现金池融资是一种新兴的融资方式，其实质就是一种以资金集中管理作为主导，并在银行进行现金管理服务以及辅助网络通信技术为前提条件下，对集团下属子公司进行资金检测、控制及实时关注形成的一种管理模式。此种融资模式中集团或子公司和银行是合作伙伴，其中企业作为贷款人，银行作为放款人，双方的委托贷款协议均通过电子银行实现，从而使得原来复杂的业务办理步骤简单化、集约化，并对资金进行统一的集中管理。更具体的来说，现金池模式的融资主要有两部分组成：资本账户、结算流程。
二、集团公司现金池模式融资的建立
（一）资本账户的设置
资本账户的设置是现金池模式融资的一个组成部分，主要就是以集团公司作为主体，以信息技术为支持前提，以商业银行的协议为基础，通过开展网上银行业务，从而能够实现跨越空间的限制对资金进行集中管理；另外监控监控各分子公司账户，从而方便快捷地实现与各个与供货商、购买者之间进行付款处理以及完成收款的目的。
在集团公司现金池模式下的融资方式中，企业集团资本账户也分为两部分：外部账户、内部账户。
所谓外部账户主要包括集团公司在其资金分管银行中所开设的银行总账户，还包括集团公司所属单位在其所在地的银行所开立设置的分账户。在集团公司进行资本账户管理中，为了便于资本账户资金的管理，基本上都会要求集团公司的总账户与所属单位的分账户所开立和设置的账户要选择同一个银行，以此来保证集团公司资金能够顺利的在集团公司的总账户的结算账户、所属单位的分账户的结算账户之间实现流转。中要以银行为媒介，由银行的结算中心对企业集团和子公司的资金进行拨转。
内部账户的设立是企业集团为清晰各个子公司账户和子公司分账户之间的债券业务往来，以便于记录和清算，都会要求其下属子公司，在其集团公司所开设账户的银行开设账户。这种账户设置其中的支出账户主要是用于包括采购、工资以及税金类的资金支付；而收入账户则是代表资金的回收，包括销售产品的回款、或其他业务回收的款项。通过这种收支账户的有效运行，不仅使得企业清晰业务往来，而且还方便于集团公司与其下属分子公司的资金的整体管控。
（二）结算流程
在集团公司进行现金池模式下所进行的资金的集中管理与传统集团公司模式下的资金管理方式之间存在一定的差别。现金池模式是以信息技术和网上银行为基础，进而强调集团公司、结算中心以及银行之间的业务对接，从而取得安全可靠的资金信息，更能够及时监控资金的流转信息，并将在资金业务办理过程中的需要进行的信息的录入或授权等繁琐的流程进行删除。这种合理的结算流程是现金池模式下保证资金管理有效运行的重要环节。
收付款业务是在企业集团和银行之间是必备的过程，在集团公司现金池模式下的结算流程一般也可分为两部分：外部结算流程和内部结算流程。
一般来讲，外部结算流程指的就是，集团公司的结算中心，与外部单位之间，通过第三方――银行来进行资金收付款的流程。对于外部结算流程还可以根据资金往来的方向再分为两类：收款流程、付款流程。
集团公司外部结算流程中的收款流程参与的主体主要有三个：集团公司结算中心、第三方主体――银行、其下属分子公司，主要负责的是这三方主体之间发生的款项流转。
付款流程与收款流程相对来说，指的就是集团公司的结算中心、与其夏树芳恩子公司，通过第三方――银行来向其供应商进行款项支付的过程。
而集团公司的外部结算流程指的就是，企业公司，通过其结算中心直接进行与其下属分子公司之间的资金款项的往来的流程。
三、现金池模式融资的实施
企业集团的融资是一个循序渐进、由简单到复杂化的过程。对于集团公司内部的资金管理制度的建立也需要逐步的进行完善，最终达到建立集中资金管理系统的目的。管理制度和资金系统的相互配合，才能够使得现金池发挥最大的潜能。另外，必须对结算中心进行和里的规划：
（一）集团公司现金池模式下的融资的结算中心的设立必须要符合相关法律规定
我国证监会对上市公司的结算中心有所要求，要求上司公司预期控股股东之间要将财务分开设立和管理，集团公司禁止占用上市公司的资金。由于证监会相关法律规定的约束，集团公司在现金池模式下的融资过程中，必须要明确的将上市公司和非上市公司进行区分，并根据法律分别设立结算中心。
在利润目标的驱使下，管理者往往会忽视现金流的问题，不断通过超预算支出来扩张业务，提高经营业绩，实现短期利润目标，但在《管理的省悟》中，结合福田资金管理实践，张夕勇认为：“公司应树立‘现金流比利润更重要’的观念，强调现金流在公司战略管理中的重要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准；公司决策的着眼点应定位于‘尽量提前收回现金’，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现‘良好的经营成果与堪忧的财务状况并存’的尴尬局面。”
现金流不是一个可以简单化的概念。它主要记录的是企业在销售商品、提供劳务、购买商品、接受劳务、对外出资和支付税收等活动中的现金流动状况，反映了业务的现金收支状况。
现金流对于企业，就像血脉对于人体，只有血液充足且流动顺畅人体才会健康，良性现金流可以使企业健康成长。企业若没有充足的现金就无法运转，更无法实现企业价值最大化。作为资源转化增值链的企业，从产品的市场调研到售后服务的整个过程，任何环节都与企业的现金流交织在一起。现金流管理的好坏决定着企业的生存和未来的发展。如果只重视自然结果的利润，不关注现金流，就等于失去了发展经营之本，再精妙的管理方案也会付之东流。
同时，现代广义的现金流管理内容，包括现金预算管理、现金的流入与流入的管理、现金使用效率管理（如存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等）和现金结算管理等部分。最主要是做好预测和控制，如编制短期的现金预算和长期现金流转预算、加强现金流日常控制、管理、减少现金回收时间和延缓现金的支出等。这样才能管好现金流。
资金效率
1现金流是汽车企业最重要的经营资源之一
汽车行业是一个资金密集型、人才密集性、技术密集型的产业。从自主开发制造，到引进外国汽车公司合资合作，时至今日又重提振兴中国民族汽车工业，中国汽车企业可谓尝尽了酸甜苦辣。而对于中国汽车企业而言，不管是国有及国有控股的大型汽车企业、股份制的上市公司，还是民有资本占主导地位的民营企业，面对市场需求的巨大潜力和如火如荼的市场竞争，都进行着调整、改革和发展，而资金则成为影响企业扩张和竞争的主要因素。截至目前作为占中国上市公司1470多家上市公司中为数不多的汽车企业而言，福田公司现金流的管理，为企业扩张和发展撑起了一片蓝天，发挥了重要作用。
2福田公司的资金管理效率
北汽福田汽车股份有限公司（简称福田公司）成立于1996年8月，是一家跨地区并快速走向国际化的上市公司，是中国最大的商用车生产企业。福田公司自1996年成立以来，汽车产销量年均递增40%，创造了中国汽车工业的“福田速度”，被汽车行业誉为“发展速度最快、成长性最好的企业”。2004年，在《财富（中文版）》“2004年中国企业500强排行榜”中福田公司排名第131位。
