摘要：本文以机务段为例，从铁路基层站段全面预算管理面临的困难入手，探讨对策。
关键词：铁路基层站段；全面预算管理；困难与对策
铁路企业把全面预算管理作为一项重要的管理手段，在全路推广实施，在部、局层面取得了一定效果。但在基层站段的层面上，全面预算管理仍面临诸多困难。
一、铁路基层站段实施全面预算管理的难点
1、主要业务指标预算受市场环境及管理体制制约，基层站段没有主动权，预算责任难以落实
对机务段来讲，业务预算主要包括：成本支出预算、运输生产预算、检修生产预算、能源消耗预算、劳动工资预算、设备维修预算及机车整备工作量预算、其他业务预算等。基层站段预算的编制基础是以上级下达的预算目标为依据，基层站段只是预算目标的执行部门，只有责任，没有权力。
（1）经营目标的确定、调整没有主动权
现行计划管理体制下，基层站段的主要经营指标由路局确定，站段执行的是指令性计划。
（2）有些预算指标的控制站段无能为力，没有主动权
如运输生产预算的主要指标，是站段自身难以控制的。运输生产预算指标执行情况，受市场营销、运输调度组织、上级政策倾向等多种站段不可控因素影响。客观因素不但直接影响生产预算指标的完成，而且间接影响成本支出、劳动工资等重要预算项目指标的完成。由于客观因素，预算责任无法落实，导致预算管理作用无法发挥，消弱了预算管理的权威性和约束性。
2、管用分离，优化资源配置和资金使用上没有决策权
受铁路管理体制和行业性质影响，管用分离的现象比较突出。弱化了全面预算优化资源配置作用。
（1）机车配属机务段，由机务段管理，相关消耗由机务段负担，而机车由路局调度指挥，不论机车上线后的效率如何，机务段必须保证机车运用台数，机车运用效率高低，机务段无法控制。
（2）基层站段负责设备用、管、修，虽然站段对设备大修及更新改造油建议权，但决策权在路局，而且资金统的过紧，站段更新改造及大修资金短缺，不能保证需要，只能拼设备老本。
3、预算缺口使预算管理失去了刚性约束力和严肃性
科学的预算目标，应该责权匹配，通过预算编制、控制、考评等环节，激发全员的参与热情参与全面预算管理。而预算与实际偏差太大，无论怎样努力都无法实现的目标，会使执行部门失去努力方向。这样的预算没有约束力，执行没有控制力、考核只能无能为力，硬性考核，只能造成简化修、失修更加严重，影响设备质量和安全。不利于管理水平的提高，预算管理无从谈起。
二、铁路基层站段实施全面预算管理对策
1、为站段实施全面预算管理创造条件
基层站段发挥全面预算管理作用，首先要依赖部、局解决权责匹配和放权的问题。
（1）铁道部、路局在编制预算目标时，要本着实事求是的原则，使预算目标科学、合理，使下达的预算目标可控，既体现出刚性约束力，又起到激励与指导作用。
（2）解决权力过于集中问题。对于不影响铁路运输组织及安全的权力下放基层，给基层更多的经营自主权。如：增加大修、设改资金的自行安排部分比例；扩大物资的自主采购权，一些非关键的材料配件，通过站段直接向厂家采购，减少中间环节，降低采购成本等。
（3）基层站段相关预算指标与路局业务处室挂钩考核，使基层站段难以控制的预算指标通过上下级共同配合实现可控。
2、站段要做好全面预算管理的组织和基础工作
（1）健全组织机构，明确职责权限。使全员参与预算管理。
（2）完善全面预算指标考核体系。做好业务预算与成本预算指标衔接。使预算指标与考核指标保持一致性。
（3）做好实物定额及资金定额的修订等基础工作，使定额先进、合理，具有可控性。
（4）加强信息平台建设，便于数据、信息的采集、分析，以利于对预算指标的动态管理。
3、站段编制预算时，要调动各业务部门参与编制过程
（1）站段编制预算建议时，职能部门及生产车间提报本部门预算建议，站段采取自下而上的方法汇总编制预算建议上报。
（2）上级下达预算指标后，站段要先确定预算目标与需求的差异，提出可行性意见及措施，根据业务部门需求，拟定预算草案，报站段预算管理委员会批准，然后分劈下达到业务部门。业务部门根据段下达的预算指标，调整本部门预算目标，逐级分劈，落实责任。站段向车间下达预算指标也要考虑车间的能力，力求使下达的指标执行部门可控，通过努力能够完成。
4、抓好制度措施的落实、创新、完善、提高
