摘要：介绍了工程总包单位对分包队伍的技术管理、计划管理以及服务管理。
关键词：工程总承包 分包单位 管理措施 服务管理
1对分包队伍的管理措施
1.1工程技术方面的管理
总承包单位要建立良好的项目技术管理秩序，科学、有效地组织各项技术工作的顺利开展。根据技术管理的要求，在图纸会审后一周内，由总承包编制详细的施工组织总设计，并经项目部总工程师审批后送交建设单位和监理审核批准。根据批准的施工组织总设计再按各分项工程由分包方编制分阶段施工组织设计，要求各分包商提供相应的专业施工方案。经总承包项目部总工程师批准后再分送建设单位和监理审定。对经建设单位和监理批准的各级施工组织设计，由项目经理及项目总工程师组织有关人员认真学习并严格执行。要求各分包方严格按照施工组织设计进行施工，对施工中发生的一般技术问题要及时解决。及时做好各项技术资料汇总工作，定期对各分包方的技术资料进行检查，发现问题及时落实解决。总承包根据施工的实际情况，定期对各分包方的计量工作进行检查，包括各分包方的专职计量管理人员的计量工作、计量器具的送检，确保工程质量。施工前由总承包测量队对建设单位和勘测设计单位提供的基准点进行接收并进行复核，并在场区建立首级测量控制点，项目部负责对首级测量控制网进行维护和复核，每半年对基准点进行一次复测。工程施工中，各分包方按照总承包提供的统一的测量基准线、基准点进行施工测量，分包方在使用基准点、基准线时必须进行复核。总承包测量人员对工程重要部位以及各专业分包商施工交接部位进行重点检查。
1.2、对进场物资及成品保护的管理
项目经理部对进场物资的管理由专人负责。各分包方应指定对口管理人员参与进场物资的管理工作。能够使总包统一协调与安排。各种物资进场前必须提前向总包提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总包批复后再执行。物资进场后，须24小时内及时疏散至地面,并存放到项目经理部指定的位置,避免阻碍运输通道,影响其他分包和承包人的施工。各分包方应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。分包方应做好废弃物的处置工作，有责任每日做到“工完料尽场地清”。废弃物与垃圾应按总包的场布要求集中到指定地点统一处理。另外，根据标书文件要求,总承包单位应负责施工现场的成品保护工作。在整个工程施工阶段尤其是机电安装和装修阶段，我们把文明施工和成品保护工作作为重要任务来抓。工程实施过程中，我们将投入足够人员专门监督看管施工作业面，对工程成品保护工作进行统一管理,确保施工成品和半成品不受破坏或少受破坏、材料设备不丢失，重点部位设专人昼夜盯守。保证工程的顺利交付使用。
1.3、劳动力管理措施
分包方应将进入现场的施工人员名单及照片向总包申报,由项目经理部安全环保部门审查后办理施工现场出入证。分包方须提供劳务人员的三证复印件（身份证、务工证、健康证）及特殊工种的相应操作证及上岗证，并应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由专业分包商承担有关责任。要求各分包方要切实负起责任，教育属员工要遵守政府部门的有关政府、法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
2对分包队伍的服务管理
总包单位进场后，尽快向建设单位提供一份详细的分包工程进场计划。在工地内提供足够及合理并符合发包人要求标准的卫生设施供各专业分包人共同使用，为分包方提供办公场地及材料堆放场地、垂直运输条件、工作空间、施工场地，为分包提供所需的工作面。总包要负责现场安全防护设施的搭建和拆除并全权负责现场的安全保卫，提供临时施工用水至各楼层，施工用电至二级层配电箱。并承担专业分包工程水电费。在公共区设置照明装置、预留管子槽、孔洞、标眼等。无偿清运现场所有的垃圾，为各分包方提供测试机单机或联动调试所需的一切配合工作。组织管理和协调交叉施工中专业分包人和独立分包的在施或已完工项目成品保护和现场物料的保管工作；承包人负责专业分包人和独立分包的已完工项目的成品保护，并直至工程竣工验收。需要办理特别通行证、夜间施工证等相关手续时，由总包负责办证、建设单位协调。施工现场需要排放污水时，由总包办理有关手续。正常施工范围内的施工噪音超过当地主管部门的规定时，由总包提出措施。组织分包人、供应商和其他承包人沟通、协调各自的施工时间、工序、交叉作业等的相关安排，以便整个工程有序运行，避免不必要的修改和浪费。
3分包计划管理
3.2.1进场程序
总包与分包队伍签订施工合同后，向其提供一册《分包队伍入场须知》。该《须知》是为了保证在工程管理中总办单位与劳务分包之间能够统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机具管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。
3.2.2计划管理
分包须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，每周定时交于总包单位项目总工程师。总包要制定计划管理框图以便实施与管理。分包编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日定时将次日《工程日计划》报主管责任师审批。分包负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。
3.2.3落实“三检制”，坚持样板引路
“三检制”即自检、互检、交接检。在施工中，各工序之间要严格“三检制”，做到检查有记录，整改有措施，复查有结果，保证过程精品的实现。对每个分项工程，推行样板引路，结构推出样板墙、柱、梁及板，并经项目部、监理验收，做到作法认可，质量认可，施工中以样板为起点，赶超样板，确保过程质量。
3.2.4逐层交底，逐级落实
为了使施工组织设计、方案、技术交底能更好地落实，总包要建立三级交底制度，即项目总工向项目全体管理人员进行施工组织设计的交底、技术部门向现场各施工工长及分包管理人员交底、现场施工员向施工操作班组交底。
3.2.5强化安全管理，建立安全生产责任制
在分包合同中，明确了分包自行负责安全生产的要求，总包负责督促检查分包的安全生产责任的建立和实施情况，达到了安全生产人人有责的目的。按照“预防为主”的安全方针，建立组织严密、层次分明的安全生产保证体系。在“生产例会”上次日的施工现场危险区域、安全通道及大型机械使用情况信息，协调危险性大的交叉作业，使安全管理真正与生产管理同步，辅以多层次的常规安全检查和多种上形式的安全宣传、教育活动，力求将安全隐患消防在萌芽状态。
3.2.6建立质量例会制度，组织观摩交流活动
坚持每周质量例会制度，对每周出现的质量问题进行讲解、分析，并提出整改措施，对质量采取预控措施，使质量弊病消除在萌芽状态。同时建立质量会诊制度，针对出现的质量问题采取现场诊断、现场分析、就地提出整改办法。在项目施工过程中，要经常组织项目及分包的管理人员到其它优秀项目上进行学习、交流，积极参加建筑同行及其他社会团体组织的大型机场工程经验交流会，吸取其先进的施工方法和管理经验，作到走出去、请进来。同时邀请专家到现场进行讲课，提高项目的管理水平。
【摘要】目前我国建筑工程市场比较混乱，总承包模式下，层层分包、指定分包、挂靠分包等不规范的经营行为大量存在，对于我国建筑行业的发展非常不利，文章对工程施工总承包模式下的分包管理策略进行探讨，具有一定的借鉴意义。
【关键词】工程施工；总承包；分包；管理
前言
文章对工程施工总承包模式下分包管理存在的问题进行了阐述，通过分析，并结合自身实践经验和相关理论知识，对提高工程施工总承包模式下的分包管理措施进行探讨。
二、工程施工总承包模式下分包管理存在的问题
建筑施工分包商是施工总承包工程的参与者之一，是一种分散决策的经济实体，其目标是为了追求利益的最大化，这样就很容易导致总承包企业和分包商为了各自的利益而做出违背市场交易原则的事情。当下，我国分包商在建筑工程的施工管理中存在着三个方面的问题：
1.分包管理体系不完善。一些分包商没有完善的管理体系，或者管理体系运行漏洞较大，没有重视或者建立企业管理文化，服务宗旨不明确。
2.一些分包商的施工现场管理员素质不高、文化水平较低，无法达到施工总承包企业的管理要求。一些分包商只是为了自身的利益而进行施工管理，没有完全考虑到和总承包企业之间的管理衔接，这样一来就造成工程项目没有整体性和连贯性。
3.一些分包商对待工程质量缺乏工期意识，在工程施工中不能做到自我有效管理，这很容易造成总承包企业大量投入的各方面资源都没有被充分利用起来，资源浪费使得总承包企业要花很多精力来管理分包商。
三、提高工程施工总承包模式下分包管理的措施
1.理清与各分包商的关系
受EPC总承包商自身业务的限制,一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成,或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说,不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去,因为它们和工程的业主不存在任何合同关系,而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此,要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来,把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务,另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时,总包商应当去拒绝这些条件,而不是让分包商去面对他的业主,否则容易造成项目的额外支出,或者造成分包商不积极配合总承包商工作,影响项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上,沿项目的实施方向搭建了一个临时机构,它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短,使项目解决问题的反应能力变得快速和高效,但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况,建立一套真正适合本公司的管理模式,摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素,明确各岗位的责、权、利,减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要冲突,扬长避短,充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。
2.分包工程实施阶段的管理
（1）成立专门分包商管理部门和制度
建立项目部时要成立专门的分包商管理部门和制度，并应该由项目经理或副经理直接管理。所有的管理活动都必须要有管理体系和制度，否则管理则无从谈起。具体的分包商管理部门要有明确的任务细化和职责，有专门的人员对分包商的所有施工活动进行管理控制，使项目经理的职责，直接对口分包商的管理层，加大管理的力度。
（2）严格执行分包工程进度计划监督和考核
工期、质量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接关系到建设单位和施工承包单位的切身利益。在制定工期的时候要合理，根据现场施工工程特点以及人员素质，制定符合实际的合理工期，切不可因为外部因素盲目制定不切实际的工期及工程进度计划，否则将会给工程管理带来很大的问题。分包工程要和分包商共同制定，并且合同中对分包商进行约束。工期和计划的制定并不仅仅是一张文字性的白纸，要严格执行，这就需要进行严格的进度计划监督和考核。
（3）严抓质量和安全文明施工
质量和安全控制是施工企业工程管理中一道非常重要的环节，如果没有质量及安全的保证，企业的管理是站不住脚的，如果在控制中经常发生问题，企业的信誉将会大大受损，企业的生存和发展将面临严峻的考验。质量的控制要贯穿在工程施工的全过程当中。在确定分包商的时候也要把分包商的资质和业绩作为重要的参考依据，在签订施工合同的时候也要把质量控制明确写进合同。施工过程中的质量控制主要分为开工前的验收，施工工序交接的验收，隐蔽工程的验收，各分项工程的签证验收，竣工资料校验以及质保等工作。安全管理更是工程施工中老生常谈的问题，其重要程度自然是不言而喻，对于分包商的安全管理也必须有专门部门和人员直接管理，加强重视。
结算验收时的资金控制
结算和付款是工程分包中最直接的目的，也是总承包商对分包商最有效的管控手段。在对分包商进行结算验收时要严格把关，包括进度、质量、安全、材料保管等，直接与付款挂钩，发放过程要不同部门共同审核，共同检查分包商存在的问题。此外要时刻关注分包商的财务状况问题，做到合理控制，以免因分包商财务问题影响工程的进度。
分包方的合同管理
