关键词 人力资源管理 以人为本 激励机制
现代企业的人力资源管理要求要以人为本，就是要把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素，这就要求我们为员工创造出能充分施展他们的才能的条件，为他们提供各种各样的机会，使每一个人都能在一种和谐的环境中尽其所能，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同，在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。我们都知道人与人之间存在差异：一是能力性质、特点的差异；二是能力水平的差异。我们要做到“用人之长，避人之短”。我们要承认人与人之间能力水平上的差异，并且在用人时坚持能级层次原则：大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。所以我们必须做到以下几点：
一、转变观念，深化对人力资源管理的认识
随着知识经济时代的到来，知识作为生产要素的地位得到空前提高，生产知识的能力已经成为制约企业发展的瓶颈，知识也将成为企业实现战略目标的前提和经营活动的重要组成部分。而知识的主要载体是人，因此，深化对人力资源管理的认识具有非常重要的意义。企业要尽快从传统人事管理的理念中走出来，及时吸收现代人力资源管理的新理念，弄清楚二者的不同之处，同时加强对知识型员工的开发、培养和利用。企业只有对人力资源管理有了充分的认识，在吸取别人经验教训的基础上，才有可能探索出适合自身发展的人力资源管理方案，从而更好地为企业服务，提升竞争力，提高经济效益，在长远发展中立于不败之地。
二、制定健全的人力资源规划和相关政策
在现代企业，为适应竞争日益激烈的经济环境，各个企业需要制定详细的人力资源规划，以便将企业人力资源战略落实到实处，为实现企业战略奠定基础。人力资源规划的目的就是为了保证实现企业的各种目标。通过人力资源规划，可以将企业的目标转换为需要哪些人来实现这些目标。建立健全的人力资源规划和相关政策可以及时制定人员增补和培训计划，实现对内部现有人力资源的有效开发和利用，而且能够获取人力资源的效率和有效性方面的提高，从而在市场上战胜竞争对手。需要注意的是，企业在制定规划时要考虑人口和劳动力变化、政府的影响、企业文化氛围、企业人力资源现状和经济衰退等重要因素的影响，尽可能做到全面分析，重点把握。
三、建立有效的激励机制
在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务就是企业人员激励和考核规划的制定和实施。管理中最难驾驭而潜力最大的资源就是人力资源，人员激励和考核规划正是为充分利用人力资源而制定的。激励机制的设计就是企业为实现其目标，根据员工的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到企业利益和个人利益的一致。因此，企业应当正确认识激励理论、模式，建立同自身相适应的激励机制，不失时机地采用恰当的激励方法与手段，比如，企业可以采用激励、竞争激励、荣誉激励等方式来调动员工的积极性，谋求管理的人性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理，从而实现企业目标和个人利益。
四、热爱、理解、关心员工
随着社会经济的不断前进和发展，人才的作用越来越被人们注重。大到一个国家地区、小到一个企业和部门，人力资源已经成为竞争中最关键的战略资源。作为企业，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地和获得长远发展，就必须对人力资源管理问题有深刻长远的认识，同时要对人力资源作出科学合理的管理和安排，做好这一点，才能使得人才得以留在企业，为企业的发展作出贡献，促进企业的进一步发展。
一、企业人力资源的战略意义
在现代社会知识经济的不断发展过程中，人才已?是社会发展越来越大的推动力。在这样的社会背景下，企业作为市场经济的细胞，对人才的需求也更加旺盛。对企业自身涞水，人力资源正在成为影响企业生存发展的关键。人力资源作为企业最宝贵的资源，在企业生存和发展过程中有着不可或缺的关键作用，为企业的长期稳定发展提供了不仅仅智力上的支持。做好人力资源管理工作，可以让企业有效自身发展的目标。创新在企业发展中的位置是十分关键的，这不仅仅可以企业长期的发展提供不竭的智力上的资源，实现企业的可持续发展，还能让企业走的路子越来越宽，越爬越高，为企业不断创造这些都是人力资源为企业发展做出的贡献。从这些角度上说，人力资源是企业发展中十分重要的优势资源。企业要想获得长久的发展和实现利润最大化，就必须重视对人才的培养和挖掘，做好人力资源方面的工作因此显得十分重要。
二、当前我国企业人力资源管理中的问题
随着我国国内经济的飞速发展，企业对人才的需求也在不断地增加，笔者将这种企业人力资源管理问题概括为以下几类：
（一）使用方面
受到我国传统用工思想和用工的体系制度影响，不少的人无法做到根据自己的自身的特点和喜好来从事和选择职业以及单位。这样就造成了专业人才的荒废和人力资源的极大浪费，给国家和企业带来的损失是无法计量的，最可惜的是，国家在这些专业领域投入的教育经费也造成了浪费。
（二）开发方面
目前我国的一个重要国情就是有接近一亿人仍旧没有接受良好的教育，仍处于文盲和半文盲的状态。更严重的是，我国的不少专业技术人员或多或少还存在着技术和知识无法与时俱进的现象，他们很多都缺乏创新精神和意识。这使得我国企业的高级管理人才和高新技术人才十分匮乏。在世界的人力资源评比中，我国的排名仍然远远落后，这些都表明了我国的人力资源管理和开发工作十分迫切。
（三）管理方面
部分单位在用人过程中存在思想僵化、缺少变通、缺少创新意识的问题。表现在人力资源的管理方面就是：用生硬的方式管理人才，不讲清理、不知道科学管理人才。更有甚者，有的企业高层管理人员自身的素质就不高，这就给企业的人力资源管理带来不好的影响。