福田公司在从2000年开始提出了现金流比利润更重要的思想，认为公司应树立“现金流比利润更重要”的观念，强调现金流和公司战略管理中的主要地位，把现金流作为企业运营成果的评价标准。公司决策的着眼点，定位于“尽量提前收回现金”，切忌以牺牲长期现金流量来改善短期利润状况，避免出现“良好的经营成果与堪忧的财务状况并存”的尴尬局面。
同时，公司财务部门在公司的正确领导下, 积极主动地研究论证。成立财务公司的可行性, 提出了适时成立福田公司结算中心, 实行收支两条线, 提高资金的周转速度同时制定多项资金管理制度, 对应收账款、存货等存量资金进行严格控制。对存货应收账款的占用及时进行清理, 定期督促处理超期车、试验车、积压配件等不良资产使公司损失最小化制定全公司风险管理办法, 对应收账款采用全程信用管理模式, 减少应收账款占用, 减少公司坏账损失。通过资金预算、计划、考核等管理手段有效实施, 使福田公司各项资金使用效率大大提高, 每年资金周转速度加快30%，使福田公司资金周转速度在国内汽车行业中处于领先地位。
资金管理模式
1资金管理的三个发展阶段
福田公司非常注重现金流的管理，成立了专门的机构负责资金管理工作。随着公司发展壮大，资金管理工作也经历了不同的发展阶段。
第一阶段：筹资管理阶段。公司发展初期，需要大量的资金进行生产投入。因此，资金筹集成为公司生产经营活动的前提，也是公司再生产、持续发展的重要保证。在此阶段，公司资金管理工作的主要职能，就是预测公司的资金需求量，并筹集到公司所需要的资金。管理目标就是适时适量，以较低的融资成本筹集资金。
第二阶段：资产管理阶段。随着公司经营规模扩大，企业知名度的提升，公司的融资环境得到极大改善，资金管理工作的主要问题已不再是筹集资金，而是有效地内部控制。尤其是现金、应收账款、存货、固定资产等资产的管理。这一阶段的管理目标，就是通过各种计量模型、分析、评价方法的广泛应用，确保各项资产的占用最合理，风险最低，使用效率最高。
第三阶段：资金资产运营管理阶段。在此阶段，公司不仅注重资产的管理，更注重现金流管理，将资金作为一项资源加以充分运用。通过对加强现金流的运转控制，来产生更大效益。同时，将理财的思想与业务管理相结合，来指导资金的管理和运营。这一阶段的管理目标，就是在资产占用较低的基础上保证现金流的良性运转。
2资金管理的
业务结构
福田公司在资金管理中引入了SBU（Strategy Business Unit）管理理念，按业务单元进行资金管理，经过一段时间的摸索，将现行的资金管理分为了5大业务模块。
资金流入控制：主要是指对各种流入性资金，如经营性流入、融资性流入、投资性流入等进行管理和控制，主要管理要素为流入总量、时间、结构、成本等。
资金流出控制：主要是指对各种流出性资金，如采购支出、税金支出、费用支出、投资支出等进行控制和管理，主要管理要素为流出总量、时间、结构、成本、审批权限等。
存量资金控制：主要是指对各项流动资金占用，如存货、债权资产、货币资金等进行控制和管理，主要管理要素为占用总量、增减过程、风险控制等。
营运资本管理：主要是指对各项长期资产，如固定资产、在建工程、长期投资等进行管理和控制，主要管理要素为占用总量、增减过程、使用效率、风险控制等。
财务风险控制：主要是指对资产负债率、资产损失风险等的控制和管理，主要管理要素为风险防范、风险处理等。
3资金管理的业务模板
福田公司资金管理分为两大组成部分，一是按业务（产品）对资金进行运营管理；二是按责任单位（工厂、分公司）对资金进行分级管理。资金分级管理从形式上与其他企业是一致的。但内容上体现了创新，包括制订指标的创新、管理过程的创新和评价的创新。
福田公司在按业务进行资金管理时，一个业务往往跨几个事业部。因此，资金管理分析模板，要求先对整个业务的运行情况进行分析，再将某个事业部对其的影响进行分解，找出差异原因，提出改善建议。
4资金管理目标及管理流程
资金管理的各项工作,都是为保证现金流的流畅运转服务的。为此，福田公司的资金管理目标分为两个层级，第一层级为年度管理目标，主要是资产负债率、资金周转率、融资成本率等指标，在公司年度资金预算中体现。第二层级为日常的月度管理目标，主要包括回款率、现金流量、资产负债占用等指标，在月度资金计划中体现。年度指标是指导制定月度指标的基础，月度各项指标的控制是年度目标完成的保证。
5福田公司资金管理的过程实现
资金管理作为一种管理活动，也是通过计划、控制、分析、改善来实现的。
首先，要加强资金预算管理。现金预算和现金流转预算的编制，使企业对预算期的现金流转情况有一个全面、详细的了解，贯彻了现金流管理的基本原则。在福田公司的资金管理业务中，非常注重资金预算的管理,公司的年度资金预算包括现金流预算、资金占用预算、资金需求和补充预算、融资和财务费用预算，并且通过公司和各事业部的上下反复和评审，最终由公司决策层确定。资金预算一经确定下发，各单位必须确保执行，如遇特殊情况，原则上每半年调整一次。
一、集团公司加强资金管理的重要性
经济新常态下，我国企业的收入利润率持续走低，2016年1-11月份，全国规模以上工业企业主营业务收入利润率仅为5.85%，企业生存和发展面临沉重的压力。与一般公司相比，集团公司产权关系较为复杂，资金管理面临着巨大的挑战，加强资金管理首先有利于降低“两金”总额，将现金流量维持在一个合理的区间，及时防范财务风险，避免资金出现“断流”；其次，加强资金管理有利于集团公司及时掌握下级单位的资金使用状况，对项目资金加大监控力度，对投资活动实施实时动态控制，能够及时发现和纠正问题；最后，加强资金管理有利于集团公司从整体上优化资源配置，控制企业资金流转，降低资金运营成本，提高资金使用效率，从而统筹安排筹资与投资活动，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
二、当前集团公司资金管理面临的挑战
过去10多年，我国经济增长更多源于要素投入，因此集团公司习惯了粗放式管理模式，缺乏资金管理意识，特别是在小项目中有规不依、有章不循的现象广泛存在，资金管理水平较低，资产负债率居高不下；企业重发展轻制约，项目投资范围广，不断跨领域跨行业经营，内部产权关系复杂，对子公司缺少统一性宏观目标的指导，旗下公司开户多并且资金分散，资金周转率低，弱化了企业总部的控制权，影响了资金的整体规模效益；预算管理制度不够健全，设置的预算指标不合理、不科学，执行过程中缺少硬性约束，资金使用的随意性大，预算超支成为常态；而且，资金管理方式和手段相对传统化，通常注重后期管理，却缺乏对资金使用过程的动态控制，资金管理的权责不够明确，导致资金使用计划与实际严重脱节，资金管控流于形式；新常态下我国经济增长速度放缓，实体经济投资回报率持续下降，大量资金找不到合适的投资渠道，结果很多集团公司的资产配置存在不合理甚至混乱的情况。从数据来看，2011年我国A股上市公司净资产收益率为12.3%，2015年已降至6.2%左右，可见，实体经济投资回报率偏低，投资风险正快速上升，这加剧了实体经济的资产荒压力。
