种的工作分解为一方面：包括业务知识、业务经验、业务技能的能力要求；第二方面：包括业务内容、业务规范和业务质量的实施行为；通过两方面的清晰分解，该业务职种的静态能力要求与动态实施行为，包括该职种的纵深发展方向都转变为可视、可控、可复制、可预期的职业发展通道，使得该业务职种的员工在任职资格体系的指导下，能够通过自身不断努力，达到该业务职种的工作能力职业化，工作方法职业化要求，从而顺利实现员工自身职业化的发展。
下面从任职资格体系设计思路及方法来进一步阐述为什么任职资格体系的建立可以促使员工职业化进行的加剧。
一、任职资格体系通过企业战略的业务分级，将人才发展的自然规律与每个企业各自的发展阶段，业务模式和实际需求相结合，解析出业务人才所要求的纵深范围及业务能力、专业知识、技能要求，从而有效提供员工工作能力职业化的通道。
任职资格体系设计开发的第一步就在于开辟职业的发展通道，进行公司内职种的划分，并清晰明确各职种的业务纵深，即任职资格定级。各职种员工会清晰明确公司战略对于自身业务的期待水准及发展方向，也同时明确自身在该通道中发展的方向和目标。在进行职种划分及职种分级的过程中，可以提取各职种的核心业务能力，核心业务知识及技能，明确各职种各等级对员工的能力、知识、技能要求。在此基础上，员工可以为自身工作能力的职业化做好自我储备，并根据业务能力、知识、技能的要求，不断自我发展、自我提高。
二、与传统概念相比，任职资格管理将员工的行为管理与员工专业知识和技能相提并论，同时纳入员工能力管理的范畴，极大丰富了人员管理的内涵。任职资格体系中非常重要的一项内容就是明确任职资格规则，即确立任职资格标准。对于已确定的各职种各等级要求的业务如何才能有效地实施进行描述和梳理，并用于指导员工，这也是任职资格体系区别于能力素质模型等其它工具的优势所在。它不仅关注员工应该做什么，也关注员工如何以符合企业预期的方式开展工作，从而有效的促进员工工作方法的职业化。
任职资格标准的确立以业务行动为描述对象，按一项业务进行的流程或要素进行详细描述，并且要求尽量采用行为性语言。通过任职资格标准，员工看到的是业务展开的动态画面，员工在实际操作业务时，可以以此为指导展开工作。员工工作方法的职业化是员工职业化的重要衡量要素，通过任职资格标准的行为性细化，有效的解决了员工以正确的方式做事的问题。同时不可否认，任职资格体系对于企业的知识管理也起到了不可小觑的作用。通过总结成功的行为，企业可以将个人经验系统的转化为组织经验，形成企业员工的行为标准，实现组织内经验的迅速共享，使每个员工个人的工作过程更加规范，也使企业过程更加清晰，业务流程更为优化。从这个意义上来说，任职资格管理强调行为管理，即通过规范和评价员工的工作行为，确保企业业务流程得到切实正确的执行，从而提升企业过程管理的效果和效率。
基于以上分析，可以看出任职资格体系是企业推进职业化的有效途径，通过企业各职种专业通道的打通，员工可以设置有效的职业发展规划，并通过任职资格了解各职种各等级的专业能力、知识、技术要求，从而不断提升自我，最终具备工作能力的职业化，成为某一领域内的专业人才，实现其能力发展的职业化；而且任职资格通过对职种进行细致的行为描述，有效规范员工的工作方法和流程，使员工最终能以职业化的行为方式展开工作。任职资格体系作为一种员工能力和发展的管理工具，需要大量的专业技术支持，并且由于展开实施需要投入大量的人力物力，并且将是一个长期的过程，因此很多企业难以短期内引进并落实。但是即使不能用于实施，这项工具背后的管理思想和理念依然非常值得各企业的关注，以人为本是企业发展的最终动力。
结语：
随着社会的发展，人员素质的提升，很多企业开始致力于员工的职业化发展，但实际运作情况所取得的成效并不显现。在员工的职业化进程中，企业的职业化环境和管理机制也起着至关重要的作用，员工的职业发展规划过程，实际上是使个人的职业目标、兴趣爱好与组织的需求、战略发展方向相契合的系统化过程，从而最终实现企业发展与员工发展的双赢。相信随着人力资本在企业作用的日益彰显，任职资格体系也将不断在实践中验证和讨论。
参考文献：
(1)斯蒂芬.P.罗宾斯，蒂莫西.A.贾奇.组织行为学.中国人民大学出版社.2008
[关键词] 职位 任职资格 人力资源管理
任职资格是指某个职位对任职者的各种要求，包括学历、专业、工作经验等内容，是对任职角色必须具备的知识、经验、技能与行为之总和。知识包括专业知识、环境知识、组织(公司）知识；经验包括工作、生活经验和专业工作经验(包括专业成果);技能包括人际关系技能、业务运作能力和业务变革能力;行为由行为模块和行为要项组成。
一、任职资格管理是人力资源管理的核心基础工作之一
1.任职资格管理是实现“人－岗”匹配的前提。企业为实现目标需要构建或不断完善自己的组织机构，作为组织机构单元要素的职位承载着企业实现目标的分解指标，职位管理包括职位设置、职位职责、职位权限、职位关系、职位承载的关键绩效指标、任职条件等，所有这一切来源于工作分析(职位分析）。职位的任职条件是任职资格管理中的标准，而通过任职资格管理提供符合职位要求的任职者，从而满足岗位对任职者的需要。
2.任职资格管理中所确定的任职条件是企业招聘与调配的依据。招聘与调配的依据来源于职位需要和任职资格，即由职位管理确定的人员编制不足时,任职资格提供所需配备任职的基本要求。
3.任职资格管理为培训提供了方向。培训即是“补差”,一方面,新任职者的任职者知识、能力等某一方面的不足以职位需求时就产生了培训需要;另一方面,岗位的任职条件也会随岗位内涵的变化、外部环境的变化而变化,这些微小的变化不可能通过调整任职者来满足，只有通过对现有任职者的培训来实现也才是最现实最经济的。
4.任职资格管理中的任职资格作为绩效管理的重要目标之一。绩效管理通过目标设定、过程辅导、评价反馈、结果运用四环节来促进企业与个人的提升，绩效目标的来源除企业的目标分解外还结合了职位对任职者的条件要求。
