关键词：国内茶业；电子商务；盈利模式；选择与创新
1国内茶叶交易的概述
1.1国内现行茶叶交易的特征
茶叶似乎是我们生活中不可或缺的必需品，无论是自己的饮用，还是走亲访友的赠品，茶叶都是首选。众所周知，市面上出售的茶叶产品类型多种多样，有着不同的口感、规格以及包装，正是因为其有着以上特征，因而在交易时间上有着明显的限制性，并且每一次交易的规格或数量都非常庞大。如：我们通常根据加工方式的不同，会将茶叶划分成六个不同类型，乌龙茶、红茶和绿茶等，每一种类型的茶又有着不同的等级划分标准；诸如根据加工工艺以及原料的产地和品质等，可以将茶叶划分成一级、二级和特级等；若是根据外形来划分，又可以分成圆形、针形、不规则形以及扁形等。在茶叶交易中我们不难发现，国内茶叶交易有着较强的时间限制，通常情况下是在清明节前后，这是因为此阶段茶叶的品相最好，最受广大市民喜爱，因而这一时期茶叶的价格会升到很高，节后便会慢慢开始跌落。并且还由于茶叶交易自身所具有的批量大的特征，使得国内茶叶专家普遍认为国内的茶叶交易需要尽快找寻另外一种新的、更加快捷的突破口，以便使茶业的发展更加稳定，而这一需求便为后来的电子商务出现奠定了历史基础。
1.2存在于国内茶叶营销系统中的各种问题了解国内茶叶交易的人都知道，极大部分的交易都是在“一对一”的情况下完成的，人们普遍认为只有面对面的谈，才能够放心，达成最好的交易。这种类型的交易所具有的优点是十分简洁灵活，并不会受到市场以及交易程序的控制，经营者对于交易状况能够自行操作和控制，这也是一种买卖双方建立起长期性业务关系的重要手段。然而存在于其中的缺点也是很明显的，即该种方式并不能与市场进一步拓展的需求相适应，被限制在一定的区域内，尤其是在市场放开茶叶自主经营权后，国内茶叶市场由于受到信息以及专业技术的限制，很难接触到国际市场，并随着市场经济格局的改变，茶叶出口的渠道变得多种多样，这在一定程度上也出现了市场乱象，扰乱了市场秩序，如：随意压价，大量流失国有经济效益。
1.3加入电子商务的必要性
就当前国内茶叶交易而言，由于受到时间和地域的限制，使得茶叶交易市场长期维持在固定的交易范围内，难以得到进一步拓展。而根据相关资料的调查得知，我们的邻居——印度采取了新的一种茶叶交易方式，即“拍卖”，通过这一方式该国的茶叶交易量接近七十万吨，深入的研究该交易形式我们发现，其能够缩短印度本土企业同国际茶业市场之间的距离，在公正、公开和公平的交易市场环境下，采用产销商直接见面洽谈的方式，有助于现货现卖，在与市场规则相符合的情况下，还起到了成本不断降低的效果。对于这样一种同经济全球化发展趋势相符合的方式，我国的茶叶交易市场应当借鉴过来，这也要求我们必须尽快将一个标准化、快捷化的具备茶叶拍卖性质的营销模式构建出来，而这便为电子商务的出现作出了有效铺垫。
2国内电子商务概述
电子商务的出现是时展、科学技术水平进步的必然趋势，从长远的发展来看，电子商务应当是对传统茶叶交易市场的调整行为。依赖于物流以及电子货币而得到的电子商务现金流，其从最开始的B2B、B2C，到今天的O2O、G2B等形式，是人们不断发展和进步的显著标志。相较于传统形式的茶叶交易而言，电子商务成本更低，交易的速度更快，因而其一出现就被人们广泛接受和喜爱。
3电子商务模式下，国内茶业盈利模式的有效选择和创新
3.1国内茶业电子商务的发展
电子商务是近年来兴起的新的一种线上交易形式，其不受时间和空间的限制，就国内茶业电子商务而言，还处于初级发展阶段，因而还有很多有待完善和改进的地方，如：落后的市场交易观念和信息是阻碍茶业电子商务进一步发展的重要一个因素。茶业不仅是与本产业相关联的，还同手工业、农业、文化产业、政府机构以及商业协会等有着密切联系，无论是哪一环节脱轨，都会影响着整个茶业的可持续发展；茶业经销商市场意识的短缺，仅仅是围绕着自己所在区域的市场进行交易，而忽视了更远、更大的区域，当茶叶交易存在着区域性，茶业就很难得到拓展；缺乏人才信息收集渠道，这也是很重要的一个影响因素，信息化时代下，茶叶交易应当更多地与信息技术接轨，只有了解更多的茶叶交易信息、交易形式才能够探索出新的一种茶业发展渠道；国内茶业缺乏龙头企业的支撑，虽然茶叶企业有很多，发展状态良好的企业也有很多，但是企业名气大、社会形象好的却寥寥无几，这也阻碍了本土茶业向国际市场拓展的脚步。
3.2国内茶业电子商务创新型盈利模式构建
自全球经济一体化形成以来，传统的茶业交易模式已经无法适应新经济形式的发展，此时发展茶叶电子商务就显得非常紧迫，而这就要求我们必须从茶业交易特征出发，选择或创造出适应于本地区茶业发展的电子商务相关的盈利模式。就国内茶业发展的大范围来看，同其他行业的电子商务经营模式相比，茶业有着自身独有的发展特征，无论是从其市场发展适应性的角度出发，还是全球化经济发展契合性的角度出发，都应当从产业联盟B2B的模式着手，将一个面向国际化的拍卖型网站建立起来，吸纳全国各地和世界范围内的所有茶叶供销商，如：来自各个地方的茶叶批发商以及供应商都能够通过网站找到对自己有用的信息，供应商应当预先将茶叶样品寄给批发商，并且网站内应当有专门的人负责评级、编号以及样品发送等工作，将编排好的样品照片放到网站上，为拍卖所用。当交易的双方在规定时间内达成交易后，网站有权收取一部分的服务费或交易费。针对这样一种盈利模式，其非常符合现代市场发展需求，不仅有利于交易费用的节省，还为茶叶全球化发展提供了基础。单从消费者以及批发商的角度来看，我们应当将一个行业联盟性质的B2C建立起来，以在线电子零售作为销售基础，直接送到消费者手中，省去中间商环节，以此缩减成本。经过多方走访调查，能够称得上是我国茶业门户型代表网站的不过几家，其中还有很多的网站有着巨大的发展潜力，却由于受到很多外在因素的限制而没有发展起来。如：以俱乐部形式来吸纳会员的“中茶网”就是国内茶叶网站中做的比较好的，门户型网站，其所吸纳的会员多种多样，有来自科研院校的、茶业单位的、茶艺组织的一级茶叶协会等，简单的入会方式却能够享有很多优惠，诸如信息免费等；此外该网站还专门组建了物流配送中心，全国各地都有该网站的分管站，这样有助于及时了解各地茶业的发展实况。深入研究各个网站运营模式我们不难发现，更加符合与当前国内茶业电子商务发展的应当是“中茶网”，为关注的重点在于本土茶业，因而网站中的大部分信息都关乎国内茶业发展，我们认为该类型的网站应当多建立几个，单就“中茶网”内部而言，有必要增设一些会员分类环节，诸如根据不同类型（行业、区域等）的会员提供与之相对应的服务，这样会显得网站服务更加系统性、专业性。显然这一模式创新，想要完成是非常复杂的，这是因为国内现有茶业网站中出现了一种通病：受到市场发展行情以及经营政策要求的限制，在提供服务的过程中难以考虑全面，只倾向于向重要的、龙头型的企业提供服务，而忽视对于小型的企业或个人进行服务。毫无服务特色的网站会员管理模式，是很容易流失客源的，针对这一情况，我们便将新的一种创新型的茶业电子商务提了出来———ABC模式该模式是在B2C以及B2B的综合分析下建立起来的，其是两种电子商务模式的有效结合，有助于综合性特点的发挥，并且在应用价值的帮助下，引申出投资价值，随后便形成了组织进化价值，一旦具备现代化经济发展特征的价值链形成，那么将针对不同类型客户分类管理的目标实现就不远了。
