发布时间：2023-10-09 16:08:09
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的施工项目管理的目标样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：施工，项目目标，成本管理
Abstract: this paper analyzes the goal of the homework cost management a theoretical basis and target cost management and operation cost management and combining site, constructs the construction enterprise target a homework cost management mode. Discusses the construction project target a homework cost management in the whole process of management.
Keywords: construction, project goal, cost management
中图分类号：F406.72 文献标识码：A文章编号：
我国施工企业只有建立与项目管理深化改革相适应的科学的成本管理体系，才能在日益竞争的市场中立足。施工企业要想改变现状，迎接面临的挑战，适应建筑业改革与发展的需要，就必需采用更先进的、更能符合建筑施工企业实际情况的成本管理方法。目标一作业成本管理模式结合了目标成本管理与作业成本管理两者的优势，利用目标成本管理采用源头控制的思想，与作业成本分析的方法相结合，可以充分发挥两者的优点。目标一作业成本管理作为一种先进的成本管理方法，是未来施工企业成本控制的发展趋势。
作业成本管理作为一种新的成本管理方法，不仅能解决间接费用的分配问题，更为重要的是它提供了一种先进的成本管理思想:各种费用的确定、分解、计量、核算、比较分析等都可以以每项作业为一个基本单元，以作业为基础进行成本的管理，利用作业成本管理提供的信息，有效地进行成本管理和战略决策。在施工项目应用作业成本法的管理理念来进行项目成本管理，是指在在工程施工前细分施工产品单元，按成本动因进行成本分配，对作业成本和作业链进行分析管理，使项目的管理过程最优化，达到施工产品的功能和质量差别不大条件下成本最低的目的，提高企业的竞争优势。
2项目的作业成本计算
根据建筑安装工程费用项目组成的规定，将直接成本(施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和措施费。)直接计入项目成本。将间接成本(是指企业的各项项目经理部门为组织和管理工程施工所发生的全部支出)组成内容中除去在管理费和财务费中核算的支出之外的费用支出计入间接成本。在进行成本核算时，能够直接计入有关成本核算对象的直接计入，不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本，然后计算出各施工项目的实际成本。以施工图设计为基础，施工单位做出的项目施工组织设计及技术方案为依据，以实际价格和实际的物资、材料、人工、机械等消耗量为基准，计算工程项目的实际成本费用。
3施工项目的目标一作业成本控制
3.1施工项目目标一作业成本管理的全过程控制
目标一作业成本控制必须坚持事前、事中、时候全过程控制，以保证施工项目的成本、质量控制目标和要求。目标一作业成本费用的过程控制分为事前制定标准、事中考核监督和事后纠正偏差三个阶段。
首先，成本控制起始于控制标准的制定。事前控制标准的制定分为成本制度控制、目标定额制定、作业标准化三个方面。其中，成本制度的制定是目标一作业成本控制的基础，目标定额是成本控制的依据，作业标准化的流程是成本控制的手段。为了把成本控制工作做得扎实、细致，落到实处，应以分部分项作业作为项目成本的控制对象，参照施工预算定额，考虑项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划等，编制具体的各分部分项作业的包括工、料、机消耗数量以及单价、金额在内的目标成本，作为分部分项工程成本进行控制的依据来进行目标成本控制。
其次，成本控制的过程表现为原材料控制、人工费控制、制造费用控制和管理费控制四个主要内容的控制。
再次，成本控制的过程是发现偏差，修正偏差的过程。成本发生过程中控制不利偏差，一个成本周期过后及时纠正发生的偏差;区分系统偏差和个别偏差，并根据情况对指定的标准进行修正。项目经理部应根据施工项目特点和施工的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度。一方面要及时地对作业成本计算所提供的各种信息进行分析研究，将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位，以便采取有效措施，把可能发生的浪费、损失等消灭在萌芽状态。另一方面，在月度、季度、年度的成本信息汇总之后，分析出现的成本偏差，追究产生的原因，对于因外部经济环境、‘施工条件等的变化造成的成本目标偏差，要及时修正，对人为造成的应该责任到人的偏差要追究其责任。
3.2施工项目的成本要素控制
以工程量清单报价承接的工程，在施工之初工程造价已定，只有当出现设计变更或工程量变动时，才进行调整计算。对于工程量清单报价的工程，其成本要素是管理控制的重点，所以按成本要素控制是作业成本控制的重点。
人工费的控制：人工费支出约占施工项目的15-20%，其大小因施工项目特点而定。在一个施工周期之初，依据本期己完成的工程分项的目标成本统计出合理用工数量，结合市场人工单价计算出本月控制指标。在施工过程中，依据工程分部分项，对每天用工数量连续记录，在完成一个分项后或者是每期各自同工程量清单报价中的用工数量对比，考核控制指标完成情况。人工费用控制指标，主要是从量上加以控制。
材料费的控制：材料费用开支约占施工项目成本的50-70%，是成本要素控制的重点。如果能把采购成本降下来，对提升施工企业的整体竞争力及盈利能力都有很大的作用。材料费的控制应以工程量清单为基础，以责任人为控制对象。对于采购责任人限价的材料价格，可以采用跨项目汇总采购等形式降低采购价格，做到在保证材料质量前提下货比三家，把采购价格降到最小。对于耗用责任人，根据工程量清单控制材料使用效率，依据工程进度实行限额领料。尽可能的减少材料的保管费用，并在保证经济效益的基础上进行项目间调剂。
机械费的控制:机械费的开支约占施工项目成本的5%，也是控制的重要内容。在施工过程中，要每天做详细台班记录，把是否存在维修、待班的台班，应在当天同责任人做好待班现场的签证记录，期末将实际使用台班同控制台班的绝对数来进行对比，分析量差产生的原因。对机械费价格一般采取租赁协议，合同一般在结算期内不变动，所以，控制实际用量是关键。依据现场情况做到设备合理布局，充分利用，特别是要合理安排大型设备进出场时间，以降低费用。
其他费用控制:其他费用包括施工企业为组织和管理施工生产经营活动所发生的现场经费，以及施工项目向企业缴纳的管理费等。这些费用范围广、项目多、内容繁杂，因此，要制定切实地预算指标，对每笔开支严格依据预算执行审批手续，提高管理人员的综合素质，控制费用支出。
结论
施工企业要从加强过程控制的管理入手，才能将成本降低到最低点。积累各种结构形式下成本要素的资料，逐步形成科学、合理的，具有代表人力、财力、技术力量的企业定额体系。
参考文献
[1]毛薇,吴君民.造船企业运用供需链目标成本管理的探索[J].船舶工程,2007,(05).