5.任职资格管理是薪酬管理制度制定的依据之一。企业薪酬设计遵从“外部均衡、内部均衡、个体均衡”的三原则。外部均衡，即薪酬具有市场竞争性；内部均衡，即薪酬体现岗位价值；个体均衡，即同岗位不同人员由于工作绩效不同薪酬也应不同。 付薪除考虑职位价值外，还应该考虑任职者学历、职称、工作经验、工作技能等因素，而这些因素是任职资格管理的研究范畴，任职资格管理决定着部分的薪酬。
二、任职资格管理体现企业战略对核心能力的要求，有利于企业核心能力的培养,增强企业市场竞争能力
企业的核心能力来自独特的经营运作方式和员工所必须具备的核心技能与专长以及规范的业务运作模式、业务流程和企业结构；按业务规范制定的员工行为标准以及在此基础上派生出的员工任职资格标准是企业核心能力的保证。企业要提升自身的核心能力以适应战略的要求，就必须及时规范企业模式，即业务运作模式、业务流程、企业结构及员工行为标准，并按照员工任职资格要求选人、用人、育人和留人。让具备适应战略要求的人才进入合适的岗位，发挥应有的作用。这样企业才能真正拥有自己的核心能力和竞争力，才能不断地改进绩效，实现经营战略和可持续发展。当企业的战略作大的调整或重新制定新的战略时，企业需作相应的调整或变革，员工的任职资格体系和标准也须做相应的变动和提高。
三、任职资格管理通过开辟双重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，从而留住人才
成功的员工职业生涯规划成为企事业单位吸引人才、留住人才、激励人才的重要方面，在人才变动相对容易的现在，许多人将获得能力提高机会的择业选择放于高薪待遇之前。企业的任职资格管理将企业内的职位进行职种、职类、职层的划分，明确不同职层的要求，使员工一目了然自己目前所在位置、自己的选择及今后可能努力达到的位置。
四、任职资格管理可提供人才战略与规划的依据
人才战略与规划是为一个企业机构实现其发展战略提供人才保证的，将人才战略与规划概括为“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何处来”。要知道人才有多少,就必须对现有人员的素质与能力进行现状分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要对企业机构的发展战略进行分析，分析实现战略需要多少人和需要什么样的人，也需要以任职资格为依据；要解决“人才何处来”,需要制定出人才的甄选、培养、开发等具体方案与措施，这些措施借助任职资格管理工具，就可有效地调配人才、有针对性的培养与开发战略所需要的人才,可大大提高人才培养的开发的经济效益,并缩短其开发时间。
五、推行任职资格管理可以促进企业管理由功能型向过程型转变
传统的企业组织机构是以功能界定部门的，在管理实践中已表现出明显的局限性。企业外部环境变化迅猛，企业经营强调以客户产品为导向，功能型的企业管理模式应该转变为体现跨部门动作、市场响应快速的过程型管理模式。过程型管理模式:第一,以客户作为近程的输出接受者,使每个结果的执行过程都能够得到评价,过程透明;第二,过程型管理以目标导向明显，减少部门之间协调，防止了部门间的扯皮，实现以流程为主线的跨部门动作；第三,过程型管理是以关键流程来配置组织机构的，以流程为核心，减少了物料、信息的传递时间，提高了市场响应力。
任职资格管理中的行为管理从行为模块、行为要项和行为标准来建立行为标准，关注工作过程，实现过程管理。
参考文献:
任职资格标准主要从员工的基本条件、知识和技能、素质三个维度来定义。我们发现：基本条件是一些诸如专业经验和业绩贡献等方面的硬性指标，是这个岗位和层级的门槛；知识和技能是员工可以通过自学、培训或者工作实践与体验而获得的，是可以胜任这个岗位的主要条件；而素质特指位于冰山模型海平面以下的部分，虽然素质不易被发现也很难培养，却是决定一个人是否热爱与擅长岗位工作，甚至在这个岗位上是否可以持续获得发展的重要因素。因此，企业在选拔人才的时候应该特别关注候选人的素质。
记得我第一次接触任职资格标准是在十年前，那时我在一家集团型企业负责某个BU（业务单元）的人力资源工作，恰逢集团全面推行任职资格认证。当时任职资格还属于新鲜事物，员工在对体系建立的意义甚至连任职资格标准都不完全了解的情况下，就投入到了轰轰烈烈的认证考试中。结果是大家为了认证而认证，虽然投入了相当大的人力、物力，员工却认为这是公司给自己套上的又一层枷锁。这使得任职资格认证工作在推行之初就偏离了使命。
那么，企业究竟为什么要建立任职资格体系呢？任职资格体系又是如何构建与应用的呢？我在下文就详细说说关于任职资格的那些事。
企业建立任职资格体系的意义
通常来讲，企业构建任职资格体系的最直接的目的包括：建立人才选拔、考核与晋升的标准，为招聘、薪酬、绩效等人力资源模块提供基础指导；作为岗位培训体系建立的依据，提升员工能力以达到岗位要求；开展基于任职资格标准的认证与测评，盘点企业人才现状，为企业发展储备人才，建立人才库。除此之外，构建任职资格体系还有以下潜在的重要意义。
首先，对员工而言，任职资格体系明确了岗位专业发展通道与层级要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使专业人才有机会与管理人才享受同等的待遇与发展机会，帮助专业人才设定职业发展的目标，为企业保留岗位专家给予强有力的支持。
其次，员工可以明确岗位晋升所需具备的各项能力要求，并通过认证主动发现自身短板，自发规划与开展学习。
第三，对企业而言，任职资格标准的建立具备前瞻性，至少可以支撑企业未来3年的战略和业务发展需求。好的任职资格标准本身就是一套匹配战略发展的人才策略文件，员工发展可以有效地支撑战略目标的实现，为企业战略落地提供具体措施。
