关键词:保险公司;绩效考核;现状
中图分类号:F840.32文献标识码:A文章编号:1003-9031(2010)01-0061-03
改革开放以来,我国保险业的发展取得了举世瞩目的成果。按WTO协议约定,5年过渡期后,我国保险市场将完全开放,中外资企业将处于平等竞争的地位,这样的发展趋势决定了民族保险业面临的竞争环境将日益严峻。外在压力和内在动力迫切要求我国保险公司不断加强和完善自身管理,努力提高经营绩效,提高核心竞争力。因此,能否对保险公司的经营绩效进行科学合理地衡量,并据此分析和评价经营管理中的优势与不足,改善经营管理,就显得尤为重要。[1]
一、我国保险公司现行绩效考核体系
(一)我国保险公司绩效考核体系的发展历程
我国的保险公司绩效考核方法的发展大致经历了以下两个阶段。
1.传统的绩效考核体系。我国保险公司传统的企业绩效考评指标体系主要是根据我国财政部等四部委于1999年联合印发的《国有资本金绩效评价规则》及《国有资本金绩效评价操作细则》,该体系以企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容为重点。传统的企业绩效考核指标虽然考虑到了资本效益、偿债能力、内部流程等方面的内容,但是并没有注意到企业经营管理绩效与其他利益相关者的关系,并且过分注重企业财务评价指标,而忽视了非财务指标的作用。
2.引进先进的绩效考核。近几年,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一;平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用KPI(Key Performance Indicator 关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。但行改革的保险公司在我国仅为一小部分,且企业在实施绩效考核时,仍然存在着一些共同性的问题,本文主要是针对该类企业进行相关的分析。[2]
(二)以D公司为例分析保险公司绩效考核体系的现状
D公司现行的绩效管理制度,是针对下属42家省级分公司和总公司的营业部制定的,分公司再依据总公司考核办法制定具体的考核指标对下属支公司进行考核。本文以其中的某几个指标和某一分公司制定的考核方法为例,以比较具有代表性的保费收入和利润指标进行分析,其绩效考核方法如下。[3]
1.保费收入指标。主要包括预算保费收入、目标业务起点保费收入、保费收入达成的认定。其中,保费收入达成的认定可根据公式:保费收入达成数=会计报表保费收入±保费收入调整因素计算得出。
2.利润指标的考核方法(见表1)。
考核利润率=(会计报表利润总额+当年税费递延-上年税费摊销±考核利润因素)/自留满期保费
3.考核兑现办法。
D公司的绩效考核办法主要针对分公司管理者和其他员工,各分公司自行制定针对支公司员工的考核奖罚办法。
首先,以某一分公司制定的对下属支公司的考核方法为例分析。支公司的绩效管理办法主要由计划财务部拟订,假定当年分公司的财务目标是实现保费收入8亿元,公司将此财务目标层层分解,形成支公司绩效目标,再由各支公司分解至每个员工形成每个员工的绩效目标。
绩效考核指标分为财务指标和非财务指标。财务指标包括保费收入、短期险利润、可用费用。其中保费收入包括个人险首年保费、团体险首年保费、意外险保费、短期健康险保费等;非财务指标包括业务管理质量、财务管理质量、信息技术工作质量、人管理质量、客户服务工作质量、稽核工作质量。其中,业务管理质量包括承保质量、责任准备金、单证及档案管理、人员素质四个方面;财务管理质量包括资金管理、固定资产管理、费用佣金管理、会计工作质量、统计工作质量、财会工作检查等六个方面;信息技术工作质量包括推广应用计算机系统机房、设备、网络及数据的安全,电脑管理员及时搜集计算机应用工作中的问题,对本单位进行计算机应用培训和指导情况,公司要求上报的计算机数据、报表、资料情况等四个方面;人管理质量包括人资格、人档案管理、督察管理、组训管理、业务推动管理、各种报表管理、个人人管理信息系统维护等七个方面;客户服务工作质量包括客户服务中心建设,各种规范制度执行情况,咨询投诉处理情况,权限内保全理赔执行情况,月报、年报、总结的时间与质量等五个方面;稽核工作质量包括落实稽核建议、执行稽核决定、合规经营管理三个方面。
其次,分公司应根据考核目标制定考核方法并运用到实际中。分公司的绩效管理办法规定各支公司管理者的经济奖惩与所在单位的财务指标和非财务指标全面挂钩。奖金计算公式:
支公司管理者奖金=所在支公司人均奖金×财务指标考核获奖倍数×非财务指标考核等级系数
其中,财务考核标准包括:总标准保费较上年正向增长;完成个险首年保费;全年费用、佣金均未超支。考核分为A、B、C、D四个等级,考核标准全部完成的获A级,有一至两项未完成的获B级,有三至四项未完成的获C级,有五项未完成的获D级。对前三等级的奖励金额分别为该支公司员工人平奖励的4、3、2倍,对D级不予奖励。