三、解决现代企业管理中人力资源问题的措施
（一）引入先进管理方法
根据企业自身的制度特点，合理科学地学习和引进人力资源的管理方法。具体来说：（1）将改善和提高用人制度和新型的劳动关系相结合，建立起科学有效的引进人才和推动人才成长的健全机制；（2）通过完善岗前培训体系制度，树立员工终身化的培训制度，组织员工相互学习，努力提高企业员工的素质和创新的能力，为企业建立起全面的人才培养制度；（3）健全公司福利制度。在保障员工保险和各项福利的基础上，根据工作的实际情况、员工工作性质和特点等等进行多样化和多层次的福利计划，这样可以提高员工的归属感和对企业的认可度。通过多样化的活动来建立起团队凝聚力和改善员工的精神生活。最后，可以利用计算机技术和信息科学技术进行现代化人力资源管理方式的尝试和改变。
（二）完善企业经营者选拔
要想实现企业人力资源的最大化效益，就要求企业经营者和管理者对人力资源进行十分深刻的理解和认识。这其中，激励机制是企业人力资源管理中十分关键的部分之一。这种机制有诸多的好处，比如不仅可以促进企业员工之间的关系，还可以上层管理者和下层员工之间的润滑剂。因为对企业员工来说，只有身处于一个比较和睦的氛围中，员工才会更加更加有效率。只有处理好和员工之间的关系，才能实现企业的良性运作，才能实现企业人才、智力的不断涌流。
关键词:人力资源价值评估人力资本
人力资源价值是指作为人力资源载体的劳动者所具有的潜在创造性劳动能力,这种潜在创造能力能够创造出可计量的外在价值,可通过对这种已实现的或可能实现外在价值的计量来表示其内在价值。当前理论界,关于是否应对人力资源价值进行评估,还存在一些争议。笔者认为,随着市场经济体制的建立,人力资源作为唯一能动的、活的资源,如果在交易中不予考虑,会降低社会资源配置效率,形成产权交易和各类资本业务误区,损害当事人权益。
人力资源价值评估的必要性与可行性
必要性
人力资源价值评估是构建社会主义市场经济体制的客观需要。宏观上讲,生产要素市场的建立是构建市场经济体制的关键部分,劳动力市场的发育又是重中之重。劳动力市场供求双方交易的是劳动者的知识、技能和能力,但人们实践经验等综合素质的差别,导致了能力上的差异,不同质的人力资源会创造出不同的价值,这就要求提供不同的报酬。建立一套人力资源价值评估体系,有利于供求双方对人力资源价值做出合理估计,促进人力资源的合理配置和流动,避免浪费。
人力资源价值评估是企业提高经济效益、增强国际竞争力的必要手段。微观上看,人力资源成本是企业经营中的重要成本,必然成为管理控制和成本核算的对象。由于异质的人力资源在相同岗位上创造的价值量不同,通过对人力资源价值的评估,可以使管理者了解人力资源上可能的花费成本和获得收益,为做出合理的人力资源配置提供依据。再者,人力资源价值体现在其未来超额获利能力上,没有高素质的人力资源,企业就不能获得超额利润,通过对人力资源价值评估,可使企业更重视人力资源的作用。另外,WTO过渡期内各保护条款的取消,跨国人力资源流动也活跃起来,但长久以来许多企业并不把人力资源当作资产看待,对此缺乏正确认识,更没有一套规范的评估体系,使得合资时许多中方专业人才白白投入给合资企业,造成国有资产的流失。近来这种现象已大有改观,人力资源价值得到了广泛承认,但建立完善的价值评估体系依然任重而道远。
可行性
现实条件社会主义初级阶段所进行的经济体制改革为人力资源价值评估提供了现实条件。我国现阶段的国情是多种经济成分并存,发展不平衡,收入分配实行按劳分配与按生产要素分配结合的体制。因此,劳动力在特定阶段仍具有成为商品的条件。劳动力成为商品为人力资源价值评估提供了前提。企业要想在激烈的竞争中生存,获得超额利润,就必须拥有一批专业的管理人员、掌握新技术的科技人才及熟练工人。为此,企业必须加大人力资本投资,重视能带来经济效益的管理及科技人才。随着统一、公平、自由劳动力市场的建立,劳动力作为商品有了交易的场所。所有这些都为人力资源价值评估创造了条件,使其方法的应用成为可能。
技术支持人力资源会计研究为人力资源价值评估提供了技术支持。以劳动者权益为核心的人力资源会计的推行是激发劳动者积极性、提高企业经济效益、促使社会分配走向合理的根本途径。随着人力资本理论的建立,人们开始对人力资源会计进行研究,许多会计学者就适合西方人力资源开发与管理的会计核算模式、计量方法、会计报告体系等进行了深入的研究,提出了一些人力资源价值计量方法,并形成了理论体系。我国会计理论工作者从上世纪80年代也开始了对人力资源会计的研究,并根据我国的实际情况提出了适合我国国情的人力资源成本和价值核算方法。国内外人力资源会计体系的建立和正在进行的有关理论研究可以为人力资源价值评估研究提供相关技术支撑。
人力资源价值评估的理论基础
马克思劳动价值论
马克思劳动价值论对商品的价值及价值决定进行了充分阐述,他认为劳动者的活劳动是价值创造的唯一源泉,价值是由人的劳动创造,物不能创造价值但参与价值创造。既然劳动者是价值创造的惟一源泉,那么人力资源就有价值,是可以被评估的。所以劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值的规定性。
马克思还注意到了人的不同能力在价值形成中的不同作用,将劳动区分为简单劳动和复杂劳动,这实际上也就承认了不同质的人力资源会创造出不同的价值,并要求不同的报酬水平。在这个基础上可以采用收益法和成本法来确定人力资源的价值。
西方人力资本理论
人力资本思想最早可追溯到西方经济学家亚当•斯密、马歇尔的论述。马歇尔认为,“所有资本投资中最有价值的是对人本身的投资”。首先提出人力资本理论的是美国著名经济学家舒尔茨,他认为人力资本是经济增长的重要源泉,曾指出“劳动者成为资本拥有者不是由于公司股票的所有权扩散到民间,而是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。这种知识和技能在很大程度上是投资的结果,他们同其他人力投资结合在一起是造成技术先进国家生产优势的重要原因”。