任职资格标准构建与应用的内在逻辑
通俗地讲，任职资格标准构建与应用就是给员工搭梯子、做尺子和照镜子。“搭梯子”就是通过对岗位进行分层梳理和定义，设计岗位职业发展通道，为员工搭建在企业中向上发展的阶梯；“做尺子”就是为员工提供一把胜任岗位的标尺，这把尺子的每个刻度分别代表了各方面能力的具体标准；“照镜子”则是指任职资格认证过程，也就是给员工一个审视自己的机会，使其对照任职资格标准发现自己的长处与不足。
企业目标的实现依赖于企业各个层级、各个不同专业的员工，而任职资格标准构建基于企业战略和文化，从员工的职业发展通道角度出发，有效解决了员工成长和企业目标的关联问题，在任职资格应用方面贯穿了人力资源管理的各个模块。
因此，构建任职资格体系的内在逻辑，就是以企业战略目标和文化为输入，经过标杆与业务发展研究、高管访谈，结合专家小组研讨会和BEI行为事件访谈等多种手段，分析该岗位在典型工作任务下所需的能力与素质，再经过后台加工完成任职资格标准手册。同时，基于任职资格标准完成岗位认证流程与管理办法，最终提供适用于人员招聘、人才晋升、培养发展与薪资绩效等人力资源各主要模块的指导意见。
引导技术在任职资格标准构建中的应用
任职资格标准的核心内容是胜任该岗位必须具备的素质、知识和技能，统称为能力素质模型。在构建能力素质模型的过程中，百年优学创新性地将行动学习引导技术成功引入任职资格标准构建中，开发了“快速建模法”―采用以专家小组研讨会为中心，结合BEI行为事件访谈等混合建模手段，高效高质地完成标杆信息的搜集。相对于坊间采用的大量BEI访谈的方法，“快速建模法”不仅可以大大缩短建模的时间，还可以在保证质量的基础上有效降低成本。
专家小组研讨会的核心思路是以战略文化为牵引，以高管与标杆访谈为基础，在研讨会中融入书写头脑风暴、漫游挂图、投票点、同类整理、技术投票等行动学习工具，引导专家成员达成共识，形成能力素质模型雏形。再通过顾问的后台加工整理完成初稿，组织验证会对初稿进行意见征集与修订，最终完成终稿。
我们还发现，在专家小组研讨会过程中，除了项目成果的快速输出，模型的实用性和落地性也非常强。因为在素质定义时，专家们使用了与企业工作密切相连或非常具有企业化特点的语言，因此在使用时，能力素质模型极易使员工产生亲切感和共鸣，更便于理解和推广。
下文是我们用“快速建模法”梳理出来的某公司规则监督岗位的一项能力要求。
上文的“借力协同”就使用了该企业特有的文化语言。在对该辞条的描述中，也使用了该岗位特有的工作场景与工作手段，突出了岗位特性，使能力素质模型具有清晰明确的指向性。
另外，在研讨过程中，专家成员经常会针对岗位的某一具体工作展开激烈的讨论。例如在上面这个案例中，专家成员针对规则监督岗位开展规则教育培训时是否需要依据培训对象在标准化课件基础上进行二次开发这一问题展开了争论，最后在顾问不断地质疑反思下，专家成员达成共识―为了使规则培训更生动，帮助不同类型的培训对象理解规则，仅仅依靠标准化课件是不够的，因此，该岗位还要具备优化培训课件的能力。这一从争论到达成共识的过程，也帮助大家厘清了岗位的职责和价值，难怪研讨会结束时专家给了我们这样的反馈：“如果没有这次研讨会，我们也许永远也不会发现团队成员居然对自己的工作认知不统一。经过顾问的引导和梳理，我们对自己的岗位工作有了更加清晰和深入的认知，这样的研讨会太有必要了！”这也是专家小组研讨会在产出项目成果的同时给予组织的又一贡献！
如何有效地开展任职资格认证工作
在现阶段，任职资格在中国经历了多年发展后，许多企业已经在内部建立了一整套任职资格标准。可是我们发现了这样一个奇怪的现象：很多企业在建立任职资格标准时做得有声有色，但在标准建立并后就将其束之高阁，并未切实开展基于任职资格的岗位认证工作，这是什么原因呢？
经过调研，我们发现问题在于企业尚未建立一套可指导操作的任职资格认证管理办法和操作流程；认证评审工作没有科学依据，比如基于素质无/有效的测评工具；对认证结果的担忧，比如认证结果与现有薪酬体系无法对接的问题等。实际上，任何一套看似完善的认证操作办法都不能确保与实际情况能够实现无缝链接，所以在正式启动任职资格认证工作之前，我们建议企业一定要在有经验的专家指导下开展几个关键岗位的模拟认证工作。
一、申报条件
（一）有关学历要求。严格按原省人事厅《关于专业技术职务经常性评聘有关问题的说明》（云人职发[1993]第460号）和中央职称改革工作领导小组《农业技术人员技术职务试行条例》（职改字[1986]第21号）及原省人事厅、省农牧渔业厅《云南省农业技术职务经常性评聘工作实施意见（试行）》（[92]云农（人）联字第18号）等文件执行。
（二）职称外语和计算机应用能力考试要求。按州人力资源和社会保障局《关于转发〈云南省人力资源和社会保障厅关于调整我省职称外语和计算机应用能力考试有关规定的通知》（大人专〔2011〕110号）的规定执行，属于免试或参评对象的，县市的由县市人事（职改）部门出具证明，州级的由主管部门出具证明。
（三）破格晋升副高级专业技术职称资格要求。按照《云南省职称改革工作办公室关于当前专业技术职务评聘工作有关问题的处理意见》（云职改办〔2008〕1号）的规定执行。
（四）履职考核档次要求。按原州人事局《关于我州评聘专业技术职务年度考核和任期届满考核条件要求的通知》（大人专字[1999]09号）的规定执行。
二、报送材料
（一）有关申报材料的要求
1、申报副高级职称者按照《云南省农业系列专业技术职务任职资格评审材料袋》（附件1）、申报中初级职称者按照《云南省大理州专业技术资格评审材料袋》（附件2）上的要求准备材料，并按序号顺序装订，单位名称要填全称或规范化的简称，要填明州、县（市）、乡（镇）。
