各管理主体管理权限、管控的侧重点不同，共同承担着对集体企业的监管任务。在这样的制度安排下，不同管理主体如何忠实履责，监管职能如何进行有效分割，进而形成制度合力，决定了集体资产经营平台的运营效果。本文将从认识集体资产经营平台的性质出发，总结其运营模式，并对集体资产经营平台未来的改革发展之路进行展望。
一、集体资产经营平台的性质
认识集体资产经营平台的性质，是合理定位其功能的基础，也是保障其规范化运作的条件。首先，集体资产经营平台是法人实体或企业集团。它可以是集体所有制企业，也可以是集体所有制出资的公司制企业，但公司制企业所有股东均应为集体所有制企业，以保持集体资产属性的纯洁性。其次，集体资产经营平台是市场经济的竞争主体。它可以有自己独立的主营业务，也可以成为纯粹的股权管理机构。再次，集体资产经营平台与集体企业是资本纽带关系，而不是行政隶属关系。它可以是母子公司体制，也可以实行总公司、分公司制。最后，集体资产经营平台是有界的产权主体。集体资产经营平台作为集体资产的委托人、人，行使集体资产的产权代表和出资人职责。这样的制度设计使得集体资产的终极所有者后移，集体资产经营平台以受托的法人身份直接运营集体资产，但受托的集体资产是“一定范围的集体资产”，不能突破集体企业“部分劳动群众集体所有”的立法规定。
从广为诟病的集体企业产权模糊不清，到构建一个具有独立法人财产权的集体企业出资人，对于推进集体企业改革是一次有益的探索，是逐步向以建立现代产权制度为核心的现代企业制度改革方向的靠拢。建立集体资产经营平台的改革举措，核心是按照市场经济条件下明晰产权主体、做实出资人的要求来规范集体企业的管理，以减少出资人缺位所造成的决策扭曲、非市场化的行政性干预过多的弊端，确保集体资产运营效率和保值增值，维护职工的合法权益。
二、集体资产经营平台的运营模式
如果将集体资产监督管理的制度体系置于微观的公司治理结构下来对照分析，能够更清晰地把握不同监管主体的权责。我们通过一个示意图（见图1）来看，若将“集体资产的监管运营”这一事项看做是一个“公司”，那么集体资产监督管理委员会就是这个“公司”的股东会或董事会，是最高决策机构。职能部门是股东会或董事会的日常办事机构，负责落实集体资产监督管理委员会的各项决议及日常管理工作。集体资产经营平台相当于“公司”的经营层，授权对集体资产实际运营。通过这样形象的对比，可以明确集体资产监督管理委员会、职能部门和集体资产经营平台分别行使决策、决策督导、执行的功能。
但是，集体资产监督管理体系的正常运转不完全是按照市场化的运作方式，其间主办单位的管理意志更多要通过行政手段来体现。因此，从集体资产监督管理手段的属性来看，可以将集体资产的监管职能分为以行政管理为主的管控职能和以产权管理为主的运营职能。
集体资产监督管理主体之间如何对行政管控、产权运营职能科学划分、协调配合，就会形成不同的集体资产经营平台运营模式。行政管控职能的核心是集权和分权的选择，运营职能的核心是市场化操作手段的应用。按照对集体企业行政管控职能和产权运营职能的不同组合程度，可以将集体资产经营平台运营模式划分为市场运营型、混合监管型、职能管控型三种模式（见图2）。
市场运营型模式以产权为基础，以资本为纽带，运用集团化的治理模式来管控。集体资产经营平台相当于集团母公司；职能部门行使公共服务、发展规划、绩效考核等监督指导职能，在集体企业的宏观方面发挥调控作用。在这种模式下，职能部门所行使的职能更像公司治理结构中的外部董事。
混合监管型模式是行政管理职能与产权运营职能折中式的监管模式，二者的作用相对均衡。从监管范围上看，部分集体企业纳入集体资产经营平台下运营，其他集体企业则受职能部门的行政管理，职能部门代表主办单位行使管理权限。从监管的内容来看，职能部门行使绝大多数行政指令性或指导性职能，集体资产经营平台以企业化的操作手段行使经济管理职能。在这种模式下，职能部门和集体资产经营平台的职能存在一定的交叉，在实际运营中很难分清明确的界限。
职能管控型模式是行政管控职能、产权运营职能高度统一、职能部门与集体资产经营平台“议行合一”的管控模式。在这种模式下，集体资产经营平台是法律意义上的出资人，职能部门和集体资产经营平台的人员“一肩双责”，往往是“两块牌子，一套人马”。
以上三种模式各具优势，但都有一定的不足。市场运营型模式的市场化程度最高，完全按照集团公司的管控方式，减少主办单位的行政色彩。适用于集体企业治理结构比较规范、成熟的情形。职能管控型模式优点在于对集体企业管控有利，能够坚决贯彻主办单位的意志，尤其是在产业布局混乱、企业分散的情况下，更易于发挥统合支配资源的能力。适用于集体企业对主办单位的依赖性较强、市场竞争意识较差、企业经营管理水平较弱的情形。混合监管型模式介于二者之间，行政管控与产权运营功能的博弈能够在一定时期达成内部的均衡。混合监管型的优点在于根据实际情况，因地制宜，部分完全市场化的企业可以纳入平台下运营；部分经营规模小、资产质量差、发展潜力小的集体企业仍以行政管理为主。在建立集体资产经营平台过程中，究竟选择哪种模式，取决于企业的自身实际及企业的未来发展定位。
三、集体资产经营平台的改革前瞻
建立集体资产经营平台是推进集体企业产权制度改革的巨大进步，为建立更加完善的现代企业制度奠定了基础。从短期来看，随着集体企业整体管理水平的提高，职能管控型模式、混合监管型模式的集体资产经营平台应该向市场运营型模式的方向发展，让集体企业在市场经济的大潮中历练，提高综合竞争能力，为后续改革做好铺垫。集体企业监管的内容也应逐步向“管人、管事、管资产”有机统一的方向转变，规避多头管理带来的效率损失，实现集体经济持续、快速、健康发展。