三、经济新常态下集团公司资金管理的突破
（一）健全资金管理体系，有效规避资金风险
资金是集团公司生产经营的价值基础，资金管理水平直接反映了集团公司的财务管理水平和经营管理能力，为此集团公司必须完善资金管理体系，做好资金风险预测，并采取相应的措施加以防范。首先，集团公司的子公司众多，财务管理是一种多层级的复合管理，因此企业应增强资金管理意识，建立资金管理体系，完善资金管理制度，规范资金管理流程，根据权力集中程度的不同相应地采取集权型、分权型、相融型等不同的财务控制模式，以保障资金管理的科学性和有效性；其次，资金流转面临着多种风险，企业要建立与市场相适应的风险监测体系，随时监控项目投资风险、企业债务风险、资金流动性风险等，及时对风险作出预警，合理规避资金风险，确保企业经营与资金管理同步协调；此外，要建立健全资金使用考核机制，实现资金管理的权、责、利相统一，充分激发管理人员的积极性。
（二）实施资金集中管理，统筹调配营运资金
集团公司分公司多，产业跨度大，实行资金集中管理有利于统一筹集、分配和使用资金，控制多头开户及资金账外循环，提高资金的使用效率。集团公司应以信息技术为依托建立资金结算中心，通过设置资金归集率指标，考核下级单位资金管理目标责任完成情况，定期上收下级单位子账户资金，同时，各下级单位通过资金管理系统提交支付申请，由总公司统一调配各下级单位所需营运资金。针对大额资金支付，必须先通过资金管理委员会集体讨论决策，以加大资金管控力度。资金结算中心行使内部银行功能，在集团公司范围内合理协调资金需求，实行各子分公司独立核算、项目责任核算，有偿使用调剂资金，并对资金流向进行实时监控，从而实现资金的集中化管理。实现资金统筹管理之后，集团公司可直接调配的资金大幅度增加，增强了对银行的话语权，有利于提高整体授信额度和信用等级，从而降低外部融资成本，保证整体资金风险可控。
（三）落实全面预算管理，实时动态控制资金
全面预算管理是资金管理的重要方法，也是实施控制和监督的重要手段，集团公司应改变传统的预算管理方法，建立健全预算体系，深化预算编制方法，根据企业的战略发展目标和各项经营指标，自下而上逐级编制资金预算，并优化预算分配结构，提高预算分配的科学性，把预算指标层层分解与落实到各分公司以及各部门、各班组，明确相关责任人，对预算执行过程进行全程监控。要重点关注预算偏差、资金异动、大额付款等，认真分析预算与实际出现差异的原因，实现对资金的实时动态控制。同时加强动态考核和监督，把预算执行结果纳入绩效考核体系，实行奖优罚劣，确保预算得到有效执行，防止出现编制、执行两张皮的现象。
（四）加强资金流向管理，合理优化资产配置
集团公司应实施以现金流为导向的管理模式，将现金流量管理贯穿于企业生产经营的各个环节，随时防范资金支付风险和资产流动风险。在采购方面搭建集中采购系统，执行集中采购制度，建立合格供应商准入机制，坚持“三比采购”原则，并落实逐层审批机制；在销售与收款流程中加强收账款管理，会计部?T应加强与前端业务部门的沟通，依据销售单确定销售收入和入账，并且按照合同及时催收尾款；在融资方面，合理选择融资模式，控制财务杠杆力度，防止过度负债经营，并且使资金来源多样化，以应对经济周期波动带来的系统性风险；在资产配置方面，应当长短期项目相结合，设定各自的预期收益率，利用短期项目加速资金周转，利用长期项目提供稳定的现金流和利润支持，从而实现企业资金链的良性循环，必要时应从全球视角来做资产布局，在全球进行资源整合和资产配置；在投资过程中，相关部门必须开展可行性研究，进行全面评估和执行审批流程，使资产负债率保持在合理的上限内，对于风险较高的投资项目，专业的风险控制部门应会同相关部门作出风险评估报告，并向董事会汇报；在日常生产管理过程中，采用资金周报、月报和大额资金使用情况表等形式实现动态控制。
集团管理是集权还是分权是资金集中管理模式的选择的实质体现，是由本企业集团资金运行的规律决定的。集权的资金控制策略有利于资金统一调配，但不利于发挥下属公司的积极主动性，分权的控制策略有利于调动下属公司的积极主动性，但存在资金分散、资金使用率低、资金使用成本高等缺点。所以，企业集团根据集权和分权程度不同、行业自身规律，可以将资金管理分为六种模式：
1.统收统支方式
统收统支方式是指集团成员的一切现金收付活动都集中在集团公司的财务部门，各成员单位不单独设立账号，一切的现金支出都通过集团公司财务总部付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业集团实现资金收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制现金流出；但是不利于调动各成员单位开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2.拨付备用金方式
拨付备用金是指拨付备用金是指企业集团按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金供其使用，成员单位发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。成员单位在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。
3.结算中心方式
结算中心是集团资金集中管理的最初阶段，是集团母公司设置的，专司母公司、子公司及其他成员企业现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。结算中心集中管理各成员或分公司的现金收入，统一拨付各成员企业结算业务所需要的货币资金，统一对外筹资，办理各分公司之间的往来结算等，特征是“收支两条线”。
4.内部银行模式
集团公司内部银行是在结算中心基础上发展起来的，它增加了内部融资信贷职能。它是将银行的基本职能和管理方式与企业内部管理机制相结合的一种内部资金管理机构，其主要进行企业集团内部日常往来结算和资金调拨、融通。内部银行是企业集团的结算中心、贷款中心和监管中心，各子、分公司与企业集团是一种贷款管理关系，各子、分公司有权自行安排贷款及使用贷款。
5.财务公司
财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，用来加强资金集中管理和提高资金使用效率，主要为企业集团成员单位提供财务管理服务和为企业集团募集、供应资金的非银行金融机构。它是独立的法人企业，它与集团内其他成员企业之间是一种等价交换的关系，是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。
6.现金池模式
现金池，也称“现金总管”，是指属于同一家集团企业的一个或多个成员单位的银行账户现金余额实际转移到一个真实的主账户中，主账户通常由集团公司控制，附属单位用款时需从主账户中获取资金对外支付。这种形式主要用于利息需要对冲，但账户余额仍然必须分开的情况。现金池的主要业务包括。现金池分为资金集合模式和名义现金池模式。