美国芝加哥大学教授贝克尔指出“人力资本包括个人的技能、学识、健康,这些因素与人类紧密联系。我们不能把一个人与他的知识、他的健康和他通过受培训所掌握的技能分割开来,这些就是我们所指的人力资本。人力资本对经济增长至关重要,因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量,不是依赖于人的数量,而是依赖于人的知识水平,依赖高度专业化的人才”。人力资本理论指出了人对自身投资不仅是经济增长的重要原因,也是个人获得财富的原因。
生产要素分配论
在生产活动中,需要相应的投入即生产要素。企业投入的生产要素从大的方面可以分为资本、劳动、土地、企业家精神及知识所有者提供的知识等。生产要素分配论认为企业在完成一个生产周期后,各生产要素在要素市场上都会得到各自相应的报酬,如资本—利息、土地—地租、劳动—工资等,但问题是如何确定各种生产要素的分配比例,尤其在知识经济条件下,怎样确定人力资源这种无形的生产要素对企业做出的贡献,以确认和评估人力资源的价值,是一个重要的命题。生产要素分配论为此奠定了重要的理论基础。
人力资源价值评估方法
经济价值法
企业的经济价值是其未来收益的预测值,企业的经济价值是由人力资源和物力资源共同创造的。该法将企业未来的收益中视为人力资源投资获得的部分作为人力资源价值的计量额。
ν0为人力资源价值,r为折现率,R(t)为企业第t年的收益,Hr为人力资源投资占总投资的比例。该式反映了人力资源的相对价值,可比较人力资源和物质资源对企业贡献的大小,以使企业有限资金用于最佳决策。但忽略了人力资源的必要劳动价值,会低估人力资源的价值。
未来工资折现法
该法以职工从录用到退休或死亡停止支付报酬为止预付的报酬为基础,将其按一定折现率折成现值,来作为人力资源的价值。
ν0为n年龄职工的人力资源价值,r为折现率,I(t)为职工未来第t年的工资。
公式将人力资源补偿价值资本化,在不考虑重大经济变动的情况下具有一定可行性。但除了存在职工未来工作时间与工资报酬经常变动的风险和不确定性外,工资只是企业使用人力资源所付成本的一部分,这不符合劳动价值论,因为除了工资外,劳动者创造了大量剩余价值。所以该方法在一定程度上低估了人力资源价值。
商誉法
商誉法是以企业过去的累计收益超过同行业平均收益的部分作为商誉价值,将属于人力资源的商誉价值作为人力资源的价值。
ν0为企业的人力资源总价值,RiF为企业第t年利润,RiF为同行业第i年平均利润,Hr为人力资源投资占总投资比例。该法认为企业获得的超额利润,一部分乃至全部都可以看作是人力资源的贡献,这部分超额利润通过资本化程序确认为人力资源价值。但由于只有企业存在超额利润时,人力资源才会有价值,其理论基础值得商榷,可能会有大部分企业人力资源价值为零或很小,甚至为负数。
实物期权法
该法将人力资源相当于金融期权的标的物,支出成本相当于期权的行使价格,使用时间相当于期权距到期日时间,人力资源价值的不确定性相当于期权中的衍生品的风险大小。
ν0为期权的当前价值,A为标的资产的当前价值,X为投资成本,r为无风险收益率,T为到期时间,σ标的资产的波动率,N(di)正态分布在di处的值。实物期权法是人力资源价值评估的最新发展,但会有大量的计算工作,某些指标的确定有一定主观性,波动率和无风险利率的选择决定了计量的准确与否,应特别谨慎。
另还有随机报酬价值法、人力资源加工成本法、完全价值测定法等,但他们都是各学者根据自己对人力资源价值评估问题的理解,见仁见智。总之可归纳为以工资报酬、成本、收益为基础三种思路进行计量,均有一定道理和可行性,但又存在一定不足。目前理论界和操作层仍不能拿出一套标准的评估体系。
综上所述,随着我国市场经济体制的建立,特别是入世后,对人力资源定价的要求越来越迫切,无论“59岁”现象还是国资委对MBO的叫停都反映出对人力资源进行定价的时代到来,人力资源价值评估无论从理论还是应用上都是一个亟待解决的问题。但目前学术界和操作层都不能拿出行之有效的办法来解决这个问题,提出的方法也大多停留在学术层面,操作可能性不大,所以,构建一个标准、完善的人力资源价值评估体系刻不容缓。
参考文献:
1.Mincer•J.“Schooling,ExperienceandEarnings,NationalBureauofEconomicResearch.UniversityofChicagoPress,1974
关键词：战略；人力资源管理；职能；人力资源管理；比较
继传统的人事管理转变为人力资源管理之后，美国的巴克（E．WightBakke）又提出了人力资源管理职能的概念，他认为对于组织的成功而言，人力资源管理职能与其他管理职能———会计、生产、营销等一样重要。我们因此提出了职能性人力资源管理的概念。然而，目前替代职能人力资源管理的是战略人力资源管理。因此，分别论述战略人力资源管理的概念、特征及其目标等内容。20世纪80年代初期，出现了战略人力资源管理术语应用。我们认为，战略人力资源管理是指组织为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为（Wright&Mcmanhan，1992）。
1职能人力资源管理
职能性人力资源管理主要是围绕其各职能而进行，即人员的规划，招募、挑选、评估、薪酬、培训等，实践上完全围绕组织当前需：求而工作，表现为一种片面的、分割的人力资源管理方式。例如某组织本月获得大量订单，人力资源管理部门便立即去市场上招聘员工。公务员缺乏计算机知识，马上就组织培训。这种头痛医头、脚痛医脚的做法，缺乏战略性的考虑，是一种职能人力资源管理的不良表现。
2职能人力资源管理与战略人力资源管理的联系
