关键词：工程服务业；现代工程；服务业
中图分类号：F719文献标识码： A
引言：现代工程项目建设是一个全生命周期管理服务的过程。其组织思路，应是将工程项目投资策划、建设期成本和运营期成本综合考虑，通过科学的设计和计划，设法使工程项目全生命周期的成本最小，以较小的全生命周期成本去完成工程建设和运营，即在保证工程项目功能的产出不变情况下，实现全生命周期成本的最小，实现工程项目价值的最大化。现代工程服务的时域是工程项目的整个生命周期，而不仅是工程的施工阶段。为此，如以传统建筑业的视角对待和组织现代工程项目建设，已不合时宜，其后果必将严重影响投资效能发挥，致使工程建设管理始终处于低层次化。
一、现代工程服务业概述
作为现代服务业的组成部分，现代工程服务业是由建设领域“全过程项目管理”中包括工程咨询、工程融资、勘察设计、工程监理、工程物流、工程科研、工程代建以及项目验收移交后运营维护等细分业务在内的系统集成所组成，它最突出的特点是体现在“全过程项目管理”的专业化服务。相较于传统的建筑施工业务，它由过去工程自管型的小生产管理方式向高端化转变，工程技术及管理手段更趋于现代化。因而体现出产业层次的升级，服务内涵与外延的扩大。
1.1实施“全过程项目管理”的现实意义
根据市委市政府关于城市建设投融资体制改革的重要精神，近期从媒体获知，市政府拟定在交通、水务、地铁、燃气、环保等重要基础建设和公共领域组建和培育七个专业性投融资集团。以期拓宽融资渠道，逐步减少财政性资金对经营性项目的投入，减轻财政压力。应用项目全过程管理的方式，具有管理路径短、目标控制好、抗风险能力强、投资效益高，环境适应与信息传递快捷等综合优势；实施“全过程项目管理”以满足内涵不断扩大的项目管理需求将成为必然趋势。
1.2“全过程项目管理”模式的发展状况
全过程项目管理服务模式在发达国家己有近百年历史，并且随着技术与社会因素的发展对建设项目的管理提出了新的要求。根据美国设计—建造学会的报告，采用“设计—建造”总承包合同方式的比例己从1995年的25%上升到2005年的45%，全美近一半的项目将采取工程总承包（EPC）的方式。而在美国、加拿大等国家的大型工程公司主要业务形式己经发展成为项目代建（PM）服务。其中工程总承包业务占60-85%，工程项目管理服务占5-15%。建设项目委托专业性公司进行“全过程管理和运作”己是一种国际通行的做法。
1.3现代工程服务业的发展趋势
现代工程服务业的发展，既符合当前政府的投融资改革方向，也可为当前广州市产业结构调整和改革发展发挥重要作用，具体包括下面三个层次的涵义：
一是通过积极参与产业园区、搬迁项目、第三产业项目的代建、总承包和改造建设和维护，为广州市以“退二进三”、易地搬迁改造、以及产业和劳动双转移等为主要特征的经济结构调整工作做出贡献。
二是通过代建、总承包、BOT、BT等项目管理模式，积极参与七大投融资平台的项目建设，在部分项目上尝试作为战略投资者参与建设、运营和管理。
三是抓住广州市大力发展服务业的历史契机，充分挖掘全球500强等外资企业在广州落户的项目管理市场需要，迅速占有外资企业的项目管理市场份额，获得国际认同，以培育和强化与国际接轨的“全过程”项目管理核心竞争力。
为在新一轮思想大解放中取得新一轮的大发展，广州市政府以科学发展观为统领，以建设全省“首善之区”为目标，在“十一五”期间将构建以现代服务业为主导的现代产业体系，大力推进产业结构优化升级，其中包括：重点发展现代化服务业，提升中心城市集聚辐射和综合服务功能；大力发展高新技术产业，促进产业高端化发展；优化提升先进制造业，完善现代产业链条；立足产业集约集聚发展，完善生产力空间战略布局；推动产业和劳动力“双转移”加快调整优化产业结构。
二、现代工程服务企业运营管理
2.1现代工程项目的特点
现代工程项目投资规模不断加大和投资结构多元化的特点，使“全过程项目管理”的复杂程度日益加大，专业化服务分工日趋复杂；市场变动的全球化和项目管理国际化的特点日渐突出，现代工程项目的目标确定性和过程的渐进性、动态不确定性，使“全过程项目管理”同时又具有广泛的风险性，这对现代工程服务企业来说，将面临着发展过程中的新挑战。
2.2现代工程服务企业的运营管理要求
从事现代工程服务的综合企业，必须具有提供项目全过程各实施环节的综合服务功能，充分体现专业化、社会化、国际化的特点。具备与现代工程管理服务相适应的技术、资质、资金和知识，能与现代工程建设项目管理这个复杂大系统要求相适应。从事现代工程建设项目管理的人才，应拥有与现代工程建设项目管理相适应的知识、资质、经验和业绩，能与现代工程建设项目管理所要求的高知识、高技能相适应，能为投资单位提供最优秀的项目管理服务，创造最大的效益。
2.3区域化矩阵组织结构
现代工程服务企业，是一个综合全过程项目管理服务内容并溶会众多服务功能的大平台。企业以项目管理服务为中心，以有利于提高项目管理水平为出发点，使组织机构的设置实行有利于项目的区域化矩阵管理。机构设置应遵循扁平化和效能化的原则，既适应公司业务流程的要求，又体现企业管理的高效有序。对工程实行区域化矩阵结构组织管理，公司设多个职能服务中心提供有效的专业支持。
三、现代工程服务业发展的存在问题与应对措施
3.1存在问题
2003年开始推行代建制项目管理业务以来，虽然在相关地区都取得了一定程度的成功，但仍缺乏足够成熟的理论依据和实践经验，突出地存在以下的问题：
①目前代建制的运作实施还缺乏必要的法律法规保障，缺乏明确的制度规范