合同管理在质量管理体系中是一个重要环节，不仅仅是经济效益的代名词。特别是一些大型分包工程，工程规模大，时间跨度长，合同管理若不及时跟上，容易出现管理漏洞引起纠纷；有些分包方只管干活抢进度，不及时签定合同，一旦遇到经济敏感问题和市场行情的波动，双方极易引起扯皮和经济纠纷。因此分包合同签订必须合法、按体系规定程序进行审核，避免分包合同与中标文件、总包合同相违背的情况出现。根据合同性质约定关键条款，如数量、价款、质量、安全、验收标准、变更、奖罚、履约担保、材料供应、结算支付、违约赔偿、争议管辖等条款。
分包方的风险管理
分包风险识别的内容包括分包方的组织管理机构、技术能力、管理人员和配套技术工种、配套的施工机具、适当的专业施工经验、所施工项目所需的其它要求，是否能满足施工项目要求，一旦在施工过程中出现偏差，不能达到预期的目标时，应及时汇报项目经理和有关主管部门，对其进行风险评估，采取预防措施，防止不能履约情况的发生。需要注意的是财务部门和人力资源部门也应加入到质量管理工作中，防范资金和用工风险。
财务和资金风险。财务部门联合预算部门监控业主资金到位情况，依合同约定支付分包工程款。分包方的工程款必须支付至其公司账户，防止个人携款而逃；民工工资支付优先于备料款和其他生产款项；避免预付款大于最终结算款等超拨超付现象。加强发票管理、税务管理的力度，有效降低财务危机和风险。
用工管理风险：分包用工管理不合法，总包负有连带责任。总包在用工管理上要引导、督促、约束分包队伍走合法道路。民工进场必须签订劳动合同，及时登记用工信息，并对其进行岗前培训、安全教育等工作。按国家规定为从业人员办理社会保险或人身意外险等商业保险。采取必要的劳动保护措施和防护，按时、足额支付工人工资报酬，不得违规强令工人违章作业。一旦有用工矛盾的预警信号，需及时制定预防措施，处理好民工的用工矛盾。
结束语
工程分包是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，并且在很长一段时间内它都会持续存在的，因此，加强工程施工总承包模式下的分包管理，及时解决相关问题是非常必要的。
【摘要】EPC工程项目进度计划管理是整个EPC工程项目管理的龙头，是项目管理工作的基础和根本出发点，在项目管理中扮演着重要的角色。进度计划管理的好坏将直接影响项目能否实现合同要求的进度目标，也将直接影响到项目的经济效益。结合EPC工程项目进度计划管理实践，简要论述长输管道在EPC工程项目实施过程中的进度计划和应用管理。
【关键词】管道运输 EPC管理模式 长输管道
1)前言
EPC工程项目管理模式是20世纪80年代国际上逐步发展起来的一种工程承包和管理模式,在大型施工工程中得到了较多的采用。这种管理模式的实施在项目管理三要素(进度、费用、质量)控制方面都取得了比较好的成绩。
工程总承包（EPC）是国际通行的工程建设项目组织管理实施方式之一，所谓工程总承包（EPC）即：设计－采购－施工（Engineering，Procurement and Construct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。
EPC工程管理的最终目标是项目承包商通过对工程项目的工期、成本、质量和安全的管理与控制，保证按合同约定期完成项目，并实现项目的经济效益。EPC工程项目进度计划是整个EPC项目管理的龙头，项目实施中其他计划依据进度计划编制而又相对独立执行各自的计划管理，各类资源的投入均以进度计划为主线展开进行，进度计划管理是EPC总包项目管理的基础。
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式:
1)交钥匙工程总承包方式(EPC/Turn Key)
交钥匙工程总承包:总承包商按照合同约定,完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)等工作,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责,工程验收合格后向业主移交。
采用这种方式时,按国际通行方式,施工采用分包的方式,只作施工管理。亦有在采用EPC/Turn Key承包方式前,先签订工程立项阶段的工程咨询合同,包括工程预可行性研究、可行性研究,待工程立项批准后,再签订工程总承包合同。 二是比较简单的工程,如一条机械生产线,或者专业化的公司,建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2)设计、采购、施工总承包方式(EPC)
总承包商按照合同约定,完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行(开车)服务等工作,实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合,并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析,这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务,而不象EPC/Turn Key那样对试运行承担全部责任。
3)设计加采购承包方式(EP) 在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示,这种方式只占总承包合同数量的6%左右,分布的行业无规律,主要取决于业主自身的项目管理能力。
4)设计加施工承包方式(EC)
调查中还有设计为主体并施工(EC)一体化承包方式,这种方式与EPC方式相比,是承包商不承担设备材料采购,它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5)设计加建造承包方式(DB)
根据调查,部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计,全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中,一部分是采用这种工程承包方式取得的。
长输管道施工的特点
长输管道施工有其与其他工程建设项目所不同的特点:
(1)管道工程量大,线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点,这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长,途径省市多,各地对建管线的认识不一样,征地和工农关系是一个难点。 (2)多点施工的信息传递困难,组织协调工作难度大
传统的建设项目,管理人员全部集中在现场,通过每月的计划会,每周的调度会,高峰期每天有协调会,使整个管理系统运转顺畅,当天问题当天解决。但管道工程在几百或上千公里同时开工,传统的管理模式和管理手段都不适用,如现场地质条件发生变化,或者出现大的方案变更,必须立即处理。此外,管道基本都是埋地敷设,属于隐蔽工程,过程管理尤为重要,如果带着隐患就把管道埋在地下,后果将不堪设想;参建管道建设的设计勘察单位、多个施工单位,要保持信息往来畅通,指挥系统机动灵活,协同工作到位,必须采取新的组织方式,借助大量现代通讯工具,建立一个严密的组织指挥系统。
(3)物流配送难度大
管材就要数万吨,还有大量设备和其他材料,管道施工与其他工程不同,其他项目的物资都集中到一个地方,而管道的物资必须分配到全线近千公里,这些物资必须通过火车运输到各中心站,再用汽车运输,上到施工作业带,需经过不同车型多次倒运。
(4)特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外,远离城市,偏远施工现场的事故,运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制,缺乏对突发事件的应变能力和条件。
3、EPC项目管理模式在长输管道工程建设的应用情况
管道工程作为中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程,建立了以业主为核心、以EPC项目部为主体、监理代表业主对工程行使管理权的工程建设管理体系,属于PMC+EPC模式。
由于是第一次在中石油内部开展EPC项目总承包,多数参建队伍不熟悉EPC总承包模式,为了使参建各方了解新模式和在这种模式下的工作方法,管道项目业主、监理、EPC三方经过多次研究与讨论,共同编制《管道工程项目协调手册》,并应用于工程建设中。《项目协调手册》确定了管道工程建设项目的管理模式,明确了工程建设目标,规范了参建各方的工作关系、职责范围、工作界面、工作流程与工作程序,建立了文件信息系统。确保了管道成品油和原油系统工程建设。
管道是中国石油第一次实施EPC管理模式进行建设的工程。在保证管道工程EPC项目管理高效有序运转的过程中,各参建单位通过团结和谐的项目管理体系,充分发挥了工程总承包模式的整体优势,项目业主、监理、EPC项目部和全体参建分包商戮力同心,共同开创了集团公司大型工程建设项目管理的崭新局面。
4、结束语
在长距离管道施工项目管理中,EPC项目管理模式还是一个新兴的产物,需要在实施过程不断地探索和完善,面对管道建设迎来了高峰期,采取EPC项目总承包管理模式是切合我国国情的、成功的项目管理模式,并已在国内其他石化项目上得以应用和借鉴。随着我国经济的发展和工程管理水平的提高,国内长输管道工程项目管理模式将会不断地改进,逐步与国际先进的管理模式接轨。
摘要：自从国内建筑行业推行项目管理体制改革后，逐步形成了以总承包力位带头，专门的施工单位为技术重心，劳务作业基础的建筑结构类型，然而，这种承包结构还是有非常多的问题存在的，并没有达到预期目的。下面我们对建筑工程总承包分包管理问题及解决措施进行讨论。
关键词：建筑工程、总承包、分包
建筑工程总承包的转包、分包、劳务分包一直是建设领域的热点问题，正确理解和掌握转包、分包、劳务分包的概念、特征和相关法律规定，有利于在实践中更好地处理转包、分包、劳务分包相关问题。依据《建筑法、合同法》及建筑工程总承包质量管理条例、最高人民法院《关于审理建筑工程总承包合同纠纷案件适用法律问题的解释》下称《司法解释》等法律法规，对建筑工程总承包的转包、分包、劳务分包以及相互关系予以阐述，以便在实践中更好地贯彻落实相关法律规定，减少纠纷。
一、建筑工程总承包的分包
建筑工程分包是指，从事工程总承包或施工承包的单位将所承包的建筑工程总承包的一部分，依法发包给具有相应资质的其他单位的行为，是建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承、发包关系，该总承包人或施工承包人并不退出与发包人的承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任《合同法》第272条第2款和《建筑法》第29条作了相同的规定。
1、分包的禁止性规定
1)、分包必须取得发包人的同意；
2)、分包只能是一次分包，即分包单位不得再将其承包的工程分包出去；
3)、分包必须是分包给具备相应资质条件的单位；
4)、分包的项目内容仅限于非主体工程。对此《合同法》第272条第3款进行了严格的规定。
2、建筑工程总承包的专业分包
专业工程分包的概念。建筑工程的专业工程分包，是指从事工程总承包或施工承包的单位，将建筑工程总承包施工中除主体结构施工外的其他专业工程，发包给具有相应专业资质的施工企业施工的行为，专业工程分包必须经建设单位同意，专业工程分包的承发包人就分包的工程项目对建设单位承担连带责任，所承担的责任包括技术、质量、安全、经济、管理等责任，专业工程分包的内容包含完成专业工程的所有工作，包括提供专业技术、材料采购、施工管理等，专业工程分包的分包人在履行了工程分包合同后所获得的是工程价款，包括劳务报酬、技术、
管理、材料等费用。
3、建筑工程总承包的劳务分包
劳务分包是指总承包企业或专业承包企业，将其承接工程的劳务作业依法发包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。工程的劳务作业无需经过发包人或者总承包人的同意，但是仍然要求劳务分包企业具有相应的资质。劳务分包的相关规定：建设部建筑业企业资质管理规定第5条的规定，建筑业企业资质分为施工总承包、专业承包和劳务分包3个序列。获得劳务分包资质的企业，可以承接施工总承包企业或者专业承包企业分包的劳务作业。劳务分包的类别：建设部建筑业劳务分包企业资质标准的规定，劳务作业范围包括木工作业、砌筑作业、抹灰作业等13种类别。
4、建筑工程总承包的转包
转包是指承包人在承包工程后，又将其承包的工程建设项目转让给第三人，承包人实际上退出承包关系，受让人实际上成为承包合同的另一方当事人的行为《合同法》第272条第2款《建筑法》第28条投标法第48条第1款及建筑工程总承包质量管理条例第78条第3款均有相关规定。转包的禁止性规定，由于转包容易使不具有相应资质的承包者从事工程建设，造成工程质量低下，我国法律、行政法规均作了禁止转包的规定。转包的形式：在工作实践中，常见的转包行为有两种形式：一种是承包单位将其承包的全部建筑工程总承包转包给第三人；另一种是承包单位将其承包的全部建筑工程总承包肢解以后以分包的名义分别转包给他人，即变相的转包。
二、对转包的处理
在实践中，有的单位获得建筑工程总承包项目后将项目转让给第三人承建，从中获取转让费。对于这种行为，如果项目是经过招投标程序的，依照《招标投标法》第48.58条的规定应认定为转让中标项目，是无效的，如果项目不是经过招投标程序的，则可以认定为转包，也是无效的，两者并无实质性差别，都是法律所禁止的。转包的法律特征主要有以下几方面：