4总结
综上所述，时代是在不断发展，社会经济形式的改变，必然会改变各行各业的经营方式，相较于传统意义上的茶业经营模式而言，现代化的电子商务形式就显得非常重要，其是科技进步、时展的重要体现。将电子商务应用到国内茶业发展中，有助于茶业的进一步发展，接触到国际市场。根据国内茶业当前电子商务发展实情，我们在B2B以及B2C两大热门盈利模式的结合下，创造出了更适宜茶业发展的ABC模式，其是以上两种模式应用优势的综合，能够将完整的一条电子商务链形成，是我们针对国内茶业电子商务发展实况的有一次创新性研究，因而能够更好地满足于市场经济发展的需求。
参考文献
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模式一：两P互补
第一个P是产品，第二个P是渠道。2P互补的意思就是产品在渠道上进行了互补，是经销商根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使下游客户得到“一站式服务”。就如大家去沃尔玛、麦德龙超市购买生活用品一样，你想要的这里都能买的到，无需再到另一超市购买，消费者在这里买到自己喜欢的生活用品，而经销商通过物品的进销差价又能多赚点利润，经销商与消费者皆大欢喜。
由于大批量的采购，这种模式不仅大大降低了物流成本，还给下游商家提供了较齐全的货源，使下游经销商不再为在“上家”拿不到所需产品而发愁，同时下游经销商也节省了物流成本，降低了进货费用，既满足了下游商家多方面的需求，又能让下游经销商也有小小毛利可赚，皆大欢喜。另外，从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。运作这种模式需要注意的要点是：经销商要事先准备一定量的资金、面积足够大的仓库(或店面)及人员等。
模式二：快速放量
快速放量赢利的精髓是速度取胜、量大赚钱。该模式主要依靠的是对畅销品、快消品、季节性商品及市场上目前还没有竞争的专利品进行分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。在这种赢利模式下，经销商将“放量”作为突破口，将抢时间作为放量的前提条件，对不同的产品要选择不同的销售季节，通过产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现量大增利快速赚钱。
经销商可以抓住“季节性(阶段性)”这个“时机”，大量采购相关产品，然后销售给下游经销商和消费者，实现快速放量赢利。这种模式可使厂家、经销商、分销商都从中赚钱。运作这种模式需要注意的要点是：抓住“商业时机”，否则财富将与你擦肩而过，稍纵即逝！另外，还会引起同行的妒忌及责备。
模式三：发力终端
俗话说：店大欺客。大型终端卖场自恃握有高质量的终端资源，会向经销商或厂商提出各种要求，并抬高进入门槛。比如向经销商索要进店费、条码费、新品费、店庆费、堆头费、宣传单张费(DM费)、促销营销管理费、资料费、工作人员好处费等等，其中“进店费”的数目最大。经销商会面对三大终端难题：进场难，必须面对高额的进场费用；维护难，各种超市既定费用和突发费用层出不穷，让经销商“望而却步”；结款难，一般一季度一结，有些半年一结账，有的甚至更长，让经销商承担着巨大的压力和风险。
面对终端卖场的强势霸权，经销商“痛定思痛”，开始摆脱终端卖场的控制，向终端发力或自建终端渠道。
经销商的目的是为了赚更多的钱，以前是赚取厂家产品的差价、给予的政策及年终返利，现在是自建掌控终端同时，又开发送货到家的服务，只要消费者一个电话，经销商就会把产品送到消费者家里。这种模式很受消费者的欢迎，因为他们的消费力较强，只要送货到家，哪怕产品价位稍微比超市贵一点也愿意接受。但是，这种模式在竞争力上没有门槛，一旦有竞争对手跟进，价格战就在所难免。
自建终端模式的优势是，经销商不仅省去“一连串”的进场费用，还解决了终端铺货赊欠问题，又削弱了原终端的权力，同时还赚取一个庞大的消费群体。这种模式也是厂家追求的赢利模式，厂家找到了这种经销商，就等于找到了一个合格的“营销总部”或厂家的销售分公司。但自建终端必然会产生与下游客户争夺当地客户资源、争夺区域销量、争夺同区域渠道、争夺区域销售人才、争夺终端及广告资源(比如农村户外墙体广告)的问题。另外，自建终端绕过下属分销网络去私自开发下游客户的时候，下游客户一旦发现有人想断其“财路”，便可能怀恨在心，开始反水，甚至想到用终止合作、冲货砸货。扰乱市场的方式去报复。比如下游客户有的开始散播“谣言”；有的要“封官加爵”；有的要增加销售区域要“地盘”；有的开始多要返利；有的开始讲条件要政策；有的开始“背叛投敌”；有的开始模仿并另立“山头”另开“小灶”等，这也是经销商需要应对的问题。
模式四：“电商”模式
经销商店小不行，店大店多成本高又不赚钱，怎么办？行业利润率偏低决定了经销商必须以低成本方式开发市场，在这种前提下利用“电商”模式能较好地解决这个问题。网上商城类似于现实中的百货商城，是利用电子商务的各种手段，以一种可见而不可触的买卖方式来达成买卖过程的虚拟商店，从而减少中间环节，消除运输成本和中间的差价。此种模式尽可能地还消费者以利益，带动经销商的发展。
该种赢利模式主要是利用三大类网上商城：B2B(BusinessToBusiness，商家对商家)、B2C(BusinessToCustomer，商家对顾客直销)和C2C(CustomertoCustomer，客户和客户)，其功能不尽相同，B2B的典型代表有阿里巴巴、中国制造网等，主要是从事批发业务；B2C的典型代表有卓越、新蛋、京东、爵代商城、天悦商城等，主要是从事零售业务；C2C的典型代表有淘宝、易趣、拍拍等。经销商建立网络商城有六大好处：第一是增加了品牌宣传、推广机会；第二是可以做免费的新品；第三是树立了品牌形象增加了客户的认同感、归属感；第四是拓展新的销售渠道，从而增加销售额；第五是零库存模式，通过节省库存来减少经营成本；第六是减少消费者选择其他品牌的余地。网络商城赢利模式避开了传统渠道的竞争，不仅能达到厂商双赢，同时还方便消费者购物。其劣势是：由于网络覆盖问题，偏远的农村及经济落后的山区可能还是“盲点”。
模式五：贴牌模式
所谓贴牌，就是经销商自己不生产，而是委托其他生产企业生产，而品牌是自己的。选择这种模式，经销商可以根据自己的实际情况制定出最恰当的营销方案，当发现方案或市场出现问题或变化时可以以最快的速度调整方案、制定对策，同时，利润空间可以自行掌握，免去厂商意见不一等诸多麻烦，在复杂多变的商战中以最快的反应、最高效率来从容应对，而厂家可以更充分利用自己的资源，从而达到提高效益的目的。这种方式可以做到真正的厂商互补、实现双赢。