2、国有企事业单位专业技术人员不再提交年度履职（届满）考核表，只须按要求在《推荐评审表》表九上注明近5年的年度考核结果，并由主管部门复核用印。非国有单位仍需提供履职（届满）考核表。
3、按照“谁审查原件谁负责”的原则，单位对个人所申报的材料认真审核，申报者所提交的复印件材料须经单位主要负责人审核签名并加盖单位公章后方能生效。
4、正常申报评审专业技术职务任职资格的专业技术人员，需在所申报级别的下一级专业技术职务上履职，否则不能推荐上报。
5、各单位必须按规定程序组织对破格申报人选的推荐，要切实做好行政领导、专家组和本单位专业技术人员的民主征询工作。同意推荐票达到3个2/3以上，方可推荐上报。
6、对上一年度进入评委会评审未通过人员，若取得了新的成绩，可继续申报，但需由所在单位组织2/3以上专业技术人员进行民主投票表决推荐，同意票达到或超过出席人数的2/3，单位方可上报，同意上报的需附单位民主投票结果。
7、高、中、初级人员的专业技术工作年限和履职年限一律计算到相应高、中、初级评委会活动的当月（均足年足月计算）。履职年限要扣除低聘下一级职务的时间，即按同一级职务实际的聘用时间前后累计计算。
8、各单位必须认真对被推荐人的工作业绩和专业技术水平进行评估，并实事求是地出具推荐意见。乡镇改革后，乡镇所属站所参评人员《专业技术职务任职资格推荐评审表》表13页“基层单位意见”栏加盖基层单位（站所）印章；表18页“单位审查意见”栏加盖乡镇政府印章，“单位主管部门或系列主管审核意见”栏加盖系列主管部门印章。对单位推荐意见简单，没有工作业绩和专业技术水平评估意见，以及内容不真实的，不予审核推荐评审。
9、各单位必须将《2012年度资格审议、评审名册》和所有申报材料在本单位进行为期5天的公示，并提交公示情况的报告。
10、申报副高职者必须报送打印的《申报高级农业系列专业技术职务评审材料提要》（附件3）（A4双面印）一式三十五份，申报中职者不报送该评审材料提要。
11、各县（市）畜牧兽医局、州局属各单位必须报送《2012年度资格审议、评审名册》（附件4）打印件及用Excel制成的电子表格。
各单位要认真、严格审核上报材料，申报材料不符合规定和规范的，将不予受理。
（二）报送材料的时间要求
申报材料一律在2011年7月9-14日期间报送到州畜牧兽医局人事教育法规科。提前或逾期均不受理，未按要求报送材料，导致不受理而造成的后果由经办人员和相关责任人负责。
三、收费标准：评审收费按省物价局、省财政厅核定的标准执行。
四、其他事项
（一）申报材料请自行留底，评审后，只退评审通过的《专业技术职务任职资格推荐评审表》（16K中缝装订），其余材料一律不退。同时，《专业技术职务任职资格推荐评审表》一律采用本文件所附版本，对其它版本的《专业技术职务任职资格推荐评审表》不再给予受理。
（二）州局属单位申报非畜牧兽医系列专业技术职称的人员，按各系列专业技术职称主管部门规定的报送时间要求，将申报材料送州畜牧兽医局人事教育法规科审核后，自行向相关部门职改办申报。
医生评聘副主任医师资格述职报告
本人于某年某某院校毕业后分配到某某、某某医院工作，某年被调入某院任业务院长，1994年11月潍坊医学院卫生管理学专业大专班毕业，20xx年主持全院工作至今。28年来一直从事妇幼保健工作，1994年11月被聘为主管医师。现将本人任职以来的工作情况总结如下：
在政治思想方面，始终坚持党的路线、方针、政策，认真学习马列主义、思想和邓小平理论以及江总书记的“三个代表”等重要思想，始终坚持全心全意为人民服务的主导思想，坚持改革、发展和进步，不断提高自己的政治理论水平。积极参加各项政治活动、维护领导、团结同志，具有良好的职业道德和敬业精神，工作任劳任怨、呕心沥血、多次被评为县、市、省级先进工作者。
在分管业务工作期间，积极围绕妇幼卫生工作方针，以提高管理水平和业务能力为前提，以增强理论知识和提高业务技能为基础，坚持走临床和社会工作相结合的道路，积极带领全院职工齐心协力、努力工作，圆满完成了各项工作任务。
在工作中，本人深切的认识到一个合格的妇产科医生应具备的素质和条件。努力提高自身的业务水平，不断加强业务理论学习，通过订阅大量业务杂志及书刊，学习有关妇幼卫生知识，写下了打量的读书笔记，丰富了自己的理论知识。经常参加国家及省内外举办的学术会议，聆听著名专家学者的学术讲座，并多次去省市及兄弟单位学习新的医疗知识和医疗技术以及管理方法，从而开阔了视野，扩大了知识面。始终坚持用新的理论技术指导业务工作，能熟练掌握妇产科的常见病、多发病及疑难病症的诊治技术，能熟练诊断处理产科失血性休克、感染性休克、羊水栓塞及其他产科并发症及合并症，熟练诊治妇科各种急症、重症，独立进行妇产科常用手术及各种计划生育手术。工作中严格执行各种工作制度、诊疗常规和操作规程，一丝不苟的处理每一位病人，在最大程度上避免了误诊误治。自任现职以来，本人诊治的妇产科疾病诊断治疗准确率在98以上、独立完成数百例剖宫产及其他妇产科手术，病人都能按时出院，从无差错事故的发生。
注重临床科研工作，参加了《药物促排卵联合人工授精治疗不孕症临床研究》县级科研项目，荣获一等奖。撰写论文四篇，并先后在省级刊物发表，受到了专家的赞赏和肯定。
注重人才的培养，自任职以来，积极指导下一级医师的工作。在妇幼卫生人员的培训中，担负组织和教学任务，由本人具体指导培训的各级妇幼人员达2千余人次，提高了各级妇幼人员的工作能力，真正发挥了业务骨干作用。
本人在分管保健工作期间，严格按照上级妇幼工作要求，认真制定了切实可行的工作指标和计划，进一步完善了县、乡、村三级保健网，建立了妇女、儿童“四簿四卡”，并定期检查落实，掌握全县妇女、儿童的健康状况。每年为女工健康查体3千余人次，0-7岁儿童健康查体1千余人次，实现了妇女、儿童系统化管理，有力保障了妇女、儿童的身体健康。