1)转包人(中标承包人)不履行建筑工程总承包合同的义务，不履行施工、管理、技术指导等技术经济责任。转包人在承包工程后，并不成立项目经理部，也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导，往往以收取管理费的方式，将全部工程转让给第三人，转包人不履行建筑工程总承包合同中应由承包人(转包人)履行的全部义务。
2)转包人将合同权利与义务实际转让给第三人，第三人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。转包后，转包人不履行原合同约定的全部建筑工程总承包任务，全部的建筑工程总承包均由第三人完成，这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。
3)转包人对第三人的履约行为承担责任。工程转包后，转包人并不退出原合同关系，转包人应就建筑工程总承包的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时，根据《建筑法》第67条第2款的规定，转包人与第三人应就建筑工程总承包的质量对发包人承担连带责任。
三、当前我国总承包的分包管理存在哪些问题及解决措施
1、以包代管问题及解决措施承包人通过将责任和权利等以合同形式分包后，承包包方对安全、质量等不再管理，或者未按照合同约定进行实质性的管理。要避免“以包代管”关键要督促承包方严格按照合同约定履行责任和义务，在进场后或者履约过程中，定期或不定期的检查承包方人员资格、关键岗位负责人、机械设备数量等是否符合投标文件要求，是否建立安全质量保证体系和项目管理制度，各项体系制度是否正常运行，加强监管，决不捂着盖着，对于不符合投标文件要求的，严格按照合同约定办理。2、风险管理问题及解决措施目前建筑市场供求不平衡状态仍然在持续，“僧多粥少”的局面使多数建筑企业处于被动之中，分包单位通过“借用资质”、“串标”等种种不规范行为已人为构成了总承包的项目风险。加强风险管理教育，树立风险管理的全过程意识，并且在项目实施前进行风险预测及评估，并制定相应的风险管理预案，项目实施过程中存在各种风险因素，要树立风险管理的法律意识，依法履约，通过法律的手段来解决违约的问题，完善项目风险管理法律法规建设，建立风险管理制度及预案，从而把因风险造成总承包方的损失降到最低。
3、分包商施工材料存在问题
当前分包商使用的材料存在严重的质量问题，在选取材料时，为了节约成本，就会选用质量不过关的次品材料进行施工，导致工程质量达不到技术标准，不能满足设计要求。
针对这一情况，可以在施工合同中，明确指出工程应该需要的材料的性能、品牌、质量等，严防以次充好的情况发生，总承包力要对和材料
4、签订的分包合同
在当前的分包公司中，现场的技术人员和管理人员整体素质不高，针对这一情况，要在合同报价前对分包公司的职员素质、技术水平进行详细的考察为了避免素质小高的施工队伍进入，可以使用样板工程引路的力法，来对分包公司进行实际审查，总承包公司要实时的要求分包公司对所属员工进行培训，关键时可以参与项目管理。
有关的市场信息和材料知识有一个详细的了解，从而避免分包商钻空的可能性，提升企业自身的业务水平，定时的对施工材料进行检查，对质量管理中出现的问题，要认真的分析，并制定相对应的改进策略。
5、分包商延长工期
在实际的施工过程中，经常会遇到分包商拖延工期的情况，针对这一情况，总承包公司要加大对现场管理的检查力度，制定相关的鼓励政策并及时和分包商进行交流沟通。工期控制应该通过对进度计划的管理来实现，不光是加大现场管理的力度，要分析原因，制定改进措施，并有相应的奖惩办法等等，才能保证工期。
6、分包商不重视项目的完整性
部分分包商在进行施工的过程中对项目的完整性没有足够的重视，针对这一情况，可以在签署和同时，对分包商提出承担协调配合的义务，并在合同中注明使用奖罚制度，来对现场进行管理，严格要求分包商遵守总承包公司的管理要求，让分包商建立项目完整性的观念。
7、总包公司不正视自身的义务
针对总包公司小正视自身义务这一情况，分包公司可以和总包公司，树立相同的利益观念，严格按照合同办事，各自对自己的义务进行担当，而且，要建立完整的书面证据。
总之，建筑工程总承包自身的复杂性决定了建筑工程总承包分包、专业工程分包、劳务分包、转包之间千丝万缕的联系，需要我们在工程实践中加以区别，以期防范其中可能存在的风险，减少纠纷，提高企业竞争力。
【摘 要】围绕境外EPC总承包项目特点，通过某船厂改建工程建设实例，从总承包方角度浅析组织架构、风险预控、工程设计、采购运输、现场施工等五个方面的管理经验。
【关键词】境外EPC；组织；风险；设计；采购；施工
前言
EPC总承包工程，即工程建设总承包单位按照合同约定，承担项目设计、采购、施工等工作。相较于国内同类项目，国际EPC工程存在国际文化差异、技术标准不同等诸多特殊性，加之易受各类外部环境影响，如何在项目实施过程中有效组织协调各类资源，实现项目的质量、工期、造价、进度目标，对总承包单位项目管理工作提出了更高要求。下面以某境外船厂改建工程项目EPC总承包项目为例，简述实施过程中的管理经验。
1.组织架构
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。本船厂改建项目位于北非地中海沿岸，与国内存在六个小时时差，如何建立高效运作的组织结构体系、充分发挥国内外项目力量，对于项目能否顺利实施至关重要。经总承包方研究、策划，强调项目经理的核心位置，在合同条款和公司授权的范围内，全面负责合同项目的履约和实施。项目经理下设现场负责人、项目总工，分别负责现场总体协调、技术管理工作。同时设项目控制经理，负责工程进度、造价综合控制，并设国内控制部，根据现场控制经理指示及现场实际需要，负责国内设计、采购进度控制等各项工作，并通过每日邮件往来做到与现场控制协调工作无缝对接，大大提升管理效率。
2.风险预控
本项目地处中东地区，考虑到国内外EPC项目实施的巨大差异，总承包方在项目前期即组织专业人员对合同执行的主要风险进行细致分析，并制定应对措施：
2.1 金融风险
本项目合同约定采用按节点完工凭信用证付款的方式，信用证约定条件较为苛刻、支付程序缓慢，同时总承包商需及时支付分包款项，存在及时回款、现金流风险。
应对措施：在对外合同中争取较高比例的预付款；在对下家合同中约定，付款与对上家合同收款挂钩；对于可能出现的垫付货款利息，单列财务费用对外报价。
2.2 环境风险
项目实施所在地近两年来一直处于动荡、不稳的局势，治安环境较差、政府存在腐败问题，对项目实施可能造成影响。
应对措施：项目前期制定应急预案、定期演练；项目实施过程中加强组织领导、对外联络；根据局势发展，及时做好应急物资储备；加强人员、车辆进出管理。
2.3 管理风险：
项目所在地采用的技术标准与国内存在较大差异，同时发包方聘请了当地咨询工程师负责项目监管。如承包方希望采用中国规范进行设计、施工，需考虑境外发包方的接受程度，否则将对项目进度、造价产生较大影响。
应对措施：在合同中约定执行中国规范；加强设计质量控制，初步设计阶段尽可能消除设计不合理处；加强国内技术力量支持，注重与咨询工程师沟通，建立良好互信的合作关系。
3.工程设计
3.1 牢固树立EPC总承包设计理念
境外EPC总承包工程土建设计及设备技术参数的修改都与质量、成本控制密切相关，设计工作量大、责任重。在本项目设计过程中，要求设计人员牢固树立EPC总承包设计理念，综合考虑造价、施工可行性、后期维护等相关因素，并进行多方案比选、决策，为后续现场实施奠定良好基础。
3.2 充分借鉴境外当地设计特点、提升设计文本质量
本项目合同约定采用中国规范标准，考虑到境外工程设计需尽量符合国际工程惯例，以及发包方、当地咨询工程师对中国规范的接受程度，承包方在设计前期就多次组织赴当地调研，充分借鉴当地规范和设计惯例，努力提升设计文本、图纸质量及设计深度，力求设计与当地的特色相适应、融入当地文化。
4.采购运输
4.1 重视当地市场调研，加强材料管理
本项目材料、施工机械从组织国内采购到海外运输，往往周期在2～3个月以上，一旦发生问题，对项目实施进程造将造成很大影响。为此，承包方第一时间对当地建筑材料、施工机械设备租赁市场进行调研，并将当地易于获取的各类资源及准确信息时反馈国内，从节约成本、便于施工的角度，优化设计、材料供应方案。同时，每周梳理、核对材料采购发运计划，尤其注重各类材料附件配件，确保材料采购、发运工作与现场实施进程相匹配。
4.2 组建项目催交、检验、发运小组
采购合同签订后，为确保设备如期发运，承包方组织相关设备厂商、货代公司，于项目实施前期成立项目催交、检验、发运小组，并每周召开专题协调例会，建立了统一组织、沟通协作的良好平台，从而促使设备催交、检验、发运工作得以有序进行。
4.3 详细策划龙门吊等大型设备制作、运输方案
300吨龙门吊是本船厂项目最大、最重要的设备，在制作、运输方面，承包方综合考虑工程特点及埃及现场实际情况，经过国内细致的反复讨论、推演，最终决定采取“国内平面分段制作、现场立体分段总组”的方案，在大幅度节约运输成本的同时，也确保了龙门吊国内制作、现场拼装进度及质量。
5.现场施工
5.1 合理组织施工，减少发包方拆除滞后造成的影响
本项目由发包方负责的老结构拆除、作业面移交等工作严重滞后，为尽可能减少不利影响，承包方协调发包方合理细分各区域的拆除进度和优先次序，并以此为依据合理调整施工组织及工序。此外，承包方与发包方就老结构拆除建立定期沟通机制，并就拆除阶段船厂生产组织进行研究并提出大量建议，解除发包方后顾之忧，从而确保现场施工有序进行。
5.2 提前规划设备仓储场地
由于船厂区内仓储场地有限，土建施工与设备采购发运进度间的合理匹配是项目运行过程中必须提前考虑并妥善解决的关键问题之一。从项目实施初期起，承包方定期召开协调会评估现场实际进度，按照设备计划到场时间对施工进度安排提出了细致的要求，同时根据设备类型、尺寸、室内仓储要求等，对设备到场后的转运及临时堆放进行提前部署和策划，并协调发包方在货物到港前落实具体方案及各项准备。
5.3 细化设备安装调试方案，明确设备交验程序
本项目设备安装前，由承包方、供应商、安装单位共同完成开箱检验工作，根据土建、外场管网施工情况，细化设备安装方案，及时编排、调整设备安装计划，并准备临时动能调试后备方案。同时，提前编制各类设备交验程序文件并请发包方确认。按设备交验程序，设备完工后逐台交验，承发包双方并共同签署设备验收合格文件。如发包方接收使用，则须签署设备接收证书并办理移交手续。如暂不接收，则封存保管，待单体竣工时一并移交。
6.结束语
境外EPC总承包项目管理工作，从广度上不仅贯穿于项目勘察、设计、采购、施工全过程，同时由于国内外文化的差异、理解不同，为解决各类技术问题、协调各方达成一致意见，项目总承包管理工作的深度也有所延伸。作为工程总承包方，必须对境外EPC总承包项目管理经验进行分析、总结，不断优化项目组织架构、风险预控能力，稳步提升设计、采购、施工等三大主要阶段的管理水平，方能在竞争激烈的海外工程总承包市场中占有一席之地。
摘要：本文主要介绍神华神东电力店塔电厂改建2×660机组工程在项目管理过程中采用的EPC总承包管理模式的特点以及所采用的EPC总承包管理模式与传统EPC总承包模式的区别。
关键词：电厂 总承包 管理 思考
引言
自2003年神华神东电力在火电建设管理中采用EPC总承包管理模式进行项目建设起，9年来先后完成了神华阳光电化2×25MW煤矸石电厂、神华阳光神木2×135MW煤矸石电厂、神华煤制油自备电厂、神华亿利煤矸石电厂等一系列火力电厂的项目建设工作，其中神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂更是获得了第三届EPC总承包项目金钥匙奖。作为国家发改委2009年5月份确立的陕北大型煤炭示范基地规划中电力板块中的重点项目，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程前期工作正式启动，该项目由神华神东电力公司店塔发电公司组织建设，项目管理模式采用了神东电力公司具有成熟经验的EPC总承包管理模式，同时为了更好的实现的项目的控制，神东电力公司又创造性的提出了暂列金+EPC管理模式，本文将重点对此模式进行总结。
1、EPC总承包管理特点
EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承包模式即“设计、采购、建造”模式。在EPC 模式中，设计不仅包括具体的设计工作，而且包括整个建设工程内容的总体规划以及实施组织管理策划和具体工作；采购也不是一般意义上的设备材料采购，而更多的是专业设备的选型和材料的采购；建造包括施工、安装、调试、技术培训等。业主与总承包商签订工程简单说就是，业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、 采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件，并经竣工验收合格的建设工程承包模式。获得金钥匙奖的神华神木阳光2×135MW煤矸石电厂即采用了此种管理模式。2009年，为更加巩固总承包管理经验成果，特别是突出工程的质量控制方面，在完善EPC管理成果的基础上，作为神东电力公司最大的建设机组，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW项目管理采用了暂列金+EPC总承包管理。