非财务指标考核标准考核有六方面,总分值为100分,其中业务管理质量20分、财务管理质量20分、信息技术管理质量15分、个人人管理质量10分、客户服务管理质量25分、稽核检查10分。考核在80分以上的支公司,其管理者获管理质量一等奖,管理质量等级系数为1;考核分数超过75分但是不足80分的,获管理质量二等奖,管理质量等级系数为0.95;考核分数超过70分但不足75分的,获管理质量三等奖,管理质量等级系数为0.85;考核在70分以下的只获得人均奖。
二、对D公司目前的经营绩效考核体系的适用性分析
(一)现行的考核指标在一定程度上符合该公司所处的行业和发展阶段
近年来,我国保险产业高速发展,市场潜力巨大,D公司正处于成长阶段,考核重点应放在销售收入的增长上。同时由于成长阶段需要大量的现金,因此现金流量的大小也相当重要。D公司将保费收入、考核利润、可用费用等财务指标作为考核指标,在一定程度上符合该公司所处的行业特点和发展阶段。
(二)定量分析与定性分析相结合,兼顾非财务指标
D公司除了有保费收入、利润等定量的财务指标外,也兼顾了一些定性的管理质量非财务指标,在某分公司制定的对下属支公司的考核办法中我们已经做了简单的了解。由于单纯地使用财务指标来反映企业的业绩具有滞后性,非财务指标作为财务业绩的驱动因素,决定了未来的财务业绩水平,把它作为考核体系中的一部分,体现了企业长远发展的趋势。因此,企业选用定量分析与定性分析相结合的指标,为企业合理控制风险提供了有效信息。
(三)与奖励办法挂钩,对分、支公司的管理者及员工产生激励作用
战略目标是由企业中的个人来实现的,绩效考核的指标应当引导全体员工的行为,使他们努力通向战略目标,这就需要企业将绩效考核与激励机制结合起来。D公司的绩效管理办法与分、支公司管理者及员工的奖罚挂钩,奖罚分明,拉开了分配档次,充分调动了各方面的积极因素,体现了差异性原则。
(四)兼顾地区经济和规模差异
公司在制定标准时,兼顾了地区经济差异和规模差异,对不同经济发展水平的地区采用不同的标准,不同规模的分、支公司采用不同的标准,各分、支公司在遵循总体原则的前提下,有权根据自己的情况制定适合公司特点的考核办法。
三、通过D公司分析我国保险公司现行绩效考核体系存在的问题
通过D公司的例子可看出,目前保险公司采用的绩效考核方法在一定程度上有其适应当前企业发展的合理性,但从长远的角度来看,要想保持企业持续的发展态势,在同行业中取得竞争优势,就目前的经营绩效考核方法仍然存在很多需要改进完善的问题。[4]
(一)绩效考核体系设置不够完整。
从现行的考核体系中可以看出,考核方式明显侧重于具体财务指标和短期目标的考核,没有包括明确战略目标、资源配置和反馈等方面的内容。
(二)绩效考核制度未与企业战略紧密结合联系
绩效考核是企业战略管理的一部分,是实现企业战略目标的重要手段。针对不同的企业战略,绩效考核体系的侧重点就会有所不同。例如实施创新导向战略的企业应该强调对新产品发展和未来获利能力产生重要影响的关键因素的考核。实施质量导向战略的服务性企业,需要在绩效考核时考虑给予反映后期服务水平的非财务指标较高的权重。D公司包括其中的某一分公司在制定绩效考核方法时并未强调其与公司战略的联系,绩效目标主要是根据公司当年的财务目标制定而成的。如实现保费收入的具体数字,公司将其层层分解后,形成各分、支公司的绩效目标。这样的做法导致的结果是即使当年年底该企业实现保费收入超额完成财务目标,也不能说明该公司的管理是成功的、科学的。因为公司未将绩效与战略联系,就有可能导致各分、支公司倾向于短期财务业绩表现,非财务指标考核停留在表面形式,弱化了内部管理、服务质量和员工培训,不利于企业的长远发展。
(三)绩效考核具体指标的制定不够科学
D公司的绩效管理制度主要由财务部门负责制定和考核,其他相关的职能部门参与较少,因此在制订绩效指标时难免会出现偏差。D公司处于成长阶段,在财务考核指标上不仅要重视销售收入和现金流量,同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平,以求得收入与报酬率之间的平衡。D公司未将资本报酬率、经济增加值等指标作为财务考核指标,容易产生资本的浪费,导致分、支公司管理者的短期行为。在某分公司制定的对支公司考核分方法中,我们虽然看到存在非财务指标,但从总公司制定的考核方法的导向以及分公司制定的具体方法中都可以看出其所包含的非财务信息是不够完善的,缺乏学习和成长等内容,不利于企业的持续发展,企业现有的能力与其希望达到的目标业绩是有差距的。为了减少这种差距,企业必须重视学习和成长,才能使企业获得持续的发展能力。D公司各绩效考核指标之间的权重也是由财务部和人力资源部设定,没有经过各相关职能部门和分、支公司负责人的共同研究,缺乏科学性。
四、结论及对策
近年来,一些保险公司开始改革原有的绩效考核体系,引入了较为先进的绩效考核方法。比如,泰康人寿保险公司是我国较早运用平衡计分卡进行人力资源管理的企业之一。平安保险股份有限公司提出“以效益为中心”的经营理念,采用 KPI(Key Performance Indicator)(关键业绩指标)管理模式进行绩效考核。不论引入哪种绩效考核方式,我们应注意以下几个方面的问题。