预算执行是预算管理的重要环节。预算下达到车间以后，要监督车间继续将指标分解，落实到班组、落实到人。要针对指标制定保证预算指标完成的措施，同时，抓好生产过程中措施的落实。
5、加强预算执行情况的分析和考核
通过分析，检查预算偏差，究其原因，找出预算执行过程中的差距，制订相应措施加以改进，形成预算管理的良性循环。对客观原因造成的预算差异，要及时进行调整，保证财务预算与生产预算的紧密衔接，确保预算的约束力。对主管原因造成的预算差异，要及时进行考核，督促预算执行部门，加强生产过程控制，确保预算指标的完成。
作者简介：姓名：崔志林，职称：会计师，学历：大学本科。
摘 要 本文主要分析了供水企业推行全面预算管理的重要性，提出了供水企业实施预算管理目前存在的问题，简单探讨了推行全面预算管理的应对措施。
关键词 全面预算管理 推行 困难 应对措施
随着社会的发展，经济环境的不断变化，企业的发展也面临着巨大的挑战，要想在这个激烈的竞争中得到生存和发展，企业就需要提高其管理水平，尤其是对于供水企业，在当前这个新的形势下，必须要通过全面预算管理，降低企业成本，提高其市场竞争力，才能保证企业的健康发展[1]。全面预算管理是供水企业管理的重要组成部分，在日常生产经营过程中发挥着积极的作用，以预算来指导生产，控制成本，往往能有效地把握企业的生产经营过程，达到良好的经营效果。
一、供水企业推行全面预算管理的重要性
（一）全面预算管理为企业的战略性发展提供了基础条件
对于供水企业来讲，要实现其长远发展战略目标，就需要制定全面性的、高层次的行动计划，与此同时，还要保证其一定的周期性。在实践过程中，企业管理者不仅是企业发展战略的制定者，同时，也指挥着企业的全面预算管理，因此，通常情况下，企业管理者会将全面预算管理与企业的发展战略进行有结合，促进企业的发展。通过全面预算管理，结合企业管理者所提出的发展目标，制定出企业发展的总目标和阶段目标，并且在此基础上，通过交流和沟通，构成全面预算，促进总体计划和战略的推行和落实。所以，推行全面预算管理，认真编制和贯彻资本预算，避免由于偏差给企业带来的损失，减少企业发展的风险，促进企业的长期稳定发展。
（二）全面预算管理为供水企业的发展提供了目标指导
对于供水企业来讲，其要在指定的时间内，结合企业的发展需要，分析企业的业务情况，制定和确立企业的经营活动，实现企业的利润，因此，需要推行全面预算管理，明确企业的整体经营目标，对企业的长远发展做出完整的规划，使其更好地为企业的经营目标服务。从某种角度上讲，供水企业如果不推行全面预算管理，那么企业发展也就缺失了目标指导，所以，推行全面预算管理，更新管理理念，创新企业管理制度，以目标为导向，指导预算、同时，通过预算支持目标，促进企业更好更快发展。
（三）全面预算管理实现了供水企业管理的系统化
供水企业管理系统是一个有机的整体，在其运行的过程中，需要若干要素的共同作用，并以一定的结构形式实现某种功能，有效地突出其整体性的核心思想。从内容上来讲，企业预算与系统理论的结合运用的产物就是全面预算管理，按照企业管理中各项经济内容及其相互关系，进行企业预算的有序排列，具备了良好的整体功能。从预算的流程上来讲，全面预算管理的推行，以销售预算为起点，有效地连接企业各部分预算，其涉及到资本预算、营业预算以及财务预算，实现了部分与整体之间的辩证统一。
二、 供水企业实施预算管理目前存在的问题
全面预算管理, 简单来讲， 根据现代企业制度的规定和要求，明确企业的产权和权责，促进政企分开，合理分配企业资源，加强对企业战略目标的监控和实施, 科学管理企业资金，控制费用支出和生产成本。但是，供水企业推行全面预算管理，仍旧存在着一定的困难， 因此，在实践当中，受到各种客观环境的变化以及各种外界因素的影响，肯定会存在一定程度的偏差，所以，也就会影响到管理者预算的准确性。尤其是对于供水企业来讲，在城市供水系统中，存在着较多的不确定因素，自然也就加大了推行预算管理的难度。具体体现在以下方面：
第一，自来水作为必需品，对人们的生产生活以及企业生产起着至关重要的作用，另外，再加上自来水的供应价格的政策刚性，造成了居民生活用水与城市供水成本的巨大反差，与此同时，还有管网管理方面的问题，比如：滴漏、爆管、盗接等，很大程度上影响了自来水公司的利益，造成了其较大的亏损，目前，这种情况仍旧居高不下,可以说，这是一个非常大的困难。