2. 暂列金+ EPC总承包管理特点
通过国内公开招标，神华神东电力店塔电厂改建2×660MW机组工程确定中国电力顾问集团西北电力设计院作为工程的总承包单位。总承包合同中，又特别提出对主机、主要辅机设备、主要施工单位进行推荐了短名单，来保证主要项目的先进性。对于每个具体项目均提出了三个以上短名单，即体现公平，又避免单一。短名单的来源更是结合了国内顶级专家提资，并经过了审核后形成的成果。顾名思义，暂列金+ EPC总承包管理中，合同的总价不是固定的，严格来说，是不利于项目的造价控制的，但是，可以更好的实现对质量的控制。工程管理中，往往是“低价中标，高价索赔”，更加不利于工程建设管理，针对上述问题，神东电力特别组织了攻关小组，修订出即利于造价控制，又利于质量管理的暂列金+ EPC总承包管理方式，此种模式的特点就是对于工程实体中质量较难控制的、价格容易出现偏差的工程项目划定范围。店塔电厂就是将设备的分包招标确定为总价承包，由总承包单位按照招投标法结合工程进度分批次进行招标、设计，将分包招标中由施工单位完成的项目划定为暂列金项目，对建安项目的具体工程项目按照工程量清单方式暂定合同价格，以实际完成结算。为保证结算的及时性、正确性，又专门聘请了技经监理来完成暂列金项目的审核工作。
3、神东电力店塔电厂改建2×660MW机组主要管理机构构成
神东电力公司基建部--项目的可行性研究、初步设计方案完成者
神东电力公司店塔电厂—项目管理的具体实施者
西北电力设计院—项目的总承包管理单位
西北电建监理公司—项目的施工监理
四川江电监理公司—项目的设计监理
东北电力局第一工程公司—一标段施工单位
天津电力建设公司—二标段施工单位
山东电建建设集团—三标段施工单位
4、暂列金+ EPC总承包管理项目进度控制特点
在神华神东电力公司电力建设项目管理中，里程碑建设目标是神东电力公司控制的目标，一级网络目标由店塔电厂和总承包单位控制，二级、三级计划由主标段施工单位完成。项目的管理方特别制定了32个里程碑目标，依据目标管理方式，在合同中明确了考核的具体办法，店塔电厂和总承包单位也根据32个里程碑目标，编制了一级网络计划，找出关键路径，施工单位也根据里程碑和网络计划编制出二级、三级施工计划。根据制定的各级计划，由施工监理单位按照“周汇报、月总结”的方式来落实项目计划的时效性，并对完成情况进行考核。在电力建设中影响进度完成最主要的因素就是设备和设计的协调问题，设备选型、设备采购、设备供货，设备安装均是进度管理的主要因素，其中设备的选型、采购更是设计的关键因素，项目进行总承包后，设备和设计由一家单位完成，就避免了由于协调不一致造成的时间问题。主要设备定标后，每两周由总承包单位组织在设计单位召开设计协调会，部署下一阶段设计工作，每一个月在现场召开设计协调会，解决现场中的设计问题。
在具体项目管理中，由项目的总承包单位组织业主单位、监理单位、施工单位等所有参建单位每周召开一次项目协调会，由施工单位依次汇报上周的完成情况和下周计划情况，并对需要协调的问题进行汇报，由总承包单位根据施工单位提问依次进行协调解决，并对本周的施工情况进行点评，并对影响进度的项目进行纠偏。施工监理和设计监理分别就各自分管的范围对一周的工作情况进行点评，最后由业主单位进行整体部署。设计监理还对设计进度进行监督考核。
暂列金+EPC后，业主不是完全放开由总承包单位进行项目的管理，而是让更适合的人做更适合的事情，才更有利于项目的开展，根据工程管理范围，总承包单位负责主要项目的建设，如主机、主炉等，业主主要负责大多数项目的管理工作，简单的说就是基本上以围墙为界，围墙外比如项前期、征地、厂外供水、灰场、值班公寓、接入系统等等，由业主负责（具体详见分工表）。业主单位在实施这些项目的同时必须结合一级网络计划中的关键路径，适时启动这些项目，为工程的整体进展护航。业主单位专门成立的协调部门来完成征地、前期工作、厂外项目等，也按照目标管理方式，每周进行汇报，每月进行总结，进行分级管理，及时进行纠偏。
5、暂列金+ EPC总承包管理项目质量控制特点
暂列金+EPC最显著的特点就是有利于质量控制，在设计质量方面，业主方结合同类型机组，进行对标控制，对于“技术规范书”、“最低性能要求”均结合了当期的最优水平，组织国内知名专家研讨，进行审核，并在合同中加以明确。结合国华电力业主工程经验，编制火电工程设计检查要点、火电工程消防设计规程、设备监造管理规定等等、由设计监理进行审核把关。对于设计交底方面，均由设计监理来组织完成。暂列金后，部分建材项目的成本不在由总承包单位负责，设计人员也不用挖空心思去设计一些价廉的产品，建筑专业设计有了显著提高。
在设备质量控制方面，主机、主炉由业主单位来主导完成。辅机设备在合同中均明确了短名单，短名单范围经过神东电力组织的行业专家进行审查，作为EPC合同的附件来进行控制。每批辅机在招标中，总承包单位均先将设备短名单发送至业主单位进行审核，便于业主单位对于由于时间因素造成的个别设备可能已经不够先进等问题的解决，审核完成后，在业主单位的参与下，进行辅机设备的招标工作，最终评定的中标人再次报业主进行确认。设备监造单位由总承包单位控制，但须向业主单位进行汇报，作为定期工作，每月汇报一次，设备到场后，由总承包单位组织进行验收。业主单位按照“基建生产一体化”思路，由工程部和生产准备部共同进行验收。
在施工方面，采用暂列金后，根据EPC合同分工，施工分包单位施工项目中大多采用的是工程量清单计价，项目设置了大约1600万的工程奖励，这些项目是在工程实体之外的项目，项目的单价是固定，工程量是暂列的，具体数量以实际发生的经过技经监理审核为准。由于需要业主单位审核，施工单位在选材时也不再刻意的追求价廉，而是更多的考虑了材料的实际质量，在获得业主好感的同时，也可以取得更高的质量奖励。
质量奖励的发放方面，业主单位专门组织监理单位、总承包单位编制完成了质量奖励制度，将奖励分为创优和专项两个方面，成立专门的创优部门，每个月对照制度进行联检考核，并于精品项目、施工过程进行评定。质量奖励也不再局限于工程过程，包括长周期、精品评定、QC小组、新工艺、绿色施工等等方面、均由创优办进行组织完成。为了加强过程的控制，在创优办主导下，积极开展专业小组活动，共设置了土建、锅炉、汽机、电气、热控、输煤、化学、脱硫等8个专业小组，每周对完成的成果进行宣贯。
在创优办组织下，店塔改建项目管理者先后完成神东电力火力发电厂基建管理制度、神东电力店塔公司“找抓促”指导手册、细部工艺示范手册、金属焊接管理规定、火电建筑工程施工工艺手册、神东电力火力发电厂色彩管理规定等等一些列指导手册的编制工作，均可以作为神东电力其他项目的指导手册进行推广。
6、暂列金+ EPC总承包管理项目安全控制特点
安全设计方面，暂列金+EPC总承包管理在业主主导下，更加重视了项目的本质安全。本质安全，就是通过追求企业生产流程中人、物、系统、制度等诸要素的安全可靠和谐统一，使各种危害因素始终处于受控制状态，进而逐步趋近本质型、恒久型安全目标。作为基建项目，设计安全始终是本质安全的核心问题，小到一个螺丝钉的位置布置、大到一台机组的位置布置，本质安全均贯穿于其中，一个螺丝钉的设计位置不可理，可能造成设备无法正常运转，可以造成人员伤害。机组位置布置不合理就更加可怕，在业主主导下，由于在最低性能方面均有了明确的设计要求，并且提供了设计检查要点，针对一些基建电厂经常出现的问题，在合同中加以明确，有效的避免了问题的发生。
基建安全管理方面，选择的总承包单位、分包单位均为国内知名的承包商，按照神东电力体系运作管理方针，对各级参建单位的安全管理人员的数量、素质均加以明确，同时依托施工单位的安全管理体系，实现对项目的安全控制。按照EPC合同规定，由项目的总承包单位召集各参建单位总结、落实安全文明施工，每季度召开安全委员会会议，对近期的安全工作进行梳理。
安全技术管理方面，店塔电厂结合暂列金+EPC管理模式相继完成了神东电力店塔电厂基建项目本安体系指导手册、火电施工习惯性违章分类图集、安全标示统一标准、安全设施标准图册、火力发电工程安全设施移交标准、安全文明施工及临建设施实施标准等等一系列标准管理管理规定。对于施工过程的安全管理，充分利用暂列金模式，每月进行安全评定，对于评分超过80分的单位进行奖励。同时对于基建安全设施的投入方面，更是按照暂列金模式进行考核，完成的设施，由总承包、监理、业主审核后支付相应的安全设施费，若没有完成，则不支付，充分调动了施工单位安全设施投入的积极性。
7、暂列金+ EPC总承包管理项目投资控制特点
暂列金+ EPC总承包管理最大的不利就是对投资的控制，但神东电力在店塔电厂启动前已经充分认识到管理的不足，特别引进了技经监理进行投资的控制。投资控制的实质其实也是对技术的控制，工程的可研阶段、初设阶段，神东电力基建部作为主导单位，特别对设计方案进行了把关。在实施阶段、作为项目的管理单位，店塔电厂更是对方案进行层层把关，本着长周期运行思路，对锅炉尾部受热面磨损进行优化设计、汽轮机主汽控制阀进行优化设计、翻车机室总平面进行优化设计、1号转运站与翻车机合并优化设计（不在一一列出）等等，从技术层面各个方面对投资进行控制。
工程现场方面，暂列金+ EPC后，由于和传统EPC不同，大量的签证工作需要由业主方来确认，而业主方部分人员对此种方式还有待提高，为保证签证的真实性，准确性，业主单位特别印刷了合同浓缩文本，做到人手一本，对关键条款进行宣贯，做到凡事有合同支持，保证签证的合理性。
8、暂列金+ EPC总承包管理在项目管理中的缺点
作为高速发展的神东电力公司，暂列金+EPC管理为我们解决的并不止是人员不足问题，我们可以依靠总承包单位、可以依靠监理单位、可以依靠外部专家、可以依靠设备厂家、由于暂列金的存在，要求我们有限的管理人员，必须要投入的管理的过程中去，否则就做不成精明业主，这确实是EPC的优点，但必须清楚的认识，任何一种管理模式都有不足之处，暂列金+ EPC总承包管理模式也不例外。工程管理中采用的监理单位素质无法回避，受到个别监理人员素质的影响，无法将最优的方案运用的工程的管理中去；暂列金管理拉长了管理的过程，在个别项目上加大了管理的成本；暂列金情况的EPC模式需要业主人员的素质必须是一直协调能力强、业务过硬、熟悉建设程序、有经验、有威信的管理者。
摘要: 分析“河南援疆交钥匙项目”工程总承包设计、管理总承包( EP )的一些特点, 指出了以设计为主体的总承包管理模式的优势和弱点, 提出了相应对策措施。
关键词: 设计;施工;总承包;对策措施
引言
建筑业是我国经济的重要产业，随着建设项目的规模扩大，随着经济的发展，传统的承包模式在人力、物力、资源方面造成很大的浪费，已不能适应建筑业的快速发展。因此实施复杂程度的提高及市场经济的发展, 建设领域投融资模式的多样化, 市场专业化, 迫切需要系统, 科学地进行项目建设的总承包( EPC 即Engineering-设计,Procurement-采购, Construction-施工)管理。同时业主为了规避风险, 越来越多的建设项目采取了国际上惯用的总承包管理模式。那么这就造成了承包模式与国际接轨，学习国外同行业的先进管理方法显得尤为重要，而工程总承包也将成为一个规模大, 对建筑市场是具有很强吸引力的管理模式。那么如何培育总承包企业也将成为各建筑企业面临的重要战略决策。由于总承包管理模式的性质决定, 建设项目的业主一般不直接管理项目建设, 而是委托专门的工程公司或项目管理公司, 对项目建设进行管理。
国际上, 工程总承包大致分为4个阶段, 即:
1)概念阶段, 也就是立项阶段; 2)定义阶段, 从实施策划至签订承包合同; 3 )执行阶段, 包括履行合同至项目建成交付使用; 4 )收尾阶段, 包括项目完善和全部结束。我国工程项目建设的总承包和国际相比还是有所不同。主要因为我国项目建设的行政审批,包括项目建议书, 预可行性研究报告, 可行性研究报告, 初步设计等均由建设单位上报, 而在项目实施期间建设单位往往又会成立指挥部或项目管理部, 即使项目进行总承包, 建设单位还会直接参与管理。另外, 工程总承包往往是从第二阶段之后才开始。
1 总承包企业的分类
目前, 我国主要的总承包企业大致可能分为: 1)以施工为主体的总承包企业; 2)以设计为主体的总承包企业。这两种总承包的模式都有其优势和缺点, 一般来说以施工为主体的总承包企业, 大型设备充足, 施工管理经验丰富, 但设计能力较弱, 咨询服务功能差。以设计为主体的总承包企业则相反, 设计能力强, 咨询服务功能强, 但缺乏大型设备。
本着客观务实的态度, 通过对河南援疆交钥匙项目设计采购总承包管理体系及内容的分析, 浅淡如何以设计为主体, 更好的进行总承包管理。
2 河南援疆交钥匙项目工程简介
