[关键词]传媒 商业模式 创新
传媒的商业模式是与传媒的经营目的相联系的，是媒体企业为达到自己的经营目的而选择的运营机制。媒体企业以盈利为目的，它的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段，吸引受众、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供内容产品和服务。但是，仅仅如此是不够的，因为这只是商业模式的“现在式”，而商业模式的内核和活力则在于它的“未来式”，即前瞻性。也就是说，传媒企业必须在动态的环境中保持自身商业模式的灵活反应。从某种意义上说，前瞻性是传媒商业模式的精神内核。
在前瞻中适时把握先行的正确性
前瞻先行的理念首先要适时把握先行的正确性。生物界的“物竞天择、适者生存”法则，在市场中一样适用，只有适应市场的企业才能生存。今天成绩斐然的企业，明天可能就会宣告破产。因为环境总是不断变化。今天正确的商业模式在明天可能就会变成错误过时。为了不被市场淘汰，企业只有不断改变自己，适应环境变化，这个改变的过程既是创新的过程，也是不断摆脱错误把握正确的过程。
面对变幻莫测的市场，就传媒企业讲，最重要的是什么呢?重要的是适时把握商业模式的正确战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。采写每篇稿件，从其本身来讲，没有什么挑剔的，编采人员很勤奋、努力、日加班，夜加点，非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的文章再完美，报纸的纸张非常高档，印刷非常精美。但由于市场发生了变化，人家不买你报纸了，你报道的内容产品已经不适应读者市场的需求了，你的报纸照样堆积在仓库中。或许，你的报纸以前卖得很好，很畅销，但由于你不前瞻市场，观察读者市场。你的报纸产品就很难改变堆积仓库的命运。这是将事情做对。反之，我们如果做对的事情。我们策划的内容产品适应读者市场的要求，适应媒体企业的发展战略，即使报纸的价位比较高，甚至报纸的纸张质量还不很完美。试问大家，哪一种做法好?当然是后者。后者就是我们所说的商业模式的战略创新问题。解决商业模式战略创新问题的实质。既是适时调整过时的商业模式。也是开辟未来的正确的商业模式，以保证媒体企业始终沿着适应市场的正确发展方向前进。
我们以《计算机世界》报这样的合资媒体为例。该媒体从25万美元投资起家。发展到目前年销售收入超过4.5亿元：从一张报纸，发展成为拥有10多个子报子刊，拥有150多万的付费订户和2000多家广告客户。名列“中国最具商业价值品牌500强”，成为包括广播电视、互联网站、报刊在内的中国所有媒体20强中唯一的专业媒体品牌，品牌价值达到31.8亿元人民币。作为一张产业行业类报纸，能够在短短20年内使品牌价值急剧增值和放大，这与他们对市场前瞻性观察，根据市场要求适时调整商业模式的战略密不可分的。他们商业模式的核心内容是。为读者提供实用信息，促进中国IT产业成长。当时在计算机类报纸和杂志众多的情况下，还没有哪一家计算机之类的行业媒体。很鲜明地提出了这一超前的商业模式战略。他们根据制定的战略，采取的方法是：一是报纸板块、栏目的设置均根据市场要求，以提供实用信息为目的。20多年来，《计算机世界》报由创办初期的16版，逐步扩展为今天的平均200多版，多年来一直出版《综合新闻》、《应用与方案》、《产品与技术》、《网络与通信》、《市场与渠道》等五大板块，近几年来，他们根据市场要求。又针对读者需求，突出重点，方便读者阅读，将这些板块整合为《新闻与评论》、《技术与应用》、《产品与市场》三大板块，每个板块都强调提供实用信息。二是要求采编人员要有经营报纸的前瞻性的商业意识，时刻掂量能不能为自己锁定的读者提供前瞻性实用信息。真正把IT技术发展规律说清楚，把应用发展趋势讲明白，准确描述用户的需求。真切传递厂商的信息，真正起到信息交流桥梁作用。三是促进中国IT产业成长。“《计算机世界》报的定位就是促进中国IT产业成长。具体体现在帮助众多类似的巨人公司创业，帮助众多类似的联想公司做大，帮助众多类似的方正公司找到用户，帮助IBM、HP、Dell、Intel这样的国际公司更好地本地化……”这一举措具体体现在他们的版面和内容，随时为他们出主意，当参谋。提方案，并为他们提供全方位的服务。如上世纪90年代，巨人公司的创始人史玉柱开发出巨人汉卡产品，没有钱做市场营销，他跑到报社，希望先欠款在《计算机世界》上刊出半个版的广告。报社领导看到年轻人的创业热情，同意刊出广告。半个月以后，史玉柱又来到报社。说收到了50多万元的订单。随后巨人汉卡迅速畅销，史玉柱也就这样赚回了他的第一桶金，并成为全国著名的高科技企业。正是这种前瞻性的商业模式的正确战略，使《计算机世界》报纸一直辉煌到今天。
在前瞻中智抓先行的独创性
成功的商业模式不一定是技术上的创新，而可能是对企业经营某一环节的改造。或是对原有经营模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新贯穿于企业经营整个过程中。贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等各个环节。每个环节的创新都可能塑造一种崭新的、成功的商业模式。这就要求我们在前瞻各自的行业发展中，善于观察。走一条独特的经营道路。
鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”现在，我们反套用鲁迅先生的话就是：“地上本来就有路，走的人多了，也就没有路”。我们经常看到拥挤的马路上，车水马龙，爬行缓慢，怎么也走不动，就应验了这句话的状态。由此我们推导，企业的生存与发展，要想永远立于不败之地，不能千军万马走人家重复的路。必须走独特的发展之路，也就是说，走别人没有走过的路，走自己开辟的路。这也是商业模式创新的指导思想。