(一)从整体角度关注绩效
绩效管理有两个特定的影响领域,分别是人员绩效管理和公司绩效管理,建立科学的绩效考核体系,通过明确绩效评价的方向和内容,可以使组织整体绩效得到改进、战略执行能力得以提高。
(二)从战略角度关注绩效
评价“什么”的问题在绩效计划阶段提出,在这一过程中,管理者与员工一起确定在绩效周期内“要做什么”、“需做到什么程度”、“何时应做完”等问题。这几个问题应由组织战略决定,因此组织高层必须准确、清晰、明确地表达组织的战略与目标,以保证绩效管理目标得以实现。
(三)构建科学、客观的评价指标
引入适合企业的绩效方式,构建相对科学和客观的评价指标体系。在协调一致的原则下,沿袭组织层级,按照部门、职位类别构建各自的目标和指标体系。目标管理由下属根据组织的总目标提出自己的工作目标,然后通过协商,最终确定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。[5]■
参考文献:
[1]彼得•F•德鲁克.公司绩效测评[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]江生忠,祝向军.保险经营管理学[M].北京:中国金融出版社,2001.
[3]李红卫,徐时红.绩效考核的方法及关键指标的确定[J].经济师,2002(5)
摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
【关键词】高速公路经营企业；绩效考核；指标
绩效管理是现代企业管理的主要内容之一，它是衡量企业经营效益和管理水平的重要工具，绩效考核是绩效管理的核心。
一、高速公路经营企业的特点
高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。
在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。
二、绩效考核体系的设置
（一）绩效考核指标设置原则
1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。
2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。
3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。
（二）绩效考核指标设置建议
绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。
1.基本指标
绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。
2.分类指标
绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。
3.否决指标
绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。
4.加分指标
绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。
（三）绩效考核程序
1.目标值的核定程序
（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。
（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。
（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。
2.中期考核程序
集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。
（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。
（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。
（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。
3.年终考核程序
（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。
（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。
（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。
（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。
三、总结
绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，高速公路经营企业需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。
参考文献：
【关键词】平衡计分卡 绩效考核
一、引言