由于没有相应的法规依据，造成代建单位的定义、职责、涉及范围等不明确，使之在履行代建职能时，投资单位往往凭经验操作。对最终管理成效的评价无依据，也无法建立相应的奖励和处罚机制。同时，也造成投资者一方面需要代建方服务，一方面又不愿赋予代建方真正的权力，使代建单位丧失其对项目建设过程的管理职能。
②各地实施的代建模式中对于代建单位尚缺乏明确的职能定位依据
目前，各地相继在政府项目及道路基建等项目中推行代建制。形成的基本共识是，代建单位的主要作用是控制投资规模，由此将使现行的政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”四位一体的管理模式，各环节彼此分离、互相制约，同时，通过建、用分离预防腐败。但对代建单位具体负责的管理范畴没有明确定位。
③“建设”和“使用”必须真正分离
在代建制的实施过程中，有些项目的“建设”和“使用”并没有实现真正的分离。一些业主单位为了部门利益，原本就不希望将项目交给代建单位管理，因此在项目实施过程中，有些业主仍然对一些本属于代建单位应做的工作进行干预。这在一定程度上影响了代建单位对项目的管理，也影响了代建单位的积极性和主动性，进而影响到项目的顺利实施。
④业主过多干预，使代建单位的地位难以确立，职能难以充分发挥
由于长期的多位一体的管理模式，形成一种不规范的操作意识，业主往往把代建单位的性质，视同于施工总承包单位，在项目建设过程中都是为业主提供服务，又必须服从业主指挥、管理，从而使代建单位失去应有的权力和地位。
⑤代建费取费偏低
一方面使得代建单位从代建业务中所能获得的利益与其按照代建合同所承担的项目风险不对等。由于代建单位承担的项目风险重大，就会凸显代建企业取费相应偏低的问题，使得其代建的权利义务有失公平。另一方面，代建费偏低会严重制约代建单位的规模扩大和经济实力的进一步壮大，使得真正具有竞争性的代建市场难以形成，削弱了代建单位承担风险的能力和发展的后劲。因而，在目前的环境与条件下，政府应尽快提高代建取费的标准。
3.2应对措施
政府有关部门应总结经验，规范代建制工作，对代建单位的性质、资质、实行方式、职责、代建项目的范围、代建制的模式等各个方面给出进一步的指导性意见：
①从发展趋势来看代建单位的性质
②代建单位的性质主要应为企业型，自主经营、自负盈亏。
③代建单位的资质：代建单位必须是规范的综合性的工程服务公司，通常应具备以下一些基本条件：
④具有一定年限以上工程管理资历，承担过数项投资总额在数亿元以上的工程建设项目全过程管理；
⑤具有较大规模的注册资本与资金实力；
⑥拥有一批具有丰富工程建设实践经验和组织、协调、指挥能力的骨干人员；
山东黄河防洪工程主要有堤防、险工、控导和滞洪工程,工程建设管理维护任务重；为适应黄河防汛的需要，山东河务局信息化建设取得了一定的发展。但受资金投入、管理水平和技术条件的限制，已有的工程管理信息系统不够完善，尚缺乏实用性和可操作性，功能不全、适应性差，不能满足当前黄河防洪工程建设与管理以及防洪现代化建设的需要。目前，黄河工程管理单位，地（市）级以下管理单位的管理手段和技术还处于相当低的水平。工程统计报表、工程普查、河势查看和建设管理等信息的统计、收集、传输还主要依靠人工，效率低、时效性差，容易出错和丢失。已有的工程管理维护等历史信息不能实现快速、准确查询。
2系统方案
2.1需求分析
工程管理包括工程规划管理、建设期管理和运行期管理。对单个工程而言，其主要工作环节包括：（1）根据山东黄河防洪工程的实际需要编制防洪工程项目建议书；（2）项目的可行性研究；（3）项目的初步设计；（4）根据已审批项目进行工程项目建设监理、施工的招标投标工作；（5）建设实施过程中进度、质量、造价、合同等的检查和管理；（6）工程竣工验收；（7）竣工验收资料移交，进入工程运行期管理；（8）对工程进行安全监测；（9）根据监测资料、工程基本情况信息和相关因素等进行综合分析，评判工程的安全状况，为防汛、水量调度、工程维护提供决策支持；（10）如果工程不安全，选择确定最优化维护方案，实现工程投资效益最大化；（11）根据选定方案对工程进行维修养护、除险加固，保证工程防洪强度不降低。根据以上流程并考虑业务相对独立性，可将工程管理信息系统划分为三个部分：分别是工程规划管理子系统、工程建设管理子系统、工程运行维护管理子系统。
2.2系统架构
工程管理信息系统架构主要分为三层：数据表示层、业务逻辑层、数据库层。数据表示层：数据表示层要提供三种类型的服务，REST是为面向服务架构（SOA）而设计，方便以后与其他应用系统深度融合，为山东黄河信息化建设提供“一站式”服务。JSON是为面向异步传输架构（AJAX）设计,采用此架构可以有效提供服务器端的吞吐量。HTML是面向最终用户而设计，最终用户通过此接口访问业务逻辑数据。业务逻辑层：业务逻辑层主要包括四个模块，工程规划管理模块负责项目建议书编制、工程可行性研究以及初步设计等业务逻辑；工程建设管理模块负责施工招投标、开工建设、质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、合同管理、竣工验收等业务逻辑。工程运维管理模块负责运行管理目标考评、涉河建设项目管理、附属设施管理、管养队伍管理、工程环境管理等业务逻辑。数据库层：数据库层主要为业务逻辑层提供数据访问的接口，并对业务逻辑数据进行管理。主要包括数据库，防洪工程数据库、工程规划管理综合信息库、工程建设管理综合信息库、工程运行管理综合信息库、防洪工程图像库、工程安全及维护标准体系库、法规和规范库、专家知识库。
2.3工程规划管理子系统