在集体企业的改革历程中，集体资产经营平台毕竟是阶段性产物。集体资产经营平台的发展必然要与集体企业的改革方向相协调一致。而集体企业的产权改革是绕不开的坎，在目前的法律环境下尚不能得到彻底的解决。只有解决了产权模糊不清的问题，才能建立真正意义上“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度，才能为集体资产经营平台的自身发展创造良好的基础条件，才能使集体企业松绑前行，实现跨越式的大发展。
（一）坚持政府指导和监督的原则
城镇集体企业改制按照《市人民政府办公厅关于进一步加快国有企业改革与发展政策的意见》（政办[]66号）精神执行。国资部门要加强对城镇集体企业改制工作的政策指导，协调城镇集体企业改制中的重大问题，组织有关方面监督、检查城镇集体企业改制中政策、法规的执行情况，督促企业正确处理好改制、发展、稳定三者之间的关系。
（二）坚持产权明晰的原则
城镇集体企业改制必须在产权明晰的情况下进行。对于权属不清或权属有纠纷的资产，应按照城镇集体企业产权界定，明晰产权的有关规定和程序规范操作。城镇集体企业在改制过程中，产权转让要坚持公平、公正、公开的原则进入产权市场交易。
（三）坚持分级管理、分类指导、重点突破的原则
城镇集体企业改制原则上由产权管理单位或主管单位负责。产权管理单位或主管单位要认真调查研究，分类型有重点地指导企业根据实际情况制订切实可行的改制方案，按照企业改制的规定程序规范操作。
（四）坚持职工（代表）大会通过的原则
城镇集体企业改制要充分尊重职工（代表）大会的意见，切实维护职工的合法权益。企业的改制方案、职工安置方案、资产处置方案等重大事项必须经过职工（代表）大会审议通过。
二、加强企业改制资产监管，防止集体资产流失
（一）加强城镇集体企业资产监管。各级国资部门要贯彻执行国家、省、市有关集体资产管理的法律、法规和政策，加强对城镇集体企业资产的监管，建立与社会主义市场经济相适应的集体资产管理体制，完善集体资产的产权界定、登记管理等制度，防止集体产流失。
（二）建立城镇集体企业重大事项报告备案制度。城镇集体企业改制过程中，涉及职工安置、资产处置、股权变动等重大事项，必须报产权管理单位或主管单位批准；企业改制的全部资料，必须报同级国资部门备案。
（三）严格集体资产损失核销制度。城镇集体企业在改制中集体资产的各类损失，经中介机构界定，报产权管理单位或主管单位按照规定程序予以核减净资产，同时报同级国资部门备案。已计提坏帐准备的应收帐款收回部分和核销的各项资产损失变现收入属集体资产，由产权管理单位或主管单位管理，不准以各种名义进行虚化量化，更不准私分。
（四）加强对城镇集体企业改制剩余资产的监管。城镇集体企业依照经职代会通过的改制方案实施对改制剩余资产的处置工作，定期接受审计，并接受国资部门的监督和检查。
三、明确和落实责任
（一）在深化城镇集体企业改制中，城镇集体企业必须明确保全金融债权，依法落实金融债务。各产权管理单位和主管单位要按照城镇集体企业改制总体要求，切实加强领导，明确责任，确保职能到位，严格防止企业利用改制逃废金融债务，对未依法保全金融债权、落实金融债务的改制方案不予批准。
关键词：企业集团 财务管理 体制 构建
一、企业集团财务管理体制的三种模式
企业集团是以一个企业（即母公司）为核心，以产权关系为纽带，把多个企业组织起来而形成的多法人联合体。企业集团财务管理体制按管理权限的集中程度可分为：集权型、分权型、集权与分权相结合型三种财务管理体制模式。
1、集权型财务管理体制
在集权型的财务管理体制下，财务管理决策权高度集中于母公司，母公司对子公司实行严格的控制，实施统一核算，集中管理。在这种体制下，母公司管理财务活动的各个方面，包括：财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用、利润归集与分配，甚至日常会计核算等。子公司只享有很少部分的财务决策权，其人财物及销统一由母公司控制，重大财务事项都由母公司统一管理，而子公司只有执行的义务。
2、分权型财务管理体制
在分权型的财务管理体制下，企业集团母公司对子公司在财务上有充分的放权，子公司拥有相当的财务决策权，包括财务战略的制定和实施执行、资金的调配控制等决策事项或决策的各个步骤，都由子公司自行掌握。
3、集权分权结合型财务管理体制
这种体制是一种折衷的模式，同时也是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。集团总部对财务管理的部分内容实行集中管理，部分下放给下属成员企业。按照集权与分权的倾向程度，可以分为以集权为主的财务管理体制和以分权为主的财务管理体制模式。
二、我国企业集团财务管理体制的现状
从我国企业集团财务管理体制的发展历程来看，以宏观财务管理体制改革为主，主要体现在国家对企业集团的“放权让利”以及“政策引导”，较少涉及企业集团内部的体制建设。现行的企业集团财务管理体制主要存在以下问题：
1、各自为政，缺乏整体性
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。
2、财务组织机构一元化
目前我国企业集团财务管理和会计工作高度统一，两者的决策主体重叠，没有按财务和会计两类分设机构，使得机构运行呈现低效性和高风险性。这种财务管理和会计工作不分的传统，未能高度重视财务管理，未能有效发挥财务管理对企业集团健康发展的促进和导向作用。而实行财务和会计组织机构分设，有利于加强对财务管理尤其是资金管理。