二、现金池在集团资金管理方面的作用
1.发挥资金集中管理优势，变外源融资为内源融资，减少利息成本
现金池模式有效的将外源融资转为内源融资，减少了利息费用的支出。在现金池模式中，不同账户上的正负余额可以有效地相互抵消，账户资金盈余的子账户的资金自动地转移到资金不足的其他子账户，由此，企业的闲置资金得到了充分的运用，在集团内部就能够满足融资需求，而无需外部融资，既简化手续，也大大降低了融资费用。
2.改进资金流动性管理，增加收益
在现金池结构中，各附属单位账户将保持最少的资金余额，便于提高整个集团公司的资金利用率和流动性。在日终，任何附属单位子账户余额的盈余或赤字都将被集中汇划到主账户。这样就可以控制未用的流动资金，让资金可以得到更好的管理和控制。盈余资金可以从一些参加现金池的子公司账户中划转，用来填补其他现金短缺的实体。同时现金池将集团公司多余的资金集中起来进行更有效的投资活动，为企业增加投资收益。
3.节约管理成本
维持很少的贷款，可以减少公司对资金账户管理的成本。此外，母公司通过管理现金池能及时了解各个子账户现金流量的具体情况，对附属单位使用现金池内资金金额进行条件控制，明确内部控制责任和加强内部控制效力，方便管理。成员单位可以在网上办理信贷，票据业务，提高工作效率，实现无纸化办公条件，节约了成本。
三、现金池模式结算流程
现金池管理模式下的结算流程能最大可能的减少中间环节的复杂程序，将信息以最快速度进行传递，实现集团公司对总体资金的流动和资金的调拨进行监控。
[关键词] 可持续发展；物流金融服务；物流公司；金融机构；优势；问题；创新策略
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 072
[中图分类号] F252；F253.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0127- 03
0 引 言
随着社会经济的快速发展，我国的物流产业的发展也呈现出繁荣的局面，而在物流产业的发展中存在着一个重要的组成部分――金融服务，金融服务为物流产业的发展提供了必要的支撑条件。但是，我国的金融服务发展相对于比较缓慢，这对物流产业的发展起也起到了消极的影响作用。本文在可持续发展的视角下，针对目前物流产业面临的问题提出了将物流和金融集成化业务结合起来的办法，这是解决这些问题有效的一种方式。物流金融服务将会是物流公司获得经济效益的途径，也是促进物流公司可持续发展的有效策略。
1 物流金融服务的内涵
物流金融服务是物流服务同金融服务相结合而产生的一种新的物流服务模式，其中在物流金融服务中存在着三个主体，分别是金融机构、物流公司、贷款公司。物流公司和金融机构展开合作，它们为贷款公司提供结算、信贷和保证的服务，而物流公司是第三方，主要为贷款公司提供存储、运输等一些服务，并且承担着监管贷款的任务。在物流金融服务的过程中，物流公司提供的是物流和金融集成化的创新服务，它扮演着一座融资的大桥，将贷款公司和金融机构联合起来。
目前，物流金融服务在一些发达国家发展形势比较良好，比如美国、菲律宾等，它们这些国家已经建立起比较完善的物流金融服务体系，为其他国家提供了参考的范例。本文以美国物流金融服务为例，1916年美国就已经颁布了有关仓储的存贮法案，并且美国的政府扮演了担保人的角色，主要是针对农场的融资，用仓单质押为主要方式，这种方式不仅有效提升了农业营销的效率，并且也有效降低了各项的本金。相对于美国来说，我国的物流金融服务发展的时间较短，并且物流金融服务体系并不成熟。在我国，物流公司是物流金融服务发展中的主体，而在一些发达国家中，物流金融服务发展推动的主体是金融机构，在这种情况下，物流服务的业务就变得相对比较复杂了，物流公司不仅要承担自身公司的各项服务，还要承担着和金融机构合作中的一些金融服务业务。
2 物流金融服务运作的主要模式
2.1 垫付货款模式
垫付货款算得上是物流金融服务最早使用的模式，这种模式的基本流程是物流公司需要为收货人先垫付一半的货款，将一半的货款先给发货人，在收货人收到产品之后，收货人再将货款全部资金交给物流公司。在这种物流金融服务的模式中，物流公司承担的责任和压力比较大，因为它需要事先为收货人垫付一半的资金。
2.2 承兑汇票模式
承兑汇票这种模式有四个主体，分别是物流公司、收货公司、金融机构和发货公司。这四个主体需要签订协议，以实现共同盈利为目的。这种模式的基本过程是：物流公司为收货公司担保、收货公司从金融机构获取兑汇票、收货公司承兑汇票向发货公司购买产品、物流公司为收货企业产品进行抵押、金融机构将货款发给发货公司、收货公司去金融机构还款兑现汇票、物流公司将产品还给收货公司。承兑汇票这种模式最大的优点在于它能够使收货公司资金的压力减小，并且物流公司并不需要继续提供垫付的服务，物流公司只需要和金融机构共同为收货公司提供资金方便就可以了。
2.3 融通仓模式
在融通仓模式的物流金融服务中，贷款公司需要先将商品或者原料抵押给物流公司，物流公司对其进行担保和管理，之后再向金融机构提出贷款的申请，然后金融机构才将资金贷款给这个公司。在融通仓模式中，物流公司扮演着一座连接的桥梁，将金融机构和贷款公司连接在一起，然后三个主体都能够获取自己的收益。在这个流程中，金融机构通过提供贷款业务给贷款公司获得利息，贷款公司因为获得了贷款保证了公司的正常运营，物流公司为贷款公司抵押的商品或者原料进行管理、担保而获得利益，这样三个主体就实现了共同盈利的目的，是一种共赢的理念。
3 物流金融服务发展中的优势
3.1 拓宽中小贷款公司获取利润的渠道
物流金融服务中最主要的一个部分就是物流的服务，金融是其发展的基础，而物流金融服务是将物流公司和金融服务结合起来的一种方式，这种方式的发展无疑为物流公司的发展带来了更多利益，是物流公司重要的利益获取的途径。纵观我国物流公司的发展情况，可以看出我国的物流公司虽然发展形势比较良好，但是还是存在着一些不利的因素使得物流公司的利润开始减少，比如说物流公司的竞争压力大、服务项目比较少等因素。但是物流公司却可以通过提供物流金融服务来发展形成商务链，并且能够和其他一些中小型的公司形成相同的目标，来获取更多服务业务的利润。这条商务链能够使物流公司和其他公司实现资源的共享，并且在这种资源共享的基础上再进行创新服务的项目，最大限度上提升业务服务的利益，进而逐步扩大公司的服务范围，使公司获取更多的经济效益。
3.2 解决中小贷款公司的资金问题
目前，我国建立的金融体制并不是十分的完善，这也就造成了我国很多企业经常面临着一些流动资金的问题，这种问题经常会存在在于一些中小型的公司，它们经常会因为公司信用不够、缺少抵押物等原因使公司不能进一步更好的发展。而物流金融服务的出现，能够帮助公司将不经常使用的资源进行利用，不仅能够提升公司对资源的利用率，为公司的发展提供新的途径，并且还能够保证公司的可持续发展。