2.1两者的管理理念一致。从“经济人”、“社会人”、“自我实现人”直至“复杂人”的人性假设，人们对人性的认识逐渐从片面向完整转化，管理方式也相应地由物本管理过渡到人本管理。无论是职能人力资源管理还是战略人力资源管理都视人为组织的一种能动性的资源，都主张在工作中以人为中心，注重通过诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、工作再设计、新员工导师制、灵活工作制度等各种人道主义色彩的手段和方法来发挥员工的潜能、调动员工的积极性、提高工作效率。2.2两者的管理方式一致。早期的人事管理部门属于行政性的部门，人力资源管理人员无需具备专业知识便可以胜任一切人力资源管理工作。而到了职能人力资源管理阶段，组织的管理者开始认识到人力资源管理的重要性，意识到人力资源管理工作的专业性，要求人力资源部门的工作人员应该具备专业化的知识，能遵守人力资源相关法律法规（如我国的劳动法等），设计新的活动和方案，例如组织发展、薪酬与激励方案设计、人事研究与职业计划方案等。战略人力资源管理，仍然主张人力资源管理的职业化与专业化，因此，两者在管理方式上是一致的。2.3两者所追求的最终目标一致。职能人力资源管理与战略人力资源管理的另外一个共同之处在于，两者都致力于保障组织人力资源的需求得到最大限度的满足。任何组织的生存、发展都离不开人与物这两种要素的支持。物质资源是“死”的资源，而人力资源是“活”的资源，人力资源管理部门的目标就在于通过多种渠道的招聘、诱人的薪金、公正合理的晋升制度、有效的激励措施、人性化的管理把这种“活”的人力资源吸引到组织中来，并将他们保留在组织中，调动其积极性，有效地发挥其潜能。总之，职能人力资源管理与战略人力资源管理的终极目标都是适时、适质、适量地保障组织的人力资源需求得到最大限度的满足。
3职能人力资源管理与战略人力资源管理的区别
3.1两者的理论背景不一致。泰勒的科学管理理论研究如何提高员工的工作效率，奠定了工作分析的基础；行为科学探讨人的需要、欲望、动机、情绪与人的关系、人与组织和组织目标的关系等，这又促使职能人力资源管理注重满足员工的需要，管理更加人性化；劳动经济学倡导改善雇佣关系、提高员工地位、强化就业保障、促进民主管理等，这对现代职能人力资源管理的形成和发展都起到了重要作用。而战略人力资源管理则是伴随着知识经济的大背景而出现的，它的出现固然离不开上述学科的理论支持，但是它的产生则更主要的是源于资源基础论的不断发展。资源基础论把资源定义为“由各种各样能为组织所控制，并改善绩效与执行策略的元素”。支持资源基础论的学者们认为：组织资源是由各种有形的和无形的资源构成的，组织的资源和能力是异质的，正是由于这种异质性的资源，导致不同组织的绩效不同。但由于其易获得性，也不能成为竞争优势的源泉；提供价值又稀缺的资源可以为组织带来暂时性的优势；惟有当组织提供具有价值性、稀缺性、难以模仿性的资源时，组织才能保持长久的竞争优势。人力资源管理便由此上升到一个新的台阶，从职能人力资源管理走向战略人力资源管理。3.2两者中人力资源管理部门的角色不一致。而在将人力资源视为战略资产的思想指导下，人力资源管理部门更加重视如何通过人力资源管理活动提高员工的满意度，提高组织的绩效，为股东创造利润，为顾客创造价值。由此，人力资源管理部门的角色也发生了全新的转变。作为战略伙伴，人力资源管理者应该为组织的总体战略提供必要的支持；作为职能专家，人力资源管理者应该通晓人力资源管理职能活动的方法、措施；作为员工的支持者，人力资源管理者应该能够倾听员工的心声，关注员工的需求，成为员工的代言人；作为变革的推动者，人力资源管理者应该在组织的转型过程中，在组织内部催化一种积极接受变革的风气，确保组织转型的成功。3.3两者的管理主体和工作范围不一致。在这一管理方式下，管理主体由多方面的人员组成：1）组织高层领导。由于人力资源管理工作上升到战略的高度，在一些宏观和战略层面上，高层领导需要直接参与工作的决策。2）人力资源管理部门。这是不言而喻的，人力资源管理的专业人员应该从事积极的人力资源开发与管理工作，并应具备分析能力、判断能力、执行能力、控制能力、人际关系能力、决策能力、领导能力、团队合作能力等能力。3）直线经理。直线经理与员工直接接触，他们担负着共同进行人力资源管理活动的职责。4）普通员工。在实施战略人力资源管理的过程中，普通员工被赋予了更多的使命和权力，他们不但以主人翁的姿态参与自主管理，而且还可以积极参加管理，如在360度绩效评估中为同级人员与上级人员打分等。
参考文献
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而在亚洲，由于市场经济发展的时间不长，约半数以上的大型企业以家族所有的形式存在。知名的家族更是比比皆是，李嘉诚父子成功的故事为许多人津津乐道。
家族企业“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，公司治理结构在一段时间内反而显得简单，但同时也埋下了隐患。在企业做大后，原先靠亲情维系起来的不明晰的产权如果处理不当，有可能引发内部争权夺利，不少家族企业内部人才缺乏却又不愿意管理权旁落。许多暴露出的问题表明，中国的家族企业面临着巨大的成长挑战和观念升级。
一、民营企业人力资源管理的现状
民营企业由于收入低、人才成长环境欠佳，加之家族式的管理对人才晋升等要求的局限，引进并留住人才有一定的难度，使得人才匮乏成为民营企业可持续发展面临的首要问题。仔细分析不难发现，民营企业人才匮乏的症结在于人力资源管理的不得力，具体表现在以下几个方面：
（一）缺乏正确的人力资源管理观念
民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解，人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。而目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻培育，将人视为成本算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。