平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。
实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。
二、背景描述
G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。
G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。
G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。
三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新
G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建KPI指标体系的思路。
（一）G公司绩效考核的基本原则
绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。
（二）G公司绩效考核的基本前提
公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。
（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。
“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。
（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。
为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。
（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核
在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。
（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向
G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。
（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容
现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。
（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合
传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。
四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议
尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：
要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。
不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。
注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。
关键词：绩效管理 kpi 国有企业 民营企业
0 引言
随着市场经济的不断发展，对于一个企业来说，企业绩效体系对于企业的管理和发展至关重要，而在这些复杂的绩效指标体系中，kpi绩效指标体系[1]，即关键绩效指标体系是通过寻找关键工作点之间的关系而建立kpi之间的关系。通过这种方式可以将企业未来的发展战略转变为企业内部各部门之间的关系机制，从而提高企业的整体竞争力。而如何设计符合企业自身的kpi绩效指标体系成为了引导企业良好发展的关键。
1 案例分析
本文以国有企业和民营企业为案例，来说明不同性质企业中如何设计kpi。
某国有电力公司根据企业自身的发展，采取了以结果导向的绩效管理[2]方法。该公司使用如下方面实现公司的绩效管理。
1.1 以年经营目标为方向，规划公司的kpi指标考核体系 根据公司内部各部门和组织机构的不同，采用金字塔塔式的方式将公司的kpi指标分解为公司kpi指标、部门kpi指标和岗位kpi 指标。公司的考核指标体系如图1所示。公司kpi指标主要由公司的最高决策层负责，由公司的上层领导进行考核；部门kpi指标由承担该项目的部门负责，通常由部门上级领导进行考核；岗位kpi 指标由岗位的员工负责，由员工所在的部门负责人进行考核。通过对这三层绩效的监控，来指定公司的管理责任制，最终确保公司业绩的实现。