3、资金管理体制不合理
企业集团发展所需资金绝大部分依靠银行贷款，尚未形成适应新形势的融资渠道和方式，资金来源不足，集团的规模扩张和高速发展受阻，资金投向不合理。目前企业集团缺乏较完善的投资管理体制，不重视投资的战略性规划和科学管理，集团总部与成员企业的投资责任分工不明确，成员企业存在严重的乱投资问题，无法实现规模效益。
4、成本管理体制缺乏有效约束机制
成本管理是企业集团财务管理的一项重要内容，目前我国企业集团在成本管理体制上不健全，主要表现在以下方面：第一，成本开支范围不统一，成本核算体系不规范；第二，成本管理行为短期化；第三，不重视成本控制与管理，成本过高，企业集团在市场中的竞争能力受到影响，不利于企业集团的发展。
三、完善我国企业集团财务管理体制的对策和建议
1、理顺产权关系，建立母子公司体制
我国的企业集团有些是根据行政命令组建的，因此要完全适应现代企业制度的发展。首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系，根据行政命令组建的企业集团，其内部企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，在此基础上，企业集团按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任，真正实现政企分开，把企业推向市场，成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。
2、完善资产管理体制
首先，必须建立企业集团的资产优化配置机制，对于存量资本，要解决好资本存量在集团内部的调整和转移，防止资产流失。其次，要运用投资组合，注重整体效益，注重以大资金解决大问题，服从集团的大战略。再次，资产的处置必须严格按照权限处理：子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，并经过有资格的资产中介评估机构的评估确认。流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。
3、制定周密、完整的公司对外担保制度
从我国当前集团企业运行机制来看，企业集团应依据《担保法》的有关规定和集团的实际情况，制订严格的完整的内部管理制度和责任追究制度，使监控、处罚措施有同等效力，严格审查被担保单位的偿债能力和信用程度。
4、建立信息中心，建设管理信息系统
建立管理信息系统之后，信息中心处于中立立场，减少了粉饰财务数据、提供虚假数据的可能性，能够提供更具说服力的指标作为对下属公司经理人的奖惩依据，从而形成更科学的约束和激励机制。
5、做好子公司内部审计工作，强化财务监督职能
企业集团应根据内部审计的有关规定，对集团的子公司及其以下企业要经常开展内部审计工作。审计的主要内容包括，成员企业选人代表的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度审计等。通过开展日常的内部审计工作，可以及时发现企业经营中存在的问题，并督促企业加以改正，促使企业始终沿着正确的轨道前进。
参考文献
[1]左和平.企业集团财务管理存在的问题及其对策.[J].（经济师）
[2]朱元午.企业集团财务理论探讨.[M].东北财经大学出版社
靠什么联结：资本最牢固
企业集团各成员之间的利益是通过一定的稳定力量联结起来的，这种稳定的力量一般称为企业集团的联结纽带。企业集团的联结纽带有多种形式，如行政纽带、资本纽带和产品纽带等等。行政纽带基于集团成员之间的上下级行政关系来联合，级别高的企业指挥和管理级别低的企业，这种纽带容易造成产权不明，内在机制缺乏，难以形成凝聚力的后果。技术或产品纽带是企业集团成员通过生产技术或名牌产品联结起来的，发挥企业集团在生产技术和名牌产品上的优势。资本纽带是企业集团成员之间通过控股、参股等形式建立资本关系，以此确定利益关系，从而形成成员之间的利益共享、风险共担的机制。这种企业集团建立在现代企业制度的基础上，其成员大多是股份有限公司和有限责任公司。
资本联结纽带是最牢固的联系纽带。这是因为：根据资本关系确定利益关系，为处理内外经济利益关系提供了基础，增强了企业集团的凝聚力；核心企业能够控制重要的子公司，形成企业集团统一的经营战略，优化企业集团内部的资源配置，实现集团利益最大化；母公司以较少的资本控制了比自身规模更大的资本，扩大了集团的规模，增强了集团的实力。
在实践中，资本联结纽带被广泛应用，具体有以下几种形式：
(1)企业承包、租赁。企业集团中的核心企业与其他成员企业的主管部门协商，签订承包合同，对其他成员企业进行承包。在这里，承包方是企业集团的核心企业，发包方是其他成员企业的主管部门。企业承包企业，一方面具有承包经营的特征，即有利于实现两权分离，扩大经营自；另一方面，又具有横向经济联合的特征，即承包企业获得了被承包企业的经营权，形成实质上的紧密联合。企业租赁企业的方式和目的与承包企业相类似。承包、租赁期间，核心企业可以用有形资产或无形资产陆续对承包或租赁的企业进行投资，直至控股，将其改造成为控股子公司。