河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目共包含哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目、巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目五个援疆项目，是河南省响应2011年-2015年全国新一轮对口支援新疆工作的第一个五年规划中的首批项目，涉及医疗、教育、公共事业等社会发展和人民生活重要领域，涉及河南省五年援疆规划重点实施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、医疗卫生援疆工程等工程。 合同造价2.49亿, 合同工期为2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天气等外部条件影响, 顺延至2013年8月。
3. 河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目EP总承包浅析
3. 1 强大的组织机构是承担总承包建设的重要保障
河南省对口支援新疆哈密地区交钥匙项目是中国机械工业第六设计研究院有限公司与郑州中兴监理有限公司组建联合体的第一个EP管理工程, 公司高度重视该项目的建设, 由郑州中兴监理有限公司总经理担任项目经理, 总承包部总经理担任项目常务副经理及来自公司各位高级工程师承担主要日常管理工作, 其管理阵容十分强大, 强大的组织机构和人才资源保证了各项管理制度的执行和落实。
3.2 设计能力的充分运用能确保顺利施工
任何一个工程均由设计开始, 河南援疆交钥匙项目从施工图设计开始就充分考虑了今后施工的可行性和经济性。河南援疆交钥匙项目中哈密市示范性双语幼儿园项目、哈密市妇幼保健院迁建项目、哈密市图书馆项目均有新疆地区设计院负责设计；而巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼有机械工业第六设计研究院负责设计，这样的设计分工模式对工程管理进行预对比。同时, 在施工过程中, 根据五个项目现场实际情况, 在不断优化设计过程中巴里坤县第二中学项目和农十三师红星医院中医综合楼项目由于集设计、管理、咨询于一体，所以在沟通实现方面比较突出。在工程施工期间, 援疆交钥匙项目中由总承包公司负责设计的项目在设计允许的情况下, 根据实际情况施工现场可以及时调整和优化。但相比于总承包公司不负责设计的项目无论在沟通还是设计更改方面都相对缓慢。
3.2.1 专业深化设计阶段纳入采购阶段
在设计阶段的工作流程中纳入采购是指在设计过程中，设计与采购工作合理交叉、密切配合，既保证设计成品质量和采购设备、材料的质量，又因提前订货缩短了建造周期。
3.2.1.1 设计工作中涉及到的采购工作内容
专业深化设计时考虑的采购工作内容主要包括负责编制请购单和技术规格说明书、对制造商报价中技术部分进行技术评审、审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图）、分期分批提交设备、材料请购文件。
3.2.1.2 专业设计者负责部分采购工作内容的优势
专业设计单位按专门制定的表格和要求编制请购单和技术规格说明书，能够准确表达设计要求，减少采购过程的技术错误；
专业深化设计单位负责对制造商报价中技术本分的审核，能够确保采购的设备、材料符合设计要求；
专业深化设计单位负责审查确认制造商的先期确认图（ACF图）和最终确认图（CF图），有利于保证设计质量和设备、材料制造质量；
专业深化设计单位分期分批提交设备、材料请购文件，有利于保证关键、长周期设备提前订货，缩短采购周期和工程建设总周期。
3.3 设计与采购、施工、调试的协调关系
工程建设项目是一个系统工程，设计、采购、施工、调试个阶段有紧密的内在联系和协调规律，应该合理组织各阶段之间的对接关系
设计阶段和施工阶段相分离的管理体制成为EP工程总承包项目实现一体化管理的制约因素。与发达国家通行的设计阶段划分和设计审批程序相比较，我国现行设计管理程序中，设计阶段的划分和设计审批程序规定的不够合理，不利于与国际工程建设接轨。因此，应该建立设计管理的新体制，改变现行的阻碍工程总承包发展的与设计相关的审批规定。建议各行业采用国际通行的设计程序和方法。例如石油、化工行业，国际上普遍划分为工艺设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段，而我国现行的设计程序中规定划分为初步设计、施工图设计两个阶段；两者在程序，方法和深度上都不一致。
3.4 存在问题
项目部在管理的过程中也出现了一些问题,主要是对施工单位施工材料调度管理的主控制性相对较弱。受外界市场因素的制约, 一些材料无法按项目部预期的时间进场, 这也是以设计为主体的总承包单位最大的难题。在河南援疆交钥匙工程中, 项目部主要是通过和施工单位总公司及相关供应商单位进行协调, 来解决此类问题, 但这种手段明显缺乏强制性, 也给项目部带来了深层次的思考。
4 对策和措施
通过对河南援疆交钥匙EP总承包管理全过程的总结, 为发挥设计为主体的总承包管理模式的优势, 弥补大型设备不足、缺少材料供应商的缺陷, 可从以下几项着手。
4.1 深化设计的管理方法
在总承包工程项目中进行设计深化的管理体系，它一般包含两个部分：一方面是对专业技术的管理，即对分包商的深化设计管理，需要根据具体的专业组建专门的设计组织来负责；另一方面是对文档信息的管理。包括对主要文件的翻译、文件的发放、图纸的分类整理和打印晒图等工作的管理。对深化设计的管理还要根据管理体系的设置，设定相应的流程，具体界定业主、总包商、分包商、设计方的行为规则和责任，使深化设计的管理有序进行。如在机电安装的专业深化中，一般包含以下内容：领取设计图纸和光盘，各专业人员对本专业进行深化设计，在同一底盘上将各管线进行叠加并会审图纸、标注交叉点的标高，对总图进行修改，送审打印等。
设计管理层次模型的主要内容包括：制定和修订设计标准；进行设计预算和成本控制；监督与控制设计质量；组织对设计项目及项目管理方面的评估等内容。在深化设计的管理中，也可以根据项目管理的知识体系，运用技术、经济、管理、组织等措施对深化设计的进度、质量、成本、合同、信息等方面进行管理，保证其控制目标的实现。
4.1.1深化设计的进度管理
深化设计的进度会影响到整个项目的工期，设计未完成，施工就不能进行，其后果就是造成工期的拖延。为了保证设计的正常进度，通常可以采取以下措施：
（1）各专业深化设计部门须根据总包商指定的工程施工总进度计划提前编制个专业的出图计划，经总包商审核、协调、批准后下发给分包商或相关单位执行。
（2）所有分包商必须严格执行总包商的出图计划，并提交进度报告。遇到问题应尽早向总包商报告，以便总包商协调相关方。
4.1.2深化设计的质量管理
设计是工程实施的关键，深化图纸的质量在一定程度上决定了整个工程的质量，同时设计质量的优劣将直接影响到工程项目能否顺利施工，并且对工程项目投入使用后的经济效益和社会效益也将产生深远的影响。总承包商为提高设计质量，通常可以采取以下措施：
（1）总承包商编制设计质量保证文件，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组和分包商开展工程设计的依据之一。
（2）根据原设计的要求对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格
（3）层层把关，全面校审。分包商负责将深化图纸提交设计项目经理审核，设计项目经理部再将深化图纸提交项目经理审核，最后提交业主方进行审定。
（4）对于设计的变更要及时形成书面备案，并且及时通告相关专业。在协调的过程中，还要进行全过程的技术监督。
4.1.3 深化设计的成本控制管理
在大多合同中，总承包商或专业分包商的深化设计费用一般包含在工程造价中，故项目设计部门要尽量降低设计成本，这就要求总包商加强对深化设计的成本控制管理。通常总包商将审定的成本额和工程量先行分解到各专业，然后再分解到分包商。在设计过程中进行多层次的控制和管理，实现成本控制的目标。通常采取以下成本控制措施：
（1）总承包商在投标前，应仔细审查招标文章中的业主要求，确认设计标准和计算的准确性，避免在后期的设计和施工中出现偏差；
（2）在深化设计阶段对分包商采取限额设计或优化设计措施；
（3）对设计过程中执行业主的变更指令或修改原始设计错误及时办理相应索赔手续。
4.1.4 深化设计的合同管理
FIDIC规定无论承包商从业主或其他方面收到的任何数据或资料，都不应解除承包商对设计和工程施工承担的职责。因此在招标阶段就要对业主的招标工程范围、技术要求以及工作量清单等资料进行仔细的分析研究，以避免由于招标条件造成的失误。对深化设计的合同管理通常采取以下措施：
（1）选派经验丰富的专家认真研究招标文件的内容及附件，在总承包合同中明确设计的深度以及由设计变更造成的责任承担问题，并确定完成设计工作的方法和保证设计目标实现的措施；
（2）选派管理和施工经验丰富的专家主持合同条件谈判，尤其是合同特殊条款的制定谈判，在与业主签订合同前对可能发生变化的内容尽可能在合同中予以明确规定，以便中标后得以获得变更补偿的机会；
（3）合同签订以后，组织相关的人员仔细对合同及附件中的内容、要求进行对比，对于已超出原投标范围或改变了原来的专业技术要求的，应及时与业主方商定处理程序和办法。
4.1.5深化设计的信息管理
在工程总承包项目中，因其专业和涉及数量庞大，为了适应设计过程中难免会出现多次变更和反复修改，需要对深化设计系统进行信息管理，通常可以采取以下措施：
（1）对项目参与各方之间有关深化设计的所有文件进行管理，如深化设计变更，深化图纸的签订等，这些文件反映了图纸深化的各个过程，有利于深化设计的责任界定和索赔管理；
（2）对深化图纸的管理，对经总承包商批准的各专业深化图纸进行归档，编制深化图纸目录文件，发送有关部门以便于对深化图纸的查询。
4. 2 最大程度的发挥设计优势
设计单位最大的优势和强项是设计, 通常情况下, 设计在承担一个项目时都会考虑施工情况,但往往对施工的联系还不够紧密。但工程总承包项目, 需要设计更投入的考虑施工的每一个细节,除常规的设计方案, 甚至还需兼顾与设计方案有关的机械调配, 采购周期, 天气因素、成本的细化分析等。设计施工总承包必须先要求设计人员积极投身和参与, 甚至在总承包管理中承担一定的施工责任, 才能保证总承包中施工部分能够顺利完成。
4. 3 加强咨询服务, 承担好顾问角色
目前, 各大设计公司都拥有很多咨询资质, 往往这些资质所具有的功能在项目的前期、中期、后期都和业主有十分密切的关系, 前期主要是立项,中期是费用的控制, 后期是项目后评价。充分运用咨询服务的优势从项目初做好业主的帮手, 帮助项目立项, 促成项目的总承包; 在中期总承包过程中, 因地制宜地从业主及工程角度出发, 管理好工程, 将满意的工程交付业主手中; 后期项目后评价过程中, 总结工程的成功和缺陷, 积累经验, 提出建议, 确保工程的正常运行。
4. 4 加强项目管理功能
总承包是由设计、采购、施工几大块的内容组成, 各组成部分都是一个项目管理的过程, 科学的分析和分解每一个组成部分的难点和重点, 都是项目管理的内容, 在实施过程中,不但要编制各种执行文件, 更要把项目管理的思想渗透到每一个项目和每个人, 使之融入项目管理的整体, 才能使项目趋于完善。
4. 5 组建联合团队, 寻求战略共赢
以设计为主体的总承包缺少大型设备以及材料供应, 在机械的调度方面缺乏主动性, 这也正是以设计为主体的总承包的弱点。如何改变这种弱点呢? 笔者从一些施工企业的机械调配中得到启发, 在许多大型的施工企业中, 机械设备有自有和租借两部分组成, 除了其拥有很多特殊的大型设备外, 其余采用租赁的方式。在项目建设过程中, 项目部需要使用设备时, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的台班费, 但项目部在向母公司租借时, 可以做到优先租借或租借费相对较少。设计为主体的总承包公司也可借鉴这种模式, 先行和一些拥有设备的公司组成半松散联合体, 使之成为战略合作伙伴, 一旦需求可优先优价使用。当然这种战略伙伴关系是建立在诚信, 互赢的基础上, 然后通过合同形式加以明确, 最终满足双方共同的利益。
4. 6 加强合同管理和成本控制
作为总承包项目, 业主或多或少会将自身的风险转嫁给总承包单位, 这就需要总承包单位在合同签订时明确自己的权利和义务, 研究合同内容, 为自己设法创造有利的合同条款。成本的控制是总承包有无赢利的关键, 其牵涉面是十分广泛的。总体来说就是在项目管理过程中, 仔细分析每一个环节, 合理调配机械设备,严格控制采购价格, 避免无谓浪费。
5 结束语
随着世界经济的发展, 全球经济一体化越来越成为共识, 在世界建筑领域中, 许多大型项目采取了总承包方式, 并进行国际招标。在招标书中,一般都会要求总承包企业具有雄厚的资金, 强大的设计咨询能力, 先进的管理水平和高效的控制手段及拥有部分的特定的设备(国际建筑项目多数设备采用了当地租赁的模式), 这种总承包模式正是能够发挥设计为主体的总承包模式的优点, 也更赋予了以设计为主体的总承包企业展现舞台的机会。如何锻炼队伍, 提高管理, 抓住机遇, 就成为摆在决策者面前的议题。在28个月的EP总承包期间, 有成功的经验, 也有不足之处,抱着他山之石可以攻玉的想法, 以求共同借鉴。笔者深信, 以设计为主体的总承包模式只要加强自身的科学化, 规范化建设, 将能更有利地打入国际建筑市场, 在世界的建筑舞台占有一席之地!