工程规划管理主要涉及项目建议书阶段、项目可行性研究阶段以及初步设计阶段。项目建议书阶段的工作主要包括项目基本情况的了解，项目建设地点、建设性质、建设条件、建设标准、建设内容与规模及建设必要性的论证，项目投资估算及投资效益的分析，项目的上报及审批。项目可研阶段主要工作包括项目建设的技术可行性和经济合理性、社会效益、建设标准、建设方案比选、项目法人组建方案、建设工期等工作，以及投资估算、资金筹措方案、招投标方式的确立等。
2.4工程建设管理子系统
工程建设管理系统主要是满足工程建设过程中施工准备阶段、建设实施阶段和竣工验收阶段的工作需要，实现建设管理工作信息化和现代化。其内容包括工程招标管理、企业资质管理、工程质量管理等部分。
2.5运行维护管理子系统
工程运行管理系统主要功能是：提供工程运行过程中的基本信息，为管理决策服务；及时迅速地工程运行的有关法规、标准、办法和工程维护信息等。系统内容主要包括运行管理目标考评、涉河建设项目管理、附属设施管理、管养队伍管理、工程环境管理等部分。
2.6数据库建设
（1）工程规划管理综合信息库。包括项目名称、项目背景、项目建设必要性和紧迫性、建设地点、建设性质、建设条件、建设标准、建设内容与规模、投资匡算及投资效益、上报审批信息、项目建设的技术可行性、项目建设的经济合理性、社会效益、方案比选、建设方案、项目法人、建设工期等信息；（2）工程建设管理综合信息库。包括工程建设日常管理信息、工程招投标信息、工程进度信息、工程资金信息和单项工程参建各方管理信息等；（3）工程运行管理综合信息库。包括工程运行日常管理信息、工程运行考评信息、涉河建设项目信息、工程附属设施信息和工程维护信息等；（4）防洪工程数据库。包括防洪工程水文、地质资料、工程设计、竣工资料、工程出险历史资料、历史沿革资料等；（5）防洪工程图像库。包括工程各阶段的历史图像资料、有关监控设施的图像资料、可视化监视信息和人工巡视可视化转换的模拟图像资料。
3部署方案
基于提供“一站式”服务的需求，不在山东河务局以下单位部署服务器，所有本系统使用人员通过内部网络对系统进行访问。基于系统整体运行安全考虑，建议采用数据库服务和应用服务相隔离的方式进行部署，数据库服务和应用服务分别部署在山东黄河云计算中心服务平台上，数据库服务器部署在两台windowsserver2008虚拟机上,一台作为备份；应用服务器则部署在CentOS虚拟机上。
4结束语
（一）建设项目安全“三同时”工作，是国家法律法规的要求。《安全生产法》第二十四条规定“生产经营单位新建、改建、扩建工程项目（以下统称建设项目）的安全设施，必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用。安全设施投资应当纳入建设项目概算。”《职业病防治法》第十八条规定“建设项目的职业病防护设施所需费用应当纳入建设项目工程预算，并与主体工程同时设计，同时施工，同时投入生产和使用。”
（二）项目建设单位应根据建设项目实际，按照国家安监总局《建设项目安全设施“三同时”监督管理暂行办法》（国家安监总局令第36号）、《建设项目职业卫生“三同时”监督管理暂行办法》（国家安监总局令第51号）以及《关于公布建设项目职业病危害风险分类管理目录》（安监总安健〔2012〕73号）的内容和要求，做好建设项目安全“三同时”申请备案或审查（核）工作（具体操作方法见附件1、附件2）。
（三）由于建设项目安全“三同时”工作技术含量较高，国家法律法规规定一些建设项目安全“三同时”工作必须由具备资质的中介服务机构完成。如《职业病防治法》第十九条规定“职业病危害预评价、职业病危害控制效果评价由依法设立的取得国务院安全生产监督管理部门或者设区的市级以上地方人民政府安全生产监督管理部门按照职责分工给予资质认可的职业卫生技术服务机构进行。职业卫生技术服务机构所作评价应当客观、真实”。（在市安监局备案，具备资质的中介服务机构名单见附件3）
（四）开展建设项目安全“三同时”工作，项目建设单位是责任主体。项目建设单位应根据建设项目实际和确定的建设项目适应类别，自主选择中介机构进行服务。如建设项目安全设施“三同时”和职业卫生“三同时”都需要做的，建议尽可能选择具备双资质（即同时具备安全设施“三同时”和职业卫生“三同时”服务资质）的中介服务机构，以便有利于降低中介费用，减轻企业负担。
二、认真做好对项目建设单位工作开展的指导和服务
（一）各镇、开发区、宁高园和各相关单位要指导企业选择具备相应资质的服务信誉好、工作质量高、收费合理的中介服务机构，开展建设项目安全“三同时”工作。
（二）各镇、开发区、宁高园和各相关单位要对辖区内新、改、扩建项目分阶段进行梳理，实时掌握辖区范围内重点工业建设项目基本情况，在对各中介服务机构相互比价的基础上，可采取由一家中介服务机构对多个建设项目进行安全“三同时”工作服务，达到降低费用的目的。
三、切实加强对建设项目安全“三同时”工作的监督管理
歌华3＋2发展战略模式
催生资本与创新
为了文化产业的改革与发展，壮大国有文化企业实力，1997年成立的大型国有文化产业集团——北京歌华文化发展集团，实行了3＋2发展战略模式，以达到主业专精、辅业多元、互动链接的品牌战略，实现了企业从单一传统产业模式向集团化、集约化、专业化的现代产业模式的转变。
“3”是指文化、传播、科技3个产业发展与服务平台，“2”，是指资本、创新两个驱动力。“文化”、“传播”、“科技”这3个中心履行品牌战略执行、主营业务发展、资产授权经营的职能。3个中心下属板块型公司均为专业化公司，负责项目操作和经营计划的执行。其中科技中心以歌华大厦为平台发展相关业务。在3＋2的战略模式下，为响应市领导对文化产业设施建设的专业化建设管理要求2001年，歌华美盛工程管理咨询有限公司成立。它的目标是将歌华集团的强大实力及社会地位与国际先进管理体系和技术特长有效结合，打造最专业的文化设施建设管理团队，随时随地为客户提供有效解决方案，成功建设每一个项目。