(2)企业集团股份制。按照“投资共筹、风险共担、参股分红、收益共享”的原则，实行企业集团股份制。主要形式有：一是企业集团的核心企业向其他成员企业投资入股，如果投入的资本达到控股程度，则该成员企业即为核心企业的控股子公司，核心企业实质上接管了被投资企业的经营权。二是成员企业以全部资产对集团投资入股，以股东的身份参与企业集团管理与利润分配。三是企业集团直接创办有限责任公司，壮大紧密层。
(3)企业兼并。企业兼并实质上是产权的集中化和资产经营的一体化。实践中的企业兼并有三种主要形式：一是购买式兼并，即企业集团的核心企业通过直接出资购买来兼并企业；二是承担债务式兼并，即企业集团的核心企业以承担债务为条件，将被兼并企业收归自己所有；三是承包式兼并，在这种方式下，兼并的一方是兼并企业，另一方是被兼并企业的资产所有者，而不是被兼并企业本身。当兼并企业支付了约定的价款后，就取得了被兼并企业全部或部分财产的所有权或经营权，而被兼并企业的资产所有者在取得相应的价款后，即负有将企业财产的所有权或经营权转移给兼并企业的义务。
(4)国有资产授权经营。通过政府授权，核心企业成为国有资产的投资主体，以母公司的身份，凭借产权占有关系，负责集团范围内国有资产的统一经营，使集团的紧密层企业、半紧密层企业分别成为全资子公司、控股子公司、参股公司。
体制模式：游刃有余的选择
财务管理体制是规范企业集团财务权限分割、财务责任划分和利益分配关系的基本制度，是正确处理企业集团各种财务关系的基本规定。由于企业集团联合的紧密程度、集团企业利益等因素的差异，企业集团的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度，集团财务管理体制有两种基本模式。
一种是集权制。在这种模式下，财权的绝大部分集中于母公司，母公司对子公司严格控制、统一管理，其主要特点是：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很小的财务决策权，其人、财、物和供、产、销统一由母公司控制。子公司的资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。这种模式有利于制订和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；有利于母公司发挥财务管理功能，实现集团财务管理战略目标；有利于统一调度企业集团的资本，降低资本成本。其缺点在于：财务管理权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性；企业集团财务管理缺乏合理分工和横向协作关系。
另一种是分权制。母公司对子公司以间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限。这种模式的特点是：在财权上，子公司在资本筹集、运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项方面有充分的决策权，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大的财务决策。在管理上，母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动，而是以间接管理的方式进行管理，同时，母公司鼓励子公司积极参与竞争，扩大市场占有；在利益分配上，母公司从子公司的角度出发，利益分配向子公司倾斜，以增强：子公司的竞争实力。这种模式的优点是：子公司拥有充分的积极性，易于抓住市场机会，减少母公司的决策压力；其缺点是：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题；弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为追求自身利益而忽视集团利益。
企业集团财务管理体制取决于企业集团管理体制。企业集团的核心层企业以母公司形式存在，不仅对企业集团起主导和控制作用，而且在财务上也起统帅作用；紧密层企业是以核心层企业为主要投资者，并以子公司形式存在，在财务上与核心层企业是母子关系，应当服从于母公司；半紧密层企业是指核心层企业持有其一定股份，并以孙公司形式存在，在财务上与紧密层企业是母子关系，与核心层企业是协作关系，并部分地受控于核心层企业；松散层企业与核心层、紧密层、半紧密层企业之间是不固定的协作关系，一般应将其作为非集团成员对待，属企业集团的影响范围或势力范围，在财务上应完全脱离核心层企业。
因此，实践中选择财务管理体制模式，需要我们做到游刃有余，力求构建一种自上而下的多层次决策的体制
模式。具体地说：对于核心层企业，实行集权式管理。核心企业应采用财务决策权集中的财务管理体制。其特点是财务决策权高度集中于集团总部，对成员企业人、财、物和供、产、销实行统一经营、管理、决策和核算，以便于对企业集团各成员企业的业绩进行考核，确保核心企业整体目标的实现。核心企业财务部门根据国家有关的财务会计法规和企业集团的规章制度，代行集团财务管理职权，其具体职责是：制定核心企业的财务规章制度；为核心企业筹措和调度资金；为核心企业对上级主管部门和对内部成员企业制定、审查经营承包方案，并检查、考核经营承包方案的完成情况。对于紧密层企业，实行分权分级管理。由企业集团总部作为主要决策机构作出首要的财务决策，把执行决策的责任和作出必要的、次要的财务决策权下放给所属紧密层企业，实行核心层企业与紧密层企业两级独立核算。紧密层企业在遵守企业集团的统一财务制度的基础上，相对独立地开展会计核算和财务管理工作。紧密层企业的财务活动应纳入核心层企业统一财务计划，并纳入合并报表的范围。对于半紧密层企业，实行受控制的分散管理。企业集团总部通过调控半紧密层企业活动的环境，间接进行财务调控。半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算。其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。对于松散层企业，实行完全分散管理。松散层企业分散地行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。