关键词： 标准化管理；基本流程；具体步骤；经济效益；管理建议
所谓标准化，是以具有重复性特征的事物为对象，以实现最佳经济效益为目标，有组织地制定、修改和贯彻各种标准的整个活动过程。标准化管理是一种管理手段或方法，即以标准化原理为指导，将标准化贯穿于管理全过程，以增进系统整体效能为宗旨、提高工作质量与工作效率为根本目的的一种科学管理方法。其基本特征包括:第一，一切活动依据标准;标准一经颁布，就应成为对重复性的同类工作和事物规定统一的要求。第二，一切评价以事实为准绳;依据管理标准来衡量，要以事实为准绳，要依据标准中的一系列指标数据和要求对照事实全面评价。
1、施工项目标准化管理的基本流程
1.1工程前期管理。
第一，工程中标后，首先组织有关人员对工程进行成本测算，对利润进行合理预测，用预算成本控制实际成本，最终实现利润合理化。这样的成本管理较以前那种“只重干活、不懂算账”的管理方式能给企业带来更好的经济效益。以此管理模式对多项工程进行了前期责任成本预测评估，充分做到对项目管理的有效控制，最终确保每一项工程不亏损、多盈利。第二，要按照以下几个原则择优确定分包队伍一是分包队伍应具备相应的资质证照;二是有较好施工业绩、施工经验、技术实力、经济实力、机械设备实力、人员管理实力;三是要有讲信誉、顾大局、识大体的思想;四是内部干部、员工亲属队伍尽量不予择用。同时要建立劳务分包队伍档案.对分包队伍进行评价建档信誉好的队伍建立长期合作关系。第三，分包队伍确定后，即可按以下原则和步骤完成各项前期管理工作:一是做到“三快”，即进场快、安家快、开工快，边安家边施工;二是分工负责，及时与甲方监理现场负责人取得联系明确有关往来操作，并要求“三交”，即交桩、交图、交地;三要派专人同当地政府联系(如村组、地方派出所等)，了解当地风俗习惯、政府有关规定，得到各部门支持;四是主管领导要组织技术干部进行审图、复测并将结果速返业主或总监，确认无误鉴证后，做好实施性施口巳组织设计。
1.2项目过程管理。
一是组织全体干部员工召开施工动员交底会，提出要求。树立“六高六化”思想，即高起点、高素质、高标准、高质量、高速度、高效益，制度正规化、成本先控化、作业标准化、管理现代化、决策科学化、施工规范化。二是认真组织各部门制定相应职责及各项规章制度，如财务管理制度、物资导购制度、设备管理制度、技术部门职工规范，内部承包、部分分包合同签订方案，定分包队伍、单价以及招标方式，经集体研究方可采取合理价格。三是组织技术部门、计划部门财务人员对业主合同进行研究，吃透合同精神，着重在工程变更索赔上下功夫，找出变更索赔依据，制定奖励措施，向变更索赔要效益，调动变更索赔人员积极性。四是对重点投资、技术含量高的项目要重点突破，组织专家组科技攻关，科学制定施工方案，业主、监理认定后按此方案实施，没有特殊情况不许变更。五是每月定期召开项目总结会议下达项目施工计划并技术交底，总结本月施工执行情况及安全、质量进度和存在的工程问题，商讨改正措施。每周至少召开一次例会。六是项目部设专职安全质检、试验测量人员，成立专家攻关小组和责任成本核算领导小组，实行内部监理制。七是人员安排合理化，压缩非工作人员。同时，搞好后勤管理工作，司务处定期不定期对物资设备清查，做到账账相符、账物相符。
1.3项目竣工管理及回访。
要搞好内部业务资料整理，当天的事情当天办完，专人负责;做到工程竣工后，资料一次清。不留尾巴，给业主、监理留下良好印象;保修期期满后，项目经理、技术主管或总工程师主动上门咨询、回访，包括季节性回访、技术性回访、保修期结束回访，并填写回访单;发生质量问题及时抢修，听取业主或使用单位意见及建议，争取下次再次合作。施工项目标准化管理的主要出发点，仍然是围绕“效益、安全、质量、进度、廉洁”五大目标进行。在当前情况下，国内施工企业的利润越来越薄，所以加强成本标准化管理，提升经济效益尤为重要。
2、施工项目成本标准化管理的具体步骤
施工项目成本标准化管理主要包括以下具体步骤:一是资源计划，即确定完成项目需要使用的资源以及可供使用的资源(包括工、料、机、资金等)。资源的合理组合、供应及使用对工程成本具有很大的影响。主要包括进行工程量计算、确定施工方案、制定进度计划、优化资源计划四个方面。二是成本估算，即根据资源计划确定的各类资源数量，根据各类资源的市场价格，根据选用的定额指标，进行工程成本估算。三是成本计划，即在对工程项目所需成本总额作出合理估计的前提下，把整个估算成本分解到各个工作单元上去。成本计划是工程项目建设全过程中进行成本控制的基本依据，成本计划确定得是否合理，将直接关系到成本控制工作能否有效进行。可以按成本组成、子项目组成、时间进度等方式分解，完成工程成本分解之后，在编制费用支出计划时应考虑适当的不可预见费用，以减少成本风险。四是成本考核，即根据项目部各相关部门提供的核算资料，通过一定的核算程序，采用会计核算、业务核算和统计核算等方法，对各责任主体的责任成本进行汇总核算。结合工程的施工进度、工程质量、施工安全、环境保护、文明施工等指标，按照项目部既定的考核办法，对各责任主体的成本费用进行考核，并根据签订的责任成本合同予以奖惩。
3、通过标准化管理提升企业经济效益
3、1施工项目标准化管理中存在的主要问题
3、1、 1.无章可循。
标准化管理的首先任务是要制定标准，以便大家遵照执行。有些项目在施工中按经验办事，没有制定一套完整的规范和标准，经营管理的弹性非常大，使项目各部室、各岗位人员无所适从。
3．1、2.法不科学。
有些项目完全照搬其他单位或项目的管理办法，没有从自身实际出发，因地因时制宜，导致制度不科学、不合理，难以规范管理行为。
3. 1、3.有令不行。
通过职能部门检查或审计发现，有的项目成本失控，究其原因是没有按照企业项目管理手册的规定执行，或者执行得不充分、不严格。比如审计中发现某项目部给协力队伍的分包价格偏高、施工机械租赁费用偏高、材料采购价格偏高、合同外不合理支付等，造成项目工程成本严重失控，产生巨额亏损。如果有规不守，有章不循，质量安全事故频发，成本失控，经济效益就无从谈起了。
3.1、4.行令走样。
