发布时间：2023-09-15 17:14:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业模式闭环的重要性样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一家O2O平台型的互联网电影公司，为何能在短时间内获得如此高估值，乐视影业三年来做了些什么?会现场，张昭从商业模式、业绩增长、公司运营等多个角度对此作了详细解构，并表示此轮融资将主要用于产品研发和ip运营。
乐视影业的商业模式一直不是重资本型。张昭表示，自公司2011年成立之初定位就非常明确，即打造一个“电影+互联网”融合领域的O2O平台，以电影用户提供全生态观影+服务为核心战略，以乐视生态为承载平台，延展出乐视影业生态，并通过相互融合打造出一系列电影产品群。“互联网电影公司意味着，我们不太在乎票房，我们关注的是用多少钱能撬动多少人次完成观影和服务，这是我的商业模式”。
在这种定位和模式下，乐视影业三年来创造了哪些业绩?来看i黑马为大家梳理的一些数据：
1、2013年，乐视影业以10.5亿元票房业绩位列民营电影公司前三甲，占全国电影总票房(217亿元人民币)的4.8%。2014年，截止到第三季度，出品/发行影片9部，票房收入近20亿元人民币，加之第四季度即将推出的《太平轮》、《暴走神探》、《机械纪元》等大制作电影，预计2014年年底，将完成年度30亿元人民币的票房预期，或将实现近200%的票房增长;
2、自2011年来，通过对《敢死队》系列、《小时代》系列、《老男孩猛龙过江》、《归来》等各类IP衍生的数十部影片的互联网化运营，实现了多元化收入增值。乐视影业财务主管吉晓庆表示，乐视影业2014年的净利润是2点多个亿。
3、2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，其中6部票房过亿，5部影片票房过2亿，2部票房过4亿，1部过5亿。目前，所有影片全部盈利。
乐视影业三年来做了哪些事?
商业模式：不断迭代和转型
2012年4月，乐视影业召开第一次战略会，将乐视影业定位为互联网时代的电影公司，提出了PGC+O2O的蝴蝶模式;2013年“蝴蝶理论”升级换代为一定三导(定位、导航、导流、导购)市场系统;2014年年初，张昭宣布公司未来三年将完成由电影公司向互联网公司的彻底转型。张昭对乐视影业未来的预期是能够打破传统单一的票房收入模式，加速互联网化转型，开辟五大收入模式，即影院票房收入;线上发行收入;会员收入;衍生品收入;观影+服务收入。于IP/数据为基础的电影产业互联网改造，实现了业绩高速且稳定的成长：
与传统电影公司单片票房偶发超高或超低的现象不同的是，乐视影业规模化的投资运营及其强大的O2O平台型市场系统支撑，使其避免了票房收入“大小年”现象。而基于IP/数据为基础的互联网改造，乐视影业也避免了单片票房偶发超高或超低的现象，经过一年多的实践，2014年乐视影业已上映9部影片票房成绩均在5000万以上，10亿以下，各个项目的票房占比趋向均衡，为资本投入的回报率增加了可预计性。
用户运营：通过乐影客完成观影和服务
为了加速乐视影业的互联网化，张昭曾提出将电影全流程(研/投/制/宣/发/放)互联网化的战略，他认为，未来电影在其产生的各个环节将呈现开放与互动的状态，电影不再是高高在上的文艺产品，而是真正贴近用户，从用户中来，到用户中去。
过去两年，乐视影业旗下的“乐影客”在“一定三导”的系统中，作为其中承接线上和线下最重要的一环——“导购”而存在。主要为用户提供围绕观影为核心的“观影+”服务。例如用户在“乐影客”上购买到《小时代》提前观影票后，还可以享受与明星见面，获赠郭敬明签名书等更多增值的服务内容。而在2014年初张昭宣布全面向互联网公司转型之后，乐影客升级为O2O观影社群的移动运营和管理平台。张昭透露，未来乐影客的“观影+”服务还将与生鲜、餐饮等综合性用户服务联动起来，更加充分地满足用户去影院观影的“社交性”服务需求。
平台的开放性：双生态协同
乐视影业作为一个垂直生态的互联网公司，与乐视集团的大生态形成独有的互补和共生关系。同时，基于乐视生态下的云视频平台、电商平台、乐视商城、广告平台、大数据平台等逐渐打通和融合，将电影和互联网服务系统整合在一起，成为乐视影业电影生态的营销支撑，并通过乐视生态(平台+内容+终端+应用)形成紧密协同的运营机制，使得产业链上下游的各节点的效能加倍释放。对于乐视影业的未来，张昭认为，双平台双生态协同下将会是一个三千亿的市场空间。
推进国际化战略：加快与好莱坞的合作步伐
近期，博纳影业的于冬公开表示，未来几年中国电影票房有一半将由好莱坞把控，并建议电影公司加快国际化战略布局，加强与好莱坞的融合。在这一点上，乐视影业实践的比较早，2013年就会了中美电影产业合作战略，还设立了北美部，洛杉矶子公司，成立中美合资电影视觉知识产权研发机构，推进中美合拍影片制作，为好莱坞6大影业公司提供中国市场服务。而近期《敢死队3》以三天破亿元的票房佳绩成为乐视影业采用O2O市场模式将好莱坞电影本土化及用户服务化的经典案例，这几年，乐视影业不断加深同狮门、传奇、环球、索尼等海外伙伴的合作，不断推进国际化战略。
在本次融资会上，张昭反复强调的观点是：互联网电影公司做的是轻资本运营，而基于IP的用户运营重点在于观影和服务。关于后者的具体阐述和实践，此前i黑马在受邀参与的乐视影业“思享会”时做的采访报道可供大家参考。
以下为大家分享这篇采访报道：《“拆墙者”张昭:“网生代”元年，打造电影产品群的商业逻辑》
“大家把我定义为一个拆墙人，我在电影界把墙都给拆了，否则就等着别人从外面进来，鸡蛋如果从外面被打破的话，它就是盘中餐了。”
当优酷宣布要成立电影公司，百度开始玩电影众筹，在电影岗位已经耕耘了二三十年的张昭表示，传统产业面临互联时代的冲击普遍会“染”上焦虑症。作为乐视影业的CEO，张昭的焦虑则要追溯到2012年4月，他把新创立的乐视影业定义为了互联网时代的电影公司的时候。
乐视影业花三年时间打造了数十款电影产品，用张昭的话说，互联网时代下的电影产品，打造模式化的品牌IP更为重要，每一款IP都有自己的商业模式，作为手握众多IP的平台运营者，最终，乐视影业想做的是电影产品群。
在相继推出了《敢死队》、《熊出没之夺宝雄兵》、《老男孩猛龙过江》、《小时代》系列等影片，并在票房上不断刷新纪录之后，中国电影产业也经历了第五代、第六代的更迭，电影产业与互联网真正开始走向了融合阶段，并催生了“网生代”电影的新概念。
在乐视影业举办的一场“思享会”上，中国电影评论学会学术活动部主任王旭东、电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声与张昭的看法表示一致，他们认为，中国电影产业正处在快速迭代升级的阶段，而2014年，则是“网生代”元年。
乐视张昭认为，中国电影产业和互联网结合以后会形成了一个生态，它能够自己成长，你不能去定义它，或者按照别人定义的方式去做，最终它能生长出什么东西，没人知道，你甚至不知道，什么时候自己就变成这条食物链上被吃掉的或是吃掉别人的人。
在“思享会”上，乐视影业公布《小时代》三集系列电影的最新票房，截至到2014年8月5日，总票房收入已累计超13个亿。当得知该系列电影刷新了中国系列电影票房新记录时，张昭用了肖央的一句话——今天是个伟大日子!
比起单纯议论票房，张昭更看重投资回报率，这几年他一直追求的目标是10倍票房的投资回报比，《小时代》系列无疑是超额达到了效果。乐视在以“平台+内容+终端+应用”的生态下，一直将“互联网时代电影产品群”作为重要战略方向，其中以《小时代》系列作为代表，是在此战略上收获的最重要的实践成果。“对于《小时代》系列作品而言，华策是内容IP的投资人，项目运营上有专业的操盘高手，我负责跟所有的消费者对接，产生影响力和票房。”张昭说。
《小时代》在票房上，无疑是成功的。这一点当然离不开郭敬明的功劳。按照互联网时代的“产品”思维，张昭认为郭敬明是第一个真正意义上的电影产品经理。那么，成为一名电影产品经理很难吗?为什么他会是第一个?“其他导演也可以成为产品经理，但不是所有的导演都愿意当产品经理，这要求他对将结果和用户体验负责，郭敬明是我所有合作过的导演当中对于观众，或者说他的用户体验最关心的一个，这样的人才能变成产品经理，我们现在也在培养很多新的产品经理，他们的任务是我完善用户体验。我就相当于是一个投资的，然后用这个平台帮他们来帮他们运营。”张昭说。
除了“电影产品经理说”，张昭还提到了几个值得玩味的观点，总结罗列如下：
1、互联网时代的IP是属于网民，是属于用户，没有用户就没有IP;是创造用户，而不是霸占IP;
2、中国电影产业跨入互联网时代，新一波人才更替浪潮很快会出现;
3、互联网时代的营销，不是一个简单点对点的关系，而是所有点都要形成开放的闭环;
4、电影是一个高品牌的附加值的内容，它很容易和其它服务形成增值的关系；
5、互联网世界造成了一个虚拟的世界，一旦你电影市场的增量市场空间，都要通过打通线下来实现。乐视影业很大一部分也是靠线下O2O服务支撑；
2014年开年，以BAT为代表的互联网公司纷纷切入电影行业，关于互联网与电影的战略合作、并购、融资纷至沓来，仅今年上半年，涉及的资金规模就已超过200亿元人民币。今年6月上海国际电影节上，至少有五场论坛讨论内容与互联网相关。
电子商务和互联网营销资深研究者、《罗辑思维》联合创始人吴声认为：2014年是互联网与各大传统产业超速融合的一年，同样也是移动互联网成为各行业特别是视频内容行业核心关键词的一年。电影作为最具影响力和传播力视频内容的一种，将在移动互联网时代产生爆发性产业增量。
2013年，当BAT纷纷侵入电影产业，并试图通过并购建立起自身的O2O壁垒时候，乐视影业O2O战略早已进入“试验田”，早在2012年，乐视影业就提出要做电影产业首个“互联网时代的电影公司”，并提出蝴蝶理论，即为PGC+O2O的模式，开始认识到PGC在产业里的主流模式地位。随后，乐视影业三年开了三场重大的战略会，不断将互联网与电影产业创造性融合，新型商业模式逐渐开始引领整个产业的加速变革。作为一家成立时间最晚的民营电影公司，过去两年多时间乐视影业创造了行业增速两倍以上的“超速度”，并在2014年有望实现200%的市场增长，它是如何做利用乐视生态打造自己的电影产品群的?