为了避免娱乐节目的同质化竞争，可以说，湖南卫视开创了一条独特创新的商业模式。说他是一个创新，是基于它改变了娱乐节目的游戏规则。他将选手、观众、粉丝、电视台、各商家聚集在一起。在这一节目的平台上。选手、观众、粉丝、电视台、各商家在信息上，形成了强烈爆炸似地互动，由此带来了高额的经济回报。说他是一个独特的商业模式，三大项收人数以亿计：广告、短信、冠名。其中，单场手机短信收入超过1500万元；(7场决赛)为购买“超级女声”节目冠名权，蒙牛乳业投入了2800万元(蒙牛乳业自己只认可1000万元)。在竞得
冠名权后。为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告，“蒙牛”又追加了将近8000万元的投资。7场总决选2000万广告，超级女声全国总决选的广告报价为5秒插播价4.8万元，10秒7.95万元，15秒11.2万元。这个报价甚至超过央视一套3月最贵的电视剧贴片广告15秒11万元的报价。其节目的收视效果拥有全国4亿观众。平均收视率超过中央电视台“春节晚会”。
超级女声的商业模式如此，光线传媒商业模式也有异曲同工之妙。在中国娱乐节目很多的情况下，王长田在没有电视台的情况下，他创办的光线传媒，传播娱乐新闻，开创了一条独特的商业模式，堪称娱乐界创新的典范。1998年，王长田以“个体电视业者”的身份开始了艰难的创业，短短的5年后。他的光线变成了一个年销售2.5亿元、品牌价值达到10个亿的公司，横亘于电视、电影、电视网、网站和报纸等多重媒体，他自己成了中国娱乐新闻的“教父”、传媒的商业领袖，而那时候说起来还需要遮遮掩掩的娱乐精神到今天已经成了最符合这个时代的流行时尚。王长田对娱乐报道开拓型的建设主要表现在商业模式的两个核心问题，一是将娱乐节目工业化。这一流水线生产的核心内容是，“以销定产”，新产品诞生之前，先找人买单(广告)，再通过调研寻找市场需求，然后才开工生产。二是首创娱乐节目品牌化。在光线之前。也不乏各种娱乐节目，但率先将娱乐节目品牌化的，是光线传播。光线的品牌策略是，第一个阶段宣传节目；第二个阶段宣传标志；第三个阶段把这个标志跟更多的节目连为一体：第四个阶段就是把这个标志跟一个公司连在一起。光线现在就处在第四个阶段。“e.”是光线的注册商标，是光线所有的娱乐传媒类产品的共同标志。以e.为标志的节目品牌创造了新锐时尚的整体形象。品牌价值被评估为2～3亿美元。
在前瞻中开创先行的新领地
新领地最有可能发现新的商业机会。慧聪网CEO郭凡生先生创业的经历，向人们展示了进入新领域最容易找到事业发展契机的创新思维。但前提是必须具有对行业有较强的前瞻能力和敏锐的商业观察能力。
一方面，传统零售商依赖的大卖场业态潜力已经透支。不断上涨的房租成本和人力成本成为企业的沉重负担；倚重通道费用的盈利模式几乎走到了尽头。
另一方面，国务院在2012年8月7日出台的《关于深化流通体制改革加快流通产业发展的意见》中提及要制定完善社区商业网点配置。其中，新建社区商业和综合服务设施面积占社区总建筑面积的比例不得低于10%。
因此，社区商业以贴近社区，便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业成为业内焦点。对比层出不穷的城市综合体和大型商贸物流批发市场，社区商业具有投资小、见效快的特点。因此，不少中小零售商开始转型做社区商业。
越来越大的社区商业貌似一种必然。从早期居住区的小卖部，到以住宅项目一层和二层为依托的商铺，再到各种特色的商业街，社区商业已经进入换代阶段，商业模式也急需升级。
业态组合突出“便民性”
社区商业按照服务的规模分类，可分为便利级、邻里级和社区级三种：
社区商业提供的服务一般交通时间15分钟内可到。即居民出家门步行5分钟可以到达便利店，步行10分钟可到达超市和餐饮店，步行15分钟可到达社区购物中心。
从国外社区商业发展的成熟经验及目前城市发展进程的趋势来看，社区商业应该是一种以社区范围内居民为服务对象的，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地型商业。在国外社区商业占到60%左右的比例，可以看出，社区商业是城市商业中一个重要的组成部分。
而社区商业之所以能成为传统零售业的“蓝海”，关键在于它回归了最本质的消费需求，特别是消费的便利性是中心商圈无法比拟的。社区商业提供的服务主要是社区居民日常生活服务的需要，这些服务具有综合性和便利性的特点，是适合日常生活需求的。由于各种经营主体之间的亲和力是不同的，一些经营项目的商店组成群体有助于加强吸引力，另一些经营项目的商店需要相互避开。商店之间的位置关系受承租政策决定。
切好社区商业“小蛋糕”
虽然社区商业面临着巨大的升级和变革，但目前国内的社区商业普遍还带有浓厚的住宅底商的特点，不是开发商持有物业，多半是“打碎了卖”的模式，属于各自为政、自负盈亏。为此，重新解读社区商业租售模式，是社区商业成功运营的关键，也是抢夺社区商业“蛋糕”的重要举措。
目前，主要有纯销售、售后返租、纯租赁和租售结合的四种模式。虽然模式不同，但都有整体规划，相比原来的各自为政，已属模式升级了。
模式一：纯销售
一般适合在相对不成熟的新开发区域，未来潜在的升值空间比较大，但在目前不具备成熟消费的情况下，采用直接销售有利于实现价值最大化。但是由于产权卖散，往往后期经营业态也得不到控制。这种模式主要在市场成熟度低，商业体量极少或零星商业物业使用。
模式二：售后返租
售后返租主要有长期返租和短期返租，以产权式商铺为主，用较低的投资门槛吸引普通投资者，以大商家整体承租、开发商长期包租为销售模式，市场称之为“产权式商铺”。
优点就是，可以使开发商在短期内套现、回笼资金，因投资相对较小，无须参与经营管理，收益稳定，容易吸引中小投资者。风险就在于经营管理者是否具有长期、稳定经营的能力。
模式三：纯租赁
社区的商铺租给谁，怎么租，对于社区商业规划的实现显得尤为重要。无论是商业中心的商铺还是社区商铺，对于一些位置优越的商铺，开发商如果看好其价值潜力又无资金压力，便只租不售、以租待涨，以期获得商铺形成市场后的数倍投资回报。采用只租不售模式的优点是，产权掌握在开发商手里，可以抵押再贷款，还可以待增值后出售。
（1）整体出租策略
整体租赁是指发展商不将物业出售，而将其整体出租给一家商业企业，由这家商业企业进行商业规划及经营，开发商每年向商业企业收取约定的租金。