项目部的成本失控固然有施工生产不顺利、地方协调难度大、市场价格变化等客观原因，但是如果按照企业项目管理手册的程序先编制成本计划，把工程成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解为分部工程和分项工程，以此为根据来进行分包价格、租赁费用、材料采购的成本控制，就可以避免项目“突然掉人陷阱”的局面，使成本、效益处于可预料和可控制状态，但现实中存在着发现超出成本计划的情况时不及时查明原因、不向上级汇报、未采取有效措施加以控制。执行标准化管理程序完全走了样，这样的项目将使企业领导对经营过程不放心、安全质量常担心、效益成果不开心。
3.2要向标准化管理要效益。
实践证明，施工项目成本管理标准化的有效运行不仅可以监测成本是否超出目标值，通过纠偏措施以保证成本目标的实现，还可以合理安排各种资源以提高项目的经济效益。除成本管理外，其他标准化管理同经济效益也密切相关。比如质量管理标准化、安全与环保管理标准化等，严格执行标准化管理，避免出现质量及安全事故，就是对项目经济效益的有利保证;比如合同管理标准化，按照合同条款进行索赔及反索赔，维护自身权益，维护项目经济效益;比如采购及施工管理标准化，坚持按照规程和规范去做，避免浪费，堵塞漏洞，提高项目经济效益。
工程项目经济效益的好坏，取决于项目标准化管理水平，取决于责任成本的控制与考核程度，而工程项目能否认真执行集团公司相关的各项标准、规范和制度，能否制定符合实际的项目责任成本并严格进行考核，项目经理起着决定性作用。所以，如何选用合适的项目经理来负责经营管理，也是标准化管理的一项重要内容。
4、对施工项目标准化管理的建议
首先，参照安全检查的模式，由上一级领导组织专职人员每月到项目部进行成本审核，提出审核意见供项目部整改，并且跟踪检查，避免工程项目的成本失控。其次，集团公司主管部门乃至子(分)公司相关部门应在一定的范围内，定期分包价格、租赁价格、零星材料采购价格等业务的参考价格，供所属项目参考执行，以期所属项目的此类业务运作均在阳光下进行，规避不实成本的舞弊行为发生，有效控制项目成本。最后认真考核和选拔德才兼备的人员担任项目经理，切实把握项目经营方向，实现经营目标。
参考文献
【关键词】工程项目；施工；风险控制
1.前言
项目的风险管理作为项目管理的一部分，其目的是通过风险控制保障项目的成本、进度、质量、安全以及环境等目标按时保质保量的实现。风险管理的实质是通过分析项目施工过程中的风险事件，分析其对项目目标顺利完成的影响程度，采取相应的对策，保证项目管理目标的顺利完成。
2.工程项目目标与风险
实施项目要完成的预期结果就是工程项目所要达成的目标。项目的成果性目标和约束性目标组成工程项目目标的目标系统。“目标管理方法”是工程项目管理科学化的主要管理方法。制定科学的工程项目目标，并且以完成目标为目的，有效控制工程项目的实施过程，是工程项目顺利完成的保证。
通常我们把未来变化偏离预期的可能性和可能性如果发生对目标产生影响的大小称之为风险。因此工程项目风险是不能完成预定的工程项目目标的可能性，包括进度风险、技术性能风险、质量风险和费用风险等。项目工程风险根据风险的承受人又分为，项目业主／法人风险和项目任务承包人风险。
3.施工阶段的目标控制
工程项目管理是一种管理活动，其核心是项目目标控制，途径是采取目标控制的方法保证工程项目的成本、施工进度、质量等按预定的计划实施并将其控制在预期的范围内。项目管理通过采取规划、组织、协调等方式，调节项目各个目标的冲突，确保项目目标得以顺利完成。
3.1质量控制
项目管理的核心内容是工程项目的质量控制。质量作为工程项目的生命，因此工程项目的质量控制采取合理有效的措施针对影响质量的因素进行全过程，全方位的控制，保证工程质量。人、机械、材料、方法和环境等五个方面是影响工程项目质量的主要因素。在工程项目施工阶段，材料、方法和环境应该重点控制的因素。
3.2进度控制
根据完整合理的进度计划书，对工程项目的施工进度跟踪检查、分析、调整与控制，称之为进度控制。保证项目投入使用的实际的目标顺利实现是进度控制的终极目的。在工程项目施工阶段，定期跟踪检查工程进度的情况，如若发现偏差，及时采取纠偏措施，选择合适的系统的进度控制措施。
3.3费用控制
工程项目费用控制即投资控制，应该和项目的质量控制、进度控制以及合同管理同时展开。其重点在项目决策和设计阶段。通过对整个施工过程使用的费用进行监督和收集，对消耗的费用进行费用分析，同时采取合理有效的措施，将费用控制在目标范围内。
3.4合同管理
在建设工程的全过程中，用合同的形式约束项目实施阶段的各方参与者的责任、权利和义务，称之为合同管理。某种角度上说，项目实施的过程同建设工程合同履行过程是一致的。质量控制、进度控制、投资控制的重要依据及时建设工程施工合同。
施工管理过程中，合同的作用是规范、约束监理、施工等单位的行为，处罚拖延工期、施工质量不合格的情况。严格依据合同中相关费用条款，对费用是使用严格按照规定控制。
4.施工阶段的风险管理
4.1施工阶段的项目风险
项目内风险和项目外风险是项目风险的两个方面的内容。其一，项目外风险。由项目的建设环境和建设条件的不确定引起的项目风险，包括政治风险、自然风险、经济风险等，称之为项目外风险。其二，项目决策和组织实施等方面的风险称之为项目内风险，在工程项目施工过程中，工程材料和设备供货商的选择、施工中遇到问题处理方案的选择、上级主管部门的过多干预、合同缺陷、施工承包方的失信等因素造成的风险是业主风险的主要方面。因此我们应该控制这些投资风险。
4.2合同管理中的风险分析和评估
第一，不同合同类型的风险承担情况
合同的选择对风险的分配有很多影响，合同的核心内容是对于风险的承担方是谁，应该承担的责任等。对于项目总承包合同、施工总包合同、分项直接发包合同中，业主或项目法人承担的项目风险分别约占20％、40％、50％，由此可以看出，承包人承担了绝大部分的风险；在计价方式的合同中，业主或项目法人在单价合同、总价合同中占项目风险的40％、20％；但是在成本加酬金类型的合同中，业主或项目法人承担的风险占到项目风险的90%以上。但是通过交工验收后的工程项目，原来应该有承包人承担的合同风险责任就转移给了业主或者项目法人。
第二，工程施工合同中风险分配的一般原则
原则一，风险的分配应该对降低工程造价和合同履行有利。原则二，合同双方如若一方具有有效的防止和控制某种风险或降低该风险引起的损失的能力，则该风险就有该方承担。原则三，为了达到减低成本，节约投资的目的，风险的分配应该有助于调动承担方的积极性，认真做好风险管理工作。