1.2 按照部门的工作标准和岗位职责，制定过程指标考核标准 采用过程控制可以更好的实现kpi指标。公司按照各部门的性质，可以将公司分解为多个部门进行管理，这样使得各部门的工作标准和各个岗位的员工职责也有很大差异。通常按照部门的不同，可以将考核标准分为行政考核指标、生产考核指标、安全监督考核指标和人力资源考核指标等过程指标考核标准。由公司主管对各部门进行考核，各部门负责人对各部门的员工进行考核，并按照考核结果按照kpi指标考核标准换算到本月绩效成绩，以此做为绩效结果。
1.3 采用相互评价监督的方式，执行特征绩效考核标准 就市场而言，企业的目标是实现企业和客户的双赢，这样才有利于自身的发展，对于自身而言，企业要做到提高生产效率，提高工人素质。要提高生产效率需要良好的监督和评价体系，公司提供多个平台供员工，员工可以针对对部门管理中的不足提出建议，部门领导要及时反馈员工的建议。同时各部门要按照实际情况对员工的素质给予正确的评价，及时发现员工的不足，并提供良好的学习环境，对员工加强学习不断的提高员工的自身素质，从而建设成一支素质高的团队。
1.4 贯彻落实全部员工的绩效管理 对于现在的企业来说，绩效管理既是熟悉的又是陌生的，绩效管理是较为科学的管理方法，需要企业不断的摸索改进。为了让绩效管理能够发挥更有效的作用，公司进行了大量的宣传和指导，让员工充分的认识到绩效管理对公司发展和自身发展的影响。邀请绩效管理专家对公司的全体员工进行绩效管理知识讲座，并印制大量的关于绩效管理的手册供员工进行学习，对各部门的主要负责人参加绩效管理方面的专业学习，争取利用最短的时间让全体员工切实的明白绩效管理的管理体系和它所发挥的作用。实行按月为周期的跟踪考核，这样可以根据完成的进度来调节下个月的进度，从而确保整体进度。员工奖金的发放主要按照绩效成绩进行发放。
1.5 实行计量工资制度，辅助绩效管理 推动员工积极进步的主要动力是发放给员工的工资和奖金，但是绩效管理还存在一定的不足，在管理种发现，实行绩效管理后存在“多做多错，不做无错”的现象，使得处在公司前线的部门所得的绩效成绩较低，如果只按照绩效成绩发放相应的奖金，会导致严重的奖金分配不均的问题。在进行绩效评价中还应该根据相应岗位的工作性质和工作强度来适当修改绩效方法。
以某钢铁民营企业的kpi绩效管理为例，企业使用鱼骨分析法[3]将企业的战略目标进行分解，如图2所示。然后使用头脑风暴分析法提取分解目标的主要业绩指标。
通过以上指标分解后，获得企业的主要指标，然后再将主要指标细分为多个关键指标。分解如下：将财务指标细分为获利能力和资产运作；顾客、市场和员工指标细分为顾客、市场和员工；内部业务指标分解为产品质量和安全；创新与学习指标分解为学习角度。然后企业各个部门的主管根据该部门的性质将关键指标再进一步细分，分解为更细的kpi。公司具体的实施步骤如下。
公司的职能部门使用平衡积分卡将公司的战略目标进行分解，寻找战略目标中的关键要素；将目标分解后，使用分解矩阵的方式，将关键要素对应到相应的部门身上，从而明确相应的目标负责人；规划年度目标，提出本年的全年工作量和预期目标，然后将全年的工作量和目标下发给各个部门，各个部门根据自身情况在保证完成计划任务的情况下制定详细的工作计划。从而制定每个部门及每个岗位的考核指标。
2 两案例中kpi设计的对比
对案例分析后，首先两个公司的企业性质和发展不一，两个企业都属于国民生产中的支柱企业，从企业发展角度来看，人民用电量在不断的增加，公司正处于高速发展阶段，适合采取结果导向型的方式进行管理[4-5]，而民营钢铁企业要考虑到自身存在和发展的需要适合采用稳健的过程导向的方式进行管理，所以从管理方式上两个企业就有着本质的不同。其次在指标分配上，由于电力部门属于垄断地位，受到的竞争压力较小，所以国有电力公司采取的是根据公司内部职能对kpi指标进行分解，然后分配到每一个岗位，该方式更有利于对公司内部进行监管；而钢铁公司则是根据公司发展所涉及到的各个因素进行分解，更有利于拓展外部市场和提高市场竞争力。
3 总结
良好的管理绩效体系对企业的发展至关重要，在实施绩效管理时，企业应当根据自身的特点和发展需要制定相应的kpi指标，要不断的将kpi指标体系进行细分，随着企业的发展，要不断的对kpi指标进行更新，不断制定适合企业自身需要的绩效管理指标体系。
参考文献：
[1]苏义林.基于kpi的绩效管理体系设计[j].科教文汇.2010:187-189.
[2]徐珊珊，郑建辉.论kpi在电力企业的有效应用[j].中国电力教育.2010（24）:233-234.
[3]阿热孜古力.吾布力.民营企业基于kpi的智能部门绩效考核设计[j].中国管理信息化.2008.11（15）:100-103.
【关键词】股权激励 业绩考核指标
一、股权激励的现状
从2005年12月至2010年1月31日期间，我国共有149家上市公司披露了股权激励契约，其中64家公司为深市上市公司，85家公司为沪市上市公司。149家上市公司的股权激励契约中，实施股票期权的有106家，如中粮地产（000031）、美的电器（000527）等；实施限制性股票的有33家，如格力电器（000651）、用友软件（600588）等；实施复合型的有6家，如华菱钢铁（000932）、广州国光（002045）等，复合型是指限制性股票和股票期权相结合、股票增值权和股票期权相结合、限制性股票和股票增值权相结合；实施其他方式的有4家，如凯迪电力（000939）、乐凯胶片（600135）等。149家上市公司股权激励契约中股权激励方式分类的比例详见图1。