3.3 提升中小型公司的市场竞争力
一个公司的发展必须要以大量的资金为基础，但是由于一些公司条件的原因经常会造成贷款困难的现象。我国金融机构的资金很多都是居民的存款，而金融机构经常会因为一些经济问题并不敢将资金贷款给这些公司。但是，物流公司却很好地缓解了这种情况，它能够将金融机构的业务服务扩大，提高贷款的金额，有效降低了经济的风险，还能够为中小型公司的运营提供必要的贷款服务，使公司的市场竞争力大大的提升。
4 物流金融服务发展中存在的问题
我国物流金融服务的发展尽管取得了一些成效，但是还是存在着一些不容忽视的问题需要引起有关部门的重视。
4.1 经营问题
很多物流公司在经营发展的过程中难免会遇到很多的问题，尤其是在物流公司和金融服务相互合作以后，很多的经营都放在了商务链上，物流公司通过提供多种类型的物流金融服务，进而将自己服务的范围扩大，必定会出现很多的问题。目前我国物流公司的经营模式还是处于粗放发展之中，在向集约型道路发展的过程中存在着一些经营的问题是很普遍的现象。
4.2 管理问题
很多企业在发展的过程中都会出现一些管理的问题，比如说组织结构不完善、监管力度不够、管理人员能力不足、决定错误等。
4.3 技术问题
由于技术发展并不到位，物流公司在提供物流金融服务的时候难免遇到很多的困难，这些技术的问题主要有评价机制的不完善、评估技术欠缺或者是由于技术困难带来的信息获取落后、信息错误、业务合作不畅等问题。
4.4 法律问题
在形成的商务链合作中对这些公司提出的最主要的要求是：必须要坚持执行约定的权责。因为在物流金融服务的过程中会有很多的公司参与其中，其中会有很多的约定规则、多方面的内容，业务来往形式的多元化，这些因素会造成一些商业纠纷的出现。目前我国制定的有关物流金融服务方面的法律规定并不是很完备，而且很多流程和处理方式的指导文件也并没有落实，在解决商业纠纷问题的时候经常会出现一些分歧。物流金融服务中的法律问题是其发展中面临的主要问题之一，而且这个问题的解决难度较大。
5 可持续发展视角下物流金融服务的创新策略
5.1 建立健全的法律规章制度
只有建立一个稳定和谐的发展环境，物流金融服务才能实现创新发展，所以我国有关部门必须要重视到这个问题，适当制定并出台一些政策和法律规定，为物流金融服务产业的发展提供坚固的支持力度。近些年来我国也相继制定和出台了一些有关物流金融服务方面的规定，而且未来我国也将会继续完善法律规章制度的建设，使物流金融服务的发展逐步走向制度化和规范化。
5.2 完善物流公司的征信管理
金融机构需要对公司的资格进行审核，审核的主要方面有公司经营发展的历史、现状（知名度、财务状况、市场情况、品牌效益等）、公司内部职工的能力、内部管理状况、产品技术含量、公司对经济风险的控制状况等。其中，金融机构最看重的是公司的文化建设情况，也就是公司的资产情况、监管力度、信息水平、偿还能力等一些具体的实力。物流公司的文化建设越完善，金融机构就会越相信这个公司，两个主体达成合作的机率也就越大。
5.3 建立商务链信息服务平台
商务链的建立是不同公司进行合作的基础，是物流金融服务开展的依据，但是在物流金融服务商务链中信息交流和应用存在着不对称的问题，而解决这种问题最好方式就是建立信息服务平台。物流公司、金融机构和贷款公司这三个主体需要提供有关公司的所有信息给这个信息平台，当然公司的商业机密可以除外，其他公司可以考虑商业链信息平台中的信息来进行合作之前的分析。在展开业务合作的时候，金融机构就可以根据商业链信息平台提供的信息对贷款公司和物流公司进行分析，在经过对比分析之后抉择出哪个公司更适合承担担保人的角色，对那些具有偿还能力、具有发展潜力的公司提供贷款业务，并且可以与它们展开稳定长期的合作，这样也可以有效降低经营的风险。
6 结 语
物流金融服务是物流产业发展进程中必要的产物，它的出现为物流公司、金融机构和贷款公司的运营发展都提供了有利的支持。随着社会经济的快速发展，物流金融服务的作用也越来越突出，所以，物流产业必须要重视物流金融服务的创新发展，本文抛砖引玉，提出的三条创新策略，期望有所帮助。
主要参考文献
[1]张安梅，王煜，刘广义，等.现代物流配送中心选址与布局规划设计[J].通化师范学院学报，2011，32（4）：1-2.
[2]于书敏.物流链上物流成本管理体系的优化分析[J].通化师范学院学报，2011，32（10）：87-89.
[3]张Z，朱金福.物流金融与供应链金融的比较研究[J].金融理论与实践，2009（10）.35-38.
关键词：商业地产公司；财务风险；控制模式
一、前言
随着近年来我国社会经济的飞速发展，我国商业地产行业形势风云变幻，国家关于土地与金融方面的政策趋紧。根据现阶段商业地产公司的实际情况发现，大型商业地产公司普遍存在偿债能力薄弱、抗风险能力不强等问题。商业地产行业作为一个较为典型的资金密集型行业，这一行业的主要特征为资金投入量大、存货的周期长、回收周期以及变现能力较差等特点，这些特点直接决定着商业地产公司存在较高的财务风险。同时，由于处于后金融时代，政府根据我国经济发展的实际情况，跟进出台的多种经济政策，直接或是间接影响到我国商业地产行业的发展，这也加剧了商业地产公司的财务风险。因此，我们必须对当前商业地产公司的财务风险问题进行深入研究，提出有效的控制措施。
二、商业地产公司财务风险管理特点以及存在的主要问题
1.资金周转率偏低
现阶段商业地产项目开发的主要流程要经过以下4个阶段：一是征地阶段；二是土地开发阶段；三是房屋开发阶段；四是竣工销售以及物业阶段。在这一流程过程中，四个阶段都需要公司进行大量资金投入，通常情况下，公司会在达到第三阶段的相应条件时进行预售，以实现资金的尽快回笼，进行到第四个阶段，才能实现资金的真正回笼。整个开发流程，资金从投入到回收的周期非常长，中途的不可控因素非常大。
2.财务杠杆过度使用
由于商业地产开发需要大量的资金注入，大部分商业地产公司选择贷款的形式，这在一定程度上造成财务杠杆使用过度。财务杠杆的主要使用方法有两种：一是能够让公司的股东仅仅使用少量的自由资本进行公司的运行，同时，还能够提高税盾效应；二是，过高的财务杠杆这代表着公司具有高度的流动资金，一旦公司运用出现问题，企业就会面临较大的还款压力，进而极大地影响到股东权益。
3.资产期限不匹配
现阶段，大部分的商业地产公司往往会通过举债的方法进行相关业务的经营，这一种经营方法对于公司资产的变现能力提出了更高的要求，例如，公司的借款必须要有相应的资产进行匹配，若是不匹配，将导致公司选入短期资金不足的局面。对于商业地产公司而言，其主要流动资产就是存货。一般按照商业地产开发产品以及非开发产品进行分类，商业地产开发产品包括己完工商品住宅、在建开发产品、出租开发产品和拟开发土地；非开发产品则包括原材料、库存商品、低值易耗品。对于商业地产公司来说，其存货一般不容易变现，其资产的流动性较差，往往导致公司的偿债压力较大。
4.现金流入期限不均衡