（二）缺乏人力资源战略规划
近年来，民营企业的发展迅速，人力资源呈现供不应求的局面，尤其是中高级管理人员和技术人才的缺乏使得民营企业发展的后劲不足。作为一个企业不能等到用人时才去找人，而应事先有人力资源规划。在企业的战略目标、经营计划、生产计划、财务计划的基础之上形成本企业的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划等。谁是企业未来的领导人？谁是企业未来的“领头羊”？这是每一个民企老板必须经常思考的问题。许多民营企业业主存在功利主义，有开发培养人才是“为他人作嫁衣裳”的顾虑，对人才只用不养，缺乏充分开发培养、合理使用、有效管理人才的观念。这种观念无疑将企业人才的能力局限在现有水平上，不能有效地挖掘员工潜能，更是对员工积极性和创造性的极大挫伤，其后果必然极大的阻碍了企业自身的发展。
（三）员工流失快，人才稳定难
在现代市场经济条件下，人才流动速度越来越快，机制越来越灵活。很多民营企业老板认为只要有钱，不愁在市场上找不到人。可是他偏偏忘了，骨干人员的离去，带走的不仅是技术、市场及其它资源，而且更可怕的是遗留下来的不安全感和不稳定感，使得员工心态不稳，进而引发“跳槽”，整个员工队伍流失加大，甚至导致高层管理人员的流失过快。严重影响了士气及整个组织气氛。有资料表明，我国民营企业员工跳槽现象十分严重，有的企业员工流失率达25%，以至于影响到企业正常的生产经营。企业由此陷入了招聘—流失—再招聘的不良循环中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。对企业来讲，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展。
（四）人员招聘不规范，方法单一
人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分民营企业由于缺乏规范的招聘规程，在招聘时没有详尽周密的招聘计划，其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才，这样既费时，又费力，造成了招聘成本过高，而且企业难以招到满意的人才。
另外，大多数民营企业在招聘时，往往采用传统的面试法，很少采用笔试法、情景模拟法和心理测验法来考察应聘者的写作能力、分析创造能力、组织决策能力和人际交往能力。面试法具有简单、直观、节省时间的特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的；加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时，往往凭经验办事，重学历不重能力。重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人。可以想象，这样的“伯乐”怎么能够找到真正的“千里马”呢？
（五）管理人员素质偏低
在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前民营企业管理人员的现状是：
1．历不高
除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。
2．缺乏现代企业管理的基本知识
一般来说在民营企业中从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按
现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。
(3)专业结构单一，复合型的管理人才少
尤其在一些民营高科技企业中，大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。
民营企业如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。
（六）人才晋升难，发展空间小
由于大多数民营企业属于家族式企业，因此，在人才选用和晋升时，最为担心的是这些人才对企业或老板的忠诚。一方面，企业感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已难以胜任企业的持续发展，急需从外部选聘人才。但另一方面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。在这种心理影响下，导致企业以家族成员利益为中心，企业内从财务到人事等核心部门充斥着本家族人士，从而造成近亲繁殖。相应地，则把引进的外来人才放在各种框框的控制内使用，把人才手脚捆起来跳舞。在晋升、培训机会的分配与安排上，不是以员工的能力与实际需要为标准，而是将外聘人员当作“外人”，一律拒之门外。
（七）强调管理，忽视激励
大多数民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。现代企业的人力资源管理更多地把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。
目前许多民营企业认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
（八）注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量
随着民营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系。培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系。只图完成任务，办了多少期班、培训了多少人，至于为了适应企业的发展所应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
（九）人事法规政策淡漠