8年磨砺苦练内功
实现EPCM与国内工程管理成功接轨
EPCM是英文Engineer、Procure、Construct和Menager的第一个字母的缩写，意义为项目总承包管理人。EPCM管理模式是指业主委托项目总承包管理人对工程设计、设备采购、运输、保险、施工安装、调试、试运行等过程实行总承包管理的工程项目建设管理方法，与EPC、PMC一样都是目前国际上通行的项目总承包或项目管理承包的有效管理模式。
歌华美盛工程管理咨询有限公司成立后，引进EPCM项目管理模式，并始终致力于将其本土化、有效服务国内业主的探索，并已达到适应国内行业规范和建设市场的需要。经过8年的实战经验，歌华美盛有效地整合了项目管理业绩、项目管理体系、人力资源积累、专业资源积累，具有了成熟的服务经验、能力以及多元化的经营服务范围，尤其是其在项目建设中既可与客户组成一体化的管理队伍，也可针对业主需求提供全过程可分段服务的项目管理服务，更是成为将工程总承包模式和中国具体情况结合的有效探索。这些经验可为业主的项目建设工作提供更多增值的服务，并因此赢得了业主的信任和赞誉。到目前为止，歌华美盛已成功管理的项目建设总投资额已超过50亿元。目前正在实施项目管理的工程项目有北京电视中心新址建设、中华世纪坛当代艺术中心建设、歌华大厦建设、华北大酒店三期改造、北京蓝海洋酒店建设、北京宣传干部培训中心建设、北京市政管委中南海路灯改造、海淀区2009环境建设工程等多项管理服务业务。
从歌华美盛过去项目管理的成功可以看出，他们所采用的本土化的国际项目管理体系及策略，完全能够应付不同类型项目工程建设管理的要求和挑战，也能够充分对接国内建筑行业管理体制的规范化管理要求，在打造专业化文化设施建设管理队伍的同时，为各类业主提供高效优质的建设项目管理服务。
以立足业主立场的专业化服务
为业主带来更多增值效益
“站在业主的立场上，为客户提供最优化的项目建设解决方案。”歌华美盛执行董事、总经理沈凯这样形容项目总承包管理模式的总目标。
沈凯介绍，项目建设决胜在前期，前期工作的成效对项目价值的影响权重最大。项目总承包的管理从项目立项的初始阶段就要介入，这种管理模式是通过专业资源、价值分析与风险评估有效参与项目决策的，这也是能够为项目业主最终带来增值的原因。在正式展开施工之前的前期阶段，歌华美盛会以专业化的管理队伍进行项目的审查工作，根据概念设计、确定适用的国内、外标准，编制项目的现场条件分析报告，编制用于业主及政府批准的总平面图及平立剖图，编制设备资源计划及可供选择的供货商名单，访问当地政府、明确对项目的具体规定要求，准备初步设计审批文件，准备设备规范，为施工图设计提供信息，以及委托设计单位进行施工图设计、设备采购管理等大量专业性非常强的工作。在这些前期工作中，歌华美盛会依靠公司有效的管理体系、流程以及各种资源库为每个环节提供出最优化的方案供业主决策，已形成的有政府政策法规、规划设计与专项设计、工程造价信息系统、工程总承包与专业分承包、设备材料比较系统等资源库。这些长期积累的资源库可以根据需要立即调出相应的信息，以确保做到总平面布置优化、设计余量合理化、材料设备选用合理化等，既保证各种决策最合理、最优化，又确保其规范化与合法性。“依据以往的经验，优秀的项目管理工作在设计、采购、施工过程中为业主带来的增值效果均是可评估的，一般可达到投资概算的10%-20%，而为业主带来的潜在的、看不见的管理增值因素的累积，那将是无法估量的。”沈凯对EPCM管理模式的增值效应充满自信。
实现小业主大管理理念
为业主当好参谋
沈凯对工程项目建设的细化分工趋势客观地分析道，“我们所给予业主的可持续积累的专业化服务，很多是业主本身并不具备的，其实业主也无需花费更多财力来建设这些专业化力量。这就是小业主大管理的细化分工理念”。
从具有120多项专业管理流程的设计、采购、施工全过程流程图可以看出，这种一条龙专业化流水线式的项目管理服务，确实是业主无法也无需具备的力量。省去这条庞大而细致的项目管理流水线，对于业主来说可谓是省去一笔巨大的日常管理开销。
以北京电视中心一期工程的项目管理服务的实践为例，这是一项以电视节目编播为龙头，由综合业务大楼、多功能演播中心、生活服务中心、地下车库、媒体广场组成的大型文化事业基地，是集办公、制作、播出为一体的综合型建筑群，总建筑面积19.7万平方米。工程项目由日本日建设计、北京建筑设计研究院、中广电电影电视设计研究院3家单位共同设计，工程项目建设标准高、功能要求复杂、工程参建单位众多、管理协调难度大。在管理模式方面，歌华美盛派出工程管理专业技术人员与北京电视台的人员共同组成项目管理机构，负责专业管理流程，以系统工程的管理理念处理工程建设过程中繁杂的内外事务。在项目前期阶段，歌华美盛以自有的项目管理体系和流程规范为基础，结合项目管理需要，为业主建立健全了各种管理制度和程序，包括项目审批程序、招投标程序、合同的审批程序、工程款审批及付款程序、变更费用控制程序、文件档案管理程序等，并得到了业主领导的一致认可，从而规范了项目管理流程，提供项目实施的可追溯性，提高了项目管理的效率。