这种模式的优点是：不需设立专门的经营公司和配备专业的商业人员；交易简单，结算方便；物业可进行抵押贷款，有利于开发新的项目；物业带动项目销售作用较大。而缺点就是：收益低，其收报率在 3%～5% 之间；租期长，物业就算升值，其套现的难度很大；不排除租户经营失败而没法交租的可能，因而对租户的评估要求准确。整体出租模式适合无商业专才、现金流良好、经营相对保守的开发商。
（2）分层或分片出租策略
与整体出租模式相似，只是开发商按照市场需求，将各层或各片区分别出租给不同租户。
这种模式的优点是：租金相对整体出租要高一些；风险分散，租金相对有一定保证；物业可进行抵押贷款；比整体出租更适合日后带租约出售物业或设计成产权式商铺；某一层或一铺经营失败时，发展商能掌握主动权，并进行重新招租。缺点就是：需重视前期的商业策划，并且要有相应的商业专才。
（3）分散出租策略
分散出租亦称零租，开发商在确定某一主题功能下对各个铺位进行招租，租期相对短些，一般为 2～5 年；开发商应帮助租户统一办理相关的营业执照、税务登记，甚至代开具销售发票、财务结算等 。
这种模式的好处就是，租金很高，开发商收益可最大化；物业升值空间大，容易出售变现；租期短，容易改变功能或调整经营。缺点就是，需设立专业的经营管理公司负责经营管理；要充分重视前期的市场定位，功能定位的策划工作；这种模式的经验风险最大。它适合有商业专才的开发商。
模式四：租售结合模式
山东鲁抗制药北京区业务经理 宋 元
三九药业北京区营销经理 洪建宁
青海格萨尔王药业全国营销管理中心副总经理 黎 晖
据有关媒体报道：每年国内招商方面的费用大概有100多亿元，而成功率却不足5%。面对这样的招商现状，为什么像孙峰所在的企业还趋之若鹜？答案很简单：招商不单纯是为了快速赚钱，而是一种独具魅力与生命力的经营之道！
招商不仅是一个企业走向市场的第一次营销，最重要的是拓展市场、发展商的重要途径。随着医药市场竞争的日益加剧，通过媒体及展会这种具有中国特色的招商模式来进行招商，越来越被国内各厂家所认可。但是，招商应如何操作才更有效，如何才能实现企业的最终目标？本刊特约来自市场一线的企业精英就如何招商这一话题进行探讨，或许他们所说的就是您所想要的。
定位+策略+广告=成功
记者：“工欲善其事，必先利其器”。那么招商之“器”在哪儿？哪些因素决定招商的成败？
洪建宁：产品没有竞争力是招商成功率低的一个重要原因。产品就是金字塔的塔基。如果产品本身品质不过硬，或没有较高的科技含量，没有新的看点、卖点来吸引消费者，那么产品在招商时，哪怕投入再大、包装再好，也难去吸引经销商的目光。市场永远不缺少金子，关键是你用什么标准去挑选，用什么方式形成产品的竞争力。这一点虽然重要，但真正做到很难。
宋元：另一个重要原因在于企业的招商政策制定不合理。目前很多国内企业，在招商上普遍有急功近利的心态，过多考虑厂家自身利益，把合作者放在一边，只想在市场开发前期利用经销商的网络，没有站在经销商的角度考虑问题，其招商成功率低可想而知。
记者：可不可以说产品定位和招商政策是招商能否成功的关键因素？
黎晖：当然可以，但企业不应只为了招商而招商，更重要的是通过招商来为即将上市的产品造势，向社会各界尤其是新闻界传达企业及产品的最新动向，从而获得商的关注，为产品走向市场、提升品牌知名度打下坚实的基础。
记者：厂家通过招商来弥补自身终端渠道的不足，整合上下游产业链，快速完成前期投资的回笼，力争短期内提升企业的营销竞争力和市场竞争力，因此产品上市前招商广告的有效性和策略性也越来越受厂家的重视。那么，怎样才能做好招商广告呢？
宋元：招商广告是给医药行业内的优秀人士、医药精英、知名营销企业看的，所以必须从他们的需求出发，抓住他们的心理，不是越煽情越好；而是要从可以给商提供哪些有效的宣传资源、促销手段及投资回报、售后服务等方面做出真实的承诺，给商一种非常可靠的感觉。
洪建宁：另外，做招商广告还应该注意以下几点：
在明确需要表达的广告主题之后，企业应找到一系列有效的方式来表达。有句话叫“怎么说比说什么更重要”。现在的招商广告可以说是满天飞，不管“怎么说”，企业都必须首先准确把握一点：要让目标受众相信自己的广告内容，不能让目标受众一看见广告就马上觉得企业是在骗人。
其次，招商广告要经过精心策划，并且所有的广告内容都要来自于一个有机的体系，而不是明天要刊登招商广告了，今天夜里才忙着提炼主题、锤炼创意，然后慌里慌张地写文案、做设计。
第三，招商广告的设计要图文并茂，有助于展示企业实力。医药市场竞争将会越来越激烈，因此作为一个招商企业，首要的任务就是在招商广告上展示企业较强的市场竞争力、资金实力以及品牌整合力。最后一点是选对招商媒体，选准目标受众。
选准目标招商群
记者：近年来，由于各种形式的招商越来越多，招商存在的诸多问题也显现出来了。企业现在面临招商难，特别是一些中小企业更是如此。那么，企业如何才能快速、有效地实现招商呢？
宋元：首先要确定适合企业的目标招商群。
产品上市后，要根据产品的特点、市场定位、渠道特点来确定适合企业的经销商目标群。企业要注重长远发展，选择的经销商要有市场运作能力，不应把资金是否充裕作为衡量经销商实力的标准，把招商仅仅作为企业圈钱的一种手段。
企业在招商时，对经销商的选择要有针对性，不要是蘑菇就采。虽然都希望篮子里的蘑菇越多越好，但对有毒的蘑菇一定要学会放弃，否则，一开始可能是满足了自己的欲望，但最终会造成伤害。适合的就是最好的。企业在招商前一定要结合自己的实际需求，做好充分的市场调研和分析，确定适合企业的经销商范围，进行有针对性、有选择性的招商。
黎晖：企业在确定自己的目标招商群后，接下来要做的就是把这部分企业找出来，做他们的思想工作，说服他们来经销自己的产品。茫茫人海，如何才能快速、高效、低成本地将这部分企业找出来呢？这需要企业根据不同的目标群体采取不同的寻找方式。
1.广告招商。
广告招商的优点是传播面广，能够找出很多业务人员无法找到的潜在经销商；其缺点是费用高，招商质量低，针对性差。
2.业务人员走访招商。
业务人员走访招商的优点是针对性强，经销商的经销能力较高，速度快，可以节省大量的广告费；其缺点是无法找到有闲置资金的潜在经销商，对业务人员的素质要求也较高。
实战技巧