移动互联网区别于PC互联网时代的生态构建思路
什么叫互联网公司转型?张昭的美好愿景是，未来3-5年乐视影业要在电影院里面创造更多的流量，2015年达到50亿，2016年变成70亿或80亿，可能更多。当达到60亿票房时，要保证有2亿的流量都在线下。但是有流量就是PGC时代的互联网，移动互联网时代要获取尽可能多的每一个观众的数据，通过大数据方式把整个产业的基础构建在用户上，而不是内容上。
移动内容将以娱乐内容向用户收费为主要盈利模式，而移动应用的各环节将包含在O2O闭环内，广告、电商以及增值服务三大盈利模式均体现其中。张昭认为移动互联网和PC互联网时代的不同点在于：商业模式改朝换代:“流量”经济变身“粉丝”经济;传统行业进入移动互联网生态链，效率大幅提升;增值服务继广告、游戏、电商之后成为第四大盈利模式。
乐视生态下的全产业链布局主打“平台+内容+终端+应用”，是基于视频产业和智能终端领域的生态系统，乐视生态的“内容”既是乐视影业的IP来源，又是电影线上发行的所在，如电视剧《甄嬛传》即将改编成大电影;乐视生态的“终端”与乐视影业形成无缝覆盖，目前已覆盖超级电视TV大屏、PC屏、Pad屏、Phone屏及电影Film五大屏，拥有高达14亿用户;乐视生态的“平台”运营和“平台”大数据成为影业的数据和运营依托;乐视生态的“应用”则与乐视影业的“观影+”服务紧密契合，为用户提供增值服务。
电影产品的O2O服务:地网团队+“乐影客”
电影产业的互联网思维，就是强调观众和市场的重要性，即强调电影产品尊重用户的消费者服务意识。而这种服务意识，本质上也就是电影产业互联网化的集中体现。据张昭介绍，《小时代1》和《小时代2》的成功是粉丝经济与O2O商业模式的融合，而《小时代3》则是互联网IP+粉丝经济+影院社交+O2O营销的成功案例。其中，对O2O的市场闭环的打造是最终牢牢将用户需求锁住，创造一连串闪亮票房数字的关键，在张昭看来，互联网世界造成了一个虚拟的世界，电影产业长久以传统票房主导整个市场，但其增量市场的实现都在线下。在乐视人员的整体配比中，线下占到了50%，线上是25%，其他25%分给投资做产品或管理等方面。张昭向i黑马表示：“我一直觉得线下是非常重要的，线下也是传统产业，这是基础，，乐视影业主要是靠线下支撑，重要的是O2O模式。但要形成O2O，如果你没有很强大的线下团队就触及不到场景。”
乐视影业是如何围绕用户需求来实现O2O(线上+线下)的贴心服务的?基于电影是一个线下的生活行为，乐视建立了一支300个成员组成的地网团队，他们是社交活动的组织者，要完成“用户”的许多落地需求，这些人常年的做这样的社交活动，比如在《熊出没之夺宝雄兵》上映期间，他们在线下组织了5000名志愿者，使得每个电影院都有两个熊和一个“光头强”，毕竟社交需要有人执行，这也是未来会演变成未来的商业模式中移动互联网时代非常重要的一环。现在电影和互联网结合的最热的是卖电影票，大家从事非常简单的互联网服务，你要提供更加复杂的C2B的服务，例如定制化的。
于是，乐视影业旗下出现了一大批“乐影客”人，他们为“用户”提供优先观看、与偶像同场观影、获赠电影衍生品等超级福利，他们平均年龄在15-25岁，是中国电影产业未来的主力人群。“比如我们在珠海有一个员工，他在地方上用一个公众账号将每一个珠海当地影院的微信用户都聚集在一起，在珠海，用户如果想了解更多的观影社交服务，第一个想到的就是他。”参照这个模式，复制很简单，遍地开花的结果是将形成一个超大的线下社区。一方面，乐视通过线上实现精准定位分析、营销导购，线下则由“乐影客”辅助实现O2O服务。基于这一点，张昭判断，中国电影产业在跨入互联网的进程中很快会出现一波人才更迭的浪潮出现。
五大基于IP的用户运营模式
乐视影业三年做了数十部电影作品，以《小时代》系列、《老男孩》、《熊出没》等产品为代表的IP品牌是怎么出来的?这些票房背后又有怎样的商业逻辑?以下为大家分享五款基于IP的打造细节!《敢死队2》：社会化媒体020社交
2012年9月，《敢死队2》是乐视影业的第一个影院社交产品的影片，最终获得了3.5亿票房，创造了中国7天非分帐影片的票房记录，它采用了社会化媒体+线下的社交的商业模式。“当时做了很多《敢死队》的队旗，印了很多贴在女孩子胸口或者是臂膀上的这些刺青的贴纸、方巾，我们用一个社会化的工具，组织了一场名为”英雄主义代代相传”的活动，线下由儿子带着父亲，儿子带着儿子，老婆陪着老公等组合方式，通过这些实物、衍生品和观众达成了社交的体验。
《小时代1》、《小时代2》：粉丝经济+全网O2O营销
从2013年开始的《小时代1》和《小时代2》，乐视影业正式引入粉丝经济模式。“当时选这么一个IP是因为《小时代》的粉丝基础，做了一个非常冒险的决定，用了中国电影的第一个产品经理，就是郭敬明”此外，乐视还采用了全网的营销方式，跟百度、360、腾讯、腾讯QQ，几乎所有的重要的互联网平台都做了O2O的营销，最出名的是《小时代嘉年华》，全国1200亿电影院联动，《小时代》几乎占据了所有新闻的头条。
《熊出没之夺宝奇兵》：互联网数据化+O2O影院社交
《熊出没之夺宝雄兵》是部传统的动画片，当初张昭在拿到这部片子的时候只有一个想法，他在思考能不能用互联网的方式来做。在播放的过程中怎么能够把它转换成一个互联网的IP?最终他决定通过互联网来积累数据、积累用户，形成了一个传统IP向互联网IP的转化，然后再用互联网的方式来做。“把整个视频产业，娱乐行业的内容能够互联网化、数据化，整个产业的价值就起来了。因为你知道多少人喜欢这个，多少人喜欢那个。所以这是娱乐视频娱乐产业接下来一个最需要做的巨大的工作，才能让这个产业不是挖坑。重要的是这个产业能够把数据沉淀下来，能够源源不断的获取，创造价值。”对于如何突出电影的社交价值?张昭说：“我们把电影院变成儿童乐园，我们做了几千名志愿者扮熊，很多孩子三次来到电影院，今天妈妈陪他来的，第二次又来，第二次爸爸来，来了以后让他爸看电影，他自己留在娱乐厅里面，可以抢礼物、参加游戏，交朋友。第三次他拖着奶奶又来了，再不说电影好看，而是因为跟谁谁约好了，也许是他在影院里认识的小朋友，约定了要一块再来。”
《老男孩猛龙过江》：全网视频营销+O2O生活化营销
《老男孩猛龙过江》的成功会不会产生大家来抢视频的PGC的热潮?张昭自信完全有可能，对于做产业的人而言，模式可以让很多东西增值，而现在大部分做电影产业的人，仍然是除了导演明星以外，极少人再创造价值。互联网时代电影的产业模式本身可以离开名导演，明星，自己创造新的价值，并且它一定是增值的。《老男孩猛龙过江》就是一个例子，创造IP之后，再挖掘IP的深层用户价值，乐视选择的方式是把电影产业的营销跟视频产业做结合。
“我们刚开始做的时候真的很困难，我也没有完全想清楚，怎么让娱乐媒体能够给我上头条，说肖央怎么能上头条呢，他没有娱乐传播的价值，本来这个影片定在5月1日上映，上不了，是因为宣传量没有到。结果说再赌一把，我们回到视频，我们做了4个MV，第一个先推的是小苹果，没想到《小苹果》突然一下火了，我们在所有的可以放视频的营销上做了《小苹果》的推送，这个影片突然变成了一个知名的IP。
第二，我们在电影院送了好多苹果，当然是借《小苹果》这个事儿，大家在电影院里吃苹果是很好玩的一个事儿，把电影和生活结合在一起，《《老男孩猛龙过江》》是一次成功的尝试。“
《小时代3》：互联网IP+视频营销+跨粉丝经济+O2O影院社交
《小时代3》的整个商业模式依据仍然是基于粉丝经济，乐视跟粉丝沟通的方式是征集粉丝的意见，提取在1、2当中观众的反馈，对服务的不满意之处或是对内容本身的槽点。他们通过这种方式从而深入了解这个群体更加窄的需求。这是他们在粉丝的纵向服务，深度服务所做的进一步探索。张昭始终觉得，未来互联网，特别是移动互联网时代非常重要的就是深度服务。深就意味着黏性会更有黏性。
《小时代》是第一个成功的IP，在《小时代3》里有20多个广告植入，这背后的粉丝用户累计达到十几个亿，它是完全基于互联网运营起来的品牌。
《小时代》系列影片的成功也给张昭留下了一些启示和思考空间，比如同性质的产品、同性质的粉丝群体之间怎么实现交互，每一个移动的IP背后的用户怎么实现好的社交体验?