摘要：EPC总承包是承担工程的设计、采购、施工等的总承包商，所以做好EPC管理工作对保证工程质量和节约工程投资具有重要的意义。本文结合台山核电重件码头防波堤工程EPC总承包管理实践中，根据台山核电重件码头防波堤工程EPC项目的管理特点，进行了项目管理中施工控制的关键环节探讨，总结了台山核电重件码头防波堤工程EPC总承包管理中设计管理、施工管理以及协调管理在施工控制中的重要性，以便以后对类似工程建设中具有借鉴之意义。
关键词：码头防波堤工程； EPC；总承包管理；施工控制；实践；探讨
1.引言
近年来的工程实践表明，工程总承包管理模式以其独特的优势在国际工程承包市场上备受青睐。EPC模式即“设计、采购、施工”模式，该模式兴起于上个世纪80年代，通常应用于工业投资项目的建设。工程总承包是国际通行的工程建设项目组织实施方式，EPC工程总承包是指设计、采购、施工管理总承包，由承包商承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的安全、工期、质量、造价全面负责。EPC总承包可协同工程勘察、设计、采购和施工各主要环节和全过程的管理，从而提高工程建设管理水平，减少工程建设周期，保证工程投资效益和质量。本文对台山核电重件码头防波堤工程采用了EPC总承包模式的实施阶段关键环节进行探讨。
2.防波堤工程项目背景
台山核电项目位于广东省江门市辖台山市赤溪镇，规划建设六台百万千瓦级核电机组，一次规划，分期建设。该项目已列为广东省“十一五”规划重大能源保障工程项目。项目由中国广东核电集团所属全资成员企业台山核电有限公司负责建设和运营。重件码头是台山核电站工程的一部分，建设规模为3000t级杂货船转驳码头。
码头位于珠江崖门及虎跳门出口，黄茅海西侧，属于台山市赤溪镇管辖，地理坐标为东经112度59分、北纬21度54分。码头泊位总长度为150m，其中靠船平台长102m，宽60m，码头面高程7.50m。在重件码头建好以后，由于为开敞式无掩护码头，外海风浪及涌浪可以无阻拦的进入港池及码头前沿；同时由于码头所在区域的地形较为复杂，核电重件卸船要求又非常高，致使已建成的重件码头难于正常发挥作用，故需要建设一座防波堤对港池停泊水域进行掩护。
2011年1月28日，我公司承接了台山核电重件码头防波堤工程EPC总承包项目，项目业主要求2011年7月重件码头防波堤工程具备防洪掩护作业条件，确保核电运输船舶安全停靠重件码头，2011年9月全部完工。但前期设想、规划不完善，设计、施工以及相关的报建报批工作都必须同时进行，项目建设任务非常繁重、紧急。
3.项目实施中的关键环节
3.1项目的沟通与协调管理
项目的协调管理应贯穿建设工程项目的全过程。沟通的主要内容包括与项目建设有关的所有信息，特别需要在所有项目干系人之间共享的核心信息。
EPC总承包单位根据项目的特点，在本项目的实施中，成立了项目工作小组，由业主主管领导担任组长，相关单位负责人作为工作小组成员，工作小组定期召开工作协调会，根据项目存在的问题，工作小组根据项目参见单位自身的优势，明确解决相关问题的责任单位，具体的完成时间。同时，对存在问题的解决过程中，如遇到困难，相关责任人必须及时向工作小组汇报，工作小组将临时召开工作小组会进行研究解决，使整个项目在实施过程中，充分的发挥了各参建单位的优势，存在的问题得到快速有效的解决，确保了项目进展顺利，充分发挥了EPC总承包管理模式的协调优势。
3.2项目设计管理
在项目设计方案过程中，我公司利用了EPC总承包管理特点，打破了项目设计人员长期以来的设计和思维习惯主要是专注于具体方案的比较与研究，更多是以完成设计任务为主的弊端。加强与施工的紧密衔接，加强与施工方沟通，探讨设计方案的可行性，确保施工方更好的理解设计意图，能够快速有效实施。为避免因设计方案的调整而引起项目返工的情况发生，项目的设计计划依据项目的施工计划进行编制，解决项目边设计边施工交叉进行的矛盾，有效的缩短项目的建设周期。
1）根据项目的施工计划编排设计计划，使项目的设计进度满足施工进度要求，使项目设计与施工紧密结合。
首先，进行总平面布置方案设计，使项目可进行施工段的划分，确定项目开工部位。根据现场地形情况，航道的入口位置的布置已不具备可优化性，防波堤航道入口段作为优先开工部位；防波堤的另一端附近有礁石，该位置平面布置具有可优化性（研究是否利用礁石），应等待设计优化完成后安排施工。
然后，进行项目的基础处理方案设计，确定项目基础处理采用基础开挖，抛石换填的处理方式，项目开始了基础处理工程施工。
在结构形式的选择阶段，邀请了施工技术经验良好的专家参与项目结构形式进行审查，确保了项目结构形式具有可实施性。
2）充分发挥项目EPC总承包方技术方面的优势，根据现场施工情况，及时调整设计方案，以确保项目的顺利实施。在本项目实施过程中，由于总体工期及前期异常紧张的堤身出水节点要求，造成堤身步级方块无法按原设计图纸施工，综合考虑到工期要求及实用能力，对原步级设计进行修改，保证了项目的顺利实施。
3.3项目的进度、费用控制
在项目实施过程中，采用赢得值原理对项目进行费用和进度综合控制，动态管理，及时分析项目偏差发生的原因，采取有效处理措施，使项目的进度、费用得到了有效控制，具体如下：
1）图2-2为项目2011年3月至2011年10月的工程赢得值曲线。根据项目费用对照表和工程赢得值曲线分析，在项目的2、3月份，完成工程量的预算费用（BCWP=935万元）小于计划预算费用（BCWS=1050万元），即SV=-115万元
2）在项目的4月份，完成工程量的预算费用（BCWP=1555万元）小于计划预算费用（BCWS=1780万元），即SV=-225万元
3）至7月份结束，项目的完成工程量的预算费用（BCWP=3845万元）小于计划预算费用（BCWS=3899万元），即SV=-54万元
4）8月份因业主运输船舶的停靠，影响了项目的正常施工，导致完成时间与计划滞后2个月，最终支出费用与计划费用相差67万。
4.结束语
本工程于2011年3月11日顺利开工；2011年7月，具备了防洪掩护作业条件；2011年10月20日，项目全部完成。项目质量满足合同要求，施工质量合格，项目外观质量优良。EPC总承包管理能更好地缩短建设周期、保证工程质量。EPC总承包单位能充分发挥设计主导作用，有利于实现项目统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。
摘要：辰山植物园由上海园林集团和上海建工股份有限公司联合体共同进行建设，施工中摸索出来的一套较为有效的总承包管理模式，并对国内大型植物园建设提供有用的参考。
关键词：植物园；矩阵式管理；总承包
1 工程概述：
辰山植物园工程规模大，类型多，工序复杂，要求严格，工期紧张，工程占地面积202公顷。其中包括植物专览园32座，各类桥梁15座，近52个单体建筑工程，较大型的建筑工程有长260米的科研中心工程、主出入口综合建筑工程，亚洲最大的网架结构的温室工程，还有道路、泵闸等市政水系统工程。建筑工程总造价为近9亿人民币。工期三年，2010年与上海世博会同步开园。由于前期准备时间较仓促，尤其设计等严重滞后，为施工管理带来诸多难题。
2 业主对施工总承包商的要求：
根据工程内容和特点，由上海建工股份有限公司和上海园林（集团）公司根据工程特点组成施工联合体。
总承包商的目标：由建工集团领导挂帅整合联合体内部资源，组成精干、高效、能力强，水平高的项目管理团队，实施项目总承包管理。
3 项目管理的实施：
3.1 项目管理组织的架构
项目管理组织机构的设置必须根据项目的特点和公司（企业）的管理模式一致。
由于该工程有两个独立法人组成联合体承建商（上海建工股份有限公司，上海园林（集团）公司）。为强化工程的领导，由上海建工(集团)总公司领导等有关各方组成工程领导小组。其主要职责：明确联合体法人的职责；指导、帮助联合体法人的工作；根据工程的合同要求和目标签订了联合体法人合作协议书，为联合体双方法人顺利地开展工作有了一个良好的开端。
根据上海辰山植物园工程项目特点：工程规模大，工程类型多，工序复杂，要求严格，技术标准高的众多特点。为保证该项目的顺利实施我们采用矩阵式项目管理组织设置项目经理部。如下图1：
图1、矩阵式项目管理组织形式
首先联合体各方都选派有能力和管理经验的人员组成辰山植物园工程项目部。明确了项目经理部，设立经营部、工程部、技术质量部、综合管理部等职能部门，确立了工作岗位人员，职责，权限，制定了相关的管理制度。
由于该工程项目是实行施工总承包管理，为此联合体法人均派出了其直属的法人子公司作为骨干施工单位参加施工（主分包单位），也组建了相对应的项目管理部。如此的矩阵式项目管理组织形式使各个组织机构层次清楚，职责明确：
总承包项目部为工程总体决策，协调层；
各主分包项目管理部为具体工程项目施工执行协调层；
各专业分包单位为实施作业层（操作层）;
从实践情况来看项目组织管理机构的设置体现了集权与分权的统一，管理跨度与管理层次的统一。是一种既合理又科学的组织管理机构。
2.3.2 项目施工管理
要搞好辰山植物园工程总承包管理，关键是要将工程项目实施中的进度，质量，成本，安全，文明施工等管理要素实现平衡统一。相互调整而趋向平衡的动态过程（即集成化管理）。
进度管理
对工程项目管理，进度管理是主线。为此必须精心策划。
继2007年3月辰山植物园一期工程中标后，2007年11月辰山植物园二期工程，三期工程，四期工程又相继中标，根据合同要求，已中标工程都必须在2009年12月底完工。这极大地考验着工程总承包项目经理部的综合管理水平与调控能力。
该工程的招标采用实物量招标，中标时并没有完整的施工图，有着边设计，边施工，边调整的特殊性。为此总包部在07年度编制了辰山植物园工程施工总进度计划，根据合同要求，工程特点和一些暂时的未知因素的合理假设提出了关键路线和关键项目；并根据工程施工总进度计划提出了要求设计出图计划；设备材料供货计划；此计划的编制为整个工程的全面开展提供了一个科学的可操作性的文件，为强化计划管理有了一个良好的开端。由于此工程的不确定因素相对较多（设计的整体性较复杂，技术难点较多，受投资的控制等因素）可以说在整个施工过程中，我们是根据动态管理的要求不断调整完善施工总进度计划，并跟据调整后的施工总进度计划，同步调整相应的实施计划，为完成工程目标体现了承包商的管理水平。
进度计划执行是确保工程项目在预定时间内完成的一种全方位多层次管理行为；由于项目部实施二级项目部管理组织架构。在总承包项目经理部确定总计划的情况各实施项目部在总进度计划的控制和指引下，各施工单位及时编制分部分项工程进度计划，专项工程进度计划，月，周作业计划。这样就为各类资源的配置和具体实施有了明确的目标。总承包项目经理部又通过每周召开工作例会；参加关键项目专项例会和对施工现场的巡视检查来加强协调，确保计划得到实施。由于本工程是由德国瓦伦丁规划设计组合进行方案设计，上海市园林设计院为主设计单位，上海建筑设计研究院有限公司等设计单位为专业设计单位，再加上众多的专业深化设计企业，造成“设计队伍众多，交叉设计较多，设计漏项较多，设计修改较多”的状况，使计划在执行过程中，阻碍重重，为有利于计划执行的严肃性，为此技术质量部加强了设计管理，在计划编制前及时提出设计出图时间要求，在施工过程中用联系单的形式汇编各施工单位目前存在的图纸问题，又主动采用定期与设计单位召开沟通会，由于在特殊的情况下采取了特殊的措施，使计划的实施由“被动转为主动”。为加快工程进度赢得了时间。
质量管理
工程项目管理中进度管理是主线，质量管理和成本管理就是核心。良好的工程质量可以减少返工，从而节约时间和成本；良好的沟通,可以减少不必要的阻滞。优良的施工方案可以直接影响和干扰施工的顺利实施；良好的专业分包商质量可以减少协调难度。因此在辰山植物园工程的施工中强化质量保证体系；认真及时编制各类施工方案；通过竞标寻找优秀的专业分包商再加上及时制订相关的各项规范制度，确保了工程质量始终在受控制状态之中。
但是在加强质量管理过程中，本工程又碰到新的技术难题。由于工程以“绿环”形成合围场地的结构形态，“绿环”造型最高达16.5米。考虑到上海松江地区的地耐力以及施工的安全性、稳定性，设计单位对整体土方堆筑都有一个明确的要求（设计单位也在摸索和试验中）堆筑工期长达几个月。而几个主要建筑工程（科研中心，主入口综合建筑，温室工程）均是嵌在绿环之中（建成后屋面与绿环道路相通），这样给主要几个建筑工程的开工带来困难，面临如此严峻形势，我们又积极与业主，设计，勘察单位沟通。通过加强观测，各施工单位合理组织交叉施工；即严格按设计要求又及时根据现场情况进行合理的调整，真正做到了动态管理，科学管理，为加快施工进度做出了努力。
成本管理
本工程资金属上海市政府财政投资性质，所以概算控制非常严格；工程又是实物量单价招标，实际变量较大；由于边设计边施工的特殊性，标书外的增项又多，再加上2007年市场物资价格上涨幅度很大。在如此情况下如何加强成本管理，直接影响到工程的顺利进展和各施工单位的经济效益。为此总承包经理部坚持按照“增项节支、全面控制、责权利相结合”的原则，做到设备物资提前批价，市场信息全面掌握，造价情况及时反馈。把成本管理的重点（对外）放在造价管理上，为此总承包部根据标书部分材料标价不确定（暂定）的情况，及时要求各施工单位提前按市场价上报业主、审计监理单位审批，使标书中的部分价格能反映市场的实际价格。我们同时又根据政府有关部门的要求，主动认真地编制了整个工程的预算书。为业主调整概算提供确实可用的资料。
4体会
联合体各法人必须是优势互补。在组织机构的设置上又要充分考虑各法人的管理模式与项目特点有机的结合，并要组建紧密型的总承包项目管理部，而且要选出一个能顾全大局，精通业务，善于协调的项目经理和项目班子。