记者:无论哪一种招商方式，其最终目的就是要把招商信息传播到目标招商群中去，然而，招商信息满天飞，使得人们的投资也日趋理智，不是招商信息传播出去就能够万事大吉，还有大量的工作要做。如何才能快速、有效地让经销商放心地经销企业的产品呢？
宋元：通过前期的人员走访和广告招商的准备工作，企业应该组织一次招商会。在会上，要尽可能多地将经销商组织在一起，给他们以紧迫感，让经销商意识到：你不做，有人做。在招商会上，企业可以从以下几个方面去做准备。
1.展示企业实力，让经销商了解企业的过去。
首先，要让经销商了解企业的发展史。经销商对于企业是陌生的，要让经销商放心地经销企业的产品，必须要让经销商对企业产生信任。如何让经销商信任我们的企业，光靠企业说是远远不够的，需要有说服力的招商工具。如企业所获得的荣誉、媒体对于企业的报道等。
2.建立样板市场，让经销商看到企业的未来。
企业在招商过程中，仅靠一则招商广告和业务人员的游说是远远不够的，我们要让经销商看到实际的东西。这就需要企业建立样板市场。对于样板市场，企业要做好严格管理，从店面的建设到导购员的培训都必须做到规范化，要使样板店成为企业的形象店。在招商会进行的同时，可以带经销商参观样板店，使经销商从样板店中感觉到这就是他们的未来。
3.做好长远规划，让经销商看到发展的前景。
在招商会上，企业要做好长远规划，对企业的前景做一个描绘，树立一种长远发展的企业形象。让经销商感觉到这是一个很有发展潜力的企业，与这样的企业合作，是有前途的。
4.建立可操作的经营模式，让经销商放心经销。
为经销商建立一种可操作的简单经销模式，从店面的装修、产品的摆放、导购员的培训、经营管理、促销推广等形成一种模式。这种模式简单、易操作，只要经销商照这种模式运作，就可以有一个很好的收益。通常，经销商所担心的不是投资额太高，而是进货以后如何才能销售出去。经销模式可以让经销商感觉到，企业不是让经销商自己去销售，而是企业在帮他们一起进行销售，让经销商消除后顾之忧。
5.让经销商现身说法。
请已经合作的优秀经销商现身说法，讲述他们与企业合作的经历和经营的业绩，用具体的数字来说明产品给自己带来的利益。事实胜于雄辩，通过现有经销商的讲解，可以打消经商对产品的疑虑，别人做着行，那么他们做也一定行。
6.专家“洗脑”，消除经销商的疑虑。
请行业内的专家对行业和产品进行分析，增强产品的可信度。经销商来开会都是带着疑虑来的，企业可请专家在招商会上针对经销商的疑虑一一解答。在经销商看来，专家的解答比企业的解答可信度要强的多。只要经销商的疑虑被解除了，那么合作也基本上完成了。
7.业务人员跟进，趁热打铁。
会议结束后，经销商对企业和产品已经有了足够的认识，心中的疑虑也基本上消除了，但是现在的经销商大都比较理智，不会因为一时的头脑发热而当时达成协议。这就需要业务人员及时跟进，在最短的时间内进行多次拜访，利用招商会的余热，趁热打铁，争取实现合作。
洪建宁：我就样板市场建立的重要性补充一点。我觉得样板市场是检验产品动销模式、产品赢利模式和吸引经销商加盟的关键。启动样板市场，并非仅仅是为经销商、区域经理服务的，它最本质的作用是通过榜样的力量来为启动和运作区域市场服务，追求的是企业投入最小化、启动区域市场最快化、运作区域市场阻力最小化、市场回报最大化的经济而实效的效果。
样板市场的重要作用是检验企业打造的动销模式、盈利模式能不能给经销商带来利益和信心，能不能实现产品终端市场动销，这才是关键。
黎晖：总而言之，企业的招商要有针对性，不能盲目地梦想一网打尽满河鱼。选择适合自己的经销商，诚心诚意地去合作，招商会结束后要有诺必行，只有这样才能实现良性循环，保证后期的招商工作能够有序进行。企业无论采取什么样的手段，招商的最终目的不在于圈钱，而是要服务于产品的销售。
反思招商
记者：如今招商成了不少企业发家之术，聚宝之盆，然而招商行为的种种过失和错位，使招商的道路越走越窄。如何提高招商会签约率、履约率，保证招商最大成果，成了厂商最关注的问题。
黎晖：企业对招商的资源盘整和自我定位是对中前期招商的过错与失败进行反思、总结与评估，是后招商的第一步。盘整实质上就是对企业优势资源、劣势资源、市场机会、市场威胁的全面诊断，为整个企业招商模式、营销模式建立一个良好的信息平台。
1.产品的盘整与检讨。产品是企业招商的基本载体，产品的好坏将关系到一体化招商能否成功。如果中前期招商失败是因产品缺乏先进性、适用性、合理性，就应该先暂停招商，重新对产品进行研发、改进与升级，以免浪费营销资源。
2.资金的盘整与再筹。资金对招商环节以及后续的动销环节是十分重要的。在招商初期企业多不考虑成本，放手一搏，因此常常造成现金流量不足、措手不及、资金链短缺，使得企业变更招商经营计划，导致整个招商链的裂崩，功亏一篑，后续难行。因此必须对招商的前、中、后期资金进行有预见的规划、平衡，防止“前松后紧、然后进行再筹措与追加”的现象发生。
3.人员队伍的盘整与再建。多数企业招商进行半程后，就以为大功告成，招商队伍逐渐松散乃至解散，把任务转交给销售部。由于定位不一，销售部难以达成“协销、督导与修善”的功能。为此必须对招商队伍进行盘整和重塑，在企业内建立与销售部、市场部平行独立的招商部，着重长远专职招商。
什么样的公司具有投资价值？硅谷投资人将答案简化为：投资就是投人，特别强调人的重要性。我自己经常简化为：好人好事。也就是，生意本身是否好生意，人是否非常优秀。话说到这个层次，其实还是非常宏观的，本文试图用三个问题的框架来解释这个命题。
问题一：这是个什么事儿？（What's the business?）
首先，人们要知道产品和服务是什么，这实际是个商业模式问题。世界上的生意种类繁多，赚钱方式也是多种多样。有的是项目型的，如单个房地产项目、单部电影。这类项目VC一般不做。根据最终用户的不同，项目有面向个人的，也有面向商家的。互联网上大家公认有四种商业模式：电子商务、广告、会员、游戏。