在项目实施过程中，按照合同要求及国家的工程管理程序，歌华美盛规范化操作，严格按程序办事，开展有效、有序的以工程实施为目标的管理，做到事前、事中、事后控制相结合，重点做好事前控制流程。工程之初，既明确了总工期目标和工作节点目标，实施目标管理，始终保证工程进展在合同计划的范围内。中后期根据工期目标的调整也控制着工程进度在调整后的计划范围内。
在设计管理方面，主要抓好设计单位的进度控制和协调组织管理。牵头组织专业人员，成立电视中心项目的设计小组，协调日建设计、北京院、广电院3家设计单位的工作进展，定期组织召开专题会议，对设计的难点组织专家进行讨论。在项目的重大变更中，充分考虑通过设计审控来优化和节约资金，并通过实践取得了明显的效果。
在工程采购及合同管理方面，为选取有实力的企业参与电视中心的建设，歌华美盛始终贯彻公平、公正的原则。他们首先通过公开招标给有实力的企业提供竞争的平台，并有效控制资源浪费和市场波动引起的价格变更的风险。第二，确定重要设备材料（A类）由业主进行招标完成。第三，在市场价格变化比较大且用量大的材料，确定可以调价的原则，合同规定了相关条款，风险共担。第四，借鉴美盛公司提供的外资建设项目经验，确定了设计变更和费用变更的处理原则。在施工质量及安全管理方面，严格要求各进场施工单位，按照文明施工的规定进行施工。管理和监督监理公司的工作，确保监理公司对工程质量的把关。确定工程主体承包单位，由主体承包单位负责的文明施工、安全、现场规划和施工作业协调，坚持做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。设立专职安全管理人员，全过程进行安全管理工作。
在项目费用控制及统计方面，建立项目费控系统，并将原始预算、现行预算和现在预计发生估算存档记录，每月以月报形式报项目建设领导小组并通知项目建设领导小组关于该项目范围内成本核算执行的累积偏差。
通过上述有效的项目管理模式和专业化的管理服务工作，在项目设计阶段，歌华美盛获得了首都第九届规划设计汇报展十佳建筑设计方案奖及三等奖奖牌。在施工阶段，获得了2004年度北京市结构长城杯工程金质奖，综合业务楼钢结构工程(安装)荣获2005年中国建筑钢结构金奖（金刚杯金奖），整体建筑的鲁班奖正在申报中。
席卷全球的金融危机
必将带来项目管理观念的更新升级
“我相信正像‘非典’导致人们生活态度和方式的改变一样，这场席卷全球的金融危机，一定会带来投资商及业主们的项目管理观念的变革，为专业化的项目建设管理提供更大的机遇。”沈凯满怀信心地说。
项目总承包管理模式由于其先进性和科学性必将具有广泛的市场，歌华美盛对此做好了充分准备。目前，公司不仅采用了先进的项目管理责任制、员工工时绩效核算制等管理机制，而且还制定了严格的培训机制。每月全体员工都必须参加一次公司组织的培训课程，培训的主要目的是让全体员工面对项目管理的多专业、多元化要求，通过专业案例分析，学会敏锐捕捉到业主的真正管理需求，以提供准确无误的最优化的管理服务。
1、建设工程项目管理概述
所谓建设工程项目管理就是在一定的施工周期范围内，依照相关标准和要求，采用科学和系统的理论和方法对建设工程的规划、决策、组织以及协调和控制等进行管理的一种活动，从而完成一定的目标，达到建设单位的相关要求。具体来讲，建设工程项目管理的工作内容如下。第一，建设工程项目的集成管理和范围管理。建设项目集成管理包括编制建设项目集成计划、实施项目集成计划以及管理项目总体变更等，协调项目中各方面工作。而范围管理的工作包括建设项目起始时间的确定、项目范围的规划、界定、确认、以及变更等内容。第二，建设工程项目的工期和造价管理。建设项目的工期管理主要涉及项目活动的分解与定义、活动的排序、活动时间的估算、项目工期与项目作业计划的编制和项目进度管理。而造价管理是在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的有关建设项目成本和价值的管理工作。第三，建设工程项目的风险和质量管理。风险管理是对建设项目中所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，从而减少各种风险造成的损失。而质量控制就是要对一个项目的工作质量进行严格控制和有效管理。第四，建设工程项目的人力资源和采购管理。人力资源管理就是通过对项目人员的获得与配备、项目团队的建设来保证工程建设中的人力得到合理配置。而采购管理就是通过采购工作计划的制定、资源寻求过程与采购合同的管理、资源供应来源的选择与合同履约管理等为工程建设提供材料基础。
2、建设工程监理概述
建设工程监理就是具备一定资格的监理单位在建设单位的委托下，依照法律、合同以及一些相关标准和文件，对建设工程的资金、工期以及质量等进行管理。下面，我们对建设工程监理的相关问题进行说明。第一，建设工程监理的发展。1988年城乡建设环境保护部印发《关于开展建设监理工作的通知》是我国建设监理制度的起步试点阶段。1993年5月，第五次全国建设监理工作会议召开，标志着我国建设监理制度走向稳步发展的新阶段。1997年《中华人民共和国建筑法》规定，国家推行建设工程监理制度，从而使建设工程监理制度进入全面推行阶段。近年来，我国建设工程监理不断发展，又进入一个新的发展阶段。第二，建设工程监理的工作内容。建设工程监理工作的内容可以简单地概括为“四个控制、两个管理和一个协调”。“四个控制”是指投资控制、进度控制、质量控制以及安全控制;“两个管理”是指合同管理和风险管理;“一个协调”是指施工阶段项目监理机构组织的协调。第三，建设工程监理工作的原则。在建设项目监理过程中要遵守以下原则:公平自主原则;权责统一原则;总监理工程师负责制原则;严格监理热情服务原账综合效益原则。第四，建设工程监理的实施程序。具体来讲，建设工程监理工作的实施流程如下:成立项目监理机构;编制项目监理计划;制定监理实施细则;开展各项监理工作;参与验收并向业主提供监理资料;总结监理工作等。