如何将“联合体”项目部形成一个整体，必须在前期做好充分的准备工作；对施工、质量、资金等各项管理工作有一个明确的办法和相关制度，并在实践中不断调整、完善，做到职责明确、思想统一、步调一致，以提高凝聚力和战斗力。
要充分发挥联合体各法人的优势，实施项目各要素、各阶段、各层次的深度化、系统化的集成管理，就能较好地、理性地解决施工中的各类问题，才能实现工程项目目标的圆满完成。
摘要:随着我国经济的快速发展，经济基础设施建设也取得了一定的成就。公路设施建设是我国基础设施建设的重中之重，公路建设的发展不仅仅影响着交通运输的发展以及人民的日常出行方便，同时，公路的建设也影响着国民经济的发展。在公路建设中，公路工程设计施工的管理常常采用总承包管理模式来进行责任之间的划分，因此，本文就公路工程设计施工中施工总承包管理模式进行探讨分析。
关键词:公路工程，设计施工，总承包管理模式，探析
前言
近年来，我国在公路建设方面投入了大量的人力和财力，基本已经实现了“村村通”工程。在公路的建设中主要是采用设计施工总承包管理模式的模式，将工程的责任进行合理明确的划分，为日后出现工程问题而产生纠纷的解决也提供了方便，同时，这种新的管理模式的应用也对工程的质量保障也有一定的积极作用。
1、传统公路工程设计施工管理模式存在的问题
传统的管理模式需要业主、监理、设计和施工单位共同参与项目管理，业主或监理常周旋于设计和施工单位之间,协调设计和施工两方面的工作,解决出现的矛盾。首先,业主要对设计和施工分别组织招标,也就是两次招标,花钱耗时。而且,高速公路的绿化工程一般要与高速公路主体工程进行总体规划、同步设计、同步施工和验收,方能保证整个工程的全面完成,一旦主体工程出现设计或施工变更,就要求绿化工程能采取相应的措施,迅速应变,以免影响工期。
2、施工总承包的管理的概述
工程施工总承包的管理作为一种工程项目的管理方式，指进行施工的单位或团队将施工任务全部承包给符合施工资质和能力的施工队伍。实现总承包管理，达成双方责任和义务的统一，在法律法规的约束下签订施工总承包的合同。在履行合同时，把工程按部位和专业分离开，承包给一家或者几家有这样经验、能力和信誉较好的施工团队，而总承包单位对工程项目质量、进度、成本、安全文明控制，同时做好各方协调、分包单位管理、技术管理、合同管理的过程。
项目总承包是我国目前项目总承包管理的主要施工方式。一般情况下，项目部的经理要负责项目总承包管理的职能。项目部经理的责任除了接受工程施工企业主的委托，对项目进行科学合理的设计规划。这对项目部经理自身知识和管理能力的要求是很高的，这样才能顺利的进行管理的总承包。自身的地位很重要，必须坚持实行总承包管理的制度，实行项目的成本责任制和项目的经理责任制。工程总承包工作是各方面价值、协调能力、资源优化配置及分开的专项单位全面管理与控制的模式，这样才能充分体现出施工总承包管理这一管理模式。
3、公路工程设计施工总承包管理模式原则
在总包管理中应坚持“公正”、“科学”、“控制”、“协调”原则，具体情况如下：
3.1公正原则
在涉及质量、造价、进度、分包单位管理、安全文明等，还是在施工管理中碰到的各种问题，都应实事求是、公平、公正原则来处理解决各种问题，确保工程顺利进行。
3.2科学原则
施工总承包管理范围广、涉及各个方面、单位、材料的管理，因此有组织、有目的、借助先进科学、方法的手段管理协调更加突出重要。
3.3统一原则
各分包商统一纳入总包管理体系，实行统一组织、统一协调、统一管理。
4、提高公路工程设计施工总承包管理模式质量的策略
4.1联合体及施工方对设计的协同作用
对于设计施工总承包项目，设计不仅仅是设计单位一方的事情，而是需要各方协同工作，通过对设计源头的控制达到利益最大化的目的。施工方应主动配合设计单位进行动态勘察，提供准确可靠的基础资料，以确保设计的精度和质量。此外，施工方尚应根据自身的资源配置，向设计方提前提交施工组织计划和施工工艺、施工方案设计，使得设计和施工能够无缝对接。
4.2在合同谈判阶段重视协商
合同是总承包模式开展的重要基础，在合同签订的时候即应当对其形式与履约方式进行适应性调整，按照总承包的模式进行全面的完善。在我国相关的法规还不够完整的情况下，就应在谈判的过程中对各项细节进行权衡，对不确定的风险进行提前预判，并针对其造成的后果进行约束，使之可以形成一个明确的分摊机制，利用与总承包的施工企业所建立的风险识别与控制机制相结合，形成一个有明确风险控制约束效力的承包合同。这样在风险出现的时候，就可按照合同的相关条款进行风险控制。
4.3组织施工单位积极参与勘测与设计
设计-施工的总承包模式必须将设计与施工单位有机的联系起来，在项目开展中施工单位必须主动的与设计单位进行协调与沟通，因为设计单位与施工单位在现阶段是两个独立的系统，而在设计-施工总承包的模式下要求施工与设计单位必须保证最大限度的协调与沟通这样才能保证项目风险最低。在实际的操作中，承建单位必须参与到勘测与设计的全过程中，充分掌握风险的主动权，利用设计优化与协商来降低风险对自身的影响，寻求一种分担机制来保证各方的利益与责任合理。另外在参与的过程中也可根据设计需求来组织资金与设备，以此做好充分的准备来面对施工中可能出现的风险，这样也就提高了自身抵御风险的能力。
4.4建立合同的收益调节机制
在设计-施工的模式中，设计单位也应主动与施工单位进行价值创造，这时设计-施工总承包模式下的突出特征。设计-施工总承包模式最大的特征就是可以避免设计与施工单位之间的矛盾，利用通畅的沟通来达到对项目的合理设计，从而达到缩短工期、降低成本的目标。但是如果设计单位和施工单位之间存在沟通上的矛盾则就会导致这个优势的丧失，反而会影响项目的开展。
所以在承建单位开展项目实施的时候必须保证主动权和在联合体中的代表位置外，应积极的与设计单位进行全面而深入的合作，建立一个有效的合作机制来控制沟通不畅的风险，在D-B中只有确立总承包的主动权，并建立一个有效的沟通机制与的风险分担机制才能让各方在公平、公开的环境下，对项目的细节进行全面沟通，让设计与施工单位建立一种共同体模式，从而让设计与施工顺滑的衔接，进而实现项目开展的低风险。
4.5全面掌握总承包的相关法律法规
当前的市场运行模式更多的是依靠市场法律来规范，在总承包的模式下，应重视对合同条款的确定与履行，在具体的实施过程中必须按照相关法律来规范合同的订立，即在合同签订的过程中就保证其完善而合法，业主必须在这个环节中起到重要的作用，所以必须全面掌握相关的法律与规范要求，监督各方在签订合同的过程中尊重客观事实与相关各方的利益关系，合理利益与责任分摊来约束各方在项目中所体现的权利与义务。这样才能在在项目实施的过程中起到掌控大局的作用，尽量利用法律、合同、沟通、监督机制来降低风险的出现与控制其影响范围。
5、加强总承包的管理控制的措施
5.1成本控制
工程施工过程中，对影响成本的各种因素加以管理，并采取有效措施，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。通过随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异，并进行分析，进而采取多种措施，消除浪费现象。
5.2进度控制
项目经理部根据业主方进度的要求，通过进度计划编制，进行过程动态控制，以实现工程进度目标。主要有：投标工程进度、施工前准备工程进度、工程施工和设备安装进度、工程物资采购进度、项目动用前的准备进度等。经过对这些进度目标认证，通过工程发包、施工组织设计和施工技术方案、进度计划等动态控制的手段，得以实现目标。
5.3质量控制
项目部通过建立工程质量控制体系，落实项目各参与方的质量责任，实施过程各个环节质量控制的职能活动，有效预防和正确处理可能发生的工程质量事故，通过事前、事中、事后全面贯彻落实质量控制体系，在政府的监督下实现建设工程项目的质量目标。
6、公路工程设计施工总承包模式在实际应用中的优缺点
6.1总承包模式的优点
实行项目设计施工总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。
6.2总承包模式的应用缺点
表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建设中具有优势，如果不能很好的协调设计和建设过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。
公路工程设计的总承包模式的应用在实际的应用具有众多的优势，它不仅仅使得工程的责任进行了合理的安排和分配，对施工过程中所发生的事故的责任承担方也有了详细明确的规定，并且在此过程中以书面文字的形式保证总承包的顺利施工。同时，总承包的施工模式下工程的成本也会有一定的降低，减少了工程施工过程中不必要的开支。
结束语
综上所述，我国的公路设施建设虽然取得了一定的发展，相对于以往的管理模式是得到了很大的提升，现在的管理工程设计施工总承包管理模式在一定程度上明确了工程施工的责任方，为公路工程施工的质量提供了很大的保障，但是，在实际的工程中还是有许多地方需要优化，以此来提高我国的公路工程设计施工管理效率与质量。
摘要：随着我国工程项目事业的不断发展和完善，人们对工程项目的质量要求越来越高，一体化的管理模式越来越普遍。本文通过对以往我国工程项目总承包模式的不足之处进行分析，重新制定了工程项目总承包的管理制度，并且提出工程项目总承包管理中应该遵循的五项基本原则，最后对如何加强工程项目总承包管理提出切实可行的措施。
关键字：工程项目、总承包、管理、对策
前言
随着我国经济的发展以及技术的进步，建筑行业也呈现出繁荣发展的景象，工程项目管理也日趋完善，业主对于承包商的要求和期望也越来越高，希望承包商能够在整个建筑产品生产线中提供更为广泛的服务，这种需求极大的促进了我国工程总承包事业的发展。在各种总承包模式中，以设计为主体的工程总承包较为成功，从设计阶段就开始对工程进行优化设计，严把设计关，从根本上对工程投资进行控制，保证投资控制在批准的工程概算范围内。从以往的总承包经验上看，以设计为主体的总承包模式越来越受业主的欢迎。
二、我国工程项目总承包模式的不足之处
在项目总承包工程中，行业规范管理方面存在的问题主要体现在相关法律法规的极度缺失。在项目承包建设中，对企业单位在垫资方面缺乏必要的法律保障，导致了工程承包企业在没有融资途径的情况下对项目建设承担了非常大的资金风险。我国要想在工程项目总承包行业中有更加快速的发展就必须要进一步加强对这方面的法律与法规的建设，并且要求业主对工程项目的肢解进行更为科学的管理和进行明确的规范。在这样的法律法规体制下，项目总承包商极大的降低了资金风险，从而积极地促进了工程总承包模式在市场上的发展。
三、工程项目总承包管理制度
总承包工程的组织管理必须以总承包企业为主，并由总承包企业对业主全面负责，业主、监理、设计的监督指导不免除、不减轻总承包企业应承担的责任或义务。
作为总承包企业既要按时参加业主、监理组织的生产或其它会议，同时，也要建立分包参加的生产例会制度，通过生产例会落实业主、监理及总包要求，同时检查自身及分包对生产例会要求的落实情况，并听取分包的意见，及时改善管理和服务。通过定期和不定期的检查，及时发现施工中存在的问题，及时调整管理方案，及时解决诸如工期、质量、安全问题以及总分包配合协调方面的矛盾，确保整个施工过程沿着预定的目标前进。对检查结果要做记录，并将有关情况及时反馈给业主监理等有关单位。
为了及时反馈施工管理信息，便于业主及总包单位及时了解工程现状，总包及分包单位均应建立日报表制度。日报表包括进度日报表、质量日报表、安全及文明施工日报表、劳动力日报表及业主、监理要求的其它报表。总承包企业在对分包的协调管理中，要以服务为主，对分包要求提供的条件及要求协助解决的问题要及时给予答复并在规定期限内解决，不得无故拖延。如果总包负责协调的主管部门未能按制度及时解决有关问题，分包单位可越过总包主管部门直接要求项目经理予以解决。
四、工程项目总承包管理原则
工程项目总承包管理的基本原则可归纳为“统一”、“协调”、“公正”、“控制”、“服务”，这五个原则在工程项目中无时无刻不在体现，总承包商只有完全落实这五大原则才有可能把整个工程做得尽善尽美。下面对这五项基本原则逐一进行介绍。
1、“统一”原则
对于整个工程的施工过程而言,所有分包商进入施工现场都应在总承包商的领导下统一管理,而分包商则必须执行,同时总承包商将采取一些适当的手段予以保证。整个工程，只有统一于总承包商管理，才能更好的运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。
2、“协调”原则
在总承包管理中,协调能力的强弱是总承包商能力、经验的具体体现。协调包罗万象,施工中各要素的协调都是在总承包商的职责范围内,故只有把协调工作做好,整个工程才能非常顺利的完成。“协调”就像润滑剂，能使整个工程正常有效的运转。
3、“公正”原则
施工总承包商在总承包管理中,无论在选择材料,选择或管理分包商,还是在施工过程面对的各种问题,都应以业主的利益为重,公正对待,以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
4、“控制”原则
作为总承包商在总承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全及文明施工等是能否保质保量按时完工的保证，只有对分包商进行严格的控制才能达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先，必须配备各种专业人员进行控制，其次是深入现场进行施工过程的控制，通过过程控制来保证最终的产品符合预定目标的要求。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程的各项指标的完成。