此种模式赢利点在于以下几个方面：一是经销商可以减少厂房和设备等固定资产投资；二是不需要很多资金，就可以有自己的产品；三是集中精力从事设计、研发、销售，节约时间及成本投入；四是可以发挥自己的优势，把生产相关的技术和工作交给专业企业，可以提高产品质量，缩短生产周期。经销商可以先一个一线或二线品牌，当渠道资源被掌握以后，再找个OEM厂家进行贴牌，然后分销给下游客户，或者直接把渠道下沉到终端，或者做产品直销，从中砍掉经销商从厂家拿货所需的中间差价和物流费用，以赚取更多的利润空间。
模式六：“舍得”模式
舍得，就是先舍后得赚大钱。俗语说，要舍得孩子，才能套到狼。国人皆知的海底捞，就是依靠“舍得”的赢利模式，在顾客等位时提供免费的食品如瓜子、西瓜、哈密瓜、炸虾片、炒青豆、情人果、豆浆、酸梅汤和免费的擦鞋及美甲服务，来吸引顾客上门消费达到赢利目的的。
经销商“舍得”模式有以下几种方式：
免费物流运输：经销商给客户提供免费运输，其客户就会被吸引，从经销商这里拿货。免费现金铺货：经销商给客户先铺底，第二次拿货时付钱，循环铺底循环赢利。免费培训操作技能：经销商免费培训客户，目的是吸引客户，只要客户确实需要购买，客户也不好意思到别处购物，除非经销商的价格比别人高的离谱。免费提供促销物料及宣传：经销商免费为客户提供促销物料，客户不再为促销的事动脑筋，何乐而不为呢？免费体验：经销商为客户提供免费的体验，首先让客户亲自体验产品的性能，鞋子是否适合自己，客户穿在脚上，才会知道；其次，经销商让客户有一种是产品主人的感觉，客户也乐此不彼；再次，客户有种得到便宜的心理：管他呢，先试试再说。最后，只要客户满意了或觉得合适了，经销商几乎就把商品卖出去了。
运用这种营销渠道模式，虽然经销商先花去一些成本，但只要能带来客户以后的重复购买、推荐购买、信誉购买，也是值得的。此模式不仅可以使客户节约更多的资金成本、流通成本和运营成本，还可以不断提高销售利润、运营效率和品牌信誉。运作这种模式需要注意的是：“舍了孩子，没套到狼”，就是经销商舍掉了一部分资金，却事与愿违，没起到赢利的作用。
市场经济，营销无定式。不管经销商采取哪种赢利模式，最终目的就是欲获取最大的利润空间。但凡事都有两面性，有人赚钱了，可能会导致一部分人“倒霉”或者是“眼红”，如果是大客户反水，其他客户跟随，将会导致核心客户集体叛离，甚至影响到企业的生存。经销商该怎样解决这个问题呢？下面总结了几个措施，用来预防或补救：
1.放下身段，主动“负荆请罪”。经销商追逐利润引起客户反水，就不应怪罪其下游客户，这种情况下，经销商就要放下身段，主动带着诚意“负荆请罪”，可以请下游客户吃饭、唱歌或给出新品让利政策。
2.调查了解其他客户是否有“反水迹象”。下游客户当中出现一例反水现象不可怕，如果客户集体“起义”麻烦就大了，经销商必须立即对下游客户进行调查，对反水的要立即“隔离”，防止其向其他客户散播“反水计划”，必要时可考虑清理“门户”。
3.对有“反水迹象”的客户进行“深度”沟通。对有“反水迹象”的客户要进行设身处地的换位思考，帮助解决其“反水疑难杂症”和后顾之忧，争取早日“康复”。
4.提前制定“双赢计划”挽留客户。经销商一旦进行赢利模式的转变，就必须同时制定与之相对应的“双赢计划”，下发到下游各客户，让客户早有准备，吃下“定心丸”好好跟着干，不能等模式转变后，再做“亡羊补牢”的事。同时还要事先给下游客户造“赢利梦”，一定要其兴奋，并让他有喜出望外、迫不及待的感觉。
5.对大客户进行“安抚”。对一些大的下游客户或核心客户，经销商光靠造梦是解决不了问题的，必须对其实行安抚政策，可私自签订安抚合约，通过给予一定物质上或精神上的安抚笼络人心，让竞争对手无机可乘。
6.以新品捆绑客户。经销商在实行产品整合赢利时，可以先通过老品牌合理搭配或捆绑进行分销、直营，让下游客户看不出你的“小算盘”，就像电视剧里植入广告一样，当客户发现了，你已经达到目的了，客户也不知不觉地体验了你的赢利模式，顺其自然地转变了。当然这是一种理想的转变境界。
7.全面铺货，重新梳理渠道架构。转变赢利模式也是一种营销战略的转型，如果经销商的新赢利模式能给自己带来一个新的利润增长点，而且是原来利润10倍以上，这时经销商可以考虑重新梳理渠道架构，在经济条件允许，同时又确保赚钱的情况下，可进行全面铺货。
内容摘要：收取通道费用是我国连锁超市的主要赢利模式，随着国内市场的全面开放和国外零售巨头的入驻，通道费用赢利模式将阻碍国内超市的后续发展，因此转换赢利模式，加强与供应商的合作，利用超市直接了解与掌握目标顾客需求信息这一优势，通过实施差异化规模经营，选择、锁定乃至渗透供应商，共同开发市场、开发商品，是连锁超市稳定发展的根本。
关键词：连锁超市 通道费用
我国的连锁超市从20世纪90年代初的兴起到现在，在短短的十几年内已走过了从萌芽到成熟的过程，并逐渐成为我国零售业的主流业态。然而，当我国的零售市场向国外全面开放以后，我国的超级市场在应对国内同行竞争的同时，将面临来自国际零售巨头激烈的国际竞争。我国连锁超市要与外资超市相抗衡，不仅仅要努力提升企业的核心竞争力，还必须转换目前大多数超市依赖于收取通道费用生存这一赢利模式。
超市通道费用赢利模式存在的市场基础
由于我国的连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，我国连锁超市的赢利模式现阶段选择建立在通道利润的基础上。与传统商业不同，连锁超市这种赢利模式的市场基础是建立了规模化的流通网络，与这个规模化的流通网络一起成长起来的是一大批生产规模巨量增长的超市商品供应商。对供应商来说，向连锁超市支付通道费用实际上是进入这个规模化流通网络的市场进入成本和商品的销售费用。也就是说，现阶段超市的赢利模式是必然的，其存在是有市场基础的。向供应商收取通道费用也是正常的，符合新型业态发展规律，特别是符合我国的国情。
我国经济由计划向市场、由封闭向开放的发展过程中，零售商业各种业态的演进速度加快，新型业态的成长生命周期缩短，竞争在短期内达到白热化。我国超市短时间内的规模化扩张，使供应商一时无法适应低价格与批量商品的供应模式，或者说我国的供应商还缺乏与规范化运作的连锁商合作的经验；同时超市连锁商制定的交易规则还有一个不断完善以及让供应商理解与接受的过程，所以我国的供应商一般不用价格的形式，而是用费用的形式来体现它们与连锁商的更深一层的交易关系。从实质看，供应商向超市支付的通道费用是商品价格的另一种表现形式。这与许多发达国家如美国、英国、日本等，连锁商要从供应商那里获得利益一般或主要形式是价格，还有就是付款帐期正好相反，但我国连锁超市的发展有其特殊性。因为：
供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不轻易透露核心的商业秘密；用价格的形式在交易关系上可能是一次性的，而用费用的形式在交易的关系上可能是持续性的，供应商试图从这种持续性的交易关系中增强其对连锁超市的影响，或从中得到比其他供应商更多一点的利益；不用价格的形式而用费用的形式，可以使供应商保持一定的交易主动权。由于费用形式的多次性特征，使得供应商与超市的关系紧密起来，供应商通过费用支付的多少和快慢来主动地影响或决定自己的商品在超市中的销售地位；供应商向连锁商支付的费用往往直接与他们的商品促销有关，那么，支付费用的方法，使供应商在促销自己的商品时获得了一定的主导权，尤其是在连锁商的促销计划和活动策划还不精细和熟练时，卖场促销主导权更主要地掌握在供应商手中；我国的一些供应商喜欢用施以利益的方法来直接疏通与连锁企业里的关键人物的关系，为自己谋得企业和个人的私利，就必须用费用的方法而不是用价格的方法。