配合主管领导，完成各项目标任务，如初级卫生保健、创建“爱婴医院”等工作。认真组织学习，培训业务骨干，深入各乡镇，配合各级领导，当好参谋，并制定切实可行的实施办法，积累了大量的实施材料，在省市抽查、评估、验收时，顺利通过。
学习、宣传、落实《母婴保健法》，整理收集有关材料，书写版面，组织人员利用宣传车到各集市、乡镇宣传，散发宣传材料，带领同志们办起宣教室，并帮助指导各乡镇办宣教室或宣传栏，为《母婴保健法》的落实打下一定基础。积极开展婚前查体工作，发放《致新婚夫妇的一封信》，进行新婚保健知识及优生优育知识的宣教，每年举办学习班1-2期，提高了孕产妇自我保健能力，降低了孕产妇及新生儿的发病率和死亡率，为提高我县的人口素质奠定了基础。
非常有幸于2013年8月7日至10日参加了长沙市幼儿园园长任职资格培训班的学习。这次学习机会异常难得，所以格外珍惜。在此期间，我们聆听了培训中心安排的专家们的讲座，听取了幼儿园园长的管理经验介绍。通过这次学习培训，不仅使我进一步开拓了视野，增长了见识，结识了许多幼教行业的新朋友，为今后我们幼儿园的发展指明了方向。同时我也找到了差距，明了了我所在幼儿园存在的不足之处。回顾这次学习过程，真是受益匪浅，感慨颇深。
首先，通过培训学习、参观，使我理解了“以人为本”的幼儿园教育理念，懂得了与幼儿园息息相关的教育法规，更进一步深入的体会到幼儿园教育应该怎样科学管理、如何做好安全工作、如何做一名教职工喜欢的园长、如何科学地开展幼儿园的活动、如何正确引导家长教养观念的转变、如何有效与家长沟通，真正了解了什么是教师专业成长，教师应该怎样关注孩子，怎样去研究孩子，以及怎样创新幼儿园的管理等，这次学习培训为我们以后开展教师培养和自身培养方面指明了方向，从而避免管理和教育的盲目性。
其次，作为园长，对于当什么样的园长，办什么样的幼儿园正是我所面临的问题，讲座中很明确的给我们提出了现代园长应具备的观点和要求。明确了我们园长的角色和幼儿园的发展方向，在此次学习中，让我们明确幼儿园的管理不容忽视，从师资、设备、环境、孩子、家长等各个方面做了全方位的分析，幼儿园必须朝着精细化方向发展。
再次，在这次培训学习中，我们深刻的感受到了学区张校长和赵老师刻苦学习的劲头，学习期间张校长的一句朴实的话时刻萦绕耳畔：我也得多学习，不学就不知道幼儿教育怎么发展了。不知道我作为一名直接的幼儿园的管理者，还有什么理由不好好学习呢？
第一，加强学习，不断提高综合素质。
学政治、习管理、学理论、学专业等，时刻关注学前教育的策法规发展动态，不断丰富自己的管理知识，切实转变教育管理理念，让理论提升自己的整体素质，拓展自己的知识结构，深化自己的知识领域，努力营造科学发展的氛围，为幼儿园走上科学持续发展之路积极创造条件，让自己站于教师队伍前沿，当好教职工开展幼教工作的支持者、引导者、合作者与助手，切实做到依法办园，依法治教，努力发挥示范园的辐射作用。
第二，深入实践，勤于反思。
要切实树立为家长服务、为幼儿服务、为教师服务的观念，在日常事务繁忙中要科学安排时间，经常深入教职工和家长中，切实解决问题，充分发挥团队精神，同心同德促进幼儿园科学发展。每天要挤出时间进行反思，反思自己的一切工作，从反思中自省，从反思中明理，从反思中提升自己的管理水平，发挥表率作用。
几天的培训结束了，静下心来，查找差距，借鉴别人反思自己，确定今后努力的方向：
一、明确幼儿园的发展方向
根据学区幼儿园发展的总体目标及具体规划，中心幼儿园在实际工作中不断总结经验，完善不足，促使幼儿园管理日趋规范化、精细化，办园水平优质化，力求做到在发展中创特色，在特色中求提高。争创农村示范性幼儿园。
二、具体措施
1、加强培训力度，全面提高教师队伍的整体素质。
我园教师的实际情况：教师老龄化突出，专业知识人才匮乏，教师数量少，任务重，这对幼儿园的发展来说是不容乐观的。幼儿园科学发展的关键在师资。在现有条件下，我们只有坚持以人为本的原则，加快教师专业成长的步伐，提升师资队伍的整体素质，才能为我园幼儿教育科学发展提供强有力的保障。因此，通过县直教师培训、学区教师培训、幼儿园内培训、园本教研等，帮助教师在业务上成长起来，通过传帮带的形式，发挥骨干教师及老教师的示范作用，使所有教师在思想业务方面尽快成熟起来，鼓励老师们积极参与教育科学研究，锤炼组织教育活动与开展班级管理工作的艺术，不断提升业务素质。
2、完善考核、评价等制度，促使幼儿园科学化、规范化管理，增强教职工的凝聚力。
根据幼儿园的实际情况，完善幼儿园的教职工的考核、评价管理制度，加强幼儿园科学的管理体制，增强教职工的主人翁意识和责任感。完善班级管理制度，增强班级精细化管理力度。
3、加大园本课程开发的科研力度，办出特色
继续开展农村美术园本课程的开发，多研讨，多实践，多积累经验。争取做到，每周一交流研讨，每班一特色，每学期开展一次美术作品展评。
4、注重养成教育，培养幼儿良好的行为习惯，为幼儿一生奠基。
在幼儿养成教育方面，要制定幼儿园的总体方案，月活动主题，周活动安排。班级要制定相应的活动方案及相关的教育内容，将无形的知识，实施到有形的教育中。幼儿园将制定班级养成教育评比方案。
5、规范一日生活，提高保教水平，确保幼儿安全健康成长。
要按照幼儿身心发展规律，促进每个孩子在原有基础上健康、和谐、快乐的成长。为实现这一目标，强化细节管理，在幼儿一日活动各个环节加大教育、引导力度，让每一个幼儿实现科学发展。
6、多与家长沟通，转变育儿观念。
我们要以平等的态度对待家长，耐心、诚心听取家长的一些合理化的建议。通过开展家长会、亲子活动等活动；利用家长接送幼儿的时间，家访等多种形式与家长进行交流和沟通，争取营造和谐、自然、轻松、愉快的家园共育的氛围。通过开展育儿交流主题会，耐心告诉家长要运用科学的育儿方式，肯定孩子的成绩，强化孩子继续努力的心理，争取每个孩子都不断的提高成长。
7、做好幼儿园资料的积累和活动的宣传工作。