5、“服务”原则
总承包商在总承包管理中要充分体现“服务”职能,要把管理寓于服务之中。分包商在专业协作过程中，需要总承包商提供环境运输协调等诸项服务，因此，总承包商的职能不仅是管理，“服务”也是总承包商不可推辞的义务和责任，同时，在总承包管理中，充分体现 “服务”职能也是总承包商实现对业主的承诺，达到总承包管理目标的基础。
工程项目总承包管理的措施
1、完善相关组织机构
健全的组织机构是做好总承包工作的前提和保证。组织机构的设置应具备项目管理、设计、采购、施工管理、开车服务等功能。组织机构的设置应有利于实行项目的矩阵管理，企业各职能部门和专业部室作为常设机构，不但是企业的项目管理中心和技术中心，而且是项目的“资源库”，全面负责企业的基础工作、人才培养和技术水平的提高，同时向项目组提供充足与合格的人力资源、技术资源和质量保证。项目组是为实施项目而组建的临时性组织，以项目经理为领导，由职能部室和专业部室派出项目管理和技术人员而组成。
2、注重人才培养
人才是企业的财富和企业竞争力的载体。为使总承包工作做大做强，必须努力造就一支高素质的总承包管理人才队伍。为此，企业应当以挖掘现有人才潜力、培养内部骨干人才为基础，把人才引进和招聘作为重要的人才补充渠道，加大引进工程总承包外部高级人才的力度，扩大总承包队伍。同时加大培训力度，在有计划的组织内部培训的同时还采取“走出去、请进来”的方法，派部分项目经理和总承包管理人员参加有关部门举办的培训班，同时也广泛地与外界保持联系，请一些有资历有经验的专家到企业讲座，提高队伍素质，进而满足总承包工作的需要。
3、强化工程项目层面的管理
（1）实行项目经理负责制
项目经理是企业在总承包项目中的授权代表，行使并承担工程总承包合同中承包方的权利和义务；负责按合同规定的总承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、合同价格全面完成项目建设任务；按照企业的制度和授权，全面组织和主持项目组的工作。同时，企业要为项目经理制定管理目标，对项目实施的全过程实行全面跟踪、监督和指导。此外，项目经理应保持与业主的信息交流、联络和协作，提供业主希望的和应得到的各种服务，确保业主最终满意地接受项目最终交付成果。
（2）组建强有力的管理团队
在总承包项目确定之后，应当立即组建一支强有力的项目管理团队。此项工作应当由项目经理依照企业相关要求，选择与工程项目适宜的设计经理、采购经理、施工经理等，并采用矩阵式管理方式组建项目组。之后，要从企业中选择一批责任心强、工程经验丰富的专业人员担任各分项经理，确保参加项目团队的人员具有良好的素质和较强的战斗力。
（3）制定合理的项目计划
工程项目总承包合同签订以后，应结合工程项目的实际情况进行项目总体策划。项目策划，就是工程实施的总体部署，它能使项目组的全体成员对项目有个全面地了解，并能超前和合理交叉工作。项目策划应当依据项目合同以及业主的需要进行，实施过程中要明确项目的控制环节，解决或预防可能出现各种问题和风险，确保项目质量、进度、费用满足项目合同和业主的要求。项目经理全权负责项目策划工作，根据工程总承包合同，编制“项目实施计划”，内容应当包含概述、项目管理、项目控制、项目实施、风险和对策、QHSE管理规定以及其他规定和要求，并把各项任务分别落实到各相关经理。各相关经理根据项目实施计划，编制相应的分项计划，批准后付诸实施。
4、注重工程项目实施阶段的管理
（1）加强工程项目设计管理
设计管理包括设计进度、设计质量和投资控制三个方面，它们对工程项目实施的可能性、实施的成果性有着重要影响。设计进度管理要求更多地考虑项目的实施计划，配合采购及施工的需要；为此，应当根据合同要求的进度，制定详细的设计进度计划，并要求各专业必须相互配合，及时提出条件，对影响进度的内外部因素进行分析，及时制定保证进度的措施，保证各专业进度不延误。在设计质量管理方面，由于项目总承包的形式要求总承包商承担设备材料的采购，最终承担工程建设的成本、进度和质量，因此设计错误引起的后果将直接影响到总承包商的经济效益；加强总包项目的设计质量，首先要明确设计人员的责任，明确奖罚制度，其次加强设计的校对和审核作用。在投资控制方面，总承包要多从设计优化下手，在满足同等功能及质量要求的条件下，尽量控制投资。设计人员在设计过程中，要比以往考虑的更周全，以避免设计变更的发生；专业之间的衔接点也要打破常规，进行一体化考虑。
（2）完善工程项目采购管理
采购工作是项目执行中的关键环节，并构成项目执行的物质基础和主要内容。项目采购要兼顾经济性和有效性，这样可以有效降低项目成本，促进项目的顺利实施和按期完成。
在采购合同管理上，应当根据总承包合同条件及项目所需的设备材料情况，编制项目采购合同文件范本。所有设备材料的采购合同文件应根据采购合同范本及结合具体设备条件修订。采购合同范本要注意质量保证、检验试验、违约责任、供货范围、售后服务等条款的细化，明确双方的权利和义务。在设备材料采购过程中，应当加强制造监造力度。对重要设备进行现场监造，以确保总包项目进度和质量；对于到场的设备材料进行认真验收，对检验不合格的设备拒收，从而保证设备材料的供货质量及进度。此外，在总承包采购中， 长周期设备是制约总体进度的关键控制点，必须引起高度重视，提前采购订货。
（3）强化工程项目施工管理
施工管理是总承包项目实施阶段的重要管理内容，它包含的方面较多，这里重点对施工过程管理进行探讨。施工过程是工程建设的具体实施过程，在这一过程中应当做好以下工作：第一，对施工单位的施工计划、施工方案、施工工序进行审查，并在施工过程中跟踪检查，对不合理的及时更正，使项目施工始终处于受控状态。第二，建立总包会议制度。依据以往经验，总承包现场应召开每周一次总包例会、每周一次质量安全现场会、每天的总包管理人员会议、每天与施工单位的进度碰头会，通过这些会议沟通，能够对施工单位起到较好的管理作用。第三，加强施工进度管理。它要求总承包单位首先根据总包合同的总体要求编制进度控制计划，在此基础上，施工单位编制详细的施工计划，总包单位对此进行审查确认。在施工实施过程中，要及时、定期地将实际进度与计划进度进行比较，若出现偏差，应该在第一时间分析产生的原因及对工期的影响程度，并及时采取纠偏措施。若该偏差无法弥补，则需要更新进度计划。第四，注重施工质量管理。首先要从源头抓起，将材料和设备作为质量控制的首要任务。在对进场设备、材料的检查验收中，发现存在质量问题的设备材料，要及时处理。其次要对进场作业的特殊工种人员资质进行审查，对焊工要通过“首三必检”的方式进行焊工考试。最后是通过确定重点工序、工序检验及工序交接、三级质量检查程序来保证工序质量。
结束语
实施工程总承包管理模式能够更好的实现工程全过程的管理，能够更好的保证工程的质量、了解生产工程的进度、保证施工的安全。因为总承包管理模式涉及到许多生产和管理方面的知识要点，而且每一个知识要点都可能影响工程项目的进程，所以，每一个总承包工程完成后都会有许多的经验和教训，这就需要在工程实践中不断的总结学习，进而提高工程项目总承包的管理水平。
摘要：通过理论和社会实践的结合，工程总承包管理办法多种多样，包括建立项目的机构、建立岗位责任制、加强设计质量管理、做好招投标工作、处理好对外的关系等。只有对工程总承包进行严格管理，才能提高工作效率和工程质量，充分保障施工人员的人身安全和公共财产安全。
关键词：工程总承包；问题；措施；管理办法
随着现代社会主义经济建设飞速的发展，机场、大型的超市、体育场馆、娱乐场等综合性的工程如雨后春笋般拔地而起。建设单位对施工工程总承包单位的管理要求日益严格，具体的工程总承包方法如下。
健全和完善制度管理
1、建立项目的机构
一切的社会活动都以人为主体，工程建设的的实施与人类的活动联系密不可分。只有进行科学合理的管理制度，才能充分调动工程建设人员工作的积极性和创造性。
总承包工程建设的人员很多，工作繁忙而艰巨，如何能有效地将其组织和管理？我们首先考虑的是建立科学合理的项目机构。结合工程项目的发展特点，与公司的管理制度，将工程建设人员有机地组织起来，提高工程实施的工作效率。在项目的组织机构成立以后，确定每个部门的工作职能，加强公司的各个部门的紧密联系，彼此合作，让公司的工作高效地运营起来。
2、建立岗位责任制
选择优秀的人才，建立一支优秀的团队是成功的前提。工作人员必须具备良好的身体素质，端正的工作态度，明确的工作目的，才能保证一项工作或工程的如期顺利完成。
所谓“无规矩不成方圆”，只有形成了这种局面，才可以保持和巩固安定团结的政治和经济发展局面，工程的总承包管理也不例外。在工程总承包的管理过程中，可以给予适当的权利分配，进行奖罚分明的工作制度。比如在高效地完成工作时，可以给予员工适当的经济奖励或是名誉奖励。相反的是，在工作中发生了不必要的失误和亏损，可以对人员进行适当的惩罚。让员工更明确自己的工作职责，充分调动人员的积极性、主动性和创造性。
二、加强设计质量和进度的管理
设计是工程的灵魂和精髓，它让工程的建设更具有实际性、安全性、灵动性。只有策划出创新的设计方案，才能有效地提高工作的进度和设计质量。为了提高设计管理的有效性和操作性，我们可以从设计质量管理、设计进度管理等方面着手做准备工作。
1、加强设计质量管理
在总工程的施工过程中，总承包的责任重大，要承担着设备材料的采购、工程建设的成本、进度和质量的责任。为了提高工作的经济效益，必须要保证设计的精确性和有效性。设计质量管理不仅要负责支付工程完成或是工程的拆除的费用管理，还有管理人员、材料重新采购方面的成本管理。为了达到业主的要求，必须要保证工程的高效进度，另外还要采取相应的安全措施，保证其他工程和人员的人身安全和公共场所的财产安全。可见设计质量对工程建设的影响重大。只有明确人员的工作职责，明确奖罚分明的管理制度，加强设计的校对和审核，才能真正达到设计管理的真正要求。
2、加强设计的进度管理
设计是总承包工程的源头，必须要保证项目的进行进度，才能减少公司的成本，增加利润。因此，加强设计的进度管理，势在必行。第一，进行市场调查和资料的分析，确定合理的合同设计进度。第二，再根据合同的进度，再做出详细的计划方案，让各个部门之间加强合作，共同努力，保证工作的进度。最后，全面对实施的工程进行检查和管理。合理地分析影响工作的原因，把握工作的高效进度。
三、施工过程管理
“工欲善其事，必先利其器”“凡事预则立，不立则废”等说法，充分说明了准备工作的重要性，充分的准备是成功的关键。根据工程的人员众多、材料繁多，场所杂乱的特点，总承包商必须在施工前组织施工单位做好施工准备工作。经过长期的实践总结，可从以下几个方面进行施工的准备工作。
1、临设准备
工程的建设工作具有连续性，所以一定要储备足够的材料做好提前进场的准备工作。为了更好地绘制好施工平面图和做好布置工作，临设建设计划是工程实施工作中不可或缺的一部分。总承包工程在绘制施工平面图做工作部署的时候，可以先确定各个临设单位、作业棚、搅拌站、仓库、堆场等地方的位置。
在完成了施工的平面图后，根据工程建设的要求，制定出一份详细的工作计划方案，制定计划后，严格进行建设临时的准备。
2、技术准备
精湛的技术是工程建设的前提工作，作为工程建设的参考和策略。总承包必须做好施工方案的准备。
①在大型的工程需要制定的策划方案具有繁杂性、重要性，所以确定各施工方案的负责单位和负责人，起到重要的作用。
②在施工的准备阶段，总承包单位要规定每个部分的工程、关键工序、关键部位、关键设备的施工策略。这样有利于施工的人员更加掌握施工的方法和规律，提高工作效率和工程的质量。
③因为综合性的工程需要的工种具有特殊性，对工作的进度、质量方面的影响重大。所以总承包单位在施工准备阶段要经常性对员工进行培训，平时做好人才的选拔工作，优秀的员工要进行严格的特殊化管理，进一步提高工作的进度和工作质量。
四、工程总承包其他方面的管理
1、招投标的工作
招标和投标的工作，要求建设单位对各投标的安装单位的实力进行全面的考察。只有注重施工单位的其它水平，这样才利于施工工作的有效开展，还可以适当降低工程的建设费用，减少投资的成本，增加企业的利润。
2、合同的签订
在合同谈判和签署的注意事项很多，比如一些细节方面和技巧等。其中合同的条款必须具有全面性和具体性。为了避免不必要的经济纠纷和成本浪费，有效保证工程的竣工日期，所以条款的签订必须很明确，绝不能含糊不清。
3、人员的管理和机具动员
总承包单位在施工准备阶段应该明确施工单位人员的数量、机具动员的规格、施工单位所具备的资源等。施工单位的人力资源和机具，是工程建设中重要的执行者。只有做好充分完善的人员和机具动员的准备工作，才能为企业带来更巨大的利润。
4、现场的材料管理
工程的管理人员对设备的采购和材料的进场，都是非常的熟悉。首先要把好材料的进场工作。在每一批的材料进场时都要给予高度的重视，规范取样、认真核对批号、取消不符合标准的材料。其次，加强现场材料使用监督管理。由于在施工的过程中，材料的规格繁多，要及时地向施工单位提供需要的材料。必须严肃处理未经审批准的材料，和防止材料的铺张浪费。
5、现场的调度协调
现场的调度占据工程实施主导位置，必须统筹兼顾，进行宏观调控，有计划地安排各项工作和工程，才可以有效地提高工作效率，保证工程建设如期地顺利完成。为了提高工作的进度，减少成本，减少安全事故的发生，所以总承包项目管理中的调度协调人员必须具备协调能力和组织能力，以及这方面的经验和全面的专业知识。
结束语：工程建总承包工程管理是一门系统的学科，涉及的单位很广泛，要协调处理承包单位、建设单位、供应商和民住宅区等方面的关系。在施工的每个阶段都有不可或缺的准备工作，它还会受时间、施工水平、员工的基本素质的影响。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”要解决工程管理方面的问题，要在工程实践中不断地学习和总结方法。