4.3工程项目风险损失
项目风险的危害在于风险一旦发生，就会对工程项目目标的顺利完成造成不利影响。在某些时候，在进行工程项目风险管理中，质量、安全以及进度统统可以归结为费用问题。因此费用损失包括施工过程中的设计变更引起的损失，同阶段各类已发生的风险造成的损失之和，亦涵盖了经济、进度、质量、安全以及第三方责任等引起的损失，风险事件造成的最大损失和对该工程项目造成的各种损失的总和。
对于建筑工程来说，项目招标竞争性很大，也是经济活动中最重要的环节，参与竞标的当事人要遵守公平竞争的原则，这也能反应双方的信誉，进而最大化地对价格进行监控，调节竞争杠杆。《中华人民共和国招标投标法》的出现推动了招标工作的规范化，也对招标过程中出现的违章违纪行为进行了有效的监督。不过在具体的实践中，招标过程依旧存在违章违纪、暗箱操作等现象，进而增强企业经营风险。本文针对建筑项目的招标过程出现的各种不规范行为，进而提出了开展风险管理的意见。
风险管理内涵
企业风险管理主要是企业为了完成某个项目任务，在整个项目运营中进行风险管理的全过程，它能够增强员工的风险意识，制定完善的风险管理规范，这主要有：风险管理政策、风险财务管理、风险管理的机构责任划分制度、风险管理数据运营与内部监控制度，进而为完成企业风险管理任务制定完善、规范的管理手段。2006年政府机关颁布了《中央企业全面风险管理指引》，其强调要重视中央为核心推动风险管理任务。同时在2008年颁布的《企业内部控制基本规范》也再次提出：企业要参考内部监控方向，全方位地整理有关资料与数据，对企业经营开展风险评估，能够全面鉴别企业的内部与外部风险，并且评估企业承担风险的能力。
建筑工程项目招投标的常见形式
1.公开性的招投标形式
对于公开性招标来说，它包括三种类型：（1）公开招标。它主要是指企业在进行招标的过程中采用告示途径对外进行宣传，让一些不特定或其他机构的法人参与公开招标，具有一定的竞争性，招标企业也能够择优选择最好的承建单位。（2）邀约招标。它的形势是招标主办方通过邀约的方式对外宣传，让一些特定机构参与竞标，这是一种比较普遍的方式。由于邀约机构数量有限，针对性比较强，不过选择范围窄，这种方式的缺点是局限性比较大。（3）商议招标。也就是所谓的非竞争性招标，招标主办方发相应的项目委托给制定的机构，进而双方进行沟通协议，这个过程其实也属于商业谈判的一种。
2.设置标底的招投标形式
对于具体建筑工程来说，在进行招标的过程中，也要判断是否设置底线，一般包括无标底、有标底、双重标底。（1）对于无标底招标来说，企业在进行招标的时候没有设置标底要求，因此在选拔的时候也无法根据具体的标准要求进行甄选。（2）有标底招标与无标底招标恰恰相反，企业在进行招标的时候设置标底范围，可以作为评选的主要依据。（3）双重标底主要是企业在进行招标的过程中，对招标价格进行评估，一般是以平均价格与对应权重的积，进而再与有标底的要求相加，其结果再乘以对应权重，从而得到具体的招标标底。
建筑工程招投标各环节的风险识别
1.招标环节产生的风险问题
（1）自行指派施工单位。某些建筑企业为追求经济利益，在邀约招标环节当中可能会自行指派施工单位。（2）作假招标，弄虚作假。比如在选择施工方的时候会先进行内定，之后装模作样地进行公开招标，这样可以安排与自身有利益关系的施工单位成功投标。（3）借助“化整为零”的手段，让相关的竞标企业无法满足施工项目的要求，进而无法进行公开招标，最后被迫变为邀约招标或直接指派施工方；也有可能把必须公开招标的工程放在一个极小的范围内进行竞标。（4）招标方的资质受质疑。例如，一些招标方编写的文件格式不规范，内容不详细或评标要求不合理，导致招标流程不完善，施工材料的选购标准模糊，直接影响施工任务的安排；而且，一些招标方因为受到招标企业的影响，在招标各个环节中可能会出现暗箱操作或为特殊竞标方开后门的情况。
2.评标环节产生的风险问题
（1）招标过程中，评标人员要明确、稳定，如果评标人员不合格或弄虚作假的话，会导致违规操作。例如，委托方私下授意或收买评标人员“作弊”，从而影响竞标结果，导致招标过程出现违规操作的现象。（2）有些委托方在进行公开招标之前，可能会与招标方达成一致协议。招标方在编制招标流程的过程中，对相应的招标要求或方法根据“意向”竞标单位的具体情况来进行设定，从而影响竞标结果。（3）个别招标方在制定招标环节的时候无法做到自我监控，为违规的行为熟视无睹，就会出现招标与投标者作弊的现象。（4）招标评标整个过程和施工环节存在冲突。个别施工机构没有责任感，以低价中标，后期高价提升成本的方式扰乱竞标秩序；也有可能是中标之后将项目进行装让，从中吃回扣等。
3.定标环节产生的风险问题
（1）假如招标企业中意的竞标机构没有中标的话，有可能与中标机构签订协议的时候有意为难对方，对其进行排斥打压。（2）招标企业会对有意为难中标机构，例如要求中标机构垫资施工，强迫对方降低施工成本，克扣材料费用等等，甚至威胁中标机构签署“不平等合约”等。（3）招标企业也会威逼中标机构将项目工程转移给自己中意的施工方，也有可能将与自己有利益关系的施工方挂靠在中标机构的名下，进而出现步步转让的情况。
建筑工程招投标的风险管理措施
1.增强招标方的诚信资格
政府机关需要利用招标文案、招标项目体系、委托方满意度调查等手段，增强招标方的诚信资格。招标方也要重视人才培训，强化员工的施工素质。
2.完善招标文案及合同监管
第一，招标文案中规定的评标要求、废标规定、特大失误、投保诚信标准‘重要合同规定、技术要求、任务清单、重要材料要求、安全与文明施工政策、职员合格资格证、提防围标与陪标政策等是招标环节中的重要关键点，在满足安全与文明施工的前提下，要对建筑施工费用进行评估、申报，确保招标文案的规范、科学，进而确保施工质量。第二要重视招标文案中的合同监管，避免出现“阴阳合同”，保障各方机构的实际利益。
3.增强评标专家监管力度
增强平评标专家学习能力，提高评标专家的动态监管；要执行评标专家声明要求，对评标各个环节进行监管。评标环节完成之后，相应监管机构要对每位评标专家的工作实力、评审效果、职业操守等进行评估，然后构建专家诚信档案体系。
4.确保评标时间
考虑到工程项目的复杂性、施工价格、投标企业规模等，科学地规定最低评标时间，保障评标效果不受影响。通常评标时间不少于2小时，特大评标任务可适量延长时间。