张昭认为，平台的运营方式对IP的内容形成和延伸的路径，以及营销的路子有非常大的影响。《小时代3》一共有4个版本的拷贝，不同的影院拿到的拷贝是不同的，最早的版本MV只有一段，主攻某一位主创的粉丝，到第二段，彩蛋的内容根据粉丝人群的变化也做了改变，到最后一版，再用《时间煮雨》这首歌曲促使郭敬明、吴亦凡、杨幂等多位明星的粉丝形成交互。
[关键词]传统企业；O2O模式；瓶颈；线上线下融合
[DOI]1013939/jcnkizgsc201705084
1引言
2015年3月在政府工作报告中总理首次提及把“以互联网为载体，线上线下互动的新兴消费搞得红红火火”。9月国务院办公厅《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型审计的意见》，要求大力发展线上线下互动这一新兴经济形态在传统商贸物流业中的应用，首次在政策高地上提到O2O。
O2O模式是一个将线上虚拟经济与线下实体店面经营融合在一起的商业模式。Online to Offline即从线上到线下，这一模式的核心就是把线上的消费者带到现实的商店中去一一在线支付购买线下的商品和服务，再到线下享受服务。[1]目前O2O模式经过初步发展形成另外三种运营模式：线下―线上，线下营销和用户体验，引入线上进行交易，如在线教育；线上―线下―线上，如家居家装；线下―线上―线下，如微淘等。[2]B2C、C2C等电商涉及的经营范围有限，在餐饮、休闲娱乐、美容美发和旅游等行业通过“网上购物+物流配送”模式无法实现，O2O线上和线下闭环消费模式解决这一问题并达到渗透效果。O2O闭环消费结构见下图。
2 O2O电子商务推动传统企业转型性分析
21传统企业自身局限性和电子商务的冲击
传统企业加快转型的步伐，对互联网技术领域纷纷试水，主要原因如下：首先，线下交易成本的增加，传统企业地域和时间上限制。传统企业考虑到商铺租金上涨和仓储库存堆积等问题，选择好的地段吸引顾客流来增加竞争优势成为其首要目标，无形中加大企业成本。某一个特定地域需求和时间限制着交易量，顾客不能随时随地地进行购买。其次，移动互联网技术的发展和智能手机的使用改变着消费者的购买行为，在线消费越来越便利。消费者既想享受价格上的优惠，又希望得到货真价实的服务，消费者需求的多样性和个性化，要求企业服务精细化和差异化，满足其多样化选择。另外，电子商务的冲击。传统企业的地域性优势在随着电子商务低成本、跨时空、无边界中消退，客户流逐渐流失。艾瑞咨询的数据显示，2015年中国本地生活服务O2O市场规模达到33519亿元，截至2018年6月份将有望突破6000亿元。自2010年O2O模式在国内兴起，经过数年发展，O2O渗透率和O2O市场规模相应逐年增长。一方面得益于互联网发展大背景；另一方面也得益于电商的快速发展，尤其在2013―2014年资本市场对O2O模式的追捧，各类生活服务O2O应用得到大力推广，都极大程度上加快了O2O市场的增长速度。
22传统企业与O2O模式融合机遇性分析
2015年，线上销售，即网络购物交易额持续快速增长，成为重要零售渠道。相比2015年同期，网络交易规模达129%，虽然渗透率持续增加，但社会零售的大部分仍为线下销售。阿里、京东等纷纷开展全渠道发展，抢占先机，开拓新的增长点。未来，线上和线下结合将成为用户购物的重要方式。
O2O模式是“以人为本”，树立“服务为王”理念，通过互联网平台，将线上和线下进行完美对接，实现了线上支付和线下真实体验，使两者进行互补。一方面是国家政策的扶持，加大税收和金融等方面的支持力度，对传统企业向O2O电子商务进军给予了很大的鼓励和帮助；另一方面是在“互联网+”的大背景下，消费者的购买行为发生着变化，网络购物理念逐渐加深，比如，和闺蜜逛街累了的情况下，想找一杯喝的，会利用手机上网查找，更好的情况是，可以先支付预订，到店坐下的时候，饮料就可以上桌。云计算、定位技术等基础设施和技术逐渐成熟，交通和生鲜等O2O领域受到资本市场的追捧，都进一步推动着传统企业O2O进程。传统企业应该抓住机遇，对运营模式进行创新和改革，将传统企业与O2O模式进行融合。
3传统企业转型遇到的瓶颈
目前魍称笠迪O2O电子商务转型处于初级阶段，往往存在着不同程度的问题，以下主要从四个方面分析发展O2O模式遇到的瓶颈。
31线上和线下运作不完善
首先平台公信力受到质疑，线上消费者账户和交易支付的安全性一直饱受攻击，平台很难有力保护消费者的隐私，易使消费者对网上支付存有戒心。另外，普遍出现商家诚信缺失现象。线上与线下商品信息传递的失真性，会使消费者到店消费的满意度和热情急剧下降。O2O平台对商家设置门槛较低，对其资质和信息真实性缺乏严格审核和监管，导致商家为了个人利益，服务质量设置双重标准，以次充好，假货现象频发，损害消费者的利益。
O2O平台是为线下引导客流的重要渠道，实体店作为线上的支撑起着关键性的作用。重要的是消费和服务都是在线下完成的，因此对线下的要求非常高。目前我们的线下服务还不够完善，服务人员应尽最大的努力使消费者体验到线下服务的重要性，而不是一味地推销商品。
32消费者的维权的难度加大
在O2O模式下，消费者只能先付款后消费的这一行为，在出现质量问题和服务纠纷时，易产生纠纷责任主体不明确，平台和商家会出现相互推诿的状况，消费者不会为了几十块的东西打官司，使消费者的维权意识减弱。与传统网购有第三方做过渡制约行为相比，消费者的维权行为更加受阻，会减少网上购物动机。
33传统企业创新能力弱
目前传统企业拓展的O2O市场简单且易被复制，同质化严重。从根本上来说，主要体现在两个方面：一方面是传统企业缺乏经营思路创新。与其他电子商务相比，O2O模式更加侧重服务消费，传统企业要想在行业中异军突起，需要整合资源能力、优势提供更有创造力的多元化服务，凸显自己在线上营销活动和线下服务体验等差异化。另一方面是电商人才的不足。在电商冲击的当下，人才缺口巨大，急需培养掌握电子商务知识的管理和技术人才。电商人才可以根据数据信息及时对市场变动做出战略性调整和决策。
34成本与风险较大
传统企业为了可持续性发展，自建网站就要投入大量的资金和人力资本，强化物流体系和实体店服务就会造成转型成本过高。因为O2O模式中很多不确定的因素，线上和线下定价不一致等引发的矛盾，会使企业面临着很大的风险。另外，由于传统企业电子化、信息化较弱，对O2O模式认识和了解不充分，盲目地转型会使O2O模式巨大的潜力无法得到充分发挥。
4对策及建议
41提升线下服务水平
O2O模式与B2C最大的区别是到线下进行消费体验，提高线下的服务水平至关重要。许多线下的商品与服务未达到消费者预期，消费者忠诚度和满意度就会降低，也会影响企业的口碑，因此保障服务水准是实施O2O模式的关键点。对内部人员进行培训，提升他们的专业素质，端正态度，使消费者享受最佳的服务，留住老顾客，拓展新顾客。另外，以生鲜商品为例，O2O模式为了实现生产端和消费端的传递，需要提升物流服务水平，利用闲置资源，快速及时完整地把新鲜产品送到消费者手中。
42注重人才培养
O2O电子商务人才的培养与企业发展有着密切的联系。传统企业管理层可以在进修、参加会议等实践中去学习和总结电子商务的从业经验，转变传统思维理念，具备互联网模式，观测市场变化，了解行业的发展趋势。引进数据化和互联网化的综合性人才，建立一支创新性队伍，促进企业的成功转型。
43加强信息化建设
信息化水平是企业经济效益和竞争力重要的判断标准。传统企业应该扩大信息技术在企业中的应用和服务，加大信息化建设力度，实现线上与线下的资源融合和信息共享。通过微信、App等社交工具将线下的顾客吸引到平台，定期的信息推送与优惠来增强消费者的黏性和忠诚度。企业利用大数据、云计算等技术了解消费者的真正需求是什么，精准地进行市场定位和开展差异化营销。
44加强监管，完善相关法律法规
诚信是销售竞争中的一大法宝。但是目前网络销售中产品与预期不符和假货现象严重，工商管理部门和消费者协会需要加强对商家产品和资质监督和审查，来保障消费者的权益。政府应进一步完善电子商务制度相关的法律法规，明确责任主体，消除网络隐患，使消费者更加放心和有保障地购物。
5结论
本文从O2O发展势和政策、技术环境下，分析传统企业转型中遇到的问题，并提出了合理的建议，认为在移动互联网和各种App发展的当下，两者的融合是一种大势所趋，O2O模式与线下实体商业是一种互补共赢的立体互动的商业模式。
参考文献：
[1]张文明O2O商业模式浅析[J].中国电子商务，2012（3）：2-3
“为什么加入乐视后你画风突变，天天刷屏？”过去几个月来，几乎每周我都会收到来自各界亲友类似的殷切“拷问”。这大概也是很多乐视人的共同经历之一。
本着不谈情怀、不抖包袱的原则，咱开门见山直奔主题，谈谈我为什么愿意为乐视刷屏。在《汽车周刊》约稿编辑理性克制的指导原则下，我主要有几点值得和大家分享：
来乐视，最先受到的教育就是，对工作要有认同感，不能当“带盐人”的记者不是好公关。
过去，我在媒体工作时，也会为“自我推销”而在社交渠道转发供职单位的新闻作品，但频次并不高；在乙方不长的工作经历中，通过社交渠道转发项目组作品或客户指定推广内容也非新鲜事；但入职乐视三个月期间，我在朋友圈转发的稿子已刷新过去七年多来我在供职单位软硬宣的总量。难怪部分昔日的媒体好友们纷纷问我――是不是被乐视“洗脑”了。
不止一次有人问：“你们转发的乐视内容是不是‘政治任务’。”我统一回复：绝对不是。
作为一个新闻科班出身，有逾六年媒体从业经历，外加近两年乙方经验的“资深”传播从业人员，我自然深知传播工作对一家公司的重要性。在乐视内部，尤其是传播体系的第一前线队员们，对自身工作的重要性和意义都有着清晰理解。
如果内容对所在行业或大部分亲友没有价值，那就是制造垃圾信息。但大部分乐视人的刷屏内容实际上都经过认真“筛选”，即只有员工自己认为对所在行业或大部分受众有价值的信息，才会转发出去。
所以，每逢有亲友说“通过你的朋友圈让我对乐视有了全新认识”时，每一个乐视人都会十分欣慰，甚至“甜蜜”。这种愉悦与幸福感也是支撑每一个乐视人继续努力“刷屏”的重要推动力。
当然，能够参与一个有革新性的项目，和同事们集体打鸡血的感觉还是很棒的。
还记得，一位公关公司老总问我为何加入乐视时，他说“谁赶上这么一次见证时代变革的机会，都会义无反顾”。我的直属上司在入职后一周时，曾跟我说过一句话：“在价值观正确的公司打公关战很过瘾。”
这两个人说的其实是同一件事――乐视确实是站在未来看未来的一家公司。乐视独特的商业模式和发展思维，很可能是下一个中国商业模式的出口。正是基于这样的判断，没有经过任何挣扎我便加入乐视，成为“刷屏大军”的一员。