149家上市公司中，共有57家上市公司公告了股权激励契约，如杭萧钢构（600477）、恒丰纸业（600356）等；18家上市公司授权，如诺普信（002215）、华神集团（000790）等；29家公司行权，包括行权一次或多次的公司，但不包括行权结束股权激励契约终止的公司，如科达机电（600499）、辽宁成大（600739）、格力电器（000651）等；45家终止了股权激励契约，包括公告或授权后终止和行权结束后终止，如苏宁电器（002024）、中粮屯河（600737）等。149家上市公司股权激励进度分类的比例详见图2。
二、股权激励的机理
股权激励的机理在于通过让渡部分剩余索取权，使人与委托人目标趋同、利益共享、风险同担，从而调动人的工作积极性。委托人通过设定一定的业绩考核指标来保证公司的业绩达到自己期望的目标，使自己的利益维持一定的水平。同时，人努力工作使得公司的业绩满足考核指标的要求，自己可以同时获得所有权和报酬两方面的利益：所有权方面表现在人获得部分剩余索取权，成为企业股东的一部分；报酬方面表现为公司经营好，股票市价上涨，人行权就可获利。这样，委托人与人的目标函数趋同，达到了股权激励的目的。因此，在股权激励实施过程中，授权条件和行权条件的确定是一个至关重要的过程，而其中对于考核指标的选择更是重中之重，可以说业绩考核指标的选择合理与否，决定了整个股权激励的有效性。
三、现有业绩考核指标
业绩是指经营者完成工作的数量、质量、效益及其他方面对企业的贡献。对经营者的业绩进行考评，就是应用各种科学的定性和定量的方法，对经营者的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行考核和评价。
股权激励中的业绩考核指标是指股权激励契约中规定的激励对象需要完成的任务或业绩指标，这些任务或业绩指标完成后激励对象即可取得获权或行权的资格。业绩考核指标的设置是否科学直接关系到股权激励能否真正发挥激励和约束作用。科学的业绩考核指标，可以为投资人行使经营者的选择权提供重要的依据；可以有效地加强对经营者的监管和约束；可以为有效激励经营者提供可靠依据；还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
（一）业绩考核指标的特征
股权激励中的业绩考核指标具有很多特点。
1.业绩考核指标与公司的战略目标相一致。股权激励的出发点是为了实现公司的最终经营目标，对于激励对象的业绩考核也是基于这个出发点。因此，只有当业绩考核指标与公司的战略目标相一致时，公司的战略目标才有可能实现。
2.业绩考核要专注关键性指标。业绩考核指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键性指标，将激励对象的行为引向公司的目标方向。关键性指标一般不超过4个，太少无法反映真实的业绩水平，但太多太复杂的指标被激励者感觉完成业绩指标可望而不可及，从而导致被激励者的不稳定，反而产生负面的影响。
3.业绩考核指标应具有客观公正性。如果不能客观公正地对被激励者进行业绩考核，那么激励机制不能产生效果，还可能会引起其他员工的反对和上级部门的干预。因此股权激励契约中的业绩考核指标要有可以验证的数据作为来源，尽可能量化、明确化。
（二）业绩考核指标的种类
业绩考核指标的种类很多，按照不同的分类标准可以形成按照不同的分类。
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
摘要：绩效考核作为人力资源管理的重要环节，它能够帮助企业达成目标，提高企业的运行效率，通过建立一系列的考核机制，把职工聘用、员工发展与工资报酬相结合，使企业激励机制得以充分运用，促进员工和企业共同发展。中小企业作为我国国民经济市场的重要组成部分，其绩效考核机制是否合理对企业未来发展和经济市场都有很大影响。目前，由于各种原因，我国一些中小企业绩效考核机制中存在很多不足，严重阻碍其发展。本文以X公司为例，结合X公司现状对中小企业绩效考核体系展开分析，并试图寻求这些问题的解决之道。
关键词：中小企业 绩效考核 相关问题 对策
一、引言
绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。它对企业更好地进行人力资源规划、实行员工激励机制、促进员工与企业共同进步都有十分重要的意义。
国外对绩效考核的研究较早，有70多年的历史，已取得了一定的成果。最早在19世纪的英国，绩效考核就已经被应用于工业中了；随着时代的发展，绩效考核理论得以逐步完善，从20世纪80年代至今，已出现了数种创新型绩效评价体系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡计分卡理论，它包括了财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面，并把学习与成长放在首位，重视员工与企业的共同进步；360度反馈也被应用到了绩效考核中，它从多角度对企业员工进行观察，完整地再现其工作行为。