5.实行量化评估政策
要保障低价评标的规范性，对于一些技术型的建筑项目来说，一定要明确施工成本、规范低价量化评估政策。考虑到建筑工程的复杂要求，要相应地对技术标、商务标等其他底标进行评估，通常商务标不可少于60分；倘若技术标评出现问题会倒扣分值，那么中标机构与施工管理者都达不到奖励要求。
6.实行技术标暗标评估
为增强技术标评估的科学性、合理性，要实行暗标评估的方法。在评标之前，要对每个投保文案进行标记，确保投标文案看不出投标者的身份，整个过程要由监管人员进行监督，确保“暗标”评估整个环节的合理性、公正性，避免他人有作弊行为。评标结束后，要先封住结果，然后再对外公布。
结语
尽管在国内建筑项目的招标过程存在一些漏洞，不过只要重视监督与管理，也能够推动建筑工程项目的可持续发展。并且，想要确保项目在施工前能够顺利开展，也要确保施工质量与安全，同时也要注意对施工进度与施工成本进行监管，唯有如此才能够确保经济效益。为确保建筑行业的健康发展，要不断进行经验积累，了解各种建筑项目的投保制度，并总结相关的处理措施，确保建筑工程的招标与投标环节能够更公正、更合理，进而引导我国建筑行业逐步提升行业标准，走向世界。
关键词：煤化工；自动化仪表；施工管理
自动化仪表工程具有繁杂、琐碎、专业特性强和施工周期长等特点，因此要想保证工程的顺利进行，在整个施工阶段中需要各个专业的密切配合。所以，在自动化仪表过程中需要有严格的过程管理和高品质的质量控制程序。为清晰的介绍自动化仪表工程的施工管理程序，下面以某单位承担的化工建设项目作为案例并进行详细描述，分别从自动化仪表的各个管理程序和控制验收程序，以及验收程序等几个不同的方面来对其进行详细介绍。
1.自动化仪表的技术准备与物资准备和管理
施工前的技术准备是仪表安装过程中不可或缺的步骤，施工前技术准备的充分与否直接决定了本次工程的实施的进度，甚至能够决定该工程能否顺利完成。下面就质量准备、技术准备和物资准备期间的管理过程进行详细阐述。
1.1资料准备
资料准备包括两项内容，分别是技术文件的准备和安装资料的准备。其中技术文件是指仪表安装工程的资料和技术文件，其主要是由设计单位需要根据各位业主的项目要求差异而提供出不同的设计文件，还包括各仪表设备厂家根据仪表数据和技术规格书所提供的各类仪表安装手册或说明书等文件资料。
安装资料主要是指各类施工图纸、项目验收规范和标准以及相关的使用手册和技术要领等。安装资料的准备是保证施工的顺利开展的前提，因此在项目开展前期必须准备好各类安装资料，其中施工图纸、施工规范、质量验收标准和相关的技术手册也是至关重要。
1.2技术准备
一般是在资料准备的前提下进行技术准备的，技术准备主要包括以下几个方面：编制施工组织的设计、3个有关施工技术准备的交底书、两个会审、编制施工的具体方案、单位工程的划分、安装培训、特殊工和机具准备。其中施工准备工作中最重要的一项为编制施工组织的设计。交底书主要包括设计图纸交底、技术交底以及工号技术员提供的施工交底。两个会审主要针对设计中的一些问题，通过由施工单位自己对设计图纸的审查以及建设部门和监管单位对图纸进行会审来解决。一般检查设备、材料以及图纸是否完善。完整严谨的施工方案一方面能提高施工质量，另一方面还有利于技术人员解决问题。单位工程的划分能起到管理和控制的作用，一方面可降低成本和预算，另一方面便于控制施工的指令和进度。随着仪表自动化程度不断更新，安装培训、特殊工和机具准备已成为技术准备过程中至关重要的一环。
1.3 物资准备
施工准备的关键是物资准备。物资准备主要准备图纸上的仪表设备和一些材料、准备未在图纸上提及的一些消耗材料和设备。这些准备互相影响、互相制约。
只有物资准备好才能顺利进行技术准备。设计图纸是否达到自动化仪表施工的要求以及是否与具体施工环境相符，主要是通过两个会审来完成。若发现问题可及时进行沟通，以便于设计人员及时的进行修改和调整，这些对采购物资起着很重要的作用。
在验收的过程中需要对所订物资进行严格的检查，为之后的单体和系统试验的工作提供保障。
2 施工阶段安装质量控制管理
由于仪表施工工期短而且属于多学科交叉的工作，很容易延误整个施工进度，因此自动化仪表施工过程中的施工管理就显得至关重要。其主要由质量控制、进度控制以及成本控制所组成。严格依照自动化仪表的施工工序（图1）即可快速完成以上管理工作。
2.1 施工质量控制
为了保证施工过程能够长时间的可靠运行，需要对自动化仪表施工质量进行严格控制，以保证后期的工艺生产顺利运行。不同种类的自动化仪表，对相同施工工序的要求也相应的不同，而在不同的施工工序中，同类型的仪表也各有区别。因此在施工进程中，除了施工人员的主观意识外，还要求仪表的专业工作人员对施工现场进行不定期的检查，以保障仪表安全。
2.2 施工进度控制
施工前一般都需要严格的验收自动化仪表设备和机柜等出库，这是施工进度控制的前提条件，也是施工能够顺利进行的关键因素，同时还可以保障施工工程质量。
2.3 施工成本控制
自动化仪表施工成本控制一般需要坚持以下几项基本原则：
（1）设计施工图纸和安装仪表资料，为了避免设计的错误和不足，应及时进行检查和沟通。
（2）技术人员应在施工过程中去实际现场巡查和检验，以避免由于不必要的变更所产生的工作量。
（3）为了加强管理，施工过程中应对变更量进行认真审核。
3 仪表系统调校、验收管理
第一，在仪表系统试验前需先完成单体调试。第二，为了满足工艺要求和验收工作，需要着重处理好系统硬件以及组态软件的验收工作，以保障工厂的试验和实际现场验收的工作。第三，需完成系统试验和仪表回路试验。完成系统试验后，需对仪表系统检测、报警和调节等功能进行完善。这样就可以为工程的交工和验收工作做准备，并由建设单位和质量监督部门来验收，同时解决验收过程中出现的问题。
综上所述，在施工过程中进行施工管理具有重大意义，它大大的提高自动化仪表专业人员的施工技术，还有效的提高了管理人员的管理水平，保证了自动化仪表的施工进度，同时还避免了由于仪表专业的错误施工所造成的延误工期，而且还能及时给出完善的交工资料以管理仪表的设备，可为今后的检修仪表工作提供了技术保障，大大的降低了检修人员的工作任务。
参考文献
[1] 魏方合. 甲醇煤化工项目中自动化仪表的施工管理[J]. 化工自动化及仪表，2014，02：198-202.