第二，在城市里，自来水管网已经遍布城市的各个角落，范围广，涉及量大，如果要想对用水数据做出一个精确的统计，那么这是一件相当困难的事情。在现行的统计条件下，供水企业要想把握居民的用水情况和企业的用水状况，其只能通过抄表记录的数据来分析，但是这种方法存在很大的局限性，比如：突发性事件、爆管、管网泄漏等引起的用水量变化，这些数据并不能真实有效地反映出来。
第三，城市自来水消耗量与诸多因素有关，一方面，其与人们的消费理念以及人们的用水习惯有着密切联系，另一方面，还与当地的企业数量以及经济状况有关，此外，与城市住人口的数量以及流动人口的数量也有着分割的关系，所以，要想对城市的生活用水和生产用水量有一个精确把握，通过现有的数学预测模型是无法进行精确的表达的[3]。
三、供水企业推行全面预算管理的应对措施
（一）利用现代化的管理理念，优化全面预算管理的信息化
供水企业必须要改变原有的管理观念和管理流程，实现现代化的管理，对供水企业的各项工作进行重组，优化企业各个业务环节，实现管理功能的整合和重组，规范规章制度，整顿生产基础数据，加强对各个部门的统一规范，同时，还要优化企业的信息流，使信息管理渗透到供水过程的各个环节，加对居民人口的流动和数据信息动态变化的信息处理，提炼有用信息，实现信息整合和资源共享，有效地解决全面预算管理数据量、涉及面广的问题，提高管理的专业性，进而达到预期的管理目标[2]。
（二）加强全面预算管理实施过程的动态实时监控
加强全面预算管理实施过程的动态实时监控，加强事前控制，确保管理事后监督，及时发现问题的弱点，及时进行成本控制，再加上计算机信息系统的支持, 全面监控预算过程，建立有效的信息反馈系统，及时将企业一切活动过程所产生的与预算管理相关信息反馈给主系统, 便于管理者进行及时调整。比如：通过城市供水调度系统的建立，采集自来水公司所有活动的数据，监控各个供水环节，使得供控制中心便于进行数据分析，而且还有利于决策的决定。另外，还有水处理控制系统、财务管理系统、城市供水管网规划系统以及需水量预测系统，这些系统的建立和应用，都可以提供真实的数据信息，便于工作中及时进行修正，提高供水企业的服务质量，促进供水企业各个部门 的协调运行，充分发挥全面预算管理的作用，最大限度地实现企业的价值。
（三）加强预算管理和考核，完善预算体系
首先，企业要结合自己的实际情况和经济活动，做出系统性的分析，并制定全面预算管理样表，制定企业的总体目标和各个部门的目标，按照样表制定出业务工作计划，要经过公司管理层的审核方可执行。其次，还要以企业的总体预算为依据，结合各个部门的分项预算，将计划制订地更为具体和详细，保证其可行性，明确责任人，确保计划的落到料处。然后，建立考核评价体系，根据企业的预算指标，加强对企业各个部门的考核，完善预算体系，注重对各种不确定因素的分析，要多次反复的进行，进而保证数据的准确性。
总结：总而言之，当前，我国供水企业要想推行全面预算管理，其存在着一定的难度，因此，在实践当中，要正视全面预算管理中存在的问题，投入到满足企业总体利益的工作当中，降低企业发展的风险，提高企业的服务质量，促进管理的信息化和科学化，实现企业的总体预算目标。
在实际工作中,相应的预测环节的缺失,很多企业对预算数据的确定一般运用增量预算或减量预算的方法或者是主观采用比较简单的方法来进行估计,这样的预算编制出来必然缺乏客观性和科学性。这种缺乏整体观念的预算管理,往往难以发挥财务预算的控制作用,致使财务预算管理缺乏有效的操作性和前瞻性。因此,企业在编制财务预算时就可能经常出现两种情况:一是财务预算指标能够被各部门轻松地完成,财务预算过于宽松,这也使得财务预算应有的约束和激励作用不能发挥;二是在当前的市场情况下企业无法完成既定指标,财务预算指标偏高,造成较低的可行性财务预算
预算的编制脱离市场行情,编制方法不够科学合理。大部分企业已经认识到全面预算应该以市场为基础,但是仍有不少企业,尤其是老工业基地企业,在编制预算时仍然一味的侧重内部生产而忽视销售。这样做出的生产与销售决策偏离了实际,使得预算管理不能适应市场行情的变化。同时,编制方法也不科学。我国企业在编制全面预算时,大多使用传统的基数编制方法,并且局限于采取固定年度预算的方式。国外一些先进有效的预算编制方法,诸如滚动预算、零基预算并没有得到广泛应用,导致预算偏离了企业经营管理的实际需要,使其事前控制和指导作用大打折扣。