我国连锁超市的这个赢利模式有其必然性，因为这种赢利模式是连锁超市在保证消费者以低价购物的前提下，向后整合供应商的一种手段和方法。没有这种手段和方法就无法培养起适合连锁超市迅速发展的大供应商，而且是规范化和秩序化运作的大供应商。我国流通秩序的整肃缺乏大的连锁商对无数小供应商的整合，必须认识到这个过程是流通规模化所带来的必然结果。
通道费用赢利模式的弊端
(一)不利于超市核心竞争力的培育与提升
超市收取通道费用这一赢利模式不利于企业核心竞争力的培养与提升。超市是以低价格满足目标消费者对购买食品和日用品的需要。这一定位决定了超市应以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品，这便是超市稳定发展的核心竞争力。从目前来分析，超市的核心竞争力主要体现在生鲜食品经营能力、畅销商品开发能力、整体营销能力和成本控制能力等几大方面。而超市在实际经营中核心竞争力的培养与提升却出现了很大的偏差，有些超市在对采购人员的考核中将通道费的收取指标列为首要的考核指标，而对销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标放在次要地位，并且规定通道费的收取指标的超额部分可以弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法，把超市的注意力全放到通道费的收取指标上，而放松了经营管理这一核心焦点，长此以往企业的经营能力就会弱化，超市也会走上传统百货的老路，从经营管理蜕变成“物业管理”，最终会完全丧失自己的核心竞争力。
(二)阻碍超市的后续发展
在目前一些超市公司里出现了这样一些值得深思的现象：商品的经营结构已经出现千店一面的现象，这在大型综合超市中表现尤为突出；超市中促销部位上的促销商品大同小异，促销手段也基本上都是价格优惠促销；由于有实力的供应商不愿意出没有理由的通道费，有些畅销的商品被驱逐出了超市；供应商的商品能否进超市销售的前提是通道费用，无论什么商品只要愿意多出通道费就能马上进场销售，或有些商品因销售不好要被清场也可暂缓；一些好的新产品由于高额的进场费而被拒之于超市之外，超市的新产品、畅销品开发率偏低；为了多收取进场费，加速商品淘汰率成了有些超市提高经营效率的管理手段。
这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。若继续以通道费用为主要赢利模式，其结局将是连锁超市建立起来的销售网络的控制权旁落他商。从长远发展的角度看通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀，因此，在零售商业国内竞争国际化的今天，连锁超市靠收取通道费用的赢利模式已成为阻止超市后续发展的一种障碍了，转换赢利模式势在必行。
加强供应链管理转换超市赢利模式
当外资超市建立起了本土货源渠道后，我国的连锁超市有可能完全掌握在外资企业手里了。因此，国内超市要想与外资超市相抗衡并持续发展，转换赢利模式势在必行，而转换赢利模式的关键是加强供应链管理，建立质优价廉又稳固的货源渠道与货源基地。
(一) 选择供应商合作开发畅销品
连锁超市与供应商的关系，从静态的结果看，它们之间是一种共同分享消费者剩余的关系，消费者剩余既定的情况下，在对消费者剩余分配的比例上的确存在竞争关系，一方份额的增加必须以另一方份额的减少为前提。然而，如果从动态的过程看，消费者剩余是由零售商与供应商共同创造的，二者是一种互补关系，即一方的努力不仅可以给自己带来利益，同时也可以使另一方的利益增加。这就意味着如果双方不是竞争而合作的话，将创造出更大效用的价值，使消费者剩余的总量增加，进而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市的优势在于商品的经营和对目标顾客需求信息的了解与掌握，而不在于产品的设计与开发能力上。因此，超市经营中畅销商品的开发，首先要取得供应商的支持，与有新产品设计开发能力的生产厂家合作，由连锁超市根据日常经营中对顾客购买商品信息的分析了解及顾客需求期望的预测，为生产厂家提供畅销商品开发上产品信息，让供货商负责产品的开发、质量的保证及生产成本的控制，在畅销品的开发上与有潜力的供应商一起成长；畅销品在为供货商提供合理利润空间的同时，也给超市本身带来较大的产品经营利润空间，并逐步改变现有的连锁超市主要依赖于通道费用的赢利模式。连锁超市在畅销品的开发上，重点在于培育自己研究市场，把握消费者需求的能力，能根据目标市场消费者需求状况，进行商品结构的调整，形成适合目标市场需要的、与竞争对手不同的差异化商品组合，始终保持能充分显现企业经营竞争力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所构成的商品组合，也可以是超市连锁企业自有品牌商品等。这些商品的有效组合能构成对消费者的强力吸引力，并能达到很高的市场覆盖率。沃尔玛很善于与供应商搞好关系，除宣称不收取供应商的任何进场费之外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，靠供应链管理取得了成本优势。因此，连锁超市要扮演供应链核心企业的角色，选择好供应商，与供应商结成策略联盟，整合优化供应链，实现对供应链的掌控。
(二) 锁定供应商实施差异化经营
连锁超市凭借现有的经营优势，进行目标市场的重新定位和差异化经营。连锁超市在发展中，根据商圈内消费需求的差异性，把现有基本无差异经营的超市区分为以生鲜食品超市作为基本生活满足型的主力业态；以大型综合超市作为消费需求满足型的主力业态；以仓储式商场作为小型商店、集团采购作为满足型的主力业态；以便利店作为服务满足型主力业态；以专业、专卖店作为差异化个性需求满足型主力业态等。超市经营商品与服务对象上的差异，既可以锁定目标顾客，也便于企业锁定供应商。
在国外，不同形式商店的特点非常鲜明，在价格上体现得尤为明显。便利店、食品超市、家居俱乐部、大卖场的差别也是很明显的，不会相互混淆。凯玛特和沃尔玛都是大卖场，但他们之间很少打价格战，而是通过提供鲜明的商品来吸引顾客。而在其货源渠道上，也同样有界线分明的供应商，两者不会混淆。目前国内超市除发展以食品、小百货为主的综合性超市外，可发展经营特色鲜明的专业性超市，同时，供应商也会找准零售经销商。
(三)发展供应商实施连锁化集团化经营