无论什么样的公司，若是想保证公司的正常运行其根本就是良好的现金流的保障。但是，现阶段我国大部分商业地产公司的现金流存在一年高、一年低的问题。一方面，商业地产公司往往采用预售的方法在地产项目开展的过程中获得相应的资金流，但是，各个开发项目的销售期以及销售期的匹配问题往往会被忽略，进而导致以上问题的出现。另一方面就是因为公司的投入收益现金流也存在不均衡的现象。这一问题直接导致现金流高的那一年出现大量的现金冗余，现金流低的那一年面临偿债风险，现金流入的不均衡导致公司的正常运行无法得到保障。
5.项目调整能力弱
根据现阶段商业地产项目的发展情况来看，由于其开发周期长，管理周期也较长。无法进行相应项目的调整，同时，项目转手的门槛和条件高，一旦资金被投入到相应的项目中，某一不确定因素失控将导致项目出现停滞，现金链面临断裂的风险，这也为公司的正常运行带来不利的影响。
三、财务风险控制模式构建
要想保障商业地产行业的可持续发展，公司应该建立相应的财务风险识别模型，并在此基础上进行日常财务风险管理活动，进一步控制财务风险，不断降低企业的利益损失。
1.偿债风险控制
这一风险主要是在公司发展中，因为各种因素使得公司无法进行各种账务偿还所导致的财务风险，这主要是由债务所引发的。通过上文分析我们可以发现，商业地产公司之所以具有高的负债率，其主要原因是因为具有较高的偿债风险，因此，如何进行资金结构的合理安排，具有重要意义。在商业地产企业运行过程中，要重视合理筹款渠道的选择。企业的负债率多少是一个适当的值，这并没有相应的规定。一般来说，他必须与企业的偿债能力进行相互匹配。在企业中，企业所有者的资产是偿还债务的主要来源，因此，企业举债的整体规模要与所有者的利益相互适应，不应该超过净资产的总额。（1）重视资本结构控制商业地产公司要根据公司发展的实际情况以及发展的外部环境进行权益与债务比例的确定，对于商业地产项目的开发，应该对整个项目进行整体的考虑，进而确定投资总额的大小以及营销过程中所遇到的各种问题。一般来说，若是融资环境相对较好，公司的财务情况较为稳定，对于项目开发规模较大、市场需求量大的公司来说，权益资金比率可以适当的降低一些，举债比例可以适当高一些。反之，权益资金比率可以适当的高一些，举债比例可以适当降低一些。一般，公司往往可以采用以下资本结构：三分之一的资金来源于自身，三分之一的资金进行银行贷款，三分之一的资金来源于预售。从公司发展的整体情况来看，这一资本模式更合理。除此之外，企业还要要根据整体发展的实际情况进行合理筹款期限的安排，科学、合理的进行利率形式的选择，抱我整体发展趋势，深入研究资金市场的供求关系，根据利率走势进行合理的安排。当利率较高的时期，企业要尽量减少资金的筹资；当利率处于由高到低过渡期的时候，也要尽量减少利率的筹资。当初与利率较低水平的时候，企业要根据其实际情况进行资金的凑集。在利率上涨的时期，企业要积极进行利率的筹集，在这一过程中，要采用固定利率的计息方式，进而不断降低负债利率，进而达到降低资金成本的目的。（2）合理进行债务期限的搭配商业地产公司要根据整体发展以及经营活动的实际情况进行资金需求的预测。首先要做的工作就是进行预算，并进行融资计划的处理。在进行具体财务预算过程中，商业地产公司可以根据自身的总体发展情况、整个行业的主要特点，保持合理的负债比，同时，根据实际经营情况，进行资金需求总量的确定。使筹资时间、资金的投放运用紧密衔接，及时调度，降低空闲资金占用额，避免由于资金不落实或无法偿还到期债务而引发的筹资风险。在进行负债计划制定的过程中，还要重视还债计划的制定，让其具有一定的还款保障，商业地产公司负债后的速动比率不宜低于1:1。根据企业发展的实际情况，流动比率应保持在2:1左右的安全区域。除此之外，商业地产公司还应该重视管理、资金周转方面的问题，不断提高商业地产公司的盈利能力，在一定程度上压缩资金占用，尽量缩短产品生产时间，合理进行库存的设置，让债务进行有效的安排。
2.加强资金流动性
由于流动性风险十分不容易被化解，商业地产公司不得不采用调整资产负债匹配的情况进行解决。商业地产公司可以通过资产负债的拆分，将未来的资金流与期限进行有效的整合。同时，通过自身资产负债结构的调整还可以在一定程度上降低其防范流动性风险。在这种情况下，商业地产公司可以采用对冲法进行融资活动，进而不断减少资金缺口。由于债务偿债口是固定的，但是未来资金确实不确定的，因此，商业地产公司并不能做到完美匹配。要想不断降低这一风险，首先，就要重视现金流的流动性的增加，但是，现金流流动性增加，又在一定程度上降低收益。为了避免这一现象的出现，我们要进行流动性资产组合。能够有效的进行商业地产公司资金需求的保障。
3.盈利风险控制
由于无法进行有效销售，导致公司的利润降低，进而导致公司面临一定的风险，追根究底，产生盈利风险的根本原因是成本的上升、收入的减少。因此，我们要重视盈利风险控制。首先，进行性科学定价。价格的变动始终影响到公司的变现能力以及变现效率，对于商品房开发之后，管理人员应该对开发地区的实际发展情况，综合分析扣板的质量、品质、价格弹性以及竞争楼盘的定价等进行科学定价；其次，要进行合理的促销。要想提高销售量，商业地产公司进行宣传活动的开展，例如利用广告、宣传导报、人员推销等方法进行，将所开发的商业地产项目的信息不断传递到消费者手中，让他们对这一开发项目进行全面的了解。由于商业地产行业的特殊性，这导致销售十分重要，因此，公司必须重视销售力量的加强，进一步增加预售，进而获得更多的资金来源。
4.强化企业内审制度
在进行财务风险管理的过程中，企业内部控制对于风险的控制具有十分重要的意义，因此，要重视这一制度的建立并不断完善。良好的内审制度应该独立于企业的其他部门，同时，还要对内审制度进行强化，及时发现并不断改善企业的控制系统中存在的问题。通过这些措施的实施，能够及时进行问题的辨别，根据其实际情况进行有效措施的提出，并根据其审计情况与结果对高层领导人进行汇报。
四、总结
综上所述，进行商业地产公司财务风险控制模式的构建对于商业地产行业的健康、持续发展具有十分关键的作用。现阶段，我国商业地产企业对于财务风险管理的意识不到位，在管理过程中存在较多问题，在此，结合现阶段实际情况，进行偿债风险控制、加强资金流动性、盈利风险控制、强化企业内审制度等策略的提出，希望能够不断提高商业地产公司的财务风险管理水平。
作者:曾娟 单位:重庆广播电视大学
参考文献：
[1]李素红,陈立文.基于因子分析法的商业地产上市公司财务风险评价[J].河北工业大学学报,2011,06:101-106.
[2]蔡璐.浅议商业地产公司财务风险--以未远商业地产开发有限公司为例[J].中小公司管理与科技(下旬刊),2015,03:90-91.
[3]张利霞.商业地产公司财务风险与防范研究--以HG商业地产公司为例[J].现代商贸工业,2015,04:103-105.
[4]叶福清.浅析财务集中管理模式下的集团公司财务风险控制--以鼎力电力集团股份有限公司为例[J].财经界(学术版),2010,03:162.