财务监控：多管齐下抓重点
企业集团的财务监控需要多管齐下，最重要的是人员、制度和审计。
从人员监控来讲，集团公司可通过对子公司财务人员的管理，来影响子公司的财务活动。最有效的做法是实行财务人员的垂直管理，也就是，子公司的财务负责人由集团公司统一委派，其人事关系、工资关系集中在集团公司财务部门。财务负责人的职责是：负责子公司的会计核算和财务管理；参与子公司经营决策，执行母公司资金管理制度。集团公司建立财务负责人的例会制度，沟通情况，落实任务，同时加强对财务负责人的指导与监督，制止违章行为。集团公司审计部门加强对子公司的财务审计、年度审计和离任审计，形成自上而下的审计约束机制。这种做法实现了集中统一的垂直领导，财务管理指令畅通，财务人员能够正常行使职权，从而解决“顶得住，站不住”或“站得住，顶不住”的问题；同时加强专业化管理，有利于统一核算口径与方法，提高财务信息质量。
关键词：新时期；集团企业；财务管理；实施策略。
市场经济环境的日趋复杂化，促进了企业经济体制改革的深化与完善，当前经济建设的新时期，很多企业为扩大生产规模，增强核心实力、往往通过重组、联合、并购等资本运作形式，形成共同合作与发展的集团式经济实体，以便于在相关经济活动中充分发挥集团优势，实现可持续发展。财务管理是企业管理的重要职能，针对当前很多大规模集团企业来说，创新和优化财务管理的模式和手段，强化集团财务管理效果，对于促进集团型企业经济稳定经营和发展尤为关键。
1、集团财务管理的内涵特征。
作为当前一种新型企业组织形式，企业集团是以具有控制能力的母公司为核心，由相关控股、参股公司以及其他相对独立的企业组织共同组成的企业联合体。
作为企业管理的一种理财模式，集团财务管理通常是指为实现股东财富最大化或企业价值最大化目标，通过运用一定的方式针对集团企业资金的筹措、运用、分配、控制和预算等财务方面进行管理的活动过程。由于资金是企业经济活动的重要基础和前提条件，集团财务管理以资本运营效益为中心。针对集团企业的资金运作过程实施全程管理，渗透于企业所有经济业务环节之中，相对偏重于企业资金筹措、运用和控制的过程效果。集团财务管理直接影响着集团企业的稳定经营程度。集团企业的财务业务具有协同特点，同样承担着提供公正、准确会计信息的责任，以满足集团资产优化运行的客观要求。
由于集团企业通常包含多种行业组成，其内部理财管理及会计信息处理方式具有较大迥异性。针对实施资产经营一体化的集团企业内部子公司进行优化调整资源结构，强化财务内部控制，加强集团企业的税收筹划和管理，使子公司能在授权范围内通过集团财务管理达到良好的资产经营状态，并充分反映其产业特性和资金运动规律。传统的财务管理一般不直接参与生产经营活动和经营决策，基本上是以记账、核算、报账为主的核算型财务管理方式，由于集团企业在资产组合上体现了多行业并存、联合经营及规模经营的特点，原有被动式监督运行模式应向主动式理财及资产经营方向发展。
2、常见的集团财务管理模式分析。
企业财务管理，通常需要一定的模式途径去实现，财务管理模式的选择关系到集团企业的正常经营效果。常见的集团财务管理模式包括如下几种形式：
2.1 集中型财务管理模式。
集团企业实施集中财务管理，将各项财务经济决策进行集中管理，便于统一财务政策，充分发挥母公司的财务导向和调控作用，协调集团资金，发挥资源优势，降低资金投资成本和管理成本，完成集团统一财务目标，防范财务风险和经营风险；集团财务管理权限高度集中，容易挫伤和抑制下属企业积极创造性。
2.2 分权型财务管理模式。
集团企业根据内部各企业的行业特点，将财务管理决策权下放给子公司，充分发挥其财务管理的职能，母公司仅间接监督和管理子公司的财务运作。分权型财务管理模式下，各下属子公司在融资、投资和使用调配等财务决策权上具有很大的激励性和灵活性，能够保障财务决策的适应性，增强企业整体竞争实力。
2.3 混合型财务管理模式。
混合型集团财务管理模式强调分权基础上将资金筹集、使用、回收与分配融合于一体，参与市场竞争；混合型财务管理模式属于自下而上的多层决策的相对理想化的集权模式，既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效防范和控制经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷。转贴于
3、新时期企业集团财务管理的策略手段。
新时期，为适应市场需求，实现有效合作与发展，集团型企业的财务管理策略应注意落实如下策略：
3.1 优化集团企业财务管理理念，明确财务管理权责。
作为企业管理的重要环节，财务管理效果影响着集团企业战略目标的实现程度，集团企业要想基于市场环境可持续发展，必须彻底转变传统式财务管理观念，加强自身财务管理职能建设，强化财务风险意识，集团母公司在获得经营控制权后，应及时构建集团财务管理组织机构，基于债权利相结合的前提下，充分调动和发挥集团企业内部各下属企业的财务管理职能，提高集团财务管理效益。