二、建设工程项目管理与工程监理的关系
经过以上论述，我们对建设工程项目管理和建设工程监理有了一个初步的认识，在此基础上，我们就从服务对象、业务范围、法律责任以及行业准入等四个方面对两者进行比较，在比较中分清两者之间的区别与联系。
1、在服务对象方面
从服务对象上来说，建设工程项目管理的范围更大。建设工程项目管理不仅仅是指施工单位的项目管理，还包括建设单位的项目管理、设计的项目管理、供货的项目管理以及施工的项目管理等多个方面。在工程建设中，如果缺乏有经验的设计、施工或者建设单位，都可以委托其他项目管理公司进行管理。而建设工程监理则不同，在建筑业中，建设工程监理的主要定位是代表建设单位对工程建设中的投资资金、建设工期以及质量控制等进行管理，它只是在建设单位的委托下才依照法律法规、合同以及相关的文件对工程实施管理。与建设工程项目管理相比，建设单位是建设工程监理的唯一一个服务对象。
2、在业务范围方面
从业务范围上说，建设工程项目管理的范围也比建设工程监理范围大，在某种程度上说，建设工程监理也是建设工程项目管理中的一个组成部分。正如上文所述，建设工程项目管理的工作内容主要包括集成管理、范围管理、工期管理、造价管理、风险管理、质量管理、人力资源、采购管理以及沟通管理等多个方面，它是对各种专业服务的集成与综合。而建设工程监理则主要是对工程施工阶段的费用、进度、质量以及安全等问题进行管理和监督。由此可见，建设工程项目管理还有可能涉及到设计过程中的一些项目管理工作，有时甚至包括了前期规划，而建设工程监理的业务中并没有这些工作，它的业务范围小于建设工程项目管理的业务范围。
3、在法律责任方面
从法律责任方面，建设工程项目管理的法律制度不如建设工程监理的法律体系完善。在法律建设方面，一方面由于建设工程项目管理的起步相对来说比较晚，与之相关的一些法律法规还不是十分完善;另一方面，建设工程项目作为政府鼓励的一种方式，实施的灵活性比较大，一些项目管理的内容和要求主要体现在合同中，在合同中明确了应有的责任。而建设工程监理则不同，从上文监理制度的发展我们可以知道，经过多年的发展，目前我国工程监理己经建立了一套比较完善和相对成熟的法律体系，在法律法规中对建设工程监理中的地位、权利和义务以及法律责任等进行了规定。由此可见，在法律责任方面，与建设工程监理相比，建设工程项目管理的法律制度还有待完善。
4、在行业准入方面
从行业准入方面来看，建设工程项目管理的行业准入标准比建设工程监理标准低。对于建设工程项目管理，近年来国家并没有制定一些新的市场注入制度和标准，而是积极鼓励那些与建筑行业相关的企业进入到建设工程管理之中，对于参与建设工程管理的人员也没有什么特别专业的要求，宽松的市场准入条件有利于建设工程项目管理的长远发展。而建设工程监理则不同，一方面国家制定了严格的市场准入制度，只有当监理单位符合一定标准之后才能参与到工程建设中，并且对于参与工程管理的人员也有严格要求，只有通过相关考试获取一定资格后才能进入到本行业之中，目前监理工程师己经成为建筑业中一种专业的管理人才。严格的行业准入标准虽然规范了建设工程监理的发展，但是，也在一定程度上限制了它的发展。
三、结束语
关键字：建设工程项目管理工程咨询合同 法律
中图分类号： E271 文献标识码： A
在中国传统的工程建设领域，由于建设工程中间服务市场的不成熟，业主方在强势控制心理的影响下，对工程设计、施工等过程实施全程控制。但由于建设工程本身的专业性众多、专业性极强等特点，上述操作往往导致工期的延误和工程浪费。在此背景下，工程建设领域吸取国际建筑市场的成功经验，逐步采用不同形式的项目管理方式，极大推动了工程建设市场的发展。本文结合国内有关建设工程项目管理的实践经验，从项目管理服务合同的角度对项目管理予以简要分析。
一、 建设工程项目管理的概念
2003年，建设部颁发《关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称指导意见）。指导意见对工程项目管理界定为：“指从事工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程的或若干阶段的管理和服务。”
上述定义存在以项目管理企业界定项目管理的循环解释嫌疑，而且在某些场合易与项目总承包相混淆。结合指导意见关于项目管理企业服务内容的有关规定，笔者认为，项目管理是受托方受业主的委托，按照合同的约定，代表业主对工程项目的总承包和/或专项承包进行管理并提供相应的服务。
基于上述分析，项目管理主要是通过建设工程项目的各承包单位（包括设计方、监理方、施工方和材料设备供应商等）的监督和管理协调，以期达到缩短工期，节约投资，提高工程质量的目的。根据项目管理内容的不同，项目管理可划分为不同的类型，有针对项目建设全过程（从可研到竣工交付）的项目管理，也有针对项目建设特定阶段的项目管理。
从广义而言，工程建设实践中提到的“代建制”可以视为项目管理的一种特殊情况。根据2004年《国务院关于投资体制改革的决定》的规定，所谓“代建制”是指通过招标等方式，选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。由此可以看出，代建方提供的服务内容实质是一种项目管理服务，只不过代建方的权限和责任相对较大而已。