另外，有一个借来的故事也很值得分享：据闻在乐视2015年的年中总结会上，老贾（乐视掌门人贾跃亭，江湖人称“老贾”）曾严肃地对高管们说，“我们必须承认我们已经老了，要思考怎么才能让自己年轻起来，具备更强的学习能力。如果没办法年轻起来，那就让更多的年轻人来做，搭平台吸引有能力的人来”。
在一个正确的价值观和对未来商业趋势的判断下，加上这种“认老”精神的支撑，乐视和乐视人有了真正永葆青春的基因和一直“打鸡血”的劲头儿。
坦白说，在我加入乐视之前，对这家公司的了解并不算多。反而是家里的一对90后，小妹和妹夫，他们是乐迷，常跟我说乐视超级电视有多好，尤其是球迷妹夫，最近都围着乐视超级电视看欧洲杯直播。此外，不少朋友曾兴奋地说过他们也是乐视用户，还说乐视超级电视第四代产品“简直不能更赞”了――免费买的电视，还有五年会员，电视剧都可以免费看。（编辑语：又在为乐视做宣传了，汗！）
虽然通过亲友，我早期对乐视有一些直观了解，但它到底怎样，我知晓得并不多。
先来看一段标准的官方介绍吧：作为当下最具代表性的互联网生态企业，乐视在全球首创“平台+内容+终端+应用”的完整开放式闭环生态系统支撑下，目前已形成了互联网及云生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及互联网金融跨越全球的七大子生态。
外界对于乐视横跨七大产业“跑马圈地”的做法争议不少。但正如雷子（乐视体育CEO雷振剑，江湖人称“雷子”）所讲：一家公司业务上的跨界越多，对管理者的格局及跨界思维能力的考验就越大。他觉得，老贾“最能平衡”。七大业务线同时“蒙眼狂奔”，倘若没有一个高效的协同机制，乐视生态优势便无法发挥。
实际上，乐视眼下的发展，可谓日新月异。几乎每天都有大事发生（这也是为什么乐视人天天刷屏，少则三两条多则几十条的原因之一）。曾经跟乐视合作过的朋友跟我讲过这样一个小事情：乐视去年年底曾跟他们公司商议拍一个企业形象片，本来剧本已敲定，但一个月后就不适用了，“因为公司的业务内容一直在快速更新，所以后来我们只得换个思路”。这个朋友并不知道，后来我进了乐视。
这个小故事其实也从侧面反映了乐视独特的一面：尽管七大业务线独立奔跑，但是在同一个生态理念的指导下，各业务单元之间通过“化（学）反（应）”，形成高度协同。乐视的“化反”文化，在各种大小项目推进时，有着突出优势。
人人贷CEO 李欣贺
融360创始人叶大清
社区001创始人邵元元
大姨吗创始人柴可
百分点创始人苏萌
买卖宝CEO 张晓玮
投资圈嘉宾：
中泽嘉盟投资基金董事长吴鹰
易凯资本CEO 王冉
美国华平投资集团董事总经理程章伦
九鼎投资VC投资部负责人
观察评论：
IT独立观察家小刀马
你抢红包了么？
春节期间，“巴掌大小”的地方掀起了一场不见人影的战争。现在已经没有人谈论什么是互联网，它已经成为类似水电气一样的基础设施，这种看不见的基础设施前所未有地改变着人们的生活，进而改变了传统的商业。
你看，滴滴和快的都合并了。
就像是约好的一样，几乎每5年互联网都会崛起一家千亿级别巨头公司、每1年都会产生一个近百亿级别的现象级公司。从2014年的打车软件大烧钱，到贴钱送外卖，再到互联网金融和分享经济的狂欢，“风口和猪”已经成为中关村卖煎饼的口头禅，每天被演绎成不同版本在社交软件中传唱。小公司眨眼间就成为估值数十亿人民币的“准土豪”，这俨然已经成为年轻人新的人生目标。
在2015年，这个人们眼中口中手中心中都在蓬勃向上的行业，还会续写去年的传奇吗？下一个火的又会是谁呢？《英才》请到了诸多在这个行业中摸爬滚打的企业家，唇枪舌剑，大伙儿还是觉得这个行业估值略有“虚高”，O2O模式和互联网金融成为了大家公认的2015年投资热点，逐渐改变传统行业的互联网模式是这一年最重要的投资逻辑。
会否出现下一个BAT
《英才》：中国的互联网行业是否还会出现BAT级别的巨头？会在哪一细分领域出现？
李欣贺：O2O和互联网金融未来或许会出现一家巨头。O2O是一个手段，像我们看到的，很多企业都在进行线上线下的结合，如果最终和互联网金融形成闭环，将拥有比目前还巨大的发展空间。
叶大清：百亿美元甚至千亿美元估值的公司都有可能出现，比如在互联网金融行业。我觉着中国肯定不可能只出现一家百亿美元的公司，三五家是有可能的。
柴可：未来两三年内必然会出现几家百亿美元估值的公司，我觉着第一是线上线下结合的O2O领域;第二，在健康的领域如何能做到一些更广义范围内的，更真实的，能帮助用户的（产品）也会有机会。
未来的互联网公司不可能再有BAT这样巨大的千亿美元状态的互联网公司。可能会是很多排长队的小餐馆，而不会再有“麦当劳”或“肯德基”这样的大公司出现。
苏萌：未来三年内国内极有可能会出现百亿美元高估值的公司，且可能将存在于以下三个行业：第一是金融互联网P2P领域，第二是O2O个性化服务领域，第三是大数据领域。
吴鹰：移动互联网和互联网金融出现一家巨头公司的可能性比较大，得益于这两个行业巨大的体量，未来中国互联网金融有可能超过美国硅谷。
王冉：无论是互联网金融、智能硬件还是O2O领域都会出现一家巨头公司，只不过有的离得近一点，有的离得远一点。
：当前环境下，在O2O领域出现巨头的可能性较大，其中平台型公司相较于生态型公司成为巨头的可能性较大。
小刀马：估值百亿美元的互联网公司应该会出现，出现的行业很有可能是互联网金融。
互联网公司融资能力强
《英才》：互联网金融行业未来的风险和前景如何？
李欣贺：未来互联网金融将利用技术进步和商业模式的革新，提升金融效率，降低金融成本。P2P领域已经开始实行个人征信，意在规范借贷行为，为繁荣发展提供了保证。随着诸多金融监管的推出，互联网金融的体系逐步健康，地位将与日俱增。
吴鹰：中国创业企业非常多，对资金有巨额需求，但在传统的银行借贷中，60%以上的贷款是被拖延甚至拒绝的，这些需求如果涌进互联网金融中，产生一家巨头非常有可能。加之中国经济7%的增速，依然会产生巨大的金融需求。
互联网公司自身的实力很强，像阿里巴巴这样的企业融资几百亿一小时就能做到，如果未来发行新股，会将传统行业中大量资金吸引进来。除此之外，互联网行业本身在社会的投资量很大，有很多机会和好项目对接。这些因素加在一起，决定了互联网金融的发展将势不可挡。
O2O是趋势
《英才》：互联网会继续改变人们的生活方式吗？O2O的商业模式是否会成熟？
李欣贺：面对互联网带来的颠覆性创新，有两类企业最需要求自保。第一类是利用信息不对称，获取超额利润的行业，例如传统零售业，由原来的多级分销到现在生产者与消费者直接对接的模式，电商将市场上的信息变得更易获取，使原来的零售业受到很大冲击。第二类是由于互联网的兴起带来商业模式改变的行业，例如代驾，将社会上的闲置资源（包括人）进行更有效的运用，在顾客模式和运营模式方面进行了创新，冲击了旧有的企业。
邵元元：其实在O2O模式当中，美国和中国是不一样的。美国是“轻模式”，中国是“重模式”。美国O2O企业，大部分基于稳定商业产业基础，在这个产业基础上有了移动端，移动端是一个辅的工具;中国是寄希望通过移动端、通过O2O来革传统产业的命。
张晓玮：现在社会是一个企业、产品与用户关系重构的时代。
实际上，不论是互联网还是传统企业，在“与用户关系”的问题上都存在危机感和焦虑。其实互联网企业的优势在于思维，能快速的聚拢人气;而传统企业的优势在于具体的执行层面，有成熟的产品技术、服务以及渠道等方面。
因此互联网企业有快速聚拢人的优势，而传统企业有留住人的优势，所以互联网企业能完成快速的创业，但是却焦虑如何留住客户群;而传统企业则担心如何能扩大市场，吸引用户群。
因此双方都应当存危机意识，不能轻敌，也不能全盘否定。
王冉：2014年最大的两个变化，一是以前互联网发展是靠互联网人口，而到了2014年则不需要靠互联网人口增长的红利，而是向传统行业开刀，一刀切下去，划分出百亿、千亿甚至是万亿的市场。互联网重构了传统行业的价值链，这是随着智能手机的发展带来的机会，给大家打开了一个想象空间，因为传统行业足够大。
二是智能硬件，虽然目前看只是一个苗头，但现在是人和人联系在一起，未来是人和物、物和物联系在一起。如果能做到，硬件可能会打开另外一个世界，智能终端背后都有数据，上面都有云。
2015年行业还会是沿着以上两个趋势发展，无非是怎么样用互联网重构传统行业，这是重要的一个主题，如何通过硬件的方式来获取数据。并且让硬件变得更加聪明，怎么样能提高资源使用效率。
程章伦：尽管互联网正在重塑不同的行业，传统的消费和零售业仍是受到最大影响的行业。消费者本身的决策能力越强，对这些行业影响就会越大。
值得注意的是，五年前十年前中国的互联网优势是可以提供比线下更高性价比的产品或者服务，整体的体验其实不如线下。然而现在我们看到一些移动互联服务类企业，例如滴滴打车和58到家，提供的服务已经优于传统的线下服务，这些特点具有标志性意义。
小刀马：传统企业被取代的可能性非常大，一些零售会被电商取代，门店经营会变得越来越差。O2O的应用、场景，发展肯定会非常快，这是市场需求决定的，而且移动互联网的发展也会加快O2O的落地，这是趋势。
更看好哪个细分领域
《英才》：各位都看好哪些投资领域？
叶大清：我现在看好两个大的方向，一个是互联网金融，一个是医疗相关。这两个判断基于：第一，盘子大，市场空间很大，金融盘子甚至超过电子商务;第二，现在的发展阶段还处于早期，今天的互联网金融还相当于电子商务十年前的阶段;第三，电商、教育、医疗、旅游已经结合很成熟了，但金融板块还没去撬动。现在一些P2P商业模式出来了。所有和百姓生活密切相关的行业如果还没有和互联网结合，都是危险的。
柴可：我看好在健康领域的公司，比如好大夫、春雨医生。首先医疗越来越开放，其次它本身就是嫁接在O2O之上的一个健康和医疗的服务。我看好这两家，当然我也寄予我们自己厚望。
王冉：一个重点关注的方向就是O2O或者本地需求的东西，第二就是企业软件、智能硬件、大数据、云计算四类公司，我们内部称之为“软硬大云”。然后是互联网金融领域，当然也会关注一些电商或者新模式的零售、新消费。如果横向来看，重点关注的领域一是让行业变得更加有效的，去掉中间冗余环节的价值;第二个是让硬件变得更加聪明，即智能硬件这一波浪潮。
：目前比较关注和移动互联网相结合的领域，例如在线旅游，在线教育，O2O等行业。移动互联网已经不是趋势而是现实了，随着移动互联网从基础设施到应用层的进一步发展，所有行业都不可避免的要和移动互联网发生关系。目前，我们重点关注的细分领域都是移动互联网和传统行业相结合的，通过移动互联网技术的引入可以改变原有的行业工作方式，提高效率，为产品、服务的提供者和使用者带来新的附加价值、或者完全不一样的体验。
估值是否虚高
《英才》：互联网现在是不是有点过火了？估值虚高？融资如何？