【关键词】投标;施工组织设计;项目管理
1、传统的投标施工组织设计编制上主要存在的问题
投标报价阶段，施工企业中传统的施工组织设计编制中主要存在以下几个方面的问题：
1）编制人员的目标不明确[1]。编制人员在编制过程中只是单纯的侧重于技术管理以及各种施工方案和施工方法的堆砌，追求施工效益，而忽视了管理效益，造成施工组织设计不符合招标要求或投标报价过高，影响施工企业在招投标阶段获取中标。
2）缺乏统一的管理，编制人员之间缺乏沟通[2]。不同的编制人员对同类型的施工工艺在进行编制工作的同时，作了大量不必要的重复劳动，降低了工作效率。另一方面，目前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，造成施工组织设计只是个形式而已，不能真正起到指导施工的作用。
3）投标施工组织设计的编制工作缺乏有效的质量控制，编制深度和编制质量有待提高。在编制过程中，编制人员往往照搬以前编制的施工组织设计，而不考虑投标项目的特点和对施工组织设计的特殊要求，造成编制任务完成后，整体的编制质量较差。另外，由于编制过程中缺乏必要的质量监管制度，编制完成后质量审核偏重于形式，施工组织设计的编制质量总体水平较低[3]。
2、项目管理思想的引入
项目管理是以系统思想为指导，在有限的资源限制下，通过项目管理特色的组织形式，对项目进行计划、组织、协调、评价，实现项目的全过程综合动态管理和项目目标的优化。项目管理的内容主要包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目集成管理等[4]。项目管理主要完成项目实施过程中的时间、成本、质量、范围和风险的控制。
传统的投标施工组织设计编制中存在的主要问题可以归结为项目范围管理、沟通管理和质量管理的缺失。项目范围管理的主要任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作，并对项目其他管理工作起到指导作用，以保证顺利完成项目的所有过程。科学的项目范围管理能够保证编制人员编制目标的明确和编制效率的提高。项目沟通管理能够保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行布置，保证项目组内部的信息流畅，提高工作效率，提高编制质量。项目质量管理将质量监管工作贯穿于施工组织设计编制的全过程中，提高编制工作的整体质量水平。
3、投标施工组织设计中项目管理思想的应用
3.1运用项目范围管理的思想改变编制工作中重技术管理轻绩效的局面
将范围管理运用到投标施工组织设计的编制工作中，就是首先要明确编制工作的目标是做好施工组织设计的技术管理和施工效益管理，保证施工组织设计成为低成本、高效率、高质量完成施工的指导文件。其次，要清晰界定交付的编制成果的具体内容，招标文件规定的基本要求和特殊要求，保证编制的投标施工组织设计符合招标文件要求。然后，在认真研究招标文件的基础上明确投标施工组织设计的编制工作中需要做些什么，应该做到什么程度，再组织相关编制人员编制范围计划，即编制范围说明和范围管理计划。范围说明是在项目参与人之间建立一个投标施工组织设计的范围共识，作为未来编制工作实施时的文档基准，包括施工组织设计的内容、编制工作的交付成功和目标等。范围管理计划是描述对项目范围如何进行管理、项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。
3.2运用项目沟通管理的理论提高编制工作中沟通效果
在投标施工组织设计的编制工作中，由于一些沟通障碍而造成组织成员编制工作中沟通不流畅，编制效率低下。针对编制工作实施过程中的沟通障碍，项目经理、各职能部门经理应该采取相应的沟通管理措施，减少沟通障碍，提高信息在项目组织内部流通的通畅性。具体可以采用以下方式进行沟通管理：1）针对不同的交流对象，确定不同的交流方式，如职能部门经理之间的沟通可以通过企业总经理组织进行，职能部门内部的沟通可以通过职能部门经理召开编制工作例会进行，不同职能部门的编制人员的沟通可以通过各职能部门组织的非正式会议进行。2）恰当的确定沟通的时机和频率，包括各职能部门的工作进度交流会等。3）确定沟通的形式。常见的项目沟通工具包括电话、传真、电子邮件、BBS、项目管理软件和文件管理系统等，良好的项目沟通需要恰当地组合使用这些工具，为项目信息传递服务。制定良好的沟通制度，将日常沟通规范化，形成良好的沟通文化，将解决编制工作中由于沟通障碍造成的很多问题，提高编制效率和编制人员的工作积极性。
3.3运用项目质量管理的思想控制编制质量
按照项目质量管理的思想，对于编制成果的质量控制不能仅仅停留在编制成果的最后审核阶段，要将质量管理的思想贯穿于项目的全过程。在编制工作的前期就要摒弃片面追求速度的思想，提高质量意识。在编制工作的实施过程中，建立完善的质量管理体系，形成项目经理监督、参与编制工作的企业职能部门经理、编制人员之间的监督体系，加强编制人员的工作职责感，争取在编制过程中做好质量管理工作。
对于编制成果的审核，要做好以下工作加强编制工作的质量管理：1）明确质量检验标准、内容和手段，有利于将成果的审核工作标准化，提高审核的质量和效率，其中检验标准主要包括技术规范、操作规范和质量检验评定标准等。2）强化检测手段，建立健全的企业质量管理制度。3）建立健全责任制，制定各级责任范围，实行奖罚制，发挥经济制的作用，将工作审核结果与编制人员的绩效挂钩，增强编制人员的责任感。4）自审和领导评审相结合。先自审，再由各职能部门经理负责对本部门的编制工作进行评审，通过层层把关，保证最后编制成果的质量。
4、结语
投标施工组织设计作为施工企业投标的重要文件，对于施工企业参与投标、获得中标具有重要作用。将项目管理的思想贯穿于投标施工组织设计的编制工作中，能够解决传统编制工作中效率和质量低下等问题，保证编制工作在目标明确的前提下高质量高效率的完成，提高编制工作的整体水平。
参考文献
[1]温桂馨.铁路投标施工组织设计的编制质量研究[J].基建优化,2006，27（4）：44-46.