其次，是这个模式可行吗？过去人们对免费看信息收取广告费的模式有疑虑，但现在已经接受这个模式。有的公司现在想收取网上会员费，也有人怀疑，但将来也可能行。公司的商业模式是否得到验证，对于公司的发展阶段来讲是个重要的标志。商业模式没有被验证，说明这样的公司有可能将来彻底失败。一般传统行业的商业模式是非常清楚的。当然，也正是由于新的商业模式存在非常大的不确定性，并可能获得巨大的成功，才吸引了很多风险投资公司。与商业模式相关的还有一个问题：这个模式的特点是什么？有的模式较为轻巧，如携程的订房、订票；有的较为复杂，如网上卖书，需要有库存、有运输；有的较为间接，如早年的门户网站，免费很长时间，最后迎来广告的收入；有的较为直接，如电子商务网站。
再次，这个事儿有多大？现在人们知道Google的生意是非常大的。也有些生意不大，但如果连锁起来，也可以很大。市场容量的大小实际是项目的潜力大小。顺便说一句的是，中国城乡差别很大，计算市场容量要小心。
值得提醒的是，在中国的商务环境中，政策是个非常大的约束条件。如果商业模式中过分依赖于政策，会有潜在的风险，如移动增值业务受到运营商的影响。
问题二：为什么是你？（Why You?）
市场地位非常重要。有稳固市场地位的公司是投资人追捧的公司。人们都希望与市场第一为伍，也希望自己的公司成为市场第一，至少是细分市场第一。市场第一的公司，其团队的能力往往是已经被验证的。团队的能力和过去成功的经历决定了项目未来的可能。由于创业公司处于非常早期的阶段，很多公司谈不上市场地位，这时候团队的能力就是考察的重点。如果有过去相关领域的成功经验，大家倾向认为项目成功的可能性较大。如果没有成功经历，就要看一下经历和静态的能力。特别值得一提的是，由于董事会是公司非常重要的权力机构，所以董事会，以及董事会和团队的互动是非常重要但容易被忽视的方面。
问题三：为什么是我？（Why me?）
每个成功的商业模式，都是在以上各要素的约束和对弈下，将创业者的能力和资源发挥到极限。一时翘楚的商业模式，可能在区区几年后以失败收场，一个貌似异想天开的idea，却有可能打磨成颠覆行业的商业模式，而促成这一切的一切归结于两个字：试错。
查立点评
Teeker是一家已经成型并且赢利的公司，经过两年多试错，创业团队生存了下来。在我看来，Teeker下一个试错目标是规模，它如何能把散落在四面八方零碎的、特定的、长尾的用户需求，以一种爆发速度聚集在自己的平台上，是团队真正成功的关键。八步电商是我投资的公司，CEO周汉东在第一次创业基础上厚积薄发再次创业，这也是我愿意支持他的原因，从一开始就是相当靠谱的项目，不到半年有了大批用户，也有了收入，看上去是有平台公司潜力的，目前只完成了第一步试错，要等八步走完才能算数。
草根创业者：蓝灿辉
北京个性时代服装有限公司（Teeker网）创始人/CEO，曾任北京华清蓝氏科技有限公司总经理
Teeker网（创立时间：2010年3月），
深入分析圈子客户需求并作出系统性定制方案的开放平台，设计师、论坛/社区、圈子组织者、供应商都可获取收益。
草根创业者：周汉东
八步电商创始人/CEO，曾任北京爱狗网络科技有限公司CEO
上海八度信息科技有限公司（创立时间：2012年5月），旨在解决淘宝店长该做什么、具体怎么做、达到怎样的最终结果等问题，让大家轻松开网店。
草根互动
1 你是如何开始创业的？
蓝灿辉：我在清华念生物学博士时开始在校园里印海报卖钱，不久发现印T恤衫的利润比海报更高，就开始转型。后来去美国，发现T恤衫是美国人文化的一部分。因此我下决心要创造一个中国的T恤文化品牌来！
周汉东：2007年参与央视《赢在中国》比赛，促使我加入爱狗网并担任CEO，五年时间，我们获得了很多摸索做电商的经验和教训。因此我第二次创业做了“八步电商”，把整个电商行业流程分成八块，让用户轻松理解每块的核心和对应的解决办法，帮助客户少犯相同的错误，少走弯路。
2 什么叫商业模式？它的核心要素包括哪些？
蓝灿辉：我认为商业模式就是一个企业满足客户需求并创造企业效益的方式，其核心要素有四点：
1. 你服务的客户是谁；2. 客户有什么需求；3. 满足客户需求的方式：你产品和服务的竞争力；4. 赢利模型：如何把企业的赢利诉求置入其中是商业模式最核心的问题。
周汉东：商业模式简言之就是价值体现，这包括企业及消费者的价值体现，只有真正体现了两方价值的商业模式，才算是靠谱的商业模式。无论什么行业，都逃不开赢利的魔咒。
查立：商业模式是一个动态体系，创业之初无产品、无客户、无收入，对于这样的创业公司，商业模式是其存在的基本逻辑，而当你有了产品、有了客户、有了收入，甚至有了利润，商业模式依然维系着企业的每一个部件，是企业能否壮大和持久的核心所在。
3 你是如何发现和实现你的商业模式的？
蓝灿辉：我们曾信心满满地认为自己的商业模式已经没有问题，但一次过万件的订单（清华百年校庆纪念衫）就让我们因为供应链准备不足大乱了阵脚。
周汉东：我创业的爱狗网初涉猎电商时，在销售渠道与销售模式上经历了漫长的摸索和试错，包括与供货商的关系建立与客户的积累。
4 商业模式是否一定要具有创新性？
蓝灿辉：革命性的商业模式门槛很高，但是可以在微小领域寻找机会，比如垂直领域里存在着很多客户需求的盲区，抓住这些盲区并坚持创新，不愁找不到好的商业模式。
周汉东：如果谈我们的核心竞争力，是我们原来在电商中扮演过所有的角色，遇到过所有的问题，经历过各种挑战，可以说我们是行业经营者而不是软件开发者，我们更懂客户。
查立：创业公司除了商业模式有所创新，是很难具备竞争优势的。模式创新是创业公司用来开发产品、吸引用户、维系团队，以及和市场上的大企业竞争的必备选项。
5 从你创业开始的idea到今天你所在做的，你的商业模式经历过多少改变？
蓝灿辉：我比较幸运，创业的商业模式大体没变，但过程中还是历经过很多改进。比如我们曾坚持要自己搞定供应链上的所有问题，于是养了很多人，砸很多钱，但实践中我们发现，作为互联网企业何必事事亲力亲为呢？
周汉东：“八步电商”在短短半年时间内，也经历过多次调整，虽然最终目标不变，但过程中如何分步骤，分阶段分配目标，这是能否实现最终目标最核心的要素。
6 根据你的经验，早期创业公司的商业模式试错中有什么值得特别关注的？
蓝灿辉：我认为在创业中“钱”和“人”的问题是最要命的，早期的创业公司商业模式试错的唯一标准就是：活下来。
周汉东：首先要尽可能短的时间，及时纠错调整，其次必须要让自己活下去，如果没有这两点，根本就没有机会再去谈什么商业模式。简单衡量是你的产品被多少人接受？有多少人愿意为此埋单？结果和开始的预期有多大出入？