3.2 加强集团内部产权结构调整，实施经营授权控制。
企业集团组份之间主要通过资本纽带连接关系来实现规模化经营，集团企业内部投资是集团财务管理的重要内容，集团企业应以市场需求为导向，及时梳理和调整企业内部的产权关系，优化财权和收益分配机制，强化集团战略决策等财务管理职能，对子公司对外投资等具体经营活动实施授权控制和分权管理，确保下属企业经济活动及财务管理的相对独立性、积极性和主动性。
3.3 完善集团财务管理制度体系，加强企业内部控制。
集团应根据集团内部各子公司的组织结构、经营规模、经营水平以及公司成本控制特性等情况制定合理的整体财务管理目标，根据战略发展规划制定和完善科学的财务管理体系和财务风险预警机制，督促子公司经营活动的自我管控，评价和调整，加强下属企业财务运转的动态监管和审计控制，及时发现解决相关问题，防范经营风险和资产流失，保证集团目标计划的有效实视。
3.4 强化集团财务资金预算管理，规范财务管理程序。
资金运营管理是集团财务管理的重心，集团主管部门应实施财务总监委派制，构建财务资金结算中心，针对集团生产经营等资金进行筹资运营和动态监控，规范和完善财务资金的审批程序，强化集团资金金的集中管理，实行统存统贷。严格各子公司的财务运作程序管理，杜绝资金账外循环。充分发挥集团资金结算中心的资金融通和调控管理效能，提高资金使用效益，加强集团资金实力。
结束语：
总之，企业集团属于当前市场经济环境下的一种新型企业组织形式，在国民经济中占有重要地位。新时期，构建和完善集团企业财务管理机制，加强集团财务管理模式和策略研究，对于促进集团企业稳定发展和高效运营有着极为重要的保障作用。
参考文献：
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制，首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合，使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
关键词：加强；电力集体企业；财务管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-02
近年来，电力企业逐步实施主多分离一直是国家电力体制改革与整个国有资产管理改革的重要任务，也是改革的难点。自2008年国家电网公司《关于进一步规范各级企业与多经企业关系的若干意见》之后，电力体制改革进一步深入展开，政企分开、厂网分开、主辅分开、主多分离已成为改革的大趋势。在“主辅分离”、“主多分离”改革过程中，根据企业的经营范围，对于原多经企业并不是“一刀切”，而是采取了不同的处置方式。有的进行清理注销，有的多经企业则由集体企业收购整合。逐步演变为集体资产运营中心为资产经营平台，拥有施工安装企业、电气制造企业、勘测设计企业、工程监理企业及后勤物业等企业 。与以往相比，电力集体企业经营赖以生存的内部体制和市场环境发生了根本的变化。投资主体多元化、供求关系市场化，电力集体企业正逐步成为独立的市场竞争主体和经营实体。电力集体企业如何在没有“遮阳伞”的环境下经受住“烈日”的考验，如何在新的征途上应对新挑战，把握新机遇，实现健康、稳定、可持续发展，是“主辅分离”“主多分离”改革工作中必须面对和应该引起高度重视的大问题。提升电力集体企业财务管理水平，努力探索新思路，寻求新突破，增强核心竞争力，使之步入良性循环，显得尤为重要。
一、集体企业改制并轨过程中财务管理工作存在的问题
1.作为特定历史时期的产物，电力集体企业数量多、人员多、历史遗留问题多，各企业管理状况千差万别，部分集体企业自身体制和管理机制难以适应市场经济形势，尤其是在财务管理上存在较大差距，亟需进一步加强。规范和加强财务管理是深化电力集体企业改革的前提条件。电力企业历来高度重视依法从严治企，电力集体企业的发展历程也是不断强化依法治企、规范管理的历程。当前形势下，社会法制环境日趋完善，企业面临的外部监督日益严格，因而需要更为科学的财务管理机制。
2.由于电力集体企业涉及的业务广泛，同时行业跨度也比较宽，并且各个行业的市场竞争状况也千差万别，这样客观上增加了管理的难度。再者，电力集体企业过去沿袭电力主业行政管理模式，对于市场竞争环境下的集团化管理经验较为匮乏。有的集体企业并没有意识到财务管理对于企业发展管理的重要性，从而使得很多管理者缺少财务管理意识，多数财务管理工作都停留在对企业生产经营活动的管理上，因而，对集体企业的高层领导更是提出了更多更新的要求。
3.开展财务管理的目标不明确。对于电力企业而言，财务管理是其经营管理的重点内容，它是以电力企业价值和资本不断增加为目标的经营活动，但是现实中，很多电力集体企业仍将企业利益的最大化作为财务管理的主要目标。但在改革的新形势下，应该在不断提高自身经济利益的同时，努力兼顾其他的主体利益，在国家宏观调控的主导下，实现生产效率的不断提高，实现集体资产的保值增值。
4.电力集体企业的财务控制不到位。成员企业各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化；其次，资源在成员企业之间的调动困难，资源不能优化配置；最后，集团内部资源配置上的重复浪费，影响规模经济效益的发挥。再加上一些由于历史原因遗留下来的问题，如行业垄断、政企不分、效率低下、成本意识以及发展意识低下等，这些问题严重制约着电力集体企业财务管理工作的顺利开展。此外，企业内部的控制机制存在明显的不足，企业内部财务管理秩序混乱，对风险缺少必要的预防和控制机制。