市场经济是实力经济，具有规模经济的特征与条件后，连锁超市才有能力和实力来整合供应链，也才有资格渗透、发展供应商。连锁经营发挥规模效益是超市发展制胜的重要秘诀。作为薄利多销的超市更是要突出规模效益，而实现超市规模效益的重要途径是积极开展连锁经营、集团化。自从特许连锁经营开始被一些大型连锁超市公司采用以来，超市的规模迅速扩大。随着我国人民生活水平的不断提高，效率高、规模化、购物环境舒适的超级市场正在得到越来越多消费者的青睐，连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。一些老牌国有商业企业改制后，将连锁经营引入传统百货店经营中，并向超市渗透。连锁超市正在迅速向大中城市蔓延，新增店铺数量迅速增加。这些都说明连锁超市已经成为我国商业零售业的主流业态。
与国外超市相比，我国零售业态的演进和连锁超市的发展有其特殊性，连锁超市在今后的发展中，既要考虑这种特殊性，也要适应国内竞争国际化的大环境，逐渐转换赢利模式，加强供应链管理，与供应商一起成长，共同开发畅销商品，逐步建立产销经营联盟是保持连锁超市稳定发展的根本途径。
参考文献：
关键词：物流园区 赢利方式 赢利模式
随着物流业的快速发展和物流园区数量的快速增长，园区的赢利成为大家普遍关注的问题。
1 当前我国物流园区赢利方式分析
国外很多物流园区属公益性、非赢利性质，但很多园区又属于工业地产投资范畴，这决定物流园区要实现自养，必须要赢利。在我国，由于投资策略及园区功能定位的不同，各园区有着不同的赢利方式。但一般来说，目前我国物流园区的赢利方式主要有以下几方面：
（1）土地增值赢利
投资者以相对较低的价格从政府购得土地，完成最初的基础设施建设并吸引物流企业进驻后，地价将会有大幅的提高。且地价的提高直接带来土地、仓库、设备等出租收入增加，即设施投资赢利的增加。因此，园区的投资者和经营者就可以从土地的增值中获得大量收益。
（2）设施投资赢利
主要包括停车场收费、设备租赁费、营业用房租赁费和仓库租赁费四部分。
①停车费赢利
园区修建大型现代化的停车场，吸引运输企业入驻，收取停车费用增加收益。
②营业用房出租赢利
将园区内修建的办公大楼或作其它用途的建筑场所出租给物流企业，收取租金。
③设备租用赢利
将园区的主要物流设备，如装卸搬运、运输、流通加工设备等出租给园区内企业使用，收取租金赢利。
④仓库租赁赢利
园区投资者或经营者将修建的现代化、大型的仓储设施出租给物流企业或其它相关企业，收取租金。
（3）服务投资赢利
包括信息服务赢利和其它服务赢利两个方面，服务赢利是物流园区赢利的最高层次。
2 我国物流园区赢利模式规划研究
一般来说，按照物流园区的主要功能划分，可将物流园区分为转运型物流园区、仓储配送型物流园区、流通加工型物流园区、综合型物流园区。通过对国外成功物流园区赢利模式的分析，结合我国物流园区建设、运营实际，物流园区的赢利模式应根据其所处的发展阶段有所侧重，初创期应该侧重发挥其基本功能，成长期应该注重发展其核心功能，成熟期则应侧重其延伸功能的发掘，概括如图1所示。
图1 我国物流园区赢利模式规划思路
针对各种类型物流园区所处的不同阶段，分析其赢利模式见表1-表4。
（1）转运型物流园区赢利模式
转运型物流园区有其他三类园区无可比拟的地理优势，它们都处在至少具有两种运输方式交会的地区，例如，港口、铁道货车编组站、航空港等。所以，应该着重发挥其地域优势，利用便利的交通运输条件规划其赢利模式，如表1所示。
表1 转运型物流园区赢利模式
发展阶段 赢利模式
初创期 发挥区位优势，提供短时仓储、多式联运等与货物运输有关的基础物流服务
成长期 顺应国际物流化需要，着力发展保税物流（保税展示、保税仓储、运输配送、贸易服务、物流加工作业及其他配套商务服务）
成熟期 提供有货物中转特色的增值服务（除基本运输和仓储外的包装、再包装、分拣、配送、流通加工和信息反馈等，还可建立覆盖全国甚至连接全球的物流电子商务平台，提供电子交易、保险、通关、银行支付等信息服务）
（2）仓储配送型物流园区赢利模式
仓储配送型物流园区指以大规模仓库群为基础，以存储配送、批发交易等功能为主的物流园区。因此，应该着重发挥其场地功能优势，利用其大容量的仓储这一优势规划其赢利模式，如表2所示：
表2 仓储配送型物流园区赢利模式
发展阶段 赢利模式
初创阶段 发挥仓储优势，建设或改造现有仓储设施，为客户提供仓储、物流配送和批发采购服务
成长阶段 建设物流信息交易平台，积极发展配载业务，推进电子商务化交易
成熟期 提供具货物管理特色的增值服务，例如，代客户收发货管理、库存管理等，随着发展，还可协助进行供应链管理操作
（3）流通加工型物流园区赢利模式
该类物流园区最主要的特点是除了拥有基本的货物集散能力外，还具有相当的生产加工能力，能够实现厂商生产的标准部件到客户所需的个性化产品的转换衔接。所以，应该发挥其产品加工的功能，利用其能够提供流通加工这一个性化服务优势规划将来的赢利模式
3 结论
所谓收费，是指企业给消费者（顾客）提供商品或服务后所收取等价货币的行为。收费所采取的方式、种类及其公平性、科学性显然是企业赢利模式的关键。毫无疑问，收费的形式越丰富、种类越多，收费方法越简单、越科学，企业的赢利能力就越强。
收费模式的“前世今生”
以商品交易为例，无论是传统的百货大楼，还是新兴的国美、苏宁等商品卖场，收费模式都在不断地变化。20世纪五、六十年代，我们只能到百货大楼去买商品，且要凭票购买，到百货大楼后要自己查看放在柜台里面的商品，再告诉百货大楼的服务员你要买的商品是什么，此时服务员按你选定商品的数量和价格开具销售票据（一式三联），然后由购物者本人或用其他方式，把一式三联的单据交给位于商场中某一位置的收银台，收银员收钱后，盖上收银章，留下一联单据，同时把二、三联单据由你或用其他方式返还给柜台的服务员，最后服务员才把你所购买的商品给你，你自己也留下一联单据。显然，这样的收费流程过于复杂，经过了太多环节。消费者要在百货大楼里走好几个来回，人流很乱，且这个商品的好坏，消费者只能看，不能摸，更不能在购买前试用。毫无疑问这样的收费模式是非常落后的，严重制约了商品交易和企业的赢利能力。
再看看今天沃尔玛的收费模式。沃尔玛的收费模式是这样的，先将门分为两个，一个入口，一个出口，这是当时或现在我们国内卖场很难想象的。入口处一般放置很多超大的手推车，顾客推着手推车，沿着它规划的购物路线，从一楼的生鲜水果到二楼的服装、杂物，所有的商品既可看也可试用（吃），又可自由放入或拿出手推车，最后推着手推车到出口处排队交款。大家看，这样的收费模式简单多了，消费者根本不用在商场里来回折腾，人流非常畅通，这样的收费模式当然也增加了商品的交易机会，增加了消费者的购物激情，销售额及销售的米效也就提升了。不要小看由一个门改为两个门，它其实是商业的赢利模式的一次革命，它拉近了商品和消费者的距离，它推动了卖场交易模式的变革，增强了卖场的销售量和赢利能力。