李欣贺：互联网行业的估值要看企业的发展情况和所处阶段，单看一家企业的估值，并评判是否过高比较片面。不同的企业处的阶段不同，如果一家企业处在高速成长的时期，年营收翻10倍，那么估值几十倍都是合理的，但如果业绩已经进入平稳期，就不容易达到很高的估值。互联网行业的估值比传统行业高也是因为它处在快速增长的形势里。
叶大清：互联网IT行业估值并不高，京东、阿里这些估值都挺合理的。对于细分行业，我不是投资人士也不太好多说。
柴可：2015年应该是一个比较冷静的一年，今年能够拿到融资应该会比较难，应该是一些有真材实料的企业才行。
邵元元：今天O2O领域的泡沫是肯定的，无论是从资本还是商业模式，都是在讲一个故事，以至于所有人都有一个误区，以为拥有微信端或APP就是O2O了，其实不是。背后需要有技术、数据，运维人员的平台，才能把这个庞大的机器通过手机端来展示。
我一直都在为这个行业泼冷水――O2O零售这个行业太热，太躁动，会有泡沫，会误导很多年轻的创业者。O2O零售并不是一个简单的计算题，而是一个数学方程式，很多时候我们可能也没有解。
苏萌：互联网/IT行业的整体估值有些虚高，国内互联网以及移动互联网创业公司的整体估值水平，已经与美国越来越趋近。目前来看，中国早期的创业项目估值要比正常高很多。现在一些初创的互联网企业谈融资时，创业者对自己的估值非常高。
只有5到10个人的初创型团队，甚至还没有一个完整的产品原型，第一轮融资就要求上千万，问他为什么估值这么高，其理由是，与我的模式接近的比我融得更多，这就是一个典型的泡沫心态，因为他的报价不是基于自己本身的价值。
吴鹰：IT和互联网行业目前存在着大量泡沫，而且估值普遍过高。但有泡沫不见得是坏事，当年我们投资马云就是泡沫，半张纸也没有，凭什么投那么多钱？泡沫其实是一个愿打一个愿挨的事情。
程章伦：现在互联网企业的估值肯定高，因为大家都看到了这个好机会。总体来讲，这应该是一个好事情，因为这说明互联网经济在中国经济中的重要性。既然有这么大的商业机会，那么就有资本去追捧。
【关键词】新公共管理顾客导向
“新公共管理”是从传统公共行政管理的基础上演变而来的,其作为一种公共事务管理的新理念和新模式正在全世界范围内大行其道,反过来对传统公共行政管理的理念和行为方式形成极大的冲击和震撼。
“新公共管理”运动首先在英美发起,随后又在澳大利亚、新西兰、日本等国掀起,而后波及到其他发展中国家,它是基于西方自上世纪80年代以来风云变幻的社会现实,更多地采用了企业管理的理念、方法和技术引进市场竞争机制。从学科发展的意义上讲,其吸纳了多学科的最近研究成果,有着多学科的理论背景,在公共行政学基础上,集纳了经济学、管理学,特别是企业管理以及政治学、社会学、政策分析、公共关系学等学科的观点。其目的是提高公共事务管理水平和公共服务质量。它主张要冲破政府对公共事务管理的独占,实现管理主体多元化;要求重新定位政府与公民的关系,形成“顾客导向”的主、客体关系;要抛弃政府揽权的做法,采取市场化的运作机制;要改变命令式、管理式的做法,进一步确立沟通、协商式的管理方式;在工作业绩的考核上,纠正过去仅仅强调行为过程的倾向,更加注重产出的效果和综合效益。
“新公共管理”所倡导的是在现代市场经济体制下,随着社会事务的日益复杂、公众需求多样化和个性的加强,以及偏好外延和内涵的同步拓展、政府的行政理念、组织原则和运行方式都应进行平静而深刻的变革和再造。整个政府再造的过程应建立在这样的价值理念之上:以顾客导向、竞争导向、结果导向为中心,提供具有整体性、连贯性、无缝隙服务,以实现同等投入得到更多产出或减少成本而不减少产出,最终满足顾客的需要,赢得市场竞争力。
一、顾客导向产生的背景和原因:由生产者社会转向顾客社会
19世纪中期以后,随着市场的开拓和技术的进步,大规模的工业化生产模式占据了主导地位,此时的社会是一个生产者导向的社会,在国民收入的决定模型中,总供给相对于总需求更为重要,这也从侧面反映了当时社会状况:由于市场的相对广阔,顾客的作用不被凸显,生产者主导了社会,整个社会呈现的是一种卖方市场。在这种工业化模式的影响下,政府和其他公共组织也逐步吸纳了这些组织原则和运行方式,形成了一个职能分工、层级节制的官僚制模式。
20世纪初尤其是30年代以后,需求相对于供给对国家经济显得更为重要,因此国民经济的决定模型被修正为总需求决定模型。到20世纪80年代,社会的各主要领域不同程度地出现了买方市场,顾客社会得以确立,顾客为上帝的观念从商业部门扩展到各个领域,能否满足顾客的需求关系到各类组织的生存与发展,政府也不例外。对政府而言,能否满足公众的需求是其合法性和有效性的基础。
二、“新公共管理”中顾客导向的主、客体关系
很早以前,卢梭就将人民与政府的关系界定为主仆关系,按照这一理论,政府官员是人民的勤务员,理所当然地为主人提供服务,但在传统的公共行政学说中,政府管理者处于社会金字塔的顶端,它受命管辖公共权力,政府与民众之间是管制者与被管制者的关系,这使得官员中普遍盛行着精英主义意识,使得他们将自己与民众的关系定位于不平等。在“新公共管理学”中认为,政府与民众之间的关系实质是“契约”,政府应当在平等的基础上为社会、为民众提供服务,所以它更多地借鉴了市场学的观点,认为政府管理者是公共产品的生产者和得供者。而民众则是需求并接受这种产品和服务的“顾客”,认为一个民主的政府及存在的价值就是为它们的公民服务,管理者必须以民众为中心,为民众服务,满足顾客的需求。可见新公众管理校正了传统的主体中心主义,强调“顾客导向”的客体中心主义,由过去的管理者唯我独尊转变成为“顾客至上”。
三、充分理解“新公共管理”所提的政府顾客的定义和范围
在商业模式中对顾客最权威的也是全世界较为认同的释义来自ISO,即国际标准化组织(InternationalOrganizationforStandardization)。该组织是由多国联合组成的非政府机构,成立于1947年,其公布的ISO9000标准中,就对顾客的定义和顾客导向在商业模式中的作用加以阐述,他们认为顾客为关注焦点(Customerfocus)是组织发展的源动力,组织是依存于顾客。因此组织应理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并力争超过顾客期望。顾客是指“接收产品的组织或个人”。例如消费者客户最终使用者、零售商、受益者和采购方,顾客可以是供方组织内部的或是外部的。如政府公务员就是政府组织内部顾客。顾客的需求是不断变化的,因此,组织不仅要了解的掌握顾客目前的需求,还要了解顾客未来的需求和期望,要始终关注顾客需求的变化。同时组织应确认顾客明确和隐含的需求,了解顾客的期望,包括组织有能力满足和无法满足的期望,并与顾客进行沟通,将顾客的需求转化为组织内部的目标和需求,并在组织内部分解落实,以满足甚至超过顾客的要求和期望。政府作为一个组织,做好顾客需求的分析是至关重要的。
四、顾客导向是“新公共管理”倡导下“政府再造”的源动力
在一个顾客导向的社会中,消费者群体处于首要地位,并且随着社会的发展,消费者也逐步意识到并坚持着这种首要地位,因他们的需求偏好不同,要提高消费者的满足度,供应商就必须提供个性化的、快捷的、优质的、多样化的新产品和服务。由于存在着政府组织的管理服务的扩张,日益增长的顾客需求与期望之间存在差距,这种“势能”必将推动政府组织改变自身的不足来提高服务水平,以提升政府的声誉和形象。这种动力来自政府组织对外部顾客需求的判断,并化作政府再造的源动力。
五、“新公共管理”的顾客导向将使政府组织持续改进,提供了一个良性循环
在ISO9000标准的管理体系中,提出了一个由顾客需求导向而引出的组织可持续改进的PDCA循环(Plan:计划、Do:执行、Check:检查和Action:行动),见图1。
图1中,顾客和相关方的要求,包括法律法规要求作为产品实现的输入,通过产品实现过程,输出产品提交顾客,以取得顾客满意。其中有“管理职责”、“资源管理”、“产品实现”和“测量、分析、改进”代表了体系四大板块,四大板块通过箭头形成闭环,表示体系是不断循环上升,持续改进的。政府组织以顾客导向为出发点形成良性循环,将提升其对顾客群众的服务水平。
六、“新公共管理”中顾客导向出现的偏差
在顾客导向中很难对顾客做出准确的判断,甚至会出现不同顾客群体的需求是与之相悖的。也存在眼前顾客、潜在顾客、近期顾客、长期顾客、内部顾客、外部顾客、个体顾客、整体顾客、直接顾客和间接顾客的不同。在了解顾客需求时,由于顾客的知识水平、科技水平,利益集团不同,会提出一些看似合理,但有可能对其他顾客利益形成损害,或牺牲环境,或牺牲资源的需求,这就要求政府组织在了解顾客需求时要用科学发展观的思想通盘考虑,去伪存真。以政府土地规划部门为例,所有土地建设报批单位毫无异议都是该政府组织的顾客;但并不是顾客的全部,在这些报批单位中都代表不同集团的利益,作为一个商业化组织应首先考虑其利益的最大化,其提出的需求有可能会伤害到公众这个最大顾客群落的利益,而公众顾客的需求并不容易简单识别。因此,作为土地规划部门对报批单位的这种顾客需求的满足是程序的合法性、一次性告知义务、审批结果的及时性和明示。而不是一味考虑满足其单方面利益需求。如果政府组织没有认识到或执行中没有严格遵循这种原理,必将导致顾客导向的偏差。
七、“新公共管理”的顾客导向在中国政府治理的创新:从“管理型政府”向“管理服务型政府”转变
经过20多年的改革,中国政府治理模式,已成功的实现了由“管制型政府”向“管理服务型政府”的转变。现阶段的中国政府,无论是对内即政府自身,还是对外即面向社会,都必须承担起繁重的管理职能,至少目前还不到淡化管理的阶段。同时把政府定位于“管理服务型”决不意味忽视政府公共服务的重要性,而是要不断扩大公共服务范围,最大限度的提高公共服务质量。中国政府以为人民服务为宗旨,满足广大人民群众这一整体顾客的需求,注重民意更应该是我们各级政府义不容辞的首要职责。从发展的角度来看,政府应更好地履行这样的职责并有效地促进经济社会的发展与进步。
总之,顾客导向是“新公共管理”的核心。在现实中既要利用顾客导向来推动政府组织的改造,提升政府机构服务大众的水平,使政府工作得到持续改进,又要防范由于一味地追求顾客需求或对顾客群体没能做出准确的判断,而对工作中产生的偏差问题的探讨,将对我党和政府深入落实科学发展观;以人为本的思想有着重大的现实意义。
【参考文献】
[1]方东:论新公共管理的嬗变[J].科学管理研究,2004(8).
[2]王莹、马斌:无缝隙理论视角下的政府再造[J].理论导刊,2002(12).
[3]王泽群、刘清:浅论西方“政府再造”运动的背景及其主要理念[J].江西农业大学学报(社会科学版),2004(9).