查立：我相信创业公司要“碎步试错，大步前进”。试错只能小步快试，不行换个姿势马上再试，不能打消耗战和持久战，尽快找到正确方式，然后大步前进。
7 创业公司一般需要花费多少时间才能完成对商业模式的试错？
蓝灿辉：就我们而言，到目前为止花了整整两年半的时间。但我们心中绷着一根弦，因为试错在企业发展的任意阶段都需要，商业模式的试错是动态性的，永远不会有一个完美的商业模式可以供你一劳永逸。
周汉东：这个时间肯定是越短越好，如果一定要说一个时间点，那就是在你还能生存之前必须要完成试错。
8 你有什么创业的心得可以和新上路的创业者们分享？
蓝灿辉：1.坚持一个方向不折腾 —— 创业的世界里诱惑跟困难一样多，专注在一个方向上做创新；2.做自有品牌 —— 中国的市场不成熟，因为品牌你就需要保持和别人不一样；3.重视技术和创意；4.找到靠谱创业伙伴；5.多参加行业活动，可以得到众多前辈的倾力帮助，有助于商业模式梳理；6.为创业公司起一个好名字！
周汉东：我就说两点：1.该选择与放弃时，一定不犹豫；2.相信自己与听取别人的意见并不冲突，选择自己认为对的坚持下去，即使失败，也只是把它当做再次出发的理由！
下期预告
创业伙伴
1. 选择创业伙伴的标准有哪些？
出发点不同
爱买网超的执行董事张鸿涛认为，电商自己做快递是因为目前国内的快递不够符合B2C电商要求，电商希望提高物流送货顾客体验。电商做快递的目的主要是为了电商服务；而快递企业做电商，原因是因为主营业务发展到一定的阶段，需要寻找新的增长点。另外快递企业做电商，可能也会促进快递企业物流服务体验，能更好满足电商企业需求。
电商做快递，快递做电商，他们主要目的不同，如果快递在做电商过程中，完善了物流服务体验，并且把这种服务推广到整个快递网络和针对所有电商客户，那么在这时，电商做快递的必要性就会降低，拥有自营快递的电商企业，物流方面的效率可能低于利用社会快递资源的电商企业。此时，自建物流可能成为电商的包袱。
目前电商做快递的投入比较大，并且现在看来很有必要，但从提高社会总效率角度来看，第三方社会电商物流，可能更符合电商行业未来的发展趋势。电商自建物流体系可能存在风险。
电商混战之下
实际上，申通在几年前就开始关注电子商务，但直到2011年，爱买网超的项目才开始立项并创建团队。但此时恰逢国内电商激烈竞争，很多企业都是赔钱赚吆喝的状态，申通为何还要在这样的背景下，执意加入电商行列呢？
张鸿涛在接受《广告主》采访时向记者解释道，“目前国内电商企业虽然大部分处于亏损状态，但同时他们的发展速度也很快，对相当部分电商企业而言，他们并不是不能实现盈利，而是和盈利相比，他们更追求规模，这和资本市场对电商前景的认可有关。”
张鸿涛认为，从大趋势而言，电子商务还将继续高速增长，未来，网络零售在零售行业中具有更重要的地位。现在国内网络零售还有不少问题，特别是最后一公里配送上成本高、效率低、顾客体验不好。网络零售继续高速增长过程中，从低效率、差体验到高效率、优体验变革过程中，必然存在颠覆、变革的商业机会。
产品与定价
为了与传统电商相区别，走差异化道路，顺丰优选打出了以进口食品为主，优质国产食品为辅的中高端市场定位战略，而同为物流逆袭的爱买网超，其主营的商品范围更加广泛，与一号店的产品结构类似，囊括了食品、生活电器、办公用品、家居生活等，目前爱买网超在浙江地区试运行。谈到为什么会采取这样的产品线设置，张鸿涛认为，整个电子商务发展就是从非主流商品发展到主流商品的过程，目前网购主力商品已经从图书、电器、服装发展到综合百货，根据商品扩展趋势，未来必然发展到超市快消日常商品。
申通的电子商务项目主营商品选择，主要考虑到电子商务商品发展大趋势。爱买网超希望创新和实践电商模式，目标做到比传统大型超市更低成本，更高效率，在家庭集中购物方面满足消费者所需。
目前很多知名电商品牌都陷入了价格大战，张鸿涛认为，这是由中国客观环境决定的，国外的电商，比如美国很少发起全场价格战。这是因为美国的电商格局基本确定，沃尔玛、百思买等的目标并不是超越亚马逊，而是以盈利和更好服务顾客为目标。
张鸿涛表示不会参与价格战，因为爱买网超的价格制定，主要会参考三个方面：
一是经营成本。经营成本是决定商品价格的基础。爱买网超将通过创新电商模式切实降低经营成本，降低库存周转，提高整体效率，并以此为基础降低商品售价。
二是服务。爱买网超将充分研究顾客所需，可能会针对垂直顾客的需求推出一些附加服务，比如推出社区服务点、实践夜间时段送货等服务，通过提高服务，而不仅是降低价格吸引顾客。
三是经营策略。爱买网超的商品主要是超市日常商品，商品结构和京东、当当等B2C有较大区别，将充分考虑竞争对手商品结构和价格策略，结合自身的优势，制定合理的价格体系。
张鸿涛认为，中国电商走出价格战困局首先需要电商巨头格局稳定成型，巨头们不再以超越竞争对手为目标。此外，当电商发展到一定规模后，降价销售不会对增长速度有很明显的影响。此外资本市场的变化也是很重要的因素，目前电商价格战背后是资本市场的支持，当资本对电商投资放缓，资本考核电商的标准不仅是销售额时，电商价格战自然会转变成效益战。
电商品牌初期的塑造和任何线下品牌一样，需要通过各种媒介策划一整套的立体式的品牌推广，让大众迅速知道和了解爱买网超所能给大家提供的便捷生活服务。因此爱买网超作为申通快递旗下的电子商务平台，并不打算跟随当今电商的潮流加入低价混战，而更想把电商相应的配套服务尽全力做好。对于一家电商来讲，低价策略和铺天盖地的广告虽然能迅速拉拢目标客户，但真正的品牌还是要靠此品牌能提供长期的优质服务来不断巩固和塑造。
物流的强大支持
“申通做电商是希望抓住电子商务变革机会，不会和目前的电商企业硬拼，我们将更加注重创新和试错，我们将结合申通资源，从抓住电商机会、为申通拓展业务范围，试验申通网点升级等几个角度进行电子商务项目运营。”张鸿涛告诉记者。
爱买网超的战略规划是以省为单位逐个扩张，并最终完成全国布局。与顺丰优选专注北京市场不同，爱买网超首先选择浙江省为试点，并在经营中对所销售商品结构做不断的扩充和优化，可能尝试线下服务点（便利店）和网上超市的结合方式，稳步探索本地化配送体系，为将来的快速扩张打好基础。而申通快递将依托自身资源给爱买网超多方面的支持。