再举个例子，我们观察到中国移动、中国电信等电信企业的收费模式也是比较科学和简单的。打电话如何交费？有包月制、有预存话费制，还有积分制等，收费形式简单、公平，还多种多样。电信业务的电话是按照打或接的时间和次数计价，短信按条数计价，上网按流量计价，这体现了收费的科学性和公平性。也就是说只有用了才找你收费，你不用不找你收费。你没钱了会给你停机，再交钱再用。交费的方式也非常方便，你可以到营业网点交费，到银行交费，也可以在网上充值，甚至在街边小店买充值卡。正是电信企业灵活多变、简单而又科学的收费模式，促进了中国电信业务的迅速发展，也增强了中国电信企业的赢利能力。
反之同样是从事视听业务的广电企业，其收费的模式就相对落后了，我们注意到它向消费者的收费，目前主体上还是以包月制为主。以北京为例，有线电视一个月18元，现在还稍好一点，可以在网上交费，可以按一年来交费，原来是一月一交，每月要消费者跑到它的营业厅，提前一个月去交费。收费方式不方便不说，收费也不科学，不是看多少交多少，既不按流量也不按频道，如果有一个月或一年没交费，那么电视是不是不能看了呢？也不是的，因为它没有技术手段进行管控，无法给你停止或传送节目。这种收费模式还不公平，比如说包月制，如果我刚好出国一个月，这个月的电视服务费我交了，但我根本就没享受，可偏偏它还是要找我收费，这就不公平了。所以如果单从收费的方式、种类、公平性、科学性的角度来看，广电企业的收费模式就远远弱于电信企业的收费模式。当然，这也导致广电企业的赢利能力要远弱于电信企业。所以广电系统想在三网融合的竞争中胜出，就必须认真地研究它的收费模式和赢利模式。
收费模式的价值
1.计费方式的灵活性。收费，对不同的商品而言，也可以采取不同的形式，即采取不同的计价方法。比如刚刚提到的电信业务，上网按流量来计费，打电话按时间和次数来计费，短信按条数来计费，计费的方式是多种多样的。由于商品特性不同，价值大小不一，所以采用的方式就应该有所不同。往往有些计费方式的改变会促进企业销售额的增长和赢利能力的增强。举例来讲，大宗商品我们可以采用分期付款的方式，比如一台施乐复印机是非常贵的，一台几万元，一般消费者，B2B的从业者是买不起的，施乐公司当时就采取一种新的收费方法，把付费从一次性计费改为分期付款，消费者就买得起这个设备了。更激进一点的，它改为设备不要钱，通过耗材收费，复印机不用钱，租给你，我们按复印的张数、次数计费，这样就把贵重的商品卖出去了。
其实大宗商品还可以和金融机构结合起来。比如买房子，因为一套房子的单价太大，消费者一般承受不起，所以房地产开发商和银行结合起来采取按揭贷款的方式，银行把钱给开发商，消费者向银行分期付款，并支付一定的贷款利息，这样就促进了商品房的销售，也促进了商品开发者的开发能力，银行当然也自得其乐。
2.计费方式的多样性。一个企业收费方式的好与坏，不仅仅表现在计费方式的灵活性，更表现在计费方式的多样性。如果一个商业模式中，商品交易或服务能够对消费者（顾客）实现多次收费，那就是一个成功的收费模式。显然，次数越多，收费模式就越好，赢利能力也就越强。举例来说，苹果iPod，我们一般认为iPod销售的是硬件产品，一手交钱，一手交货，这个交易就完成了，但是苹果iPod不仅这样，它还在后台设立了一个iTunes网站这样的内容服务平台，消费者用苹果iPod听音乐的同时，还可上iTunes网站下载音乐歌曲，这样它就实现对你的第二次或N次收费。同样，苹果的手机、平板电脑，也可以从其app store网站上下载自己喜欢的内容、应用等，这样，它除了向你收取硬件产品（手机、平板电脑）货款外，还可以再次找你收取内容下载的费用。为了使内容和应用更具多样性，苹果公司还动员全社会的力量来开发应用程序，再和开发者进行收费分成。比如说“愤怒的小鸟”，开发者拿7成，苹果拿3成，消费者付费。这样我们就看到苹果手机、电脑和它后台的内容服务联系起来，除了硬件收费外，内容还可以对消费者形成多次的收费。可见提供商品和服务的种类越多，收费的种类也越多，企业的赢利能力也就越强。
关键词：网络游戏；产业链；赢利模式
1 我国网络游戏产业的发展现状
我国网络游戏的兴起和发展也不过10年光景， 但成长速度之快令人吃惊。我国网络游戏产业的规模化发展，正式始于2002年。据IDC《中国网络游戏产业研究报告》显示，进入2004年后，网络游戏产业呈现出惊人的发展势头，市场销售收入24.7亿元，比2003年增长47.9%。到2006 年其市场规模已达到 65.4 亿元人民币，年增长速度高达 73.5%。
由于缺乏核心技术及研发人才，我国网络游戏产业从一开始走的就是产品和引进的模式，网络游戏“黄金产业链”的最上游——网络游戏软件开发，一直是被众多国外厂商所把持。而中国网络游戏运营商只能通过运营游戏来获取微薄利润。对于技术条件有限的国内运营商来说，国外游戏对于初期培养市场、摸索运营和和推广经验是有帮助的，但是企业利润在遭受各环节数次截流情况下，如何建立多样化赢利模式、增强企业竞争力是我国游戏运营商当前需要思考的问题。
2 我国网络游戏产业链结构分析
所谓产业链，即是建立在产业内部分工和供需关系基础上的，以若干个企业为大节点、产品为小节点纵横交织而成的网络状系统。我国网络游戏产业已经进入了一个较为稳定、成熟的发展阶段，并且逐渐形成了完整的产业链，
2.1 游戏开发商
游戏软件开发商是游戏产品开发的主体，是游戏知识产权的拥有者。通过将知识产权的部分权益出让给运营商获得丰厚的版税收入，在产业链中处于主动地位。目前国内网络游戏软件大多是从韩国引进，最高时超过了总市场份额的 90%。
2.2 游戏运营商
从产业链结构中可以明显看出，其中起关键作用的、处于中心位置的是游戏运营商。因为它不但是连接客户的唯一途径，同时也是各种利益集团通向客户的“路由器网络”，游戏需要不间断提供服务，运营商就成了这个产业链的中心。作为产业链的“链主”，所有环节都和它发生互动关系，它需要直接面向互联网服务提供商、游戏开发商、游戏分销商和最终玩家等。然而由于没有自主知识产权，运营商的发展要受上游开发商制约。
2.3 游戏软件分销商
游戏分销商主要负责游戏销售。包括连锁软件店、电子商城、门户网站、报刊亭、网吧等。其中网吧主要负责游戏充值卡销售、向游戏玩家提供服务、配合游戏运营商的地面推广等。目前，网吧已经成为消费网络游戏产品最集中的场所，与游戏产业的结合度日益紧密。
3 我国网络游戏产业赢利模式分析
3.1 我国当前网络游戏运营商主要赢利模式及存在的问题
（1）计费卡收入。
这是我国网游市场最传统的一种赢利模式，一般分为点卡和包时卡两种。点卡是玩家购买游戏点数，然后将点数按一定比例转换成在线游戏时间来进行消费。特点是利润大，但玩家容易流失。包时卡是玩家一次性购买一个时段，在该时段中可以不限时地进行消费，它可以确保商家收入稳定，玩家不易流失，但利润增长空间小。
（2）增值服务。
①是当前最为主要的赢利模式。随着盛大的转型， 角色扮演类游戏的赢利模式由最初的点卡计费逐步向“免费游戏+虚拟物品交易”转型。免费运营的方式，目前在韩国等一些网络游戏较为发达的国家已经占据了市场的主导地位，在我国越来越多的游戏运营商也开始采取免费的方式进行游戏运营。这种盈利模式的优势在于，它主要依靠优质客户获得收入。所谓“免费”并非完全免费，网游运营商不过是将其主要收费模式从“购买游戏时间”变为“购买游戏虚拟物品”，靠增值服务收费。免费网游的运营商所要做的便是通过消除价格门槛，提供一个最大程度聚拢人气的平台。由于游戏厂商把出售虚拟道具视为主要盈利手段，因此玩家如果不购买道具，便很难享受到游戏的乐趣，玩家对游戏中消耗品的不节制消费就成为了游戏的主要利润来源。