在国内经济新常态下，移动互联网的应用掀起电商热潮。医药零售O2O的线上与线下的融合是大趋势，零售O2O看似将成为中国药店“触网”的新风口。虽然2015年中国网民数量会在七八亿人，透过这个庞大的数字可以想象到医药电商潜在客户群数量级发展的似锦前程；同时，目前国内医药O2O也有像七乐康、药房网、海王星辰等运营较好的企业，但这并不能代表整个医药零售O2O市场的现状，毕竟更多的医药零售企业和“触电”企业或药店并没有享受到O2O盛宴所带来的利好。然而，一些医药零售企业或药店却过份沉迷于医药零售O2O所带来的“潮流”，很容易把O2O模式和操作方法做成“夹生饭”。
医药O2O的理想状态应当是：实现线上信息和线下落地合作的同步展开，利用已有的线下店和资源，将门店作为体验店、提货点和配送点，发挥实体门店的优势；同时，利用互联网庞大的消费人群，将医药商城作为营销平台推广、宣传、吸客；更具体的则是对患者做一些干预，提供更详尽的药品咨询、更多的购买渠道、更优惠的药品价格以及更多的互动，特别是跟药师、病友的互动等。因此，仅依靠互联网的技术手段是远远不够的，医药O2O的运营需要根据自身实力循序渐进，切不可操之过急。
辨清O2O的困境与尴尬
“新医改”改变了药店的目标顾客，网络电商改变了药店的生产空间，而药店经营成本的上涨则降低了药店的收益。虽然互联网巨头、网络零售药店和制药企业纷纷布局互联网药品零售市场，O2O之势也山雨欲来，但众多垂青O2O医药的零售企业和药店更要辨清其所处的现实情况：
“不能报销”让消费者难享低价实惠。不能与“医疗保险”“新农合”等一系列医疗保障体系对接，把绝大多数享受医保等福利政策的消费者挡在了网上药店的大门之外。
“门店送货”让网上药店左右为难。根据我国药品法的相关规定，药品作为关系人们生命安全的特殊商品，是不允许邮购的。因为第三方送货无法避免药品在配送途中被污染、破损、调换等问题。正因为如此，经营网上药店获批的前提条件之一就是必须有连锁经营的实体门店。“网上下单，门店送货”才是网上药店唯一合法的经营模式。然而，一边是地域性明显、数量有限的实体门店，一边是没有空间限制的网上订单，如何协调两者差异而又不违反国家的法律法规，成为摆在所有网上药店老总面前的一道难题。
“处方药”限制让网上药店痛失最大蛋糕。目前，由于处方限制，信息不对称等原因，国内处方药销售的渠道主要是医院，患者对品牌的选择受限于医院的进药品种，患者的自主选择范围非常小。作为医药类电子商务，尽管网上药店也经营保健食品、药妆品、母婴用品等泛健康概念的各种商品，但专业性的药品经营仍然是其最大优势所在。
营运能力决定O2O实力
在政策利好、市场诱人、有流量基础的环境下，电商巨头都相继争取网上售药第三方平台的资质。然而，“有流量便能称王”的时代似乎已经过去了，当下，医药零售企业的O2O若无得当的营运能力，也只是陪着玩烧钱游戏。对此，特格尔中国药店采购联盟理事长刘丰盛承认，药店电子商务的主力军仍然是门店而不是纯电商，盈利的精髓取决于本地化的经营和服务。CFDA南方医药经济研究所陶剑虹博士也指出，没有实体药店的支持，O2O难以落地，即便下一轮的增长明星可能来自于线上，但主角依然是实体药店。
尽管目前业内普遍认为药品O2O模式未来或大有可为，但目前业内尚没有一个药品O2O的成功样板。医药流通行业巨头九州通于2014年4月开启的药急送业务，目前运行情况不甚理想，用户下单后无人问津、拒单现象也屡屡发生。金象网的1小时送药如今也处于暂停状态，在其页面上显示为系统升级中。没有流量意味着没有客流和订单，没有订单则意味着一切都是空谈。
事实上，营运能力的重要性不仅适用于网上售药第三方平台，对于自建售药平台的药店而言，亦不可缺少。毕竟，医药电商领域的竞争已经日趋激烈，而这种竞争不仅体现在行业内与外，也存在于第三方与自建售药平台之间。在此环境下，要在保持流量的同时增加销量，拼的不仅是实力，还有能力。
顺应消费群体和消费习惯
当下是一个“消费为王”的时代，零售药店不论是实体业务还是网上业务，势必要向“以顾客为中心”方向转变。“80后”作为互联网经济重要的应用主流人群，却不是医药消费的主流。医药消费的主流群体仍大多是“50后”“60后”，从消费习惯上是以传统医疗为核心的体系。消费群体和消费习惯这两大因素，成为制约电商在医药流通产业发展的两大瓶颈。同时，中国人有“看病抓药”――即先看病后抓药的习惯，用药习惯首先是基于对病的专业判断，而对于病的判断往往是基于医疗机构及医生的看法，而医院对病人来说更重要。
长期形成的以医院为中心的医药产业链结构，在现有体制下较难被突破。目前从国际上很难找到与中国内陆类似的医药市场模式，更找不到类似的消费人群特征，如果不从根本上改变医疗用药模式，那么互联网商业模式在医药行业的应用与推进就会很缓慢。现行的物流配送体系、采购销售模式和终端实现方式等都不会有根本性转变。
医药产品及其市场和消费的特殊性、高度监管的特点是客观存在的、绕不开的。有些医药电商想通过大健康体系从广泛意义上介入，只是想通过互联网改变人们的消费习惯，仍受局限。单纯的网店受到物流、产品售后等服务的困扰，使终端客户想在网上买药有后顾之忧。如果O2O顺应消费者可以在线上浏览支付、线下取货、退换货品，并支持送货上门，那么这种O2O模式将网上互联网渠道和网下地面店优势完美结合，让消费者在享受线上优惠价格的同时，又可享受线下贴身的服务，也就不失为一种医药企业行之有效的电商模式。
掌控平衡好“三方利益”
互联网时代的到来，已经倒逼原本以为专注于线下和品牌便能长远发展的医药零售企业，开始探索如何利用医药电商平台，让饱受冲击的传统药店重燃生机。而O2O模式的到来，恰好迎合了不少人的需求。
传统门店的销售方式正在被改变，如果O2O模式能平衡终端客户、商和厂家的利益，就必然能获得长远发展。终端客户以低于普通实体店的价格购买产品，并享受实体店的售前售后服务。同时，商比传统模式多了网上的客户来源，使品牌更容易推广，成交率更高。而且，所授权区域的终端客户如果在网上购买相关产品，实际售价和价格的差价会作为商的利润，根据商的年销售数量以不同比例返还给商，从根本上保障了商的利益。
医药电商的发展是大势所趋，而O2O模式则是医药企业今后发展的重要趋势，医药企业则要及时把握市场时实动态，建立符合自身的互联网渠道，对于线下或线上的商，则采取共赢与共享的原则，这种做法不仅能保证电商渠道的顺利铺开，也能很好地帮自身的品牌做推广。就此而言，顺着政策的走向，在电子处方平台建设完善社保体系完成网上衔接，网购处方药放开与网上下单、实体药店配送并享受相关药事服务到位等这些曾经的奢望，这也将逐渐成为未来医药电商乃至医疗领域的发展方向。
用好移动App的助力功能
现如今，移动App已成为医药电商行业最重要的流量入口之一。在O2O于CRM大数据崛起的背景下，只要网上药店的运营者能建立网络与线下一整套的管理机制，就能使整个行业在洗牌中提升客户黏性和盈利能力。移动App已被电商行业公认为“打造O2O闭环的关键”，尤其是能与微信营销、O2O、网上药店等形式进行互动，移动App将起到颠覆性的作用。
商户收单业务的内涵与外延已经深刻变迁
传统意义上的收单业务是商业银行特约商户发起的支付受理业务，伴随2010年央行《非金融支付机构管理办法》出台，收单机构正式被监管机构认定为包括商业银行和第三方支付机构在内的各类主体，2013年中国人民银行《银行卡收单业务管理办法》进一步明确“收单业务是收单机构与特约商户签订银行卡受理协议，在特约商户按约定受理银行卡并与持卡人达成交易后，为特约商户提供交易资金结算服务的行为”。目前国内主要收单机构已经多达千余家，其中银行类收单机构90家、非银行类收单机构200余家，收单业务也因为线上和线下、POS和MIS、普通终端和智能终端、接触式和非接触式、有卡和无卡等渠道、模式、手段的不同演化为多元化的商户支付服务。
由于收单业务具有“一手托两家”的特性，以及各类商业主体谋求商业生态闭环的内在需求，收单业务在提高支付效率、提升消费者体验乃至助推商业模式创新等方面扮演着越来越重要的角色。2016年央行等十四部委《关于促进银行卡清算市场健康发展的意见》鼓励收单机构创新，提供综合支付方案，为收单业务进一步演化升级提供了政策依据。可以说，目前商户收单业务已经从单一的支付服务华丽升级为涵盖会员管理、营销、信用、数据、金融、安全的综合，其价值自然也不再是以支付结算手续费收入为主的单一价值。
新形势下商户收单业务有什么价值
2016年，工商银行为了全方位谋划线上线下整体化发展的“大棋局”，形成支付融资一体化发展的“大合力”，以现代化的支付技术、专业化的经营理念、精细化的管理模式和市场化的推动方式，更好地服务实体经济和社会民生，在国内商业银行率先成立了商户发展中心。商户中心成立一年来，工商银行依托互联网化的二维码支付产品，从原来单一的线下实体商粞杆傺诱沟较呱舷呦氯覆盖，商户收单业务突飞猛进，目前商户规模已达376万户，年收单交易额达10万亿元，对外收到了良好的社会效益，对内产生了巨大的经济效益。结合工商银行的实践，以及国际国内知名收单机构的经验和数据，本文将商户收单业务价值概括为如下五个方面：
一是创造大量的中间业务收入。国际著名信用卡机构的盈利模式有循环利息主导型和回佣手续费收入主导型，其中回佣收入主导型模式抵抗经济周期波动的能力更强，因此，商户收单业务在大型商业银行得到的重视程度和投入越来越高。近十年，工商银行商户收单业务稳步发展，市场规模从小到大，累计实现回佣收入450亿元以上，年均增幅近25%，在全行中间业务收入中的占比约4%～5%，其中最高峰值达到5.6%，是推动中间业务收入有序增长的主要业务之一。
二是形成持卡人增值服务闭环。通过利用商户资源及交易数据为持卡人提供支付、特惠、分期、会员、理财、促销、积分兑换等增值服务，能够有效提高持卡人粘性，实现发卡收单的良性互动。美国运通即采取了以商户回佣为主要收入的服务型盈利模式，通过自行发卡、自行发展商户形成独特的封闭式网络，能够为商户提供更多的增值服务，强大的支付受理系统再加上高素质的持卡人，使得美国运通的商户回佣率达到2.5%左右，远高于美国信用卡行业1%～1.6%的平均回佣水平。