第一是品牌支持，申通投资的电子商务项目比较容易得到社会媒体的关注，能更好地吸引人才，更容易在用户心目中建立正面印象；第二是资金的支持，爱买网超的最大投资者就是申通快递；第三是仓库资源的支持，爱买网超的仓库设立在申通杭州调拨中心，这方面能节省仓储成本，而且发货更加快捷；第四是物流推广资源支持，申通的最主要资源是庞大的快递网点和快递员，通过制度引导，他们能成为爱买网超的推广员、送货员、售后员。
期待新电商模式
目前，网络零售占社会总零售额不到5%，有人说，当网络零售发展到稳定状态时，网络零售占社会总零售额将达到20%。这样的推论，是基于目前的电商模式而言。按照目前的电商模式，超市快消商品的网购成本和方便度还不如传统大型超市。所以大部分品类，线上永远竞争不过线下。
关键词：商业模式；商业地产
引言
本文主要通过对中国目前的几种主流商业地产开发模式进行分析和梳理，对从住宅地产转型进入商业地产的房企提供一定的指导意义。
一个地产开发商准备开始进入商业地产行业，首先要解决的问题就是需要针对自身企业情况及所在区域商业发展状况而选择合适的商业模式，否则就会容易出现资金、人才、招商、运营等不同方面的问题而导致败走麦城。
1、万达模式：订单商业的典范
万达利用其“订单商业地产”的商业模式，经过数十年的打磨，成功将单店、第二代的组合店，发展到目前的第三代城市综合体。城市综合体就是多功能综合集中开发，包括城市中的办公、商业、居住、酒店、展览、餐饮、会议、文娱和交通等城市生活空间的多项功能组合，万达广场就是典型的城市综合体，不但有酒店、写字楼、商业，还有特色商业街、公寓、住宅、大型广场等，这种多业态功能组合能快速的增强万达广场的影响力，迅速提升万达广场的城市商业中心地位。万达发展至今，已经成为全国最大的专业商业地产开发商，持有物业面积达1000多万平方米。但是她也曾有过惨痛的教训，也经历了不断地摸爬滚打。2008年曾经将建好位于沈阳市核心区的万达广场炸掉了。
作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达首创的“订单商业”模式获得了极大成功，其优势主要在于：快速开发、快速销售，尽可能提高资本周转；自建主力店、与众多国际零售巨头结成战略合作关系、对主力店的资源掌控；低价拿地；品牌影响力强，能主动选址；订单地产、独特的商业资源；可以实现快速复制，是万达模式得以较快发展的关键。“以售养租”亦是支撑其迅速发展的资金核心。万达金街和SOHO等的快速销售为万达整个项目提供强现金流。通过过出售物业和租金收入，万达实现了自身的快速铺网。据悉，除个别城市其持有的物业比例达到40%外，其余基本在25%-30%左右。
万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际国内知名公司。这类企业在中国市场上占据着稳固的地位，拥有一大批忠实的消费群体。万达商业地产到任何地方投资，最少会有几十家知名主力店跟进。其与全球众多500强商业巨头和国内实力商业连锁企业均有合作，屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等国际一线品牌的进驻，拉升了万达广场的高端层次。
万达在2011年之前仅发行过一次信托融资，2012年万达发行了90多亿元的高息信托融资。王健林承认2011年下半年和2012年上半年也遇到了些困难，“长白山项目去年最需要钱时没人给贷款，我们向股东借了点款，然后加快销售撑过去的。”无疑全国在建和即将开建的万达广场将需要相当资金和人才储备，万达也在进一步完善融资平台，不但进行信托融资，还谋求万达商业地产和万达院线进行IPO，从而降低万达上市融资的风险。“订单商业”模式并非万达首创，在国外已经相当成熟，但在国内的操作上却还存在一些问题。尤其是在二三线城市很多开发商没有足够的、能够支撑“订单”模式的商家资源，同时，商家也会关注到该开发商的实力是否够，能否给商家带来足够的信心和稳健的商业经营能力。
2、SOHO模式：分散销售，快速变现
SOHO中国则是将项目分散销售。SOHO中国通过这种模式快速回笼资金，短时间变现，而潘石屹则认为，比较成熟的城市和区域最繁华的商业街区无一不是分散的产权（即产权散售），如果将眼光放长远，用每一个商家的智慧和市场自然调节的模式会比统一规划的模式更有生命力。
以散售为主，业权分散的商业模式，一旦出现问题，容易发生纠纷。厦门2008年就曾经发生中山来雅倒闭事件，因为开发商的资金一时周转不开，一个当时厦门业绩最好的百货被查封关闭，大厦的数百名业主无法取得一致意见，至今仍无法重新再出租经营，原因不外乎：一方面，在分散的产权商铺里，业主对租金的期望值不一样。没有统一经营，商铺的主空置率比较多，整体商业氛围较差，已租商铺经营业绩差，待租商铺无人接手，形成恶性循环。另一方面，不能保证业态的合理搭配，开发商不能对业态进行统一的管理和布局。目前SOHO尚都和建外SOHO的商家入驻率都很低，可能都与此有关。
目前，SOHO中国也意识到没有持有型物业对企业的长期发展来说是不利的，作为一家上市公司，她需要的是拥有持续强劲的盈利能力。SOHO也开始决定由出售模式向持有模式转型，以后每年持有的物业量都要增大。目前海外已经不再采用商铺散售方式，而且在国内的许多地方政府在招拍挂土地时也经常会设定一定的条件，要求开发商要持有一部分物业或全部持有物业，不得分开散售商铺，要持有10年以上物业或整体出售才有资格参与竞拍土地。所以选择SOHO模式也要注意到所在城市的具体状况和企业自身的发展水平。
3、凯德模式：全部自持，双基金配置
凯德商用在中国的布局是一、二、三线城市全面开花。而据凯德商用中国总裁骆伟汉介绍，公司目前在中国35个大中城市拥有并管理着总物值超过530亿元人民币的55个商业地产项目，总建筑面积超过490万平方米。目前，凯德商用在中国内地的资产值目前约占公司总资产组合的42%。
凯德置地模式成功的关键在于三大策略：一是打造全链条基金融资平台，二是以费用收益模式替代资产收益模式，三是剥离非核心资产政策。