相比于国外，绩效考核理论在20世纪90年代才进入我国，但我国学者也结合国情对此进行了研究。王建芳（2011）总结了国内企业绩效管理现状：考核主体不明确，观念的认识不够清晰，绩效考核的结果并未与人力资源管理良好的结合起来；秦辉（2009）指出由于绩效考核进入我国较晚，所以我国相关政策与规章制度尚未健全，对优秀人才的评估体系尚未成熟，使得企业不能及时挖掘到优秀的人才；李道芳（2006）提出企业绩效考核的根本目的是为了实现企业的战略目标，同时企业应注意调动员工的积极性，及时进行沟通与反馈，使员工与组织与整个企业形成一个整体。
二、中小企业在绩效考核中存在的一些问题
X有限公司是辽宁省某企业，该公司成立于2008年，年营业额2 000万元，现有员工300余人。公司从事机械加工和销售，产品有数控机床等八个系列，主要服务于国防建设、航空、航天、汽车、能源等国家重点行业。根据国家2011年6月18日印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该企业属于中小型企业。该公司绩效考核体系尚不完善，所以本文以该公司为例，分析我国中小企业绩效考核的一些“通病”，并针对这些问题提出一些解决建议，浅析中小企业如何完善绩效考核体系。
（一）绩效考核体系不完善
与大企业相比，中小企业最大的特点就是综合实力较弱、规模较小，在人力资源管理上，一般没有独立的管理部门，考核机制比较单一，无法真正调动员工的工作业绩与积极性。企业更多关注的是能否带来直接效益的行为与作业，而忽略绩效考核在企业管理中的重要性，加之管理层不重视，员工情绪不高，导致中小企业较难建立完善的绩效考核体系。
X公司考核工作主要由总经理一人负责，人力资源部并没有起到监督及考核的作用，一些部门的管理人员也只是单纯的听从总经理的安排，各部门的沟通协作无法体现。公司对员工的绩效考核也仅仅集中在销售部人员，根据其销售业绩的好坏来评价绩效，缺失对其他部门员工的考核，这样不健全的考核机制会阻碍公司的发展。
（二）管理者和员工对考核的认识不到位
绩效考核以员工考核为核心，需要管理者和员工共同重视，由于招聘条件的宽松，导致企业无法招聘到优秀人才。而这些员工对企业未来发展与管理缺少认同感，也没有把自身发展和企业未来联系到一起，只关注薪酬，认为绩效考核没有什么用处，有的甚至还有抵触情绪，如果员工不配合，再好的绩效考核机制也形同虚设。有的中小企业管理者对绩效考核了解较少，没有理解到其对企业未来发展的作用，由于员工认识不到位，加之管理者不重视，绩效考核自然难以开展。
X公司虽然具有比较健全的管理层次，但有的人认为绩效考核会引起员工的抵触从而降低工作效率，而员工也习惯了只有销售部才有绩效考核的模式，并且认为绩效只与工资薪酬有关，这是导致X公司绩效没有开展好的原因之一。
（三）考核指标设置不合理
1.指标反映的内容过于片面。如何在短时间内为企业带来最大的效益是大多数中小企业管理者最关心的问题，所以他们在设置绩效考核指标时往往比较单一，只能反映员工在单一方面的工作能力而不是整体的表现，这样的指标设计会使得员工无法得到全面发展，重视了局部，忽略了整体。
2.指标的定量与定性不明确。绩效考核是通过设置考核指标来发现问题、改进问题从而达到企业与员工的双赢。但现阶段，我国一些中小企业却不能明确考核目的，有的只关注定量指标，有的只给出了一个模糊的定性的概念，指标不清晰、标准不明确，这样的指标不但使考核工作失去了原本的意义，也无法达到企业与员工共同提升的目的。
3.销售对于任何企业来说都是生命线，所以销售部门在任何企业中都是十分重要的。对于X公司来说，能否得到充分的市场份额和客户满意度取决于销售人员的服务和努力，所以，对销售人员的绩效考核较为重要。X公司对销售人员的绩效考核指标只集中在对销售量的考核上，不但指标单一而且没有对其工作能力的考核。首先，会让员工只重视销售，缺乏后续服务进而降低客户满意度；其次，没有对工作能力的考核和对员工素养的监督，会让员工产生安逸感，不思进取，导致公司长远利益受损，客户流失，虽然短期内能保持正常运行，但长此以往，终会影响公司的正常运作。
4.考核结果形式化。有的中小企业中，虽然进行了绩效考核，但考核结果却并没有被应用起来。企业只是在考核之后象征性的公布了考核结果，并没有就结果进行深入分析。绩效考核的结果是与员工培训、薪酬管理、用人决策等多项企业目标相联系的，但大部分中小企业只把考核结果作为奖金薪酬分配的依据，虽然这也会起到一定的激励作用，但却有违绩效考核的初衷，并可能引发员工的抵触并造成信息的浪费。
X公司绩效考核的结果反馈并不理想，且绩效结果只是简单的同奖金联系在一起，没有同企业的战略目标相结合，没有为企业未来发展提供有用的信息。员工得不到绩效反馈的结果，认为积极努力没有什么用处，就会降低工作热情，有缺点的员工不能及时纠正错误，如此往复，会形成恶性循环。
三、针对中小企业绩效考核问题的解决办法