②然而免费网游这种模式弊端也日益显现。首先是在巨大的利益驱动之下， 游戏开发商和运营商会变得越来越
短视，为了抢占市场，纷纷压缩游戏开发时间，导致游戏老化程度加速和产品趋同，一旦玩家消费从“非理性”向“理性”回归之后，产业的整体赢利能力将受到重大打击。其次厂商在游戏设计中会倾向收费玩家，这些玩家不需要付出任何游戏劳动就能购买到虚拟财产，将会破坏虚拟游戏的平衡性，导致玩家的流失，游戏市场生命周期的缩短。最后在免费网络游戏里，所有行为都是围绕着升级和金钱，在这种氛围主导下的游戏里，是与非已经没有界限。例如目前市面上流行的网络游戏《征途》，就是营造出一个恶意PK的环境，鼓励玩家肆意杀人和抢劫生财。
（3）会员收入。
收费用户通过支付一定的会费，可以获得运营商提供的特定增值服务。但单纯依靠会员制度的赢利模式不仅单调，而且由于经过分销渠道、市场宣传、费用等数次截流，实际利润率并不高。
（4）合作分成。
与电信部门合作，将游戏服务费与电信的互联网接入费（上网费）捆绑在一起，与电信达成接入费分成协议，但对运营商的用户规模提出了要求。
3.2 网络游戏运营商赢利模式的创新
伴随着我国网络游戏产业的不断发展，既有的赢利模式已暴露出不少缺陷，我国网络游戏运营商需要不断摸索，从当前的产业链结构和发展趋势出发，寻求多样化的赢利模式。
（1）植入式广告。
植入式广告是依托游戏本身娱乐本性带来的黏性和互动性，结合游戏产品文化背景和内容的独特性以及相应的游戏道具、场景或者任务而制定的广告形式。植入式广告具有目标受众明确、准确度高的特点：我国游戏玩家数量庞大，主要集中在16-30年龄段，他们追求时尚，勇于尝试新的事物，具有巨大的消费能力。同时植入式广告还不受时空限制，送达率高：一款成功的网络游戏，每时每刻都有数以万计的玩家进入，吸引大量的注意力和访问量，并且植入式广告跳出传统广告直白的诉求模式，以更加隐蔽、积极的方式潜入玩家视野，很容易的冲破玩家对于广告的心理防线。在美国、日本等国家，植入式广告收入占游戏产业整体收入的35%左右，而我国还不到3%，反映了植入式广告巨大的市场潜力。
（2）开发游戏周边产品。
游戏周边产品通常指游戏版权所有者开发的或者通过相关授权开发的与游戏内容有关的实物表现形式。游戏周边产品的开发不但能够为游戏运营商商带来额外的市场价值，还能对玩家参与网络游戏起到促进作用，提高玩家的经济转换成本，所谓相得益彰。通过向制造业、传媒、动漫等相关产业延伸可以使企业的核心资产产生利润乘数效应，诞生多个利润增长点。按国际通行标准，一个成熟游戏周边市场的产值应该是游戏业本身产值的8-9倍，从这个角度来看，我国游戏周边市场还处于起步阶段，不过也正表明了游戏周边产品市场存在巨大的利润空间。
《商业模式的经济解释》一书在理论研究和案例分析上具有独特的说服力，在写作方式上也具有层次感，阅读的过程也比较便利，譬如作者在本书的第一章和第二章诠释了商业模式的概念是利益相关者的交易结构，利益相关者在建立交易结构时，需要考虑三个因素，即交易价值、交易成本和交易风险，并且提出了交易结构的六要素，即业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值；从第三章到第十章，全面围绕着这六要素展开，并结合案例全面深度地解码商业模式密码，这是本书的核心部分；第十一章和第十二章，延伸了商业模式在信息经济时代下的两种具体类型，为丰富本书的内容起到了压轴作用。
定位一直是管理学上常用的术语，通常指战略定位和营销定位，但对于商业模式的定位却很少有人提及。作者认为，商业模式定位与战略定位和营销定位有所差别，战略定位偏向于市场和产品，营销定位关注客户的需求，而商业模式定位注重满足方式，它们的共同点是都有价值主张，只是偏向不同。在商业模式定位分析上，作者提出了三个维度，产权的转移、交易过程、客户需求的方式，企业可以依照这三个维度选择合适的商业模式。
那么赢利模式呢？赢利模式是商业模式最关键的要素之一，它包含盈利来源和计价方式两个方面。其中计价方式有三种：第一种是固定、剩余和分成的方式，它根据资源能力的固定贡献与可变贡献选择合适的收支方式；第二种是进场费过路费、停车费、油费、分享费的方式；第三种是组合计价，而组合计价又分为产品组合计价和消费群体组合计价，这些又可以进一步细分。其中前两种方式必须考察交易价值、交易成本和交易风险三个要素，这样才能确定赢利模式的组合。收支来源主要有三种途径，即资源能力、业务、利益相关者。
……
虽然商业模式可以学会，但并不意味着每个初创企业都可以获得成功，从成功企业的商业模式研究发现，大多数商业模式并不从一开始就有，而是企业在不断的逐步摸索、转型、进化，甚至还有些迫不得已的成分。譬如以IBM为例，最初是一家硬件产品供应商，而后是软件产品供应商，现在是知识解决方案供应商。如此说来，商业模式的选择确定了企业的行业，而不是相反，同样是商业模式定位选择了战略定位和营销定位，而不是相反。
根据“玛雅”文明的记载，2012年12月21日是世界末日。擅长“乌鸦文化”的好莱坞以此为题材拍出大片《2012》，描述世界末日的故事，引起了全球民众的恐慌。
古老的美洲“玛雅”人曾有过灿烂的文明，他们的历法神奇, 预言准确。“玛雅”人认为人类正在经历着一个历时五千多年的星系更新，从公元前3113年起到公元2012年止。其间地球都将面临净化和更新，然后人类就将进入新的第五纪元。
关键词：关系营销 赢渠道模式管理
一、关系营销的内涵
对于关系营销的概念，目前还没有统一的认识，引用次数较多的Gronroos是这样定义的：“关系营销就是找出和建立、维持和增进与客户和其他利益相关者的关系，以便所有涉及各方的目标都能达到。这是通过相互交换和实现承诺而完成的”。简言之，关系营销就是长期互惠的协作，双方通过创造令人满意的交易把精力放在价值的提高上。
(一)关系营销是现代营销观念发展的一次历史性突破
它与传统营销相比无论从内容、实质、范围，还是从实现的手段等方面都有很大的不同，下图列出了传统营销与关系营销的主要区别。
1、理论基础不同。传统营销基础是4p，即企业为中心，关系营销是4c，即消费者为中心。2、核心不同。传统营销是交易，诱使对方发生交易而获利；关系营销是关系，满足顾客而获利。3、视野不同，传统营销是目标市场；关系营销包裹供应商、顾客以及企业内部员工。4、强调重点不同。传统营销关注生产；关系营销关注保持现有顾客。5、服务重点不同了。传统营销不注重顾客服务；关系营销注重顾客服务。
(二)通过上表关系营销与传统交易营销的对比，我们可以提炼出有关关系营销的一些基本特征