5.财务管理的信息化程度不够。电力集体企业的信息化建设步伐明显跟不上电力发展程度，主要表现在集体企业的一体化信息平台不能够对集约化的管理提供有效的支撑和帮助。不同业务之间信息化建设的脚步不一，系统性、集成化的管理水平不高，财务、工程、施工等方面的信息无法进行充分有效的融合。
二、规范和加强电力集体企业财务管理工作的有效策略
1.加强财务工作组织领导，实行财务集中管理，完善财务管理制度
第一，完善财务管理机构，实施集体企业财务集中管理，推进财务管理扁平化、集约化。各级集体企业运营中心设立财务资产部，集中负责所属集体企业的会计核算与财务管理工作。其拥有的全资下属公司原则上不再设立独立的财务部门。各级集体企业集团利用自身的资本优势，通过资本杠杆确保了对下属公司的有效控制，顺理成章地将下属公司及其他各阶层成员企业的权力地位纳入集体企业集团统一的目标、战略与政策的规范或“秩序”约束之下。
第二，为了分析各成员企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证整个集体企业整体的有序运行，企业集团还应根据成员企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务管理制度，包括资金管理类、资产管理类及筹资与投资管理类等，用以规范成员企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序。利用现代信息技术建立计算机网络系统，将下属公司的财务信息集中管理，企业集团财务主管可以随时调用、查询信息，随时掌握各成员企业的经营情况，及时发现存在的问题。
2.在财务集中的基础上建立资金集中管理
资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，资金管理是财务管理的核心。实行资金集中可以提高集体企业集团化运作和集约化管理水平。实施资金集中管理需要重点关注以下几个方面：实行资金集中管理与控制，是在保证集团内部资金流动性的前提下，减少资金闲置，降低资金成本，充分发挥集团整体资金的规模优势，最终实现资金留存和运用的合理化。还可以充分利用资金融通功能，将集团内部成员企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以内部委托贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业，从而既满足部分企业的需要，又减少资金的沉淀，可实现集团内部资金的相互调剂余缺，提高资金的使用率。
3.建立电力集体企业全面预算管理
预算是现在企业管理的一个重要工作，由于部分电力集体企业在管理当中忽视了这一环节，不仅没有统一的预算管理机制，更是严重缺乏足够的重视。当前，部分企业只有简单的预算管理，部分企业有预算但无法真正落实，甚至部分企业根本没有预算，这些粗放的、低效的预算管理方式严重影响了电力集体企业的整个管理工作。因而，为了确保集体资产保值、增值的经营目标，要逐步实现电力集体企业的全面预算管理。加强自身财务资金的预算管理：电力企业的预算管理已经由传统的主体资金预算，逐步向包括成员企业在内的全面资金预算，预算内容应该包括电力设施建设、生产经营和投资等活动，从而实现电力企业财务资金的全面预算管理。科学合理的预算编制：电力企业应该对自身的预算编制进行专门的分析，进行相关财务预算的分析和报告，这些报告中应该涉及电力企业生产经营活动中的各种信息。建立健全预算分析制度和预算考核制度，并与各企业的经济利益挂钩，对不履行审批手续发生的预算外开支，依据相关文件追究有关部门和当事人的责任。
4.规范会计基础工作，加强内部控制，完善财务风险预警机制
电力集体企业要加强会计基础工作，建立健全各项内部控制制度，明确职责分工，规范工作程序，完善授权分权，健全文件记录，加强内部稽核，防范和化解风险。坚持不相容职务必须分离的原则，完善岗位责任制，形成岗位之间的轮换制度和岗位考核制度，增强岗位之间的约束以加强会计信息的监督，充分注重计算机网络技术的运用，避免因会计信息失真而导致决策失误等现象的发生。建立内部控制评价制度，定期对内部控制制度的执行情况进行检查。赋予内部审计部门相应的权力，保证内部审计部门的独立性和权威性。同时，引入相关职业机构对财务工作进行外部审计和评估，出具审计意见、提供相关建议。财务部门需根据外部审计意见和内部审计结果及时对发现的问题进行处理，对发现的不足进行改善，提高财务管理工作水平。
5.加强财务信息化，全面提升财务工作质量
财务信息化是促进公司财务管理规范化、科学化的科技手段，以信息化建设促进财务现代化工作，能为财务管理工作搭建良好的信息平台，从而提升整个电力集体企业财务基础工作质量。完善电力集体企业的财务管理信息化建设，必须实现信息的集成，用统一的信息管理软件、统一的信息编码标准。对已经实施集中化的财务管理模式， 通过财务信息化实现会计集中核算、资金的集中管理、全面预算管理来加强财务会计监控和资金管理，规避和防范财务风险；一方面有利于企业集团及时、准确、完整地掌握以财务信息为核心的经营管理信息，对企业内部的各种资源进行高度集中的管理、控制和配置，做到“数出一门、信息集中”；而另一方面，实时的信息共享既能迅速地对各种财务、管理方案作出科学的、价值最大化的决策，又能为了应对瞬息万变的内外环境变化，实时做出必要的决策，提高企业核心竞争力和应变能力。