三是促进交叉销售和多元服务。商户收单业务是体现大型商业银行整体优势、整体利益的重要黏合点，能够同步带动对公结算、个人金融、消费信贷、工资、电子银行及供应链融资等多个业务版块的联动销售，并将银行的营销服务“柜台”延伸至商户，形成获客引流、产品销售及客户服务的重要渠道，进一步紧密商业银行金融服务与实体经济的关联和互动。以工商银行二维码支付为例，在2016年7月推出该服务到目前不足一年时间里，受理商户已突破220万户，带动法人客户新增80万户，存款、贷款新增数百亿元，商户收单业务的辐射作用充分显现。
四是支持大数据精准营销。收单业务蕴含丰富的资金流与信息流，工商银行以庞大的商户规模为基础，运用大数据技术获取支付链条沉淀的海量数据信息，深度挖掘小微商户的经营状况和融资需求，积极构建数据化、多维度、纯信用的小微商户授信模型，为其中的优质商户提供方便快捷的融资服务，降低小微企业获取融资服务的门槛和成本，已为1.5万家小微商户提供了210亿元信贷资金支持，提升了金融支持供给侧改革的能力，在解决小微企业融资难、融资贵这一“世界级难题”上做了积极的探索。未来两到三年工商银行商户总量将突破1000万户，按照户均贷款10万元测算，理论上可为小微商户提供上万亿元的信贷资金支持。
五是助推普惠的无现金支付服务。无现金支付是全球性的发展趋势，是提升社会经济效率、造福百姓民生的重要力量。银联分析报告显示，“使用无现金支付的交易成本比使用现金的交易成本低约1.09%，无现金渗透率每提高10个百分点，可拉动GDP增长0.5～0.8个百分点”。在推动这一利国利民的普惠服务工程中，工商银行商户收单业务始终发挥着重要作用。目前工商银行收单受理机具已达118万台，全部支持非接支付。无缝嵌入消费者购物、用餐、娱乐等各种生活场景，既支持安全大额的非现金支付，也深耕便利快捷的小支付、微支付，收单交易额占据四大行半壁江山。
不可否认，在我国的互联网支付市场中，以支付宝、微信为代表的非金融支付机构已经成为一支重要力量，尤其是在基于移动互联网平台的C端个人客户拥有量上相对于商业银行而言形成了明显的比较优势，两家支付机构用户总量分别达4.5亿户和5亿户，而大型商业银行在B端商户拥有量和管理能力上具有明显的比较优势。随着商业银行和非金融支付机构的合作日趋深入，优势互补，对于商业银行来讲，“得商户者得天下”的重要意义日益明显，发展商户收单业务已经不是一个战术问题，而是一个战略问题，其价值也从某种意义上讲具备了战略价值。
为什么要评价商户收单业务价值
2016年9月6日，我国实施新版刷卡手续费标准，根据银联测算数据，收单业务总体费率水平下调了40%～60%，利润空间进一步压缩，对于一些“强势”商户，收单机构甚至已经出现收益成本倒挂现象，收单业务到底该不该做、怎么做再次成为热点问题，有的商业银行在发展收单业务上也出现了“战略摇摆”。与此同时，收单业务在商业银行转型发展中处于什么位置，承担什么角色，也少有明晰定位。为此，我们认为应该将商户收单业务上述几个方面的价值进行具体化甚至量化指标评价，从而用直观的数据辅助决策层走出战略上的迷茫，帮助执行层坚定发展的信心。概括起来，价值评价的必要性主要有如下三个方面：
一是借鉴国际大型商业银行经验、挖掘收单业务贡献的需要。美国银行、摩根大通、花旗银行、汇丰控股、富国银行、苏格兰皇家银行、巴克莱银行等全球排名前列的主流商业银行均是收单业务大行，证明收单业务是国际化大银行的“标配”，重视发展确有必要。总体上，这些银行发展收单业务同样具备上文所述五个方面的价值，但在中间业务创收价值方面与国内有所不同。一般而言，国际市场收单业务直接收入包括回佣收入、动态货币转换（DCC）收入、商户年费、POS租金等，其中回佣收入占比达90%以上，费率远高于国内市场，而国内收单业务仅有其中前两项直接收入。鉴于商户收单业务具有高产出、高关联度、低风险、低资本占用等特点，国际大行纷纷通过并购或联盟方式，建立了专门的收单子公司，在全球排名前10的收单机构中，银行控股的合资公司或子公司占到8家，其中美国银行与第一资讯合资成立的美国银行商户服务公司、摩根大通旗下的收单子公司大通支付技术公司已是全球排名前三的收单机构。具体评价收单业务价值，有助于我国商业银行找准方向，有针对性地向国际大行借鉴发展经验，走出具有中国特色的收单业务发展道路。
二是洞悉国内收单市场，释放收单业务价值潜力的需要。10年来国内收单市场重要变化之一就是主体由商业银行扩展到第三方支付机构，而且第三方支付机构以全新的金融科技（Fintech）架构与超前的互联网创新理念和机制，在创新收单模式、挖掘收单业务多元化价值方面创造了奇迹，衍生出丰富多彩的互联网金融服务，包括互联网获客、互联网融资、互联网征信、互联网理财等，产品快速迭代、服务轮番升级，形成了支付引流、多元化发展的新型金融服务模式，甚至以支付为原点，既顺流而下，也逆流而上，不但使商业流程上下游各环节得以地运转，还以支付为突破口发展跨界服务，使原有商业流程或模式得以颠覆性革新。其中，诞生于2004年的支付宝已经成为全球最大的移动支付平台，服务1000万小微商户；财付通依托微信社交平台实现了超常规发展，商户规模近千万户，2016年收单交易额高达12.1万亿元；以综合支付见长的银联商务成立14年来致力于专业化商户营销及服务，商户总量达643万家，成为国内重量级专业化收单机构。
纵观第三方支付机构盈利模式，主要包括六个方面，即收取商户渠道费、利用资金存留进行规模投资并获得收益、向用户推荐理财产品抽成获利、收取增值服务中介费、发放贷款或虚拟信用产品收取利息和获得海量用户数据拓展跨界业务。可以说，第三方支付机构深耕收单业务并从中开拓出了多个赢利点，商业银行具体评价自身收单业务价值，有利于找准切入点，从国内各主体、各种类的收单业务发展模式中汲取有益经验，进一步纵深推进商户收单业务的多元化发展。
三是深化精细管理，再造商业银行公司金融体系的需要。当前，各大商业银行已经认识到收单业务的重要性，但重视程度、投入程度差异较大，收单业务作为横跨零售与公司金融业务的重要纽带，以什么姿态和角色嵌入到银行转型发展中，需要以其价值评价体系作为重要参考依据。实践证明，支付业务是金融体系中对大数据、PC互联、移动互联乃至物联网等金融科技等新技术承载能力、吸收能力最强的业务，云计算、区块链、移动互联等技术最先在支付领域落地生根，商业银行和第三方支付机构纷纷推出创新型的收单产品和服务方案，在部分领域第三方支付机构还占据了领先地位，然而，商业银行收单业务依然是市场的“基本盘”。在实际业务运行中，商户收单业务不仅直接带来存贷款及结算等业务，还往往通过直接降低收单回佣来支持存款、结算、信贷业务发展，这也是市场竞争下的一种常态，但是在最后的经营业绩评价中应运用管理会计的方式以及数据模型的支持，客观展现商户收单业务的价值贡献，明晰各业务板块的真实贡献、理顺业务板块之间的利益关系，真正形成合力，将会强有力地推动商业银行公司金融的全面发展。
总之，商户收单业务价值是巨大的、多元化的。随着互联网金融的纵深发展，商户收单业务还会呈现出更大更多的综合价值，然而这些价值在商业银行和第三方支付机构体现的主要方面及价值量大小是不同的，深入评价收单I务价值，有利于各类收单服务主体找准发展定位、明晰发展路径。当前，商业银行收单业务受到严格监管政策和政府定价的束缚、内部条块分割以及协作困难的掣肘、业务模式固化和效率低成本高的制约，以及产品创新流程复杂、迭代开发周期长的影响，客观上为第三方支付机构在特定细分市场、特定历史时期占据发展主动权提供了可乘之机。商业银行应该调整战略、优化策略，在金融科技创新和市场手段应用等方面积极向第三方机构学习借鉴，但同时要珍视并用好、用足、用透自身的比较优势。比如，业务管理更为严格规范，风险防控体系更为完善缜密，客户资源更丰富，综合服务实力更强。更为关键的是商业银行掌握B端商户和C端客户的实际资金账户，承担资金清算职责，是唯一能真正实现资金流、信息流和物流“三流合一”的经营主体。因此，无论支付技术如何发展、支付市场如何变革，商业银行发展收单业务要用好实力、保持定力、增强耐力，基于“价值”这个核心来改革收单业务组织架构、摆布业务资源、理顺发展机制，切实以收单业务为抓手带动一揽子金融服务的强劲发展。评价商户收单业务价值的最终目的正是为商业银行尤其是大型商业银行在现有体制下摸索一条真正适合自己并且连接金融科技应用、市场化运作和商业银行固有优势的新型道路提供参考依据。
如何评价商户收单业务综合价值
开展商户收单业务价值评价工作，需要多角度入手、多方法应用、多数据支持，在最大限度量化评价的基础上，补充定性评价，从而客观全面地反映收单业务的市场价值与发展定位。有鉴于此，笔者拟抛砖引玉，综合考虑收单业务直接和间接价值，选取一定数量的指标，采取定量和定性结合的方法，尝试建立一套商户收单业务价值评价体系，为下一步纵深研究收单业务价值以及应用收单业务价值评价结果奠定基础。
一是构建以商户为核心的评价体系。以商户为核心打造全渠道金融服务，依托数据驱动提升获客效能，优化商户体验，加快构建全链条、跨专业、分享型的综合价值评价体系，推动商户收单业务成为大型商业银行联动营销、协同发展的市场入口和互联网转型发展的新平台，实现商户价值最大化、银行收益最大化、社会效应最大化的综合发展目标。（见图1）
二是实施“定量+定性”的评价方法。定量评价是指采用数学方法，通过数据采集和计算直接量化计价方式，计算商户收单业务产生的各类业务收入贡献，包括中间业务收入贡献、信用卡联动贡献及商业银行跨专业联动贡献。定性评价是指通过运用比较与分类、归纳和演绎等逻辑分析方法，对商户收单业务产生的经营效益和社会效益进行客观衡量，包括数据库运营、市场影响力和风险控制水平。（见图2）
三是采取“直接+间接”的贡献计量标准。直接贡献是指由商户收单业务带来的银行直接收益，包括信用卡专业和其他专业收益。其中信用卡专业收益包括商户回佣收入、分期付款（商户贴息）手续费、小微逸贷供应链融资收入；其他专业收益包括借记卡消费回佣、商户存款结算收入（含个人和对公存款）、贷款融资收入、现金管理收入以及私人银行收入等。间接贡献是指由商户收单业务带来的银行间接收益，包括信用卡消费回佣、积分抵现转换收益、工资收入；以及由于联动营销而覆盖的银行成本支出，包括经营性费用支出和人力性奖励费用支出。其中经营性费用支出包括业务宣传费、渠道建设费；人力性奖励费用支出包括个人客户获客奖励（含借记卡、信用卡、电子银行客户）、对公客户获客奖励、电商平台商户拓展奖励等。
四是梳理全维度的综合价值评价指标。具体见表1。