从法律关系角度分析，项目管理在业主方和项目管理企业之间形成了一种委托合同关系。业主方通过向项目管理企业支付管理服务费用，由项目管理企业对项目的设计、施工等全过程或某些内容提供管理服务并承担相应的责任。
与项目管理相关的另一个概念是项目咨询。我国一直以来许多单位都有基建处这一职能部门,项目建设都由业主负责总体管理。在实践过程中，业主逐渐认识到自身专业技术力量的不足，开始在工程建设过程中聘请有关设计院或专业咨询公司提供咨询服务，即项目咨询。项目咨询与项目管理从法律关系角度分析，都属于委托合同关系，区别在于委托工作内容的不同，由此导致双方的责任划分存在区别。一般而言，项目管理企业在工程招标、工程进度控制等多方面拥有较大的决定权，并因此对工期和工程质量等承担较大的责任；而项目咨询服务则主要负责提供技术咨询服务，其工作具有一定的被动性，而责任范围相应较窄。
二、 建设工程项目管理服务的内容
建设工程项目管理的内容根据建设工程项目管理范围的具体情况而定。从全面角度而言，项目管理服务可包括如下主要内容：项目前期策划、可行性研究、设计管理、投资管理、流程管理、合同管理、施工管理、工程变更管理、招投标管理、采购管理等。
1、 项目前期策划
工程项目的前期策划主要是根据项目功能要求和目标，进行总体的规划与设计。经筛选形成总体规划方案。总体规划方案一方面是为可行性研究提供答案，同时也是项目后期设计实施的纲领。
2、 设计管理
设计管理内容包括设计任务书的编制、平面功能的审核审定、对设计进度和设计质量进行跟踪管理。我国目前的工程设计操作实践存在较大的缺陷，比如：（1） 施工图设计由设计单位负责，没有纳入施工单位招标范围内，施工单位仅按图施工，不利于设计与施工的衔接，也不利于发挥先进施工技术的作用。从国际惯例看，很多设计单位所做的工程设计，只到初步设计或扩大初步设计的深度，未达到施工图设计深度。
（2） 设计依据主要执行国家有关设计规范，而国家规范远远跟不上工程建设实践的发展需求，导致设计落后于实践；同时，设计方在设计过程中，对业主方使用需求的考虑也不够，导致使用功能的下降和后期工程设计变更的增加。（3） 土建、结构设计与装修设计的分家，这就导致了工程项目管理的过程中工作的衔接方面出现了比较大的问题，使工程造价普遍较高。
基于上述情况，在工程项目管理过程中，应重点考虑对设计的管理。项目管理企业应充分利用其自身优势和专业知识，协调设计单位与施工单位之间的关系，加强设计与施工的衔接，加强土建、结构设计与装修设计的衔接；从经营角度确认总体平面功能，最大限度保证设计文件符合业主方的使用需求；从造价角度，确认工程方案是否符合经济上合理的要求。
目前国内项目管理中还未充分认识到设计管理的重要性。
3、 招投标管理
招标工作是工程建设项目中的一项重要内容，项目管理企业应具备招标资质，以业主方进行施工单位和材料设备等项目的招标工作。具体而言，招投标管理工作主要包括如下内容：（1）编制招标文件，主要是招标文件中的《工程量清单》等有关技术文件的编制；（2）组织招标工作，包括发放招标文件、组织现场勘查和答疑，组织回标、开标、评标、决标；（3）组织合同谈判和签署。
4、 合同管理
合同管理包括合同的签署、履行、变更、索赔和争议解决等，建设工程涉及的合同内容极为复杂，如何处理各合同文件的衔接关系，明确合同各方的权利义务和责任，都需要项目管理企业加强合同管理工作。一般而言，合同管理的具体内容包括：（1） 明确合同管理的构架；（2） 与律师事务所等专业单位协同制定科学完善的合同文本；（3） 监督合同的履行过程；（4） 加强合同风险管理。
5、 变更管理
在建设工程实施过程中，存在着各种因素不断干扰着工程项目的进行，项目总是处于一个变化的环境中，对于项目管理企业而言，需要有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目的目标。一般而言，建设工程的变更主要包括：
（1）设计变更
设计变更是指设计单位对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。更进一步分析，设计变更可能是由业主方改变使用功能引起，也可能是设计单位自身的遗漏或错误所导致，还可能是其他客观情况或政府主管部门的要求而导致。设计变更是工程变更的一部分内容，因而它也关系到进度、质量和投资控制。所以加强设计变更的管理，对规范各参与单位的行为、确保工程质量和工期、控制工程造价等有十分重要的意义。
设计变更应尽量提前，变更发生得越早则损失越小，反之就越大。如在设计阶段变更，则只须修改图纸，其他费用尚未发生，损失有限；如果在采购阶段变更，不仅需要修改图纸，而且设备、材料还须重新采购；若在施工阶段变更，除上述费用外，已施工的工程还须拆除，势必造成重大变更损失。
（2）项目计划变更
在建设项目实施过程中，经常出现到项目的某一阶段时，项目的进度早于或晚于计划进度，已经发生的实际成本低于或高于计划成本，这时都需要对项目计划进行相应的调整。
总之，建设工程项目的变更是可以尽量避免的。项目管理企业应加强对设计文件质量的控制,在项目的前期很好的做好项目的策划、设计管理、进度管理以及合同管理，加强与业主方、设计方、施工单位及政府有关主管部门的协调沟通，尽量减少项目变更的发生；一旦发生设计变更，项目管理企业应加强技术把关，审核设计变更的必要性和科学性，并完善设计变更的有关手续，避免不必要的纠纷。
6、施工管理
对施工质量的监督管理也是项目管理企业的重要工作之一。一般而言，项目管理企业对施工质量监督主要依托监理方进行，项目管理企业侧重对监理单位的监督，侧重协调施工现场各方的关系。