加强财务预算管理科学化进程,实现企业可持续发展
(一)强化财务预算意识。首先,领导重视树立科学的全员参与管理。我们将企业所有的经济活动都纳入到财务预算管理的环节中通过目标细致分解、层层落实确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次,提高企业对财务预算管理重要性的认识。企业实行财务预算管理的意义重大,应当重视财务预算管理工作,提高对财务预算管理的认识,由财务部门牵头,各职能部门之间要做好内部协作和管理工作,推进财务预算的顺利进行。企业应当重视财务预算管理工作,提高企业对财务预算管理的认识,将财务预算作为制定、落实内部经济责任制的依据。
(二)预算管理要科学。首先,我们要树立“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”的预算管理理念。财务管理是一种价值管理、定量管理。过多的定性管理和经验感觉,本身就是一种缺少科学依据的粗放管理的表现。以“用数字说话,用流程办事,靠制度管人”作为预算管理理念,通过目标细致分解、层层落实,确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度,使各个部门的方向明确、责权利清晰。其次,企业要做好财务预算的事前预测工作,采用以历史数据为基础的弹性预算方法,对不同的方面采用不同的预测方法。以谨慎原则为指导,应对于成本支出,通过与当前的市场状况进行合理预测相结合,建立成本数学模型进行分析历史资料。对于销售预测,根据历史年度数据和市场需求等因素来预测企业最佳的销售收入的预期值,并采用概率分析法得出。第三,企业应不断完善财务预算考核体系。建立一套完整考核与奖惩制度,将预算指标值与实际执行结果进行比较,肯定成绩,找出问题,分析原因,进一步完善对预算工作的管理,确保企业战略目标的最终实现。业绩考核指标不仅包括结果性预算数据,更要注重过程性业务指标;既要考核预算最终目标的实现情况,又要评价影响企业目标实现的关键成功因素。要根据每一责任单位的特点建立日常监控制度,通过及时的信息反馈和相应的考评,将预算过程深入到每一个具体环节,形成良好的激励机制。
(三)强化预算控制力度,及时反馈预算执行信息。企业相关的各项活动均应围绕实现预算开展,每一个部门、每一项业务的发生都要受到预算的严格约束。在预算调整时,要对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范,从制度上约束个人行为,确保预算在不失控制作用的前提下具备一定的灵活性。同时财务部门应及时向执行部门反馈预算执行信息,以便各部门及时了解本部门的财务开支状况,发现问题并及时解决,确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。同时,积极建立财务预算的动态监控机制。建立严格的授权批准制度,明确企业各级主管领导授权审批的权限和范围,分工负责,在预算指标内进行审批,并承担控制预算的经济责任。预算执行的好坏,很大程度上取决于预算项目管理和控制水平,预算管理工作最大的难度就是日常控制,各部门要在月底前后根据本企业生产经营计划编制次月的月度财务预算报至财务部门,每月重点放在日常跟踪和调控上,当月预算未完成的部分,力争在下月的滚动预算中补上,可以改善预算控制不力,执行进度不均衡、年底结算资金超支额较大等问题。
结束语
总之,作为企业,特别是在激烈的市场竞争环境下更是如此。“企业以盈利为目标,经营以财务预算为核心,财务预算是驾驭企业最主要的缰绳”,这是企业管理者们在实践中早已取得的共识。因此,面对市场环境、经济环境瞬息万变的今天,我们要想获得企业的竞争优势保持可持续发展不仅要开拓外部市场和维护外部市场而且在企业内部更需加强财务预算管理实现全方位的精细管理。
作者：董艳梅 单位：黑龙江省嫩江县建边农场机关