加强企业的财务管理工作，其目的是要为企业的效益服务。********公司，总资产超过4.2亿，下辖六家分公司，两家全资子公司，兼跨制造、房产、租赁、修理、客运服务、商贸等几个行业。各项业务的经营方式有所差异，会计处理各有特点。我在对公司营运情况及日常财务工作深入了解的基础上，认为当时的制度已不能很好适应公司管理上的需要。要想公司管理上台阶，首先应从制度上下功夫。因此，我从审批程序、资金运作、会计核算、审计监督几个方面入手，先后主持出台了四个制度，基本完善了财务管理内部制度体系：
1、拟定《********公司开支审批暂行办法》，规范了审批权限和程序。要求公司所有成本、费用支出必须经财务审核并签字确认，改变了以往多头审批，财务监督不力的状况。经过两年的运行，**年我又重新修订和完善了《********公司开支审批办法》，进一步明确了责权。
2、根据国家新出台的财务、会计政策法规，结合本公司的经营特点和管理要求，执笔修订了《********公司财务管理暂行办法》和《********公司内部会计核算暂行办法》。并就“两个办法”的贯彻执行作了具体安排。每年对所属经营单位执行“办法”情况进行了检查，对存在的问题出具书面整改通知，逐步规范了公司财务管理和会计核算行为。
3、为完善公司内部监督管理制度，充分发挥二级核算体制的优势，针对公司各经营单位不同的行业特性，确保公司各项会计数据的真实、完整，于**年6月重新起草了《********公司内部审计暂行办法》，现正报公司审批，以切实加强对国有资产的监管。
二、抓管理，促效益。
预算是企业借以设定一定时期所想要完成的特定目标，完成目标所使用的资源，以及衡量目标是否达到的标准，是现代企业管理的一项重要工具。集团公司对预算管理也作为工作考核的一项重要内容。基于对预算管理工作重要性的认识，我积极推动公司预算管理工作，理清工作思绪，将应收帐款的回收及开辟公司新的经济增长点作为工作重点。以此为契机，逐渐转变了公司偏重会计核算，轻财务管理的局面，促进公司管理上台阶。
1、重视预算编制的可行性和科学性。具体负责牵头编制了公司**年度、2002年度和**年度的公司财务预算。在预算编制过程中，依据各经营单位近几年的实际经营情况，以及对未来市场经营环境变化的预测，充分考虑各种有利和不利因素，通过二上二下的协调沟通，汇总编制预算草案，报公司预算管理委员会通过，最终确定公司预算目标，确保各项预算指标的合理性。
2、以预算为依据，积极控制成本、费用的支出，并在日常的财务管理中，倡导效益优先，注重现金流量、货币的时间价值和风险控制，充分发挥预算的目标作用，不断完善事前计划、事中控制、事后总结反馈的财务管理体系。在公司整体对外投资效益不佳的情况下，力主压缩银行贷款，**年3月和2002年1月，压缩了公司长期银行贷款4000万元，有效地控制了财务费用的支出，提高了资金的使用效益。
3、实抓应收帐款的管理，预防呆账，减少坏账，保全企业的经营成果。2000年8月上任始，公司帐面应收账款2512.49万元，占公司流动资产的24.75%。针对现状，重新制定了公司的信用政策，对客户的信用程度作出评估，要求各经营单位按客户信用程度的高低，决定应收账款数额的高低，控制坏账风险。对信用程度较低的单位，如***，尽管是集团内的兄弟单位，管理政策一视同仁，加大现收比率，控制应收账款额；同时加大应收账款的催收力度，有难度的客户，亲自上门参预催讨，起到了一定效果，减少了坏账损失。**年7月止，公司账面应收款1834.5万元，占公司流动资产的12.14%，比三年前减少了677.99万元，占流动资产比例下降了12个百分点。
4、积极参预，配合经营单位开拓新的经济增长点。****是公司业务发展的重点，而****经营权的取得必须经公开招投标，针对不同的招标，带领财务人员深入调研，做出合理的营运可行性分析，确保公司投标书的质量，为开展有效营运打好基础。2002年**省****招投标，公司投标中得3条****经营权；**年分别参加省和市****招投标，公司投标综合得分均为第一，中得了2条跨地区**经营权和3条地区**的经营权，**投入营运给公司带来了很好的经济效益。
通过上述工作，切实提高了财务管理工作的成效，一定程度上促进了公司经济效益的不断提高，2000年公司实现净利润118.2万元，**年实现净利润925.25万元，2002年实现利润1896.42万元，每年的利润增长都超过了100%。
三、明确责职，提高工效。
为提高工作效率，首先，通过几次内部调整，定人定岗，明确职责，减少工作中的磨擦，发挥出团队作用，调动起内部每个员工的工作积极性。其次，树立服务意识。身为经理的我带头转变工作观念，主动配合业务部门，在切实加强全公司的收入、成本、费用、利润等的日常会计核算工作的基础上，做好月度财务分析；为一线经营及时提供真实、准确的财务信息。由于工作较为出色，财务审计部被评为公司**年度先进部室（综合测评第一）。
与此同时，积极推动公司的会计电算化进程。**年初，公司本部会计电算化软、硬件配置完成，同时派出业务骨干参加会计电算化知识培训。同年6月，完成了会计电算化初始工作，通过二年多的平稳运行，电算化已能满足公司本部的核算要求，极大地提高了公司会计核算效率。根据公司对财务信息和会计核算的进一步要求，以及各分公司分散经营的状况，我计划年内在所有分公司推行会计电算化，并与公司本部实现联网，实施方案正在拟定中，以提高公司整体财务管理和会计核算工作的质量和效率。
四、发挥专长，做好参谋。
我的工作重点之一，是通过对月度、年度的财务分析，及时并动态地掌握公司营运和财务状况，发现工作中的问题，并提出财务建议，为领导决策提供可靠的财务依据。针对****分公司亏损的现状，提出了《关于****分公司经营思路》，供领导决策参考。