首先，关系营销强调信息交流的双向性。营销的本质在于传播，在于连接生产者和消费者。在当前激烈的市场竞争中，信息在营销活动中发挥着至关重要的作用。在企业与其诸多影响因素方面，各自之间保持充分的信息沟通与交流，确保正确、准确地理解企业的营销理念等，是企业对其客户、供应商、渠道中间商、特殊渠道成员以及企业内部成员等进行成功的关系营销的前提条件。其次，关系营销注重以协同为基础的战略合作过程。正如前面提到的，关系营销以系统论为指导思想。这就要求持关系营销观点的企业将企业所涉及的各影响因素方面综合考虑，确保营销系统的方方面面都能从集体的、长期的利益出发，保持整个营销系统的均衡发展，以此争取到自身的长期发展。要达成这样的发展，势必要求营销系统的各个方面建立起协同的战略合作关系及过程。再次，关系营销重视以实现多赢为目标的营销活动。关系营销的存在在于关系各方能够从整个营销系统中获得各自认为的合理的利益上的满足。因此，建立和维持良好的关系的关键在于了解关系各方的利益需求，寻找关系各方的利益共同点，并努力使共同的利益得到实现，为此，关系营销必须重视以实现多赢为目标的营销活动。要实现关系各方的多赢，在关系各方之间就必须遵循一些基本的伦理规范，比如诚信、和谐、互惠互利以及集体主义和义利并重等。最后，关系营销讲究以反馈为职能的管理控制系统。由于现代营销系统涉及到诸多利益方而导致系统的复杂性增强，这自然要求关系营销企业建立相关的关系管理部门，用以追踪消费者、渠道中间商、上游供应商、特殊渠道成员以及竞争者和企业内部成员等营销系统中相关参与方的态度、行为等情况，并根据监控反馈获得的信息及时、合理地协调企业内外的各种关系。
(三)关系营销中的基本关系
下图列出了现代企业需要处理关系的全部对象－客户与其他利益相关者。
从该图中我们可以看到，关系营销策略是从建立并维持双赢、长期关系的角度出发进行以营销为中心内容的各种活动，对内能协调处理部门之间、员工之间的关系，增强公司的凝聚力，完善内部营销；对外能妥善处理与顾客、竞争者、影响者及各种公众的关系，树立良好的企业形象，从而增强自身的竞争优势。正因为这个原因，本文选择了以关系营销理论为研究视角，旨在探索关系营销在双赢渠道模式管理中的应用，从而建立渠道关系的双赢模式。关系营销需要处理以下三种关系：
1、建立并保持同客户的良好关系。2、与关联企业合作，共同开发市场。表现在渠道建设上为重视与各渠道成员的交互、沟通、合作与双赢，并最终在搭建起的关系营销网中，吸引和留住顾客，从而促进业务发展，增强企业综合竞争力。3、与政府及公众团体协调一致。
二、双赢渠道模式
双赢渠道模式即通过渠道成员之间的合作机制，使双方成员的利润提高，成本下降，效率增加，冲突减少的双赢局面。我们可以通过下图更加清晰地了解双赢渠道模式的内涵。图中的“+”表示增加或提高，相应的“-”则表示减少。
对于多数企业来说，它不可能也没有必要从原料的生产到产品的销售完全独立完成，较为普遍的模式是供应商――企业――分销商――最终顾客，即企业从供应商那里获取原材料，通过分销商销售产品。因为供应商提供原材料的费用和产品由分销商销售产生的分销费用构成了企业产品的成本。因此，一般认为，供应商和分销商会使企业的收益降低，企业与供应商和分销商之间存在着竞争。但实际上，企业与供应商、中间分销商之间也有共同利益。在竞争日趋激烈的市场环境中，明智的市场营销者会和供应商、分销商建立起长期的、彼此信任的互利关系。
我们分两种情况来分析：第一种情况称之为“不合作”，即各成员互不合作，它们的定价目的是使自身利润最大化；第二种情况称之为“合作”，各成员合作定价，以使整个渠道的利润及各厂商的利润都实现最大化。实践证明：合作时的收益要比不合作时的收益高(两个厂商的利润都增加)，同时，可通过产品价格的制定使额外利润在制造商和零售商之间公平分配。
大量实践证明，各成员间互相竞争并不是最佳的策略，如果彼此相互协调与合作，就能实现双赢或多赢。如用分析工具，如博弈论，也会得出同样的结论。
三、关系营销在双赢渠道模式管理中的作用分析
通过上面对关系营销理论以及双赢渠道模式的分析，我们看到关系营销具体到营销渠道上，表现为重视与各渠道成员的交互、沟通、合作与双赢，并最终在搭建起的关系营销网中，吸引和留住顾客，提高企业的竞争能力，实现企业的目标。
下面我们对关系营销在双渠道模式管理中的作用进行详细分析。
(一)关系是减少不确定性手段
企业在变化急剧的环境下面临很大的不确定性。从供应商方面看，供应商可能根据市场情况提高价格使企业付出更高的成本，供应商也可能转向更加有利的客户而使企业不得不付出更换供应商的成本和不确定性，特别是因不确定性而使原材料供应中断使客户遭受重大的损失。企业可以通过供货合同约束供应商行为，但这种约束在一定的情况下并没有很大约束力；从客户方面看，需求的变化常常使企业的生产量供应不足或大量过剩，难以预期。
关系易提供了解决复杂性的有效方法。为了克服不确
定性给企业带来的负面影响，企业可能选择一次易与内部交易的折中，重复交易。一次易代表的是典型的市场行为，而内部交易则是企业内的计划组织，长期的关系交易恰好可以克服两种机制的不足而具有灵活性和效率。关系方法是市场价格创制、科展组织行政手段之间的配制资源的有效方式。
(二)关系营销可降低交易成本
在关系营销中，有几方面因素可减少交易成本。(1)有限的供应商数量减少交易成本。包括花费较少的时间收集信息和评估新的供应商，谈判、协调、行为的控制和检查等；(2)因双方行为协调而降低单位成本，以及共同学习、经济规模交易而降低价格。(3)因减少在几个供应商之间转换而降低的运作成本，其中包括双方磨合成本。
(三)利用外部资源实现效率
单个企业的资源是有限的，企业必须具备获取外部资源的能力。同时，在变化迅速的环境下，企业拥有全部所需要的资源也使企业失去灵活性。为解决内部资源的有限性与企业经营的灵活性矛盾，企业从孤立地依靠自有资源转向建立关系。关系营销在提高新产品开发速度、构筑进入壁垒、能力互补等方面具有优势。
(四)关系营销可使企业获得经济价值之外的社会价值
在单个公司来说，关系是一个重要资产。其价值不仅表现在创造效率和创新上，还表现在提供信息、影响其他公司上。在许多公司，关系可能是最重要的资产。关系是组织之间学习的良好途径。
(五)共赢的合作伙伴关系及战略联盟可以减少渠道成员之间的冲突并使利润增加
近几年，诸如分销伙伴关系、渠道伙伴、分销商伙伴、经销商伙伴及战略联盟这样的术语在营销渠道文献中出现的频率越来越高。而建立合作伙伴关系及战略联盟是实现双赢渠道模式的重要途径。这种伙伴关系或战略联盟强调的是制造商与渠道成员间持续的和相互的支持关系，其目的是建立更加主动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟。在这种渠道伙伴关系或战略联盟中，传统的“我们、他们”的观念已经被“我们”所取代。
营销渠道通常由许多各自谋求自身利益的公司组成，因为这些利益是相互竞争的，所以渠道成员常常无法合作，甚至各自目标完全相反，由此产生的渠道冲突往往导致渠道效率下降。分销中的联盟就是为了解决这一问题而出现的。在一个战略联盟中，两个或更多的组织发生联系从而使得他们按照各方的共同利益进行运作。