我国民营企业中，由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。这些人力资源管理者基本上身兼多职，既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，企业的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。更有部分民营企业为了点滴的局部小利，经常大规模的换人，造成人员流失率大20%，员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。有的民企甚至害怕员工在企业工作时间过长，企业将要给予其较多的福利待遇，而有意借故解雇资深员工，伤害了一些员工的感情。
三、民营企业家族式人力资源管理
（一）家族制企业管理的弊端
改革开放20多年来，以家族制企业为主要内容的民营经济发展迅速。改革过程中，由于现代企业制度和管理模式尚未建立，所以在民营企业中家族制度自然而然地承担起整合社会资源的作用，家族制度的一些基本原则在企业经营管理过程中得到充分发挥，并适应了一定阶段的企业发展需要。这是因为：(1)到目前为止，我国个人和企业的商业信用不足，融资关系的建立往往需要靠家族血缘关系的支持，融资对象主要在家族和亲朋的范围中，出资人大都来自家族内部，家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本和监督成本，集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，(2)民营经济在初创阶段，经营上往往不规范，管理制度也不健全，家族这个利益共同体比较容易支撑小企业度过起步阶段的难关；（2）家族式企业集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性不给竞争对手以可乘之机；(3)民营企业的所有者面对“经营者持大股”、“企业家(经营者)创造利润”的社会舆论，对请人管理企业不能不多一分疑虑，多一分谨慎。在这种舆论下，职业经理人难以形成健康的职业道德规范。
但是，在完成原始积累以后，随着企业的进一步发展，家族制管理的固有缺陷就成为民营企业再上一个台阶的最大障碍。家族制管理的弊端有：
第一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对人才的需求。家族制企业选择经营管理人员往往局限于家庭血缘关系中，事实上继续依赖于企业主个人家族成员已经很难保证企业的继续发展了。企业家族围墙弱化了家族以外成员对于公司的凝聚力，家族企业“内部繁殖”现象严重，管理权也大多传子不传贤，传内不传外，家族外成员在企业中始终有一种被排斥和被抛弃感。选择优秀人才的范围狭窄，必然影响企业的经营效率。
第二，集权式管理模式容易导致企业战略决策失误。企业主个人独断决策，随意性大，影响决策的质量和科学性。特别是在一些私营企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式。这类家族制企业决策灵活、规范性低，以经验直觉为基础，信息收集、处理、利用无规则，信息沟通方式主要为非正式的偶遇式，信息成果准确度及操作性均较差，对于市场研究、政策分析和管理咨询等现代信息服务非常陌生。粗糙的决策往往不影响他们发迹，但在企业的长期发展中这种决策会带来无穷后患。
第三，缺乏科学合理的约束管理机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。经营者的权利无制约，缺乏有效的监督，企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人。以人情代替制度，使企业管理制度扭曲。过分依赖情感的作用，势必削弱企业管理者的“制度意识”；难以形成制度化管理。在这些民营企业中，许多人才往往是有责无权，大小事只能按老板的旨意行事，存在太多的独裁和专制。这必然会使崇尚科学与民主的人才和老板及原体制发生冲突，由开始重用到冷淡、到不用，最后只能是自动离去。
（二）家族制在企业人力资源管理上的弊端
1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化
家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制”代替“人治”，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。
2、在人力资源配置上，重学历轻能力
我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者的高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。据调查，家族(民营)企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。
企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。
3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才
毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，尤其是高科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。
家族企业大手笔的引进专业技术人员，而不注意管理部门人员的配备，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了发展不协调的局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。
4、在激励机制上，用物质刺激代替精神关怀