对公司的投资项目，能使用较为科学的方法做财务可行性测算，在***更新等项目的测算上，充分考虑货币的时间价值和风险控制，改变已往静态的，不注重现金流量的决策方法，较好地控制了投资风险，为领导决策提供了财务依据。
根据掌握的财务信息，汇总三年资料编写了《公司三年经营状况的分析报告》，对公司各经营单位现状进行了评述，提出自己的观点，为公司三年规划的编制工作，尽了自己的努力。
五、加强业务培训，提高工作能力。
坚持执行会计人员继续再教育的规定，认真组织本部门及下属各单位会计人员参加每年一次的专业培训。结合会计电算化的推行，组织了电脑培训。本人率先通过了计算机应用能力考试，提高了计算机的实际操作能力。
鼓励会计人员根据自身不同的学历层次和岗位需求，继续进行在职专业学习。**年7月，我参加由香港国际商学院开设的，为期半年的财务总监（CFO）高级培训班，学习财务管理的最新理论知识。通过自身的学习来带动所在部门人员的学习热情，目前，公司财会人员中，2人正在进修本科，1人进修研究生，2人取得注册会计师资格，2人正参加注册会计师资格考试。通过学习，不断充实了自身的专业知识，提高了业务能力和综合素质。
注意对下属单位会计人员的工作指导，通过日常的工作检查及时向他们传达工作要求及方法。通过年终考核来促进他们完成工作目标。
六、切实履行集团委派职责。
摘要：人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。任职资格体系是对人的能力进行管理的综合体系，它符合企业快速发展和人才成长开发相匹配的原则。企业的快速发展需要大量职业化人员，传统外聘形式比较难符合企业的人员用工需求，通过内部培训师培养与课程开发能够快速复制企业标杆人员的优秀管理经验与方法。将任职资格体系应用于内部培训师队伍建设中有助于企业积淀组织智慧、传播组织文化；有助于内部培训师的自我学习与努力晋升；有助于组织核心能力与关键行为的传承；有助于学习型组织的建立。
关键词：任职资格；内部培训师随着知识经济和全球化竞争的到来，企业面临着人力资本开发加速和企业经营模式变革的双重压力，建立学习型组织能够有效激发企业员工内在学习动机，有效提升企业员工自我能力成长，为企业的人力资本开发与企业发展提供源动力。建立学习型组织需要建立完备的内部培训师体系，为学习型组织的发展提供有力保障。企业内部培训师是企业核心文化与核心能力的传播者，是企业发展过程中知识积淀与知识传承的中心枢纽。
一、基于任职资格的内部培训师体系
(一)任职资格概述
任职资格是指在特定的工作领域内根据员工任职标准，对员工从事相应工作活动的能力证明。任职资格是员工为完成职责内的工作所需要的能力和素质要求。企业为了有效理清组织内部的层级结构、岗位职责以及关键人才培养，建立了职业发展通道，以确保组织内部人才的合理流动和合理晋升，进而编制职务序列表，职务序列表从层级上依次分为职位族、群、序列、子序列、职种和职位。任职资格是针对某一职种的一类人员，反映的是企业基于业务发展需要为某一职种员工设定的能力成长阶段路标与要求。
(二)任职资格体系概述
任职资格体系从操作上分为专业序列的划分、级别分化与定义、申报条件设计、任职资格等级标准开发以及任职资格等级认证等环节。任职资格体系是人力资源管理的基础，组织内部有效运行任职资格体系能够使人力资源各个模块成为有机的统一整体。
二、基于任职资格的内部培训师模型特点
(一)聚焦典型岗位，科学选拔。梳理企业内部组织结构，建立清晰的组织机构图，形成组织核心典型岗位，比如管理、营销、市场、研发、工程、技术等专业序列。聚焦核心典型岗位，分门别类盘点现有内部培训师和潜在内部培训师，建立企业内部培训师资源池，为企业知识传播提供有效资源保障。依托企业战略需要和策略要求，提出内部培训师需求，通过组织邀约、组织推荐与个人申报方式，依照讲师初步入围标准，进行讲师招聘与选拔。
(二)定义级别结构，激发提升。设定讲师级别级别并定义，使内部培训师锚定内部培训师序列职业发展路径，明确所在的层级位置，激发内部培训师内驱力，不断提升内部培训师自我学习能力和分析问题与解决问题的能力，提高职业化水平。
(三)设计行为标准，寻找标杆。任职资格体系的核心是对比行业标杆和人员标杆，设计关键行为标准，持续保持高绩效并为企业贡献价值的一系列专业技能的总和。内部培训师任职资格行为标准是依照内部培训师关键业务流程，梳理行为模块，理清行为要项，以职业化的行为方式并持续创造高绩效的一系列专业技能和行为要求，它使得内部培训师在不同级别知道做什么、如何做、如何做对、如果做好以及如何持续性保持高绩效产出。
(四)开发核心课程，积淀智慧。学习型组织的特征之一就是积淀组织智慧，传播组织文化。积淀组织智慧的核心是通过合理布局和分工，梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。课程开发的成果汇集了组织智慧和业务流程关键行为，是组织智慧的体现。通过课程开发固化了组织能力，使得知识管理形成标准化、规范化、具体化和操作化的行为手册，有利于组织知识的积淀与传播，有利于企业核心能力复制与发展，有利于组织发展对于大规模人才的培养要求。
三、基于任职资格的内部培训师体系的构建
构建基于任职资格的内部培训师体系是一个复杂而又系统的工程，厘清任职资格体系关键逻辑、掌握任职资格体系建设关键结点是基于任职资格内部培训师队伍建设的基础；以组织内部培训师标杆代表，招募内部培训师开发成员组建内部培训师任职资格行为标准的开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的关键；对内部培训师进行系统的培养与训练以及进行课程规划与开发是基于任职资格内部培训师队伍建设的根本；运用常态激励手段如物质激励与精神激励，运用组织生涯规划与内部培训师个人能力提升是基于任职资格内部培训师队伍建设的保障；组织企业现有内部培训师进行等级申报评审是基于任职资格内部培训师队伍建设的落地标志。