X公司出现以上问题，是由多种原因造成的。首先，公司管理层受传统管理思想的束缚，没有充分认识到绩效考核对企业的重要性，而且公司的人力资源部也没有制定出合理的考核方案导致优秀的考核体系没有在公司中建立起来；其次，传统的人事考核员工处于被动地位，而绩效考核强调的是主动参与，X公司员工对于绩效考核还处于被动的接受奖惩的阶段；最后，X公司的绩效考核结果没有及时得到反馈，上下级沟通不到位，上级得不到结果的反馈，员工不进行反思，使得考核体系无法取得预期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司为例，分析了中小企业在绩效考核上普遍存在的问题，针对这些问题并结合中小企业自身的特点，本文提出了如下几点建议：
（一） 制定科学、完备的绩效考核体系
中小企业管理者想要制定出合适绩效考核体系首先要了解自身特点及所处环境，有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的第一步。一个完整的绩效考核体系是一个整体，各个部分相互影响、支撑，缺一不可，得出的考核结果一定要能为企业的战略目标服务，目前比较科学的方法有关键绩效指标法、360°考核法、平衡计分卡等。见图1。
但是对于中小企业来说最好的绩效考核方法是为自己公司“量身定制”的考核方法，对中小企业来说有两种途径：一是从外部聘请专家来制定考核体系，同时对管理人员进行相关的培训；二是企业的人力资源部门自己动手，从基础工作分析开始，以战略目标为导向建立自己的绩效考核体系。这套考核体系从企业的实际工作与根本任务出发，能明确反映企业的战略目标、个人关键绩效指标，要有确切的衡量标准，绩效考核的结果要能及时得到反馈。
（二） 建立良好的考核氛围，提高员工的认识度与积极性
绩效考核要真正的起到作用，需要员工对考核有正确的认识。X公司是机械制造企业，应秉持“以人为本”的考核理念，应多听取基层工人的意见，调动其工作积极性，并注重员工整体素质的提升。首先，需要营造一个良好的考核氛围，管理者应经常与员工进行沟通，听取员工的想法与建议，消除其抵触情绪；其次，公司在日常工作中应该对员工进行正确的引导，让他们认识到绩效考核对他们个人能力的提升有很大帮助，让他们从内心真正的接受绩效考核，而不是只关心薪酬；最后，企业还可以定期开展对员工的绩效考核的培训，让考核机制渗透到每一个员工心中。
（三） 制定科学合理的考核指标
绩效考核指标主要包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度等方面，中小企业在设置考核指标时一定要考虑自身情况。复杂的绩效考核体系并不适用于X公司和类似的企业，因为它对公司规模和资金有要求。关键绩效考核法操作简单，考核指标容易量化，对团队和个人都同样适用，比较适合X公司使用。
对于类似于X公司的中小企业，在设置指标时应遵循以下原则：（1）指标数量一般应控制在20个以内，太多则过于复杂繁琐不便于管理，太少则无法达到目的；（2）指标应保持灵活多变，企业在不断发展，企业处于不同时期，战略目标不同，所用的指标也应随之调整，以适应企业的发展进度；（3）部门指标和个人指标相结合，部门主管和经理根据部门特点和所需因素确定部门的关键指标，然后再把指标层层划分，从企业到部门再到个人，将员工的行为与企业相结合并引向企业目标，达到二者共同发展的目的；（4）合理分配指标权重，不同的指标的重要程度应存在差异，X公司可根据自身特点设置。例如在设置销售部门指标权重时，可以让“顾客满意度”和“利润率”等指标占较多的权重；（5）合理设定业绩指标与素质指标，X公司应对评定业绩的指标和评定道德素质的指标给予同等的重视，过于重视业绩，会使员工投机取巧、急功近利，过于重视素质考核又不利于基础工作的进行，企业应该在重视业绩指标的同时不要忘记道德素质指标的考核。
（四） 合理运用绩效考核结果
在X公司的绩效考核体系中，首先应时时保持上下级沟通，营造良好的沟通氛围，它可以让员工及时向领导提出针对性意见，领导应采纳好的建议并给予员工一定的奖励；其次要将考核结果充分运用起来，让它更好地为企业战略目标的制定、人力资源规划服务，同时还可用于员工培训与管理、人才招聘等方面。
得到考核结果是绩效考核的目的，但却不是考核的终结，管理者把考核结果反馈给员工是十分重要的一环，它能激发员工的工作热情，从而使企业得到整体提升，而不是让它简单地流于形式。
四、结论
绩效考核是人力资源管理的重要环节，企业整体绩效的提高与每个员工的绩效息息相关。从目前来看，我国中小企业绩效考核体系尚未成熟，因此，绩效考核的优势也并未凸显出来，还存在一些亟待解决的问题。
中小企业要意识到绩效考核的重要性并充分利用考核结果来改进自身的问题并加强企业的管理，充分认清自身的优势与劣势，制定适合自己的考核体系，注重各部门间的合作，注重上下级的沟通，注重对员工个人能力的培养，只有这样中小企业才能在经济市场中更好的发展。J
参考文献：
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