论文摘要：介绍了建筑企业在工程量清单计价条件下投标报价策略和技巧，分析了当前项目成本管理中存在的问题，提出了加强管理的途径。
《建设工程工程量清单计价规范》施行后，取消了以往的超高费等措施费，对于凭籍方案先进、科技领先来占据市场制高点、市场份额以及保持一定赢利空间的大型建设国企来说，以往的优势已相对薄弱，市场竞争的起跳点更加降低了。因此，在这种情况下，我们更应该注重投标报价的策略和技巧。影响投标策略的因素较复杂，而投标策略又是建筑企业围绕经济效益，凸现投标目的而展开的。因此，要根据市场变化态势，区分对手不同情况，既要考虑自身的优势和不足，也要充分分析市场、业主、对手的综合情况，还要分析投标项目的整体特点，按照工程类别、施工能力等确定投标策略。
1．工程量清单计价条件下的几种主要投标策略
1. 1牺牲眼前利益谋取生存机会的投标策略
建筑企业投标报价以克服生存危机为目标而争取中标，可以不考虑各种影响因素。由于国家宏观调控，经济环境的变化和建筑企业自身经营管理不善，都可能造成企业的生存危机。这种危机首先表现在企业经济状况。其次，政府调整基建投资方向，环保、能源项目增多，而传统项目的比重下降，使部分建筑企业原来擅长的工程项目相对减少，更危及到经营范围单一的专业施工企业，迫使企业只能放弃眼前利益，力争对项目的中标。
1.2着眼长远利益的竞争型策略
投标报价以竞争为手段，以开拓市场，保本盈利为目标，在精确计算成本的基础上，充分估计各竞争对手的报价目标，以有竞争力的报价达到中标的目的。建筑企业处在以下几种情况下，会采取竞争型报价策略:竞争对手有威胁性，试图打入新的市场区域，开拓新的工程专业领域重大工程项目及城市标志性项目等社会效益好的项目，还有中央强势企业拓展地方市场，对大型项目的基础部分等，这种策略是大多数企业采用的，也叫保本低利策略。
1.3立足实力基础的盈利型策略
这种策略是投标报价充分发挥自身优势，以实现最佳盈利为目标。下面几种情况可以采用盈利型报价策略:如建筑企业在该地区已经打开局面，施工能力饱和，竞争对手少，具有技术优势并对业主有较强的名牌效应，或者施工条件差、难度高、资金支付条件不好、工期质量等要求苛刻等。
2根据市场变化而变化的几种报价方式
实行《建设工程工程量清单计价规范》后，在建设项目的招投标中，最低价中标成为一种法则。但是不能由于低价中标而造成项目亏损。建筑企业必须是在保证质量、工期的前提下，保证预期的利润及考虑一定风险的基础上确定最低成本价。因此，在最低价中标的情况下，更应注重对投标策略及技巧的合理运用。
2.1抑扬有致的报价法
不平衡报价法是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价，不影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。常见的不平衡报价法有:①能够早日收回资金的项目，如前期措施费、基础工程等可以报得较低，后期工程项目如设备安装、装饰工程等的报价可适当报高;②经过工程量核算，预计今后工程量会增加的项目，单价适当提高;③设计图纸不明确，估计设计变更后工程量要增加的，可以提高单价，而工程内容说不清楚的，则可以降低一些单价。
采用不平衡报价对建筑企业可以降低一定的风险，但报价必须要建立在对工程量清单表中的工程量风险仔细核对的基础上。
2. 2优势方案引路的报价法
有时招标文件中规定，可以提一个建议方案;或对一些项目招标文件，如果发现工程范围不很明确，条款不清楚或很不公正，或者技术规范要求过于苛刻时，则要在充分估计风险的基础上，按多方案报价法处理。即是按原招标文件报一个价，然后再提出如果某条款作某些变动，报价可降低的额度。这样可以降低总造价，吸引招标人。建筑企业这时应组织一批有经验的设计和施工工程师，对原招标文件的设计方案仔细研究，提出更合理的方案以吸引业主，促成自己的方案中标。
2. 3明亏暗旅的报价法
对于大型分期建设的工程，或者是大型项目的先期招标部分，在第一期工程投标时，可以将部分间接费分摊到第二期工程中去，少计算利润以争取中标。这样在第二期工程投标时，凭借第一期工程的经验，临时设施以及创立的信誉，比较容易拿到第二期工程。但第二期工程遥遥无期时，则不可以这样考虑。
2. 4提供优良服务的报价法
投标报价附带优惠条件是行之有效的一种手段。业主在评标时，除了主要考虑报价和技术方案外，还要分析其他一些因素，所以有能力的企业在投标时主动提出代业主管理，提供总包管理服务，代办各类建设许可手续，以及提前竣工等，均是吸引业主、利于中标的辅助手段。
建筑企业在工程投标报价时，主要应该在先进合理的技术方案和较低的投标价格上下功夫，在利润和风险之间做出正确的决策。但是还有其他一些策略和投标技巧对投标报价起辅作用，应当运用这些策略和技巧尽可能地规避及防范风险。有经验的建筑企业对招标人工程量清单特别关注，每一项工程清单的描述及工程内容会进行特别详细地分析研究，在分析研究过程中，即使确认业主的工程量清单有错项、漏项及施工过程中定会发生的变更及招标条件隐藏着巨大的风险，也不会正面变更或减少条件，而是利用招标人的错误进行不平衡报价等技巧，为中标后的索赔留下伏笔，中标后以求得最大的利润。
3对应清单计价要求，在工程项目成本管理中存在的主要问题
3. 1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
随着清单计价方式的推行，原来一些建筑企业的传统优势不再存在或减弱，建筑市场招投标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地;有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。
3. 2成本管理意识淡薄
普遍存在着:重事后轻事前;重静态轻动态;重短期轻长远;重数量轻质量;重局部轻全局;重具体轻宏观;重现象轻本质;重内部轻外部;重战术轻战略的弊病。有的企业受‘成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征。
3. 3成本管理在企业中的地位严重削弱
一些建筑企业在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的‘大规模、高产值”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在哪里，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低、潜亏严重、发展缓慢的主要症结。
3. 4成本管理的方法落后
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用;不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，造成效益大量流失。
4清单计价条件下加强项目成本管理的主要途径
4. 1必须树立新的成本管理理念
清单计价条件下，施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，已形成一条管理链。整个运行过程中的任何一个环节都将影响成本的变化。而现代企业成本管理，特别是推行清单计价后对项目成本管理的要求，更是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展;向企业的预测决策领域渗透;向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本等;既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。
4. 2必须搞好项目成本的测算评估，推行目标成本责任管理