【关键词】集团公司 资金管理 内部控制
目前，中国集团公司快速发展，规模不断膨胀，组织结构日益复杂，集团公司货币资金的内部控制却远远跟不上其发展速度，出现了集团公司对集团内子公司资金控制乏力、甚至失控现象，集团资金风险越来越大，严重制约了集团公司的健康发展。究其原因，主要是集团公司资金管理滞后，在规模扩张的同时弱化了资金管理的制度规范、政策研究、控制系统建设等内部控制措施，忽视了资金管理在企业发展中的巨大作用。而资金管理对集团公司生存与发展所造成的障碍，最终会反映为资金状况恶化、资金链断裂、资金管理失控。所以，切实做好集团公司的资金管理工作，建立有效的资金内部控制体系，强化集团公司的资金控制职能，尽快提高中国集团公司的资金管理水平已是当务之急。
其中，最为关键的就是解决母公司怎样发挥管理职能，把货币资金内部控制体系完善落实下去，充分发挥货币资金内部控制的作用，有效保障集团公司内部货币资金规范、安全使用，为集团公司的健康发展打下坚实的资金基础。
本文从集团公司内部治理控制、组织管理控制和作业流程控制3个方面就建立中国集团公司实际的立体的货币资金内部控制系统进行研究，以助于集团公司货币资金内部控制系统的建设，促进集团公司资金的安全使用和集团公司发展。
一、内部治理控制
内部治理控制是指就公司治理层面针对货币资金内部控制工作给予怎样分工落实进行动态管理，迅速有效保证企业资金内部控制工作的落实。在实际工作中，因为企业发展迅速，跨区域、跨行业发展和并购的事情时有发生，而企业发展到哪里，哪里就会有企业的资金流动，而这些资金流动因为行业和区域和发展历史的不同又会有各自不同的特性，原有的资金管理政策必然会有一定的不适应性。例如：集团公司制度要求，下属单位收到承兑汇票要迅速上交集团公司保存。但现在集团公司收购了一个外地企业，该企业与集团公司所在地相距甚远，那么，要求该企业迅速上交承兑汇票就不切合实际。再有，新购并企业原来是独立法人，它能独立到金融机构依法办理贷款，融资、支付不受其他单位限制，被购并后，它已不是独立意义上的法人，它的资金运作必然要受到并购企业的规范、制约。这就要求集团公司对并购企业迅速作出制度规范，以保证其正常运行。对违法违规现象的处理也是这样，随着集团公司的发展，违规违法现象必然会出现新的、现有制度没有涵盖的表现形式，这也需要集团公司对出现的新情况、新问题迅速做出新规定。所以，在公司治理层面必须有相关机构和人员负责此项工作，以便能够迅速地做出决策，制定相应的政策，落实所有者管理方针，从而使集团公司所属各级部门和人员有规可循，有效的规范、控制新的资金流动，落实对货币资金的管理，完善货币资金内部控制系统。
二、组织管理控制
组织管理控制是指针对货币资金日常管理使用进行的控制，应建立相应的组织机构做保证。通常的货币资金管理控制一般有财务部门、审计部门进行。但是，随着集团公司的做大做强和世界经济危机的进一步发展，企业资金流的重要性更加突出，“资金是企业的血液”的观念越发显现。所以，企业设立资金稽查部门，强化资金管理力度，更有效地对资金的合法、安全使用进行监督管理，是有效建立企业资金内部控制系统的组织保证。集团公司自上而下设立资金稽查部门和人员，形成资金稽查一体化组织体系，集团公司治理控制部门界定稽查部门和人员相应的工作权限、工作职责、工作范围，稽查部门和人员依据国家法律、法规和企业资金管理政策要求开展工作。体系中心设在集团公司资金稽查业务部门，负责体系的组织、协调、调度、指挥等运行工作。成立资金稽查一体化组织体系领导小组，由公司领导和有关科室负责人组成，负责体系的领导和重大事项的审定工作。资金稽查一体化组织体系运行机制，纵向实行组织指挥机制，横向实行协调配合机制。这样责任明确化、组织一体化才能使资金稽查机构从设立到运行，事事有人管、事事有落实，才能使集团公司资金内部控制系统有效完善运行起来，才能为集团公司货币资金的有效控制做出组织保证。
三、作业流程控制
流程是企业控制的基础，它是实现企业规范化治理的重要工具，是企业执行力形成的基础，离开了流程，就等于离开了治理控制系统建立和优化，企业的执行就会是“一盘散沙”，以下分几个方面进行阐述：
（一）政策制定流程
集团公司内部治理控制要求集团公司必须有一个动态的、合理的政策制定流程。这个流程必须有以下几个方面组成：
1.按照国家法律、法规和集团公司管理要求制定货币资金管理和内控制度；
2.针对集团公司发展过程中出现的购并、设立等新情况，制定相应的货币资金规范控制政策；
3.针对下属单位反映政策执行过程中的问题进行研究、修订；
4.针对稽查过程中发现的新问题、新情况制定新规定；
5.制定政策必须公开、透明，广泛征求意见。征求意见要有固定程序，并且这一程序应是透明的，这样就促使参与决策者反映问题、提出意见更具有客观性；
6.要有明确的政策制定、政策审议和政策决策流程。同时，这个流程要有迅速吸收积极建议的窗口。这样集团公司制定的政策才能涵盖全、时效强，才能迅速有力地促进资金管理工作的开展。
（二）资金稽查流程
单位内部各部门必须按照下列程序进行资金稽查：
1.拟定资金稽查方案。
2.组织人员，成立稽查组。
3.组织集团公司所属单位进行自查，并汇总分析自查情况。
4.确定重点稽查单位，并向被查单位告之稽查成员和稽查日期等有关事项。
5.进入单位展开稽查。
6.稽查组将查出的问题同被查单位逐项核实，提出《重点检查报告》，报资金稽查领导小组审核、定案。
7.资金稽查领导小组向被查单位发出《检查结论和处理决定书》。
8.稽查组督促被查单位执行《检查结论和处理决定书》。
9.被查单位对处理决定提出书面意见，对处理决定不服的可提请重新研究。
10.将检查案卷材料整理成册，建立资金稽查档案，按文书档案管理要求存档备查。
（三）资金支付流程
集团公司所属单位和单位内部各部门必须按照下列程序办理货币资金支付业务：
1.支付申请。集团公司所属单位和单位有关部门或者个人用款时，应当提前向集团公司资金管理部门或者单位审批人提交货币资金支付申请，注明使用人、款项的用途、金额、用款日期、支付方式等内容，并附有效相关文件（如会议通知、经济合同副本、可行性研究报告、董事会决议等）。
2.支付审批。集团公司资金管理部门或者单位审批人应按照其职责、权限对支付申请进行审批。对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。
3.支付复核。资金支付部门应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限是否正确，手续和相关文件是否齐备，支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。
4.办理支付。出纳人员应当按照复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，迅速登记相关账簿。
四、结语
以上集团公司货币资金内部控制中公司治理控制、组织管理控制、作业流程控制是一个问题的3个方面，在集团公司货币资金内部控制中密不可分、缺一不可。只有这3个方面的工作都做好了，集团公司货币资金内部控制才能真正落到实处，集团公司货币资金管理才能满足集团公司发展的要求。
参考文献
关键词：集团公司 财务控制 价值链 资金控制 物流
中图分类号： F275文献标识码：A
一、我国集团公司财务控制的现状及问题
我国在实施大公司、大集团战略中，虽然迅速组建了一批集团公司，但其管理水平的提高明显滞后于组建速度，财务现状令人担忧：随着集团公司规模的不断扩大，集团总公司对各级子公司的控制能力越来越弱，缺少有效的手段和方法；集团总公司无法监控其各级子公司的财务状况，集团财务风险越来越大；财务与业务相互脱节，集团成本失控，供应链周转率低下等等，主要存在以下问题：