五是建立多应用的综合价值评价模型。商户收单业务价值计量模型建模方法、变量选取、权重设定、定量与定性价值转化系数确定等既无一定之规，也无先例可循，笔者根据业务实践，拟以多元函数的方式建立评价模型。具体思路是：以商户收单业务综合价值（V）为因变量，以定量评价的中收贡献（M）、信用卡联动贡献（C）、跨专业联动贡献（T）及定性评价的数据库运营（D）、市场影响力（I）、风险控制水平（R）为自变量，建立大型商业银行商户收单业务综合评价模型。各自变量的值，取其所包含的评价指标的和。对于评价指标考核标准区分直接贡献和间接贡献的变量，在直接部分加下标Z表示，间接部分加下标J表示，并给间接贡献部分乘以相应权重（权重系数根据产品关联性分别确定），各部分加有下标的分变量仍为其所包含的评价指标的加和。
此模型架构中，―自变量对综合价值的贡献比例，分变量对综合价值的贡献比例。以定性评价中的数据化运营（D）为例，D=精准营销支持+服务质量提升。
同时，定性评价中包含的自变量D、I、R中各项评价指标则为虚拟变量，例如数据化运营（D）中的精准营销支持，若有专业提供的大数据支持则取值为1，没有专业提供的大数据支持则取值为0。以此模型带入具体数据进行计算，即可得出商户收单业务综合价值。
如何推进并应用商户收单业务价值评价
商户收单业务价值评价是一项综合性的系统工程，需要强大的组织保障、翔实的数据支撑、有力的技术支持。要在总行内部由财务会计、人力资源、银行卡、产品创新、信息科技、管理信息等相关专业组成柔性工作组，就数据提取、指标设定、计算方法和公式权重确定等达成一致，并就工作实施步骤等形成方案，有条不紊地推进评价工作。积极做好系统改造，实现数据采集的自动化、集约化运营，以及商户收单业务各类收益的自动计价与分润，真实地将各项经营成果转化为实际业务数据，充分调动各个条线、各个层面、各岗位员工发展收单业盏幕极性和主动性。通过综合考量商户收单业务的投入产出，做好商户收单业务的资源投入，在科技研发、设备投放、市场促销、人员配置、外包支持等方面给予充分保障。同时，统筹规划商户收单业务的顶层设计，根据业务属性、产品贡献、业务关联度等指标，将商户收单业务统一纳入相关业务板块发展计划和营销方案，切实发挥商户收单业务营销切入点和综合服务平台的积极作用，并且通过机制和产品创新不断释放活力，激发动力，助推商户收单业务规模、质量和效益协同发展。
传统方式下,孤立分析数据,单纯依靠经验发现问题,片面反映个别问题的技术方法已经无法适应企业审计发展的要求。企业审计需要全面采集与企业财务活动相关的数据,既包括财务数据,也包括业务数据和管理数据,既包括企业内部的数据,也包括主管部门、研究机构等的外部数据,既有财务数据、业务数据结构化的数据,也有会议纪要、政策法规等非结构化的数据;企业审计需要整体把握一个企业的整体情况,能够更科学、全面地评价一个企业,企业审计需要更准确的确定审计重点,能够在数据分析的基础上科学确定审计重点;企业审计需要更善于把握数据的规律和趋势,在发现企业现阶段存在问题的同时,更要能够揭示企业未来发展存在的风险和隐患。传统审计方式下缺乏采集管理、科学分析海量电子数据的技术,也就无法满足企业审计发展的新要求。
面对大数据时代的来临,面对“大数据”所带来的新技术、新思维的变革,企业内部审计需要应时而变来适应商业模式、思维模式及数据处理模式的变化,从而影响了审计方式、审计抽样方法、审计评价模式、审计重点等。而内部审计人员不仅要能了解数据的变化以及数据处理技术的变革,更要能处理数据、分析数据、驾驭数据,要能够充分、及时地从大量复杂的数据中,辨认出对内部审计的意义与价值,并进而协助内部审计人员做出最佳的决策。“大数据”对企业内部审计的影响主要表现在以下几个方面:
(一)审计方式由传统审计的事后审计、周期审计向连续审计转变。随着大数据技术的快速发展,审计方法和模式也在与时俱进。传统审计中,审计人员只是在完成财务报告或经过特定的周期或离职等情况的时候才进行审计,而且审计中并不是检查所有的信息,只是抽样分析。这种有限的检查对复杂的商业系统来说很难起到监督作用,而且传统审计的测试程序主要采用常规的方法关注被审计单位活动,包括数据、授权和执行等。企业如仍然采用这种审计方式,对于确认迅速发展的商务活动的真实价值或合法性显得过于迟缓;另外,从内部控制的角度来讲,我国目前的内部审计实务多是针对财务、会计事项,对经营活动、内部控制、管理事项的监督、评价极为有限,审计活动理念也多为“监督导向”型,而非“服务导向”型,公司部门间的不同流程缺乏衔接都使审计工作难以为经济活动提供全面的监控和服务。随着企业经济业务日趋复杂,信息技术迅速发展,企业电子商务和信息化建设逐渐成熟,越来越多的人意识到连续审计的重要性,而大数据技术及大数据基础使连续审计成为可能。连续审计可以降低传统审计过程中的浪费和时滞问题,降低审计错误和风险,促进企业发展。连续审计是信息技术与审计学科较好交叉融合的产物,是信息化条件下审计科学发展的必然,尤其对内部风险控制“实时性”要求极高的特定行业,如银行、证券、保险等金融和债务契约等行业中,实施连续审计监督迫在眉睫。某财产保险公司内部审计部门,已经在新开发的审计系统中固化了连续审计模块,该模块可以实现在线的风险预警,并安排专人进行日常数据式连续审计,将发现的风险数据、超预警值指标及问题登记为疑点,并建立审计底稿,按照重要程度进行远程审计、核实或下发给现场审计人员进行现场核实。该模块经过一段时间的使用,收到了很好的效果。
(二)审计抽样开始系统化、模块化、智能化,并开始具有预测功能,而样本最终将扩展至数据全体。目前,常规审计工作已广泛采用随机抽查法,其意义用较小的投入来获得审计结论,提高审计效率;但利用抽查法所得出的审计结论存在着发生重大错误的可能性,其可能性的大小就意味着审计风险的大小。然而,数据量的爆炸式增长使审计人员意识到现行的抽样审计方法只是凭借审计人员的主观判断和实际经验对财务报表中的重大事项进行审查,而忽视了大量的业务活动,无法发现和揭示企业内部发生的、对财务报表真实性有重大影响的舞弊行为和技术性错误,难以对企业财务报表及经营管理做出准确的判断和评价。但是,庞大的企业规模和繁多的业务活动,致使审计工作难以回到详细审计方式,只能在抽样审计方法本身寻求改进。审计抽样开始向以下几个方向发展:一是审计抽样系统化。通过抽样系统增加审计抽样的实用性和效率性,为审计人员从大量的审计数据中抽取有用信息,为审计的预测分析提供依据,这样的抽样采用人工方式在海量数据的情况下是无法进行的;二是审计抽样模块化。通过模块化设计,审计抽样系统将得到最大的灵活性,以便抽样时采用各种模型组合便抽样更有效率;三是审计抽样的智能化。审计抽样系统将积极吸收审计、统计、计算机、人工智能等方面的最新研究成果,抽样模型及时得到更新,抽样经验在知识库中得到积累,审计抽样系统开始“学习”、“推理”,不断朝着智能化方向发展。将海量的数据经分析、预测等“加工”后,以知识的形式呈现给审计人员,为审计人员发现审计问题提供深度支持;四是审计抽样系统开始具有预测功能。随着大数据技术的发展,计算机的运算能力和处理速度不断提高。审计抽样系统会强大到处理复杂的运算,并利用大数据技术改进后的审计抽样算法来对这些审计数据进行分析并进行数据挖掘,找出特征数据,缩小抽取样本的数量,降低审计成本、提高审计效率;利用关联规则,预测被审计单位经营风险的高低,帮助审计人员确定审计重点,提高审计效率。通过审计信息系统所提供的庞大数据库可以实现对被审计单位的信息进行数据挖掘和综合分析,对被审计单位的财务及经营状况进行预测分析,为被审计单位提供决策依据。目前,某财产保险公司的审计系统,应用了大数据技术进行风险数据的提取,并应用PPS抽样、随机抽样、系统抽样、模型抽样、组合抽样等进一步提高审计效率。而在抽样模型中应用了汽修厂与驾驶员、报案人、定损员、收款人等的关联程度模型,伤者、驾驶员、报案人、联系人、领款人等的出险频繁度模型,人伤重复出险伤者、标的车多次与同一三者车碰撞出险等高风险模型,承保、理赔、财务系统非同一档案中上传相同照片等以“大数据”技术为基础的模型,收到良好的效果。
然而,在不久的将来,伴随着以真实性、服务性为基础的各项企业内部审计的深化,随着数据信息化的深入以用大数据技术发展应用的深入,企业内部审计逐渐开始能够从大量的、杂乱无章的海量数据中发现潜在的有用的信息,能够从这些大量的数据中发现被审计单位运作的基本规律及特征;预测出被审计单位发展的趋势,从宏观上把握被审计单位科学地发展。审计也不仅仅局限于抽样审计,而是对企业所有财务、业务等经营数据的数字式连续审计。
(三)促进审计成果的转化与应用。目前,内部审计成果应用主要是针对屡查屡犯的问题重点进行检查、督促整改,部分企业已经将审计成果应用闭环管理的手段对整改过程进行管理以达到良好的审计成果运用效果。大数据技术的出现,促进了审计成果的进一步应用。一是促进对以往审计中获取的大量信息资料和相关情况资料的汇总、归纳,从中找出财务、业务和经营管理等方面的内在规律、共性问题和发展趋向,通过汇总归纳宏观性和综合性较强的审计信息,以及运用审计成果,为各级领导提供数据证明、关联分析和决策建议,从而促进完善制度、机制、决策和执行,促进企业管理水平更上一层楼;二是促进问题的全面发现,即应用大数据技术可以将同一问题归入不同的类型使用,从不同的角度、不同的层面整合提炼以满足不同层次的需求。同时,通过对带有共性、普遍性、倾向性的问题进行挖掘,提炼出问题与数据中的关联性,可以将所有问题通过IT手段检查出来;三是应用大数据技术进行连续式审计有利于问题的整改监督;四是将审计成果进行知识化留存,通过大数据技术,将问题规则化并固化到系统中,以便于计算或判断问题发展趋势、对问题进行预警等;五是将审计人员与审计成果、被审计单位与审计问题进行关联,并进行信息化备案,在进行下次检查时,可以根据审计方案中的重点,有侧重地选取有相应检查经验的审计人员组成审计组,并按审计目标抽取相应被审计单位进行重点审计检查等。
总之,大数据并非被过度渲染的产业题材,大数据对企业内部审计的影响,既是应对企业数据集中模式、数据爆炸式增长趋势而进行的实时处理超量数据的技术升级,又是将方方面面的数据进行电子化、信息化,并将信息规则化、知识化,最终使各种应用网络化、智能化的过程;大数据更是一次从分散到集成、从共享到协同、从封闭到开放、从离线孤立到持久在线云服务、从专享到普适的挑战。
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