建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。测评的主要内容:
(1)测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查，企业内部成本数据库不断完善以及现场核算，来检算投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益。
(2)合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管理体系，按作业层直接成本费用;项目部间接管理费;上级机关管理费进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。
(3)合理测定资金流量。工程项目资金管理，特别是在建筑企业推行全面预算管理后，要贯穿于生产经营的全过程，也是搞好成本管理的主要内容。因此，要科学合理的编制现金流量表，按与业主签订的合同保障条款为基础，量入为出，最佳产出，保证施工生产需要的原则编制。
(4)建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质量、安全、成本利润等按项目阶段、部位、工期等进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，实行成本价承包，责任群体的风险抵押，合理测算成本价和项目承包基数，严格承包兑现审计，按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。
4. 3必须加强对项目成本管理的中途控制
从管理学角度讲“管理就是控制”。根据国际项目承包(PMC)的管理方案，将总目标分解到月投资额，质量控制以工序控制为主，进度控制以日进为主，成本控制以分部分项为主。为保证目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划―跟踪―反馈―控制―回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证成本目标的实现。
加强过程成本控制管理，还要加强各项基础管理，每个工程项目都要单独核算成本，计算盈亏，不能串号，不挂帐潜亏。项目的成本管理要以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算，项目开工前应通过成本预测，编制成本计划，在项目实施过程中，要做好各项基础工作，包括实施各种消耗定额，严格计量，建立健全原始记录和各种单位工程的费用台帐资料，要定期进行成本分析，正确划分各种费用界限，保证项目施工过程中成本的准确性和真实性。
关键词：水利；施工企业；项目管理；关键问题
1水利施工项目管理的特征
水利施工企业在水利施工项目管理中占有着主要位置，它主要负责的是管理水利施工项目。然而和其他行业的项目管理相比较的话，水利施工项目管理具有以下几个特征：（1）水利施工一般情况下都是在偏远地区以及经济落后地区，而且由于项目建设时间比较长，一般情况下对渡汛就有一定的要求，因此水利施工项目管理对工期的要求非常的严格；（2）水利施工项目容易反复的出现问题，所以对项目管理就有很高的要求。同时这就造成了只有拥有高素质以及能力强的水利项目企业组建一个管理实力和操作技术强的管理队伍，而且在施工的时候还需要他们对施工方案进行优化，严格控制水利施工项目的成本，同时还要把控水利施工项目的质量以及项目的施工工期，才可以保证完美的完成施工项目；（3）水利施工项目管理对组织工作的协调性要求很高。在水利项目施工的时候，因为其资源种类的需求很大，而且工作人员的变动性也很大，整个施工项目涉及到了很多东西，如经济、法律、行政、人际和技术等等，而且由于施工项目管理中的组织协调工作非常的困难、复杂以及多变，所以就必须加以强化；（4）由于水利施工项目管理的内容会随着施工的阶段的变化而发生变化，而且不同的施工阶段的项目管理的内容差异也很大。因此水利施工项目工作人员应该进行针对性的动态管理，而且要一直进行优化资源，这样才有可能提高水利项目的施工效益以及施工效率。
2水利施工企业项目管理的关键问题
2.1水利施工企业项目管理目标责任书的拟定以及实施的相关问题
项目管理目标责任书的签订应该是有企业的法定代表人或者是其授权人才可以和项目经理进行签字。项目管理目标责任书的内容必须具体，要明确责任，而且每一项的目标都必须拟定的非常详细、全面，同时在拟定的时候尽量使用量化的概念来表达，这样做就可以保证所指明确而且操作性也会增强；每一个施工项目都必须签订项目管理目标责任书，在施工的时候，如果遇见了某些施工项目的指标难以确定，在签订目标责任书的时候，就应该提前保留出该项目指标或者是制定出该项目指标确定的原则，然后等时机成熟的时候再重新明确指标。例如当遇到紧急的工程项目成本目标不明确的时候，就可以先保留该项指标；项目管理目标责任书的每一项目标都应该适中，要避免目标定的太高，而不符合实际情况以及让目标失去意义，同时也要避免目标定得太低，这样也会让目标失去意义，而且还违背了项目管理的初衷；在项目管理目标进行实施的时候，企业管理人员要经常检查目标的完成情况，要善于发现问题并且及时的找到正确的解决办法。同时企业管理人员可以针对于一些目标按照一定的要求进行进一步的细化，对于一些不符合实施的目标要进行调整；水利施工项目结束以后，要完成项目的考评，并且要及时的对项目目标责任书奖惩兑现。
2.2水利施工项目的过程管理以及控制方式
在进行施工项目的过程管理以及控制的时候，水利施工企业应该制定出相应的项目管理计划，并且通过对现场的考察、电话的沟通以及每月报表的数据方面来进行管理和控制，从而实现项目的每一项任务。
2.3水利施工项目的成本管理以及控制
在水利项目施工的时候，项目企业管理人员应该把项目工程的各个部门的责任成本全部都细化，然后在细化成可以管理的项目单元，在通过对这些单元费用的控制，从而达到对整个项目成本的控制。然而有一些企业为了能够在激烈的市场中得到工程就会降低利润，以较低的价格拿到工程，有的企业甚至会答应业主很多无理的要求，这些企业的只是一味的把工程揽到自己手上，根本没有进行仔细的核算，同时也没有预测实际的成本。不仅如此，有一些企业的项目管理者没有很好的成本意识，同时企业在成本管理方面没有给予一定的重视，而且也没有制定相关的规定。这一现象在水利施工工程中是非常常见的，这在一定的程度上增加了企业的风险，同时也损害了企业的经济效益。
2.4水利施工项目进度的管理问题
确保两大进度的要求是水利施工项目进度管理的关键。其一是工程总工期；其二是建设单位要求的阶段进度目标。为了能够实现双控的目标，一般情况下是按照双控的目标使用网络以及横道的计划，然后在关上门，倒排工期，拟定主要的工程形象进度的阶段目标，同时将计划根据工程项目分解为月、日，从而确保阶段目标保总工期。不仅如此，还要利用已经具备的施工条件，努力让各个项目都能够交叉式的进行着，这样做就可以确保整体的施工进度的快速推进。
2.5水利施工项目安全管理
工程项目管理中最重要的组成部分就是安全管理，企业要让每一个部门都成立一个安全生产小组，并且要让他们持证上岗，同时每一个部门的管理人就是安全生产的总负责人。因此，部门管理者应该按照项目施工安全目标的要求配置必要的资源，同时还要拟定出安全保证的计划，同时为了能够很好的应对在施工的时候出现的各种问题，部门管理者必须对可能发生的问题制定出应急的救援计划，确保事故发生的时候能够做到临危不乱，并且降低人员的伤害。
3结束语
为了能够做好单个项目管理就必须要确保企业项目管理的良好运行机制，然而针对水利施工项目管理的特征，企业项目管理者就更应该把思考为重点放在水利工程的施工上，同时企业要想在激烈的市场竞争中得到发展的话就必须优先提高水利施工企业项目管理的能力。
参考文献：