财务管理体制不够完善，财务管理缺乏一体性。财务控制主要是通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。从我国目前的情况看，财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。集团公司自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从集团公司战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，集团整体利益受损，使集团内部财务政策不能达到一致。
资金运作不规范。目前，集团公司的资金运作存在以下问题：一是集团公司资金条块分割严重。二是集团公司存量资金盘活效果差。三是集团公司内部聚积大量的沉淀资金。四是资金散乱。五是监控乏力，许多企业的资金流向和控制脱节，母公司难以及时掌握子公司财务资金变动情况，资事前控制乏力，事后审计监督走过场，财务风险极大。
公司治理结构缺陷导致财务控制不力。在我国，相当多的集团不是以产权联结起来的。即使有产权关系的集团，也大多是通过行政划拨形成的，产权只是一个很少被提及的概念。所以，许多集团并未依产权建立起有效的公司治理结构。具体表现为：股权的人格化未形成，公司不设董事会，致使股权代表缺位，失去实际控制权。
信息系统不完善，财务信息虚假。现代企业理论认为，信息不对称以及由此引起的对内部人监控的困难是内部人取得事实控制权的根本原因之一。在集团中，多层次的企业结构本来就拉长了信息的传递行程，不完善的管理体制进而增大了信息虚假的可能性。
缺乏健全有效的财务监督。目前，我国集团公司存在着财务信息失真、财务滥收乱支、国有资产流失等与财务工作密切相关的问题，这表明我国现实企业管理中财务监督十分薄弱，内部会计监督乏力，内部审计形同虚设；外部监督乏力，国家审计“讲人情”现象严重，社会审计总体有限。
总之，在集团公司财务控制中存在着这样那样的问题，切实做好财务控制已是集团公司管理的当务之急。
按照控制论原理，只有控制了关键性环节以后，才能更有效地对全局进行全面控制，所以，本文主要选择了对集团公司财务控制起决定性作用的资金控制进行重点论述。
二、以价值链管理为核心思想的集团公司的资金控制
参照波特价值链分析学说，价值链管理将企业的业务过程描绘成一个价值链，也就是说，价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。
通常集团公司可以划分为纵向一体化、相关多元化和非相关多元化集团公司。这里我们重点阐述相关多元化集团公司的价值链活动。
由于相关多元化集团公司内部的价值链是相互交叉的，这说明集团内部的价值链活动是可以共享的，因此我们可以通过价值链活动流程来整合整个集团公司的资源，不仅可以减少集团内部重复建设所带来的资源浪费，而且可以将资金流和业务流进行整合从而达到对资金的集成控制。
第一， 实现过程：
业务流程重组。集团公司改革的方向首先应该是真正按照“链”的特征改进企业的业务流程，使各个环节既相互联系，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使集团公司的供、产、销系统形成一条珍珠般项链―“价值链”。尽管财务部门涉及到企业的每一项活动，但传统上它只对财务的收支进行管理，对财务收支的源头―业务活动很少涉及。要以价值链管理的思想对资金进行控制，势必要对企业工作流程按照价值链活动进行重组。首先要打破企业部门内部界限，重组集团公司内部的工作流程，建立流程型群体，实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成；然后集团内部的业务流程重组推广到整个供应链，集成从购买原料到为顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动，减少供应链中不必要的不增值活动，实现集团内部资金控制和价值链的结合。
组织结构调整。流程重组后就要按照价值链活动流程对整个集团公司的原有职能型结构进行调整。现在许多大型集团公司基本上采用的都是事业部制的组织结构，虽然这种结构在一定程度上缓解了集权与分权的矛盾，但是究其本质，它仍然是包含很多层次的金字塔结构，实行纵向管理，各部门之间缺乏联系难以协调。在资金控制方面，其典型的特征是资金的调度和协调只通过母公司的财务部与子公司的财务部之间进行，在各职能部门之间就资金运动展开。这种资金控制模式与公司的业务流程、价值链的形成及外部的经销商脱节，使得整个集团公司的资金不能从源头进行控制、大量资金沉淀在非增值环节。因此，要彻底打碎传统的垂直式的金字塔组织结构，建立一种全新的水平式的流程化的组织结构。
集团内部财务集成化管理。为了实现集团公司物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的实时管理，在集团内部必须实现财务的集成化管理，也就是利用现代网络技术和信息集成方法，将财务与业务、与价值链集成起来，追求整体效率的提高。实现从传统财务管理模式到集成化财务管理模式的演变，要经历“三步走”的目标：第一步，实现集团内部财务上的集成。将所有下属机构的财务信息统一核算、集中管理，下属机构成为一个财务报账单位，从而可以节约基层单位财会人员和会计费用支出。通过财务结算中心网络实现在整个企业内调度资金只是一瞬间的事，使暂时闲置的资金随时可以找到用途，极大地提高了资金的使用效益。
第二步，实现集团内部财务与业务的集成。将财务管理与业务管理相结合，实现对集团公司内部价值链的管理，为此，需要对企业内部工作流程进行重组，精简中间环节，建立跨职能型群体。
第三步，实现集团与整个供应链的集成，这是集成化财务管理的最高目标。
ERP的核心思想就是实现对整个供应链的管理，它借助现代网络通信技术，可以实现对整个集团的资源整合，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制，其实质是对企业供应链、价值链及信息链上的所有资源进行统筹规划和使用。所以说，ERP可以实现集团集中式管理，实现集中控制，实现集团规模经济。目前，越来越多的企业，尤其是大型集团企业，如联想、海尔、华为等在近几年内大规模实行ERP，并取得了可喜的成绩。
第二，资金控制效果预测：
与传统的资金集中控制模式相比，以价值链管理为核心思想的资金控制模式预计可以达到以下的控制效果：
整合集团内部各价值链活动后，实现了集团内部资源的整合，减少了重复投入，节约了资金的支出。
按照价值链活动流程调整了集团公司的组织结构，使各个价值链活动流程处于整个集团的价值链链条上，可减少资金沉淀在非增值环节。
通过把基本流程与支持流程集成起来，将集团公司的资金流、物流、人才流、信息流达到最终集成，形成了一个最大限度共享集团公司资源的管理平台，真正实现资金控制的最高层次的集成。
作者单位：郑州大学升达经贸管理学院
参考文献：
[1]张志刚等.集团公司理财[M].北京：中国财政经济出版社，2001.89-92.
[2]汤谷良.财务控制新论[J].会计研究，2000,3: 19-21.
[3]沈秀荣,吴浙.集团公司财务管理问题研究[J].财会月刊，2001,20:26-28.
[4]王成等.企业财务内控精要[M].北京：中国经济出版社，2002.156-160.
[5]张继焦.价值链管理[M].北京：中国物价出版社，2001.49-53.
Group Company Fund Control Manages Which Based on the Value Chain
Li Rui
（Shengda economics and Trademanagement Institute；Zhengzhou University）