有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。
但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的“机器”，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质激励形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质激励并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
【关键词】人力资源管理；电力文化；职位配置；绩效考评
已经来临的知识经济时代，日益完善的市场经济体制，日新月异的电力发展形势，对电力系统人力资源管理提出了新的更高的要求。
一、电力人力资源管理的现实意义
人力资源管理是国家和各种组织对本国或本组织人力资源现状和未来进行统计、规划、投资、成本收益核算、培训、使用、保障、研究和发展等一系列组织、决策的活动。公共部门人力资源管理是人力资源管理的重要内容，它是指以国家行政组织和相关的国有企事业人力资源为主要分析对象，研究管理企业依据法律法规对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动和过程的总称。公共部门人力资源管理包括宏观管理和微观管理两个部门。电力人力资源管理属于微观的公共部门人力资源管理范畴，它是指电力部门作为一个具体的行政组织、政府工作部门，依法对本部门内现实的人力资源进行开发、管理的活动和过程。
1、加强电力人力资源管理是电力系统体现以人为本精神的重要标志。在21世纪的今天，人类社会已经进入以人的全面发展为中心的时代。以人为本不仅是科学发展观的本质和核心，也是人力资源管理的重要原则。现代管理理论认为，在知识经济时代，人是各类组织中最具有活力性、能动性、创造性的要素。同样，人力资源是电力部门立足社会经济生活、充分发挥电力职能的最主要资源。加强人力资源管理是电力部门推行人本精神的重要载体。
2、加强人力资源管理是电力系统顺应社会发展趋势和时代潮流的需要。当前，电力系统正面临着一场革命，即电力管理呈现着信息化、流程化、标准化、国际化的发展趋势。这种管理上的变革必须依赖具有现代管理理念、超前的战略眼光、广博的专业知识和丰富的实践经验的人才才能完成，这与电力系统所拥有的人力资源息息相关。面对日新月异的电力形势、日趋激烈的竞争态势，电力系统必须创新理念，顺应时代潮流，切实强化电力人力资源的管理、开发和利用。
3、加强电力人力资源管理是实现电力人力资源由传统管理向现代化管理转变的必经途径。传统的电力人事管理缺乏系统的人力资源管理战略、体系、程序和方法，影响了电力企业整体工作效能的发挥，这一模式已经不适应电力管理现代化的要求。建立一套适用于电力部门的人力资源管理体系，是实现电力人力资源由传统管理向现代化管理转变的必经途径。
4、加强电力人力资源管理是最大限度提高电力人员主观能动性的基本保证。新型的电力人力资源管理体系能通过有效的职位配置体系以及各种激励机制，把逐步以物为中心的刚性管理向以人为中心的柔性化管理转变，充分发挥人力资源的潜能，使整个团队中的每个个体都能发挥最大的潜能，做到人尽其才，才尽其用，以推动组织目标的实现。
5、加强电力人力资源管理是降低人力资源使用成本的有效方法。人力资源成本是企业为了实现自己的组织目标，创造最佳的经济效益和社会效益而取得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用，因此，控制人力资源成本应该从人力资源的取得、开发、使用、保障上进行。当前电力企业人力资源使用成本偏高，主要原因是人员整体数量多，员工使用价值和主观能动性未得到充分的发挥。通过强化人力资源管理，促使人力资源的总体素质提高，并促使其使用价值和主观能动性随之大幅度提高，这必将大大降低人力资源的使用成本。
6、加强电力人力资源管理为实现电力管理现代化提供了人才保障。电力管理现代化归根到底要靠人来实现，现代人力资源管理往往把识别人才、聚合人才、培养人才、使用人才和爱护人才作为发展各项事业的重要战略举措。因而，加强人力资源管理不仅是构建电力管理现代化体系的一项重要内容，而且也为顺利推行电力管理现代化提供了人才支持和人力保证。可以说，没有科学合理的现代人力资源管理体系，电力管理现代化就成为无源之水，无本之木。
二、当前电力人力资源管理存在的误区
人力资源管理理论这门新兴的学科在我国运用的时间不长，在电力系统推行的时间更短。由于我国人力资源管理体系受传统人力资源管理体系的影响，使我国电力企业的人力资源管理在人力资源的配置、管理方面的职能及人才引用等诸多方面存在着人力资源管理上的误区，这些都已经成为我国所有国有企业进步与发展的阻力，企业对于如何开发、利用人才，如何全面提高人员素质，如何通过科学的人际关系管理来调动员工的工作积极性和主动性等问题缺乏足够的认识和有效的措施。
1、思想观念上存在误区。电力系统在人力资源管理上并没有摆脱传统的工作思路和工作方法的影响，对电力人力资源规划、整合的重要性认识不足，各级管理者对人力资源管理重视程度不够，虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体系影响下得陈旧思想依然存在。
1.1人力资源管理机制不完善
多数高校都比较缺乏规范化的人力资源的稳定、吸引、业绩考核以及培养等方面的制度，造成多数教师的引进、使用、培养、工资管理等方面缺少实际考虑与需求。在激励机制上缺乏有效地管理制度，教育工作人员的劳动成果无法得到相应的理解与回报。人力资源管理本应有的约束和激励作用无法有效的发挥。
1.2人力资源利用率不高
充分发挥人力资源的潜能能够有效地促进人力资源的管理，但在大多数院校的人力资源的利用率方面还存在许多的问题，无法充分的利用人力资源，甚至会出现浪费的现象。当前大多是地区都在建立大学城，其中各个高校独立运行，没有充分利用师资力量，形成人才的浪费。