长期持有物业是未来商业地产发展的趋势。如菲律宾顶峰控股集团也是采用其一贯的作法，自已持有物业罗宾森广场。
凯德是集开发商、运营商和物业管理者于一身。来福士广场集酒店、商业购物中心、服务式公寓、写字楼等为一体，是其旗下的商业综合体品牌，如成都来福士广场、上海来福士广场、北京来福士广场等均通过来福士中国基金将私募基金和房地产投资信托基金（REITs）嵌入到该等项目的投资、开发和经营管理中去，从而将来福士商业模式在中国一线城市进行复制。同时凯德还通过私募基金和房地产投资信托基金（REITs）等将嘉兴茂广场在中国的众多二三线城市进行复制，这不能不说是其商业模式成熟运用的结果。
凯德置地擅长运用房地产基金，自1994年进入中国至今，她通过40亿美元规模基金的运作，在全国40个城市的开发了450亿元的总业绩。凯德置地通常在项目建成后，先把项目注入私募基金，待项目能产生稳定现金流时，再把项目注入REITs。如此，物业升值利润被前者分享，而REITs则分享了项目长期稳定的现金流；以保证项目的持久稳定运营和资产再升级的可行性。
中国商业地产商可从两个方面去借鉴凯德模式；一是自持物业，现金流稳定，助力企业长期持续发展；二是融资多渠道，资金链稳健顺畅。
看一个商业模式是否适合企业自身，是不能简单的依靠一两个指标去衡量的。商业模式的成功与否，需要综合去考虑企业的需求。追求短平快的开发商，可能直接低价销售，快速回笼资金；像凯德、华润这样类型的开发商，选择持有物业，强调品牌战略，通过稳健经营去提升物业的价值。同时目前商业地产已经不是过去纯粹的地产开发或资源整合，而是发展到了资本运营阶段，我们选择商业模式应该顺势而为，而不能简单的将一种商业模式套用到自身企业上，应该在进入这个行业之初，通过学习并吸取万达、凯德及SOHO等不同商业模式的经验与教训，再有根据自身开发的项目，针对性地结合项目所在的城市、商圈、消费特点、商业体量以及企业自身的发展战略，来打造适合自己的商业模式。
参考文献
[1]商业地产典型模式解析.王景权.中国房地产（2011-04-05）
[2]凯德启示：商业“后来者”如何居上.张晓兰.安家（2012-05-15）
[3]逆市有所为：凯德房地产“双基金配置”应对周期风险.刘湖源.21世纪经济报道（2010-05-20）
[4]商业地产招商运营：范本.案例.策划.工具王高翔化学工业出版社（2011-09出版）
我们看看近几年来漫天飞的报道，也不得不感叹创业者无不被投资人动辄张口即商业模式的问题所蛊惑，如此，创业者不得不编造一些所谓的商业模式以期望投资商获得投资资金，但是，之后创业者总是莫名其妙地被投资人冷眼面对。这又是为什么呢？很多创业者总是丈二莫不着头脑，殊不知，是创业者并没有搞清楚什么是商业模式，而投资人也没有耐心让创业者搞清楚什么是商业模式，或指点这些懵懂的创业者，才有了这样的结果。
笔者经常收到过很多商业计划书，许多创业者会对我说，他创业企业的商业模式很好，但实际上当你多问他几个企业的细节问题的时候，他就无以应对。笔者以为对于许多创业者而言，马上总结一个成功的商业模式未免为时尚早。正如很多成功卓越的企业一样，都是成功之后才会总结出来企业成功的商业模式或者不断在实践中摸索、改善、优化。
实际上，大家所说的商业模式，我们认为通常可以分为两类：一是，狭义的商业模式；二是，广义的商业模式。狭义的商业模式，即企业的价值主张和成本结构之间的关系，说的是企业如何去赚钱；而广义的商业模式，可以概括为企业做生意的方式，就是怎么样持续去赚钱的问题。国际上的一些专家把商业模式总结为价值主张、目标客户群、分销渠道、客户关系、价值配备与核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式等等内容。对如此复杂的因素，在创业者实践中，大部分人都是凭着自己的热情与经验来创业，创业者根本不会有如此专业的思考或者通过专业的学习来构建自己企业的商业模式。
很多创业者提交商业计划书的时候，创业者会说项目正在实施，但是你仔细研究他们的商业计划书时候，你会发现，这只不过是一个商业创意而已，商业创意在某一些条件因素影响下，可能会变成商业模式，也可能仅仅是一个无法实施没有商业持续性价值的创意而已。而我们诸多的创业者常常会把商业创意误认为，它是商业模式。那么，什么是商业创意呢？商业创意是针对市场或买方效用的一种说法，即企业对买方或者潜在客户提供怎么样的前所未有的价值，它是基于市场运作层面的（这一点经常被创业者看好），可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企业能否从中获得持续利益是具有很大的不确定性和风险性。而商业模式，是一个企业生态系统，是反映了业务为企业组织获取利润的能力及相关的系统设计。通常认为，一个可实现的成功的商业模式并非一定具有最佳创意，但没有经过系统化设计的商业创意并不能够构成商业模式，是否具有商业投资的可行性更有待商榷。
也曾经有人认为，基于蓝海战略的商业模式是最佳商业模式，笔者并不敢苟同。蓝海战略是基于买方（顾客最大效用）效用，推出战略定价（持续盈利能力成本保证），到目标成本，再到促进接受，使得这个战略能够有效地执行。这就是蓝海战略模式的核心。蓝海战略业务必须满足的4个主张：
1、价值主张：即买方的效用，涉及到你的商品或者服务能够为顾客和买方大众提供怎样前所未有的价值，给予客户是惊喜价值，即最大化价值。
2、价格主张：即战略定价。当你有了顾客需求，你如何抓住市场，尤其是大众市场；你采取什么样的一个定价才能抓住这个市场的主体。
3、成本主张：从狭义的商业模式分析，当企业满足了前面两个条件，企业能否有一个持续的模式赚钱？还是企业仅仅是服务了买方的大众市场，自己却入不敷出？这个问题就涉及到总目标成本与利润之间的关系。这也决定了你的企业在市场是否具有持续的盈利能力？
4、流程及人员主张：流程及人员涉及到战略执行。蓝海战略的整体就是协调价值、价格、人员、流程的系统工程。如果企业成功实施了蓝海战略的前三项主张，那么企业就具有了成功设计了商业模式。商业模式的实施、执行，最后的落地生根都是需要我们考虑到管理流程以及人员的主张。
从蓝海条件分析看来，一个最佳商业模式肯定是蓝海战略，而蓝海战略并不一定是最佳商业模式。