总之，电力企业的改革是一个循序渐进的过程，“企业处置、职工股权清退和人员分流安置”三大核心任务基本完成，经过多次反复的优化和按照市场经济要求不断推进，集体企业已在各个层面取得了长足的进步。 目前，主多分开“回头看”及集体企业重组整合正在稳步推进，电力集体企业正处于改革的关键时期，内外部形势和企业自身的发展，都对其提出了更高要求。因而，只有进一步规范和加强财务管理工作，进行科学规划，才能提高企业在经济市场中的核心竞争力，使之逐渐步入良性循环， 促使电力集体企业更加健康、快速地发展。
参考文献：
关键词：企业集团；融资过程；财务管理
集团公司的财务管理，和单一企业财务管理不同。虽然其中也涉及了财务管理的相关问题，但其管理内容上存在差别，管理方式上也存在不同的特点。就企业集团实际经营状况分析，融资活动是提高竞争力和实施规模扩张的重要方式。由于企业集团的融资规模大，为确保融资过程高效性和有效性，需在融资中严格实施财务管理工作，让企业集团融资效果符合实际需要。
一、企业集团融资过程中遇到的财务管理难题
（一）不合理用贷情况
企业集团若要实现跨地区和跨行业的快速发展，不能仅仅依靠内部积累的资金量，而是需要扩大集团性的融资规模。许多企业集团利用信贷政策地域性差异和产业性差异，选择低成本和便捷的融资渠道借入资金。但子公司和母公司借入资金会先到集团总部，随后由资金管理部门以下属企业需求统筹使用。而这样便造成了用款主体和借款主体分离。企业集团实际用款和多头融资差异，增加了融资风险。一些集团公司没有考虑到自己的实际经济状况，盲目进行投资，将投资目标放在了新领域。资金不能及时回转，导致财务管理陷入危机。
（二）融资渠道单一
我国多数企业的融资渠道比较单一，对企业集团优化资本结构和选择融资渠道有限制。融资渠道单一，体现于依赖银行贷款的融资方式。资本市场中，企业常常以股票发行的方式获得资金。尽管我国政府提出需构建和完善金融体系，但我国企业集团的财务还未完全涉及到债券市场，流动性弱。
（三）财务管理人员的认识不足
企业集团快速发展和扩张，造成融资活动更为多样化和频繁化。由此出现许多的现金风险、收益风险和融资风险。由于部分财务管理人员的意识淡薄，不能对融资风险和投资风险做好协调，也不会制定融资风险应变措施。许多财务管理人员不能进行有效的风险防范，致使企业集团融资过程中的财务管理工作效果较差。
二、加强企业集团融资过程中的财务管理
（一）完善财务管理核心体系
企业集团的质量管理、生产管理需服务于企业经营活动，这有利于提高企业经济效益。各项管理要相互补充、衔接、协调和配套，单项管理方法改变需统筹考虑对管理体系的影响程度。企业要完善个财务规章制度，并执行好各项制度。要保管好制定好的管理制度，并定期对财务管理人员培训。集团还需定期检查企业中的各项财务执行情况，若发现问题则及时纠正。为了确保企业财务内控准确及时反映企业生产经营的财务管理问题，需优化财务内控流程运行情况，实现财务管理的相互监督、协调和制约，顺利开展企业财务管理的工作。
（二）加强成本效益管理
企业集团融资时，为确保融资有效进行，将有某比例成本支出。财务管理时需做好成本效益管理，这样才能提高企业的融资效果。实际情况中，可采取以下的方法和措施。
1、贯彻好成本效益的管理理念
企业集团融资时，为了确保成本效益管理区的良好效果，要先全面了解成本效益的相关概念，并结合企业的融资实际情况，把握好成本效益管理原则，加强管理实效性。
2、推动成本效益管理
遵循成本效益管理的相关理念，严格制定成本效益的管理措施，从而推动成本效益管理。在企业集团中，要健全内部组织机构，明确所有工作人员的职权，建立岗位责任制，落实到个人。企业内部的应收账款和成本分析，要加强完善。设置内部银行结算办法能够保证资金的合理使用。积极处理呆滞的资金，把流动资金真正的用活。财政、销售部门根据情况对欠款人实施不同的政策，控制资金收支渠道。
（三）加强资本经营管理
企业集团需建立有关资本营运、资产控制和收益分配的资产营运系统。资产营运系统的主要目的是确保资产的保值和增值。制定好相关的管理制度，对资产管理加强完善，可减少资产报废的随意化和资产投入的无序状况。各单位将资产运营情况进行上报，分析资产的完好程度和使用效率。经常性分析资产营运状况，确保经营环境处于良性循环中。提高资产的投入利用效率，保证企业集团融资更为合理。
（四）加强负债融资管理
现代企业为了促进企业的发展，会适当采取负债经营。负债经营若用的恰当，会迅速提高企业的市场竞争力，若用的不当，可能会致使企业濒临破产。负债融资时，企业集团要加强财务管理工作。
企业集团要明确负债经营的风险，早做准备。市场经济体制下，企业已然自负盈亏和自主经营。如果未树立好负债经营的风险意识，将会造成不可预见的经济损失。企业要依据市场情况，健全财务信息网络和风险预防机制，预测和防范财务风险。在负债融资时，企业要确定好负债数额，并严格保持负债比率。企业负债经营能够得到财务杠杆利益，却也要承担筹资风险损失。如何优化最理想的资金结构，需要财务管理人员的努力。
三、结束语
企业集团融资时，为了确保融资的质量，需加强融资过程的财务管理。在融资过程中，企业集团要完善财务管理核心体系、加强成本效益管理、资本经营管理和负债融资管理。只有这样，才能达到企业集团发展的实际需求，加强企业集团融资过程中的高效性和有效性。
参考文献：
[1]王体昌，李爱彬.企业集团财务管理模式初探[J].科学与财富，2011，（7）：29-30