2高校人力资源管理的优化对策
2.1更新人力资源管理理念
高校应根据当今时代的发展需求更新人力资源管理理念，要树立以人为的管理理念。要形成以教师为中心的管理思想，及时转变相关管理人员以及服务人员的传统观念，明确工作定位以及服务内容。对现有的人力资源进行培训，并大力吸收高层次的人力资源管理人才，提高高校人力资源的整体素质与质量，并合理的调用人才，从而使得人力资源更加标准化、科学化、规范化。
2.2优化人力资源配置
人力资源的配置是以社会经济发展的要求为前提基础，通过相关的形式以及机制进行科学合理的调配人力资源。需要通过多种途径进行合理配置和利用人力资源，从而使得劳动力资源能够在每个部门、每个地区合理的使用。在优化人力资源的配置过程中，要根据科学合理的道德规范体系，合理的管理制度，对较高职业道德水准的管理人员进行合理的调配，避免人情关系、钱权交易以及走后门等不合规定的行为出现。
2.3完善人才规划以及激励评价机制
高校要结合自身的实际情况，制定出与之相适应的人力资源管理措施，要针对目前专业教师稀缺的问题进行解决，大力引进师资力量。在引进师资力量方面就要制定出合理的规划，培养以及引进人才，从而完善人才规划机制。根据学科建设的要求，培养、稳定、吸进高层次的可研究人才，促进学校新兴学科的发展，从而促进全校师资力量的整体素质的提高。另外，急需要在激励机制上有所改进，加强完善工作人员的奖励制度，让工作人员能够有更好的积极性来面对工作，增加工作热情。学校内部的激励机制的完善能够有效的促进员工个人的才能的发挥以及促进员工工作效率的提高。在高等院校，在选人、用人、薪酬待遇以及绩效考核等方面都要严格根据制度的相关规定和标准进行运作。科学合理的工作机制能够促进教师工作的热情的提高以及能够更好地发挥出创造潜力。
2.4创造良好的环境氛围
优化创造良好的环境在高校人力资源管理中有着重要的作用，高校需要为教学以及科研人员提升发展空间以及给予一个优美的工作环境，要把学校建设成为人才们的乐园。因此需要学校加大政策的投入，并根据学校的实际情况结合有利条件，制定出一套切实可行的方案。其次加大投资，鼓励并支持科研人员在教学以及科研方面有所作为，研发成果，为高校贡献一点力量；再次在设备的投入方面需要加大投资力度，从而更好的改变科研与发展的条件，增加科研的设施以及设备，促进学科的研究；还要在环境方面有所改善，为教职工创造一个优美、舒适的工作环境，加大绿化面积；最后加大情感的投入，要站在工作人员的角度为工作文员着想，拉近教职工之间的关系，创造一个和谐氛围，使得工作人员能够在舒适的环境中工作。学校应为广大工作人员提供良好的、舒适的、优美的工作环境。
3总结
人力资源管理涉及因素众多，其通常与企业的现存体制、规章制度关系密切。因此，在上级单位深化企业体制改革、进行产业结构升级的背景下，需要各单位通过分步实施、日积月累的工作方式，坚持不懈地推进人力资源开发管理工作。为此。笔者归纳提出4个方面15项方法或建议，以供参考。
1．人力资源开发管理的一般准则
一是人才队伍的可用性和匹配性作为重要的评估标准，是型号人才队伍建设取得进步的最明显标志。所以在这个前提下实现员工的个人发展目标，对于人力资源的管理非常重要。二是努力实现员工和企业的双赢，即在实现企业既定发展目标的同时，使员工的个人价值得到体现。这就需要企业对员工进行定期的绩效评估，并使其职业发展计划和企业目标保持一致，通过对员工职业发展计划的审视、追踪和改进，帮助员工实现职业发展目标。三是人才队伍的专业能力清单和每名员工的职业发展计划书，都是非常重要的参考文档。要与型号项目管理相匹配、相印证，不能出现“脱节”问题。四是要出台相应的政策，以使所有员工都能定期接受培训，具体形式包括课堂培训、各种专业认证、相关研讨和会议等，也可以是本科、研究生教育等。五是所有的办事流程必须与国家和企业现行的法律法规相匹配、相兼容。
2．型号人力资源建设
一是各型号项目应本着按需分配的原则调配员工资源，如遇冲突则通过协商或谈判解决。坚持以型号任务需求为目标导向进行人员调配，同时将人力成本控制在预算范围内。二是各型号项目要善于利用较为宽松的项目间隙时段来储备、挖掘和培养人才，以避免资深专家、管理人员和技术工人的短缺。三是各型号项目应积极考虑使用集成开发团队模式，组建跨部门、多学科研究团队，这样不仅可以减少型号项目重要岗位的变更次数，也能使每一个团队成员都参与到型号中。针对新入职的员工引入师徒式的辅导计划，不仅有利于新员工的成长和成才，而且有助于吸引更多优秀的应届毕业生加入。四是型号项目人员要避免过于固定，鼓励人才的合理流动。这样可以有效避免人才浪费，做到才尽其用。
3．灵活开放的用人策略
一是建立灵活的选人用人通道，必要时可以使用正式或外聘等多种方式，特别是要关注那些具有型号项目经验、技能或专项特长的人才，做好招聘、培训、自留和返聘等工作。在对拟选用人员的评估过程中应着重审视其工作动机、团队意识以及再培训、再分配、再调动的需求。二是可采取短期租赁的方式引进满足使用要求的人才，即根据企业发展战略进行人力资源方面的内包或外包。例如，对于非核心业务、低值业务或临时性业务，为降低企业人力成本，可以考虑进行适当的外包；为了寻求降低企业的运营成本，除了业务的外包以外还可以考虑进行适当的内包。在内部寻找新的责任主体，实现多劳多得，可以充分调动员工积极性，这也是一种用人制度上的创新。三是鼓励员工参加各种外部交流活动，不仅可以保持其对新技术、新事物的敏锐度，而且可借助这些活动为企业吸纳更多的人才，进而实现员工与企业的双赢。
4．新技术带来的新机遇
一是根据知识管理战略，在企业范围内实现专业信息在各个部门之间的共享。二是建立人力资源管理信息系统，这是一项企业信息化的基础设施建设。对于任何一个50人以上的单位或部门，都推荐使用此类人力资源信息系统。三是留意行业内的变革趋势，这将会给型号项目团队组建和工作模式带来新的变化。
二、基于并行工程的人力资源管理