(一)内部培训师的选拔与聘用
建立和规范内部培训师选拔标准是内部培训师队伍建设的首要环节，需要营造良好的学习文化氛围、建设尊师重道的学习风尚，为后期进行内部培训师培养训练、标准设计、组织申报、认证评审提供资源保障。组织在首先进行选拔讲师的过程中，讲师选拔的标准应该遵循科学规划、分层分类、择优选拔、注重激励。定义讲师选拔能力标准：热爱本组织，热爱本职工作；喜好培训工作,熟悉所兼任课程的专业理论知识，有较丰富的业务、技术和实践经验；具备优秀的口头表达能力，较强的文字组织能力，逻辑思维缜密；年度绩效考核结果在良好以上。进行组织内部培训师需求分析，分析管理序列和各专业序列的需求人数。通过组织内训、电视台、内刊、报纸、海报等多种方式进行组织内训宣传，营造选拔氛围。下属单位、事业部或者分子公司依照内部培训师需求和能力素质要求进行组织推荐和个人申报。人力资源部门试讲公告，组建内部评审小组，对试讲人员在内容逻辑性、内容匹配性、讲师呈现、表达技巧、思维启发、互动技巧等多个维度对讲师进行评价，评价通过则成为组织内部培训师。
(二)内部培训师的培养与训练
组织依据任职资格体系建立了依据岗位等级的课程规划，课程是内部培训师讲授的根本，课程是培训体系的核心，是组织文化与核心能力的灵魂。同时也是内部培训师训练与培养的基础教材。通过对已课程进行养成训练和认证，提升兼职培训师的授课能力，提高培训效果和满意度，达到讲师满意、学员满意、人力资源满意、组织领导满意的多方共赢。本阶段的核心有三点：第一是明确公司课程标准和要求，建立统一课件模板，保证课程开发的有序进行；第二是规范公司课程开发流程，保证开发项目的有序进行，提升课程开发效果；第三是提升内部培训师个人呈现与授课技巧的职业化能力，保证成人教学培训效果。根据公司年度培训重点，结合公司战略，确定每年课程开发计划，课程开发包括新课程开发及原有课程升级两部分。课程开发计划相关领导批准后，培训负责人组织各类内部培训师进行，开发分为集中和分散独立开发两种。讲师可以向公司申请自行开发，提交公司培训负责人批准后实施开发。开发流程是梳理业务流程关键点和关键行为，归纳知识点与能立项，分层分类进行课程规划，依托组织业务专业和核心骨干进行系统的课程开发，形成课程三级大纲、课程讲义、课程脚本、案例库等文件，最后汇总成为讲师手册和学员操作手册。讲师手册和学员手册开发完毕后，由人力资源资源部组织评审小组进行，评审小组成员有人力资源负责人、专家讲师、培训负责人、业务专家。人力资源部评审通告，内部培训师试讲，专家对课程内容进行评审。
规范内部培训师授课实施流程，明确培训前准备和培训效果过程控制流程，提升培训满意度，实现培训目标。编制内部培训师指导手册，为组织内部培训师提供指导意见和问题分析技巧。内容涵盖课前准备、文档准备、教学环境与设备检查、学习导入与启动培训班、培训记录与反馈、实施培训评估等多项实战指导能容。
(三)内部培训师的考核与激励
规范公司内部培训师管理，激励内部培训师不断学习，持续提高自身素质，积极主动地参与员工培训与课程开发，提高授课质量，确保公司培训目标的实现。激励方式分为物质激励、精神激励两项。物质激励从定义内部培训师基本课酬标准，可以以小时、天、次等单位计量，从授课长度和频次上激励讲师敢于上讲台、愿意上讲台、主动上讲台的文化氛围。运用学员满意度设置3级考核系数，例如10.0~9.1系数设定为1.2,，9.0~8.1系数设置为1，8.0~系数设置为0.8，讲师的单次课酬不仅决定于讲师基本课酬标准，同时也取决与满意度决定的考核系数。这样激励讲师不只是注重数量与频次，更加注重于学员满意度和培训效果，激励讲师在培训内容和教学设计上进行合理规划与设计。为了学习型组织文化氛围的营造，打造知识管理体系，组织设立课程开发和课题申报激励政策，激励内部培训师进行深度研发课程和公开发表成果。
物质激励为内部培训师提供物质保障，但内部培训师的能力提升更与其个人内驱力、自主学习力、自愿奉献分享更加紧密。精神激励更加有助于讲师的自主学习和教学研发。组织设立年度评优用以表彰优秀内部培训师对于组织的贡献，同时也可以设立内部培训师激励方案，复合多种激励方式，比如国际交流学习、外派参加培训、组织包装与曝光、教师节活动福利赠送等多种方式对内部培训师进行激励。同时也可以与任职资格申报条件、领导干部竞聘等机制挂钩，内部培训师具备先发择优选拔条件。组织也会对内部培训师在年末进行年度考核，年度考核有助于组织对内部培训师进行有效管理，年度考核分为A/B/C三档，A档可评选年度优秀培训师，C档有可能存在降级或解聘。
(四)内部培训师的评审与认证
内部培训师的评审与认证是基于任职资格内部培训师体系构建的标志环节。树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引讲师终生学习、不断改进，可以保持组织的持续性发展。内部培训师按照企业规模设定讲师级别，通用分为初级讲师、中级讲师和高级讲师三级。对三级讲师进行定义，并对每一级别设置申报条件，申报条件中涵盖学历、工作年限、岗位工作年限、绩效标准、项目经验要求等环节。人力资源部组建讲师任职资格行为标准开发小组，设计讲师任职资格行为标准，行为标准基于关键业务流程分为行为模块、行为要项和行为标准。人力资源部组织个人申报和评审认证，并颁发任职资格证书。
四、结论
总之，基于任职资格的内培训师体系构建是一项复杂而又系统的工作，企业需要具备任职资格管理经验和内部培训师建设经验，才能有效将任职资格体系与内部培训师体系统一起来。我们应以管理实践和企业实际为出发点，运用任职资格体系对内部培训师队伍进行合理布局与规划，做到为企业发展变革和人力资本开发提供动力和保障。