7、投资管理
投资管理的主要内容包括编制投资估算和投资概算，审核施工过程中的洽商变更费用，进行成本控制管理和竣工决算管理等。投资管理要求项目管理企业具有相应专业的技术人员。
8、资料管理
建设工程资料不仅是进行工程结算的基础资料，也是办理竣工验收和后期工程适用和维修的重要条件。根据建设工程资料专业性、即时性等特点，项目管理企业应按照国家有关建设工程资料管理的规定，从项目前期工作开始，对有保存价值的各种文字、图表、声像等有关文件材料进行搜集、积累、整理和归档，直到工程竣工验收、移交完成，形成一整套文件档案。
9、建设工程相关手续的办理
根据建设工程的需要，项目管理企业还可以协助或代表业主方办理各项报审报备手续，并协助业主方进行工程的验收和交接手续。
【关键词】工程监理；项目管理；分析；合同
建设部的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），鼓励有条件的工程监理企业向工程项目管理方向发展，进一步拓展业务范围，为工程建设提供更加全面的技术和咨询服务。工程项目管理不仅仅是工程监理业务的拓展，同时也是其他工程建设管理单位相关业务的延伸。与工程监理相比，工程项目管理的服务对象、服务内容、服务阶段更为广泛，对工程项目管理企业的竞争实力、业务能力、管理水平等要求更高，并非所有的工程监理企业都适合向工程项目管理方向发展。
然而，就我国目前情况来看，合同管理的重要作用还远未受到普遍的重视，管理水平与国际惯例要求相比更是差的很远。虽然我们国家也出台了一系列的法规来强调要按合同来管理项目、来规范合同的管理，但实际情况仍差强人意。
从工程项目管理理论与国际工程实际来看，工程项目管理是一个广义的概念，国外工程咨询机构的服务对象很广泛，而不限于只为业主或建设方提供服务。工程监理与工程项目管理关系如何？工程监理企业如何考虑向项目管理方向发展？这是推动我国工程监理事业健康发展应认真考虑的问题，也是笔者想和业界同仁共同探讨的话题。
一、工程监理与项目管理之间的关系
工程项目管理与工程监理之问存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈，认为工程项目管理就是工程监理。
（一）工程监理与工程项目管理的法律地位不同。
工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一，在《建筑法》中有明确规定，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度。
（二）工程监理与工程项目管理的实施主体和服务对象不同。
我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，没有工程监理资质的单位对工程项日所实施的管理不属于工程。工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项H管理、施工项日管理、供应项日管理等。
我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。
（三）工程监理与工程项目管理的业务范围不同。
目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程全过程监理。而工程项日管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项日评估等众多业务内容。
（四）工程监理与工程项目管理的资质要求不同。
从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师，虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标等多种资质的融合，除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。
从以上几方面看，工程项目管理与工程监理既有某些相同或相似之处，又有本质上的区别。它们不是完全相同的概念，不能将其混为一谈。
二、工程监理与项目管理的差距及原因
（一）监理企业定位与监理制度的初衷存在差距
监理制度的推行本意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作"政府监督、社会监理"的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。
（二）政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。
政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。
（三）工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件
目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
三、工程监理企业向项目管理发展探讨
（一）完善健全建设管理制度
工程监理作为我国一项长期坚持的法定的建设管理制度，其市场前景是广阔的，工作任务是艰巨的。统计数据显示，2005年我国工程监理业共完成合同额284.87亿元，其中监理合同额219.99亿，占总业务量的77.2%；同年度工程监理业年营业收入279.67亿元，其中工程监理收入l92.84亿元，占总营业收入的69%。统计数据说明监理业务仍是监理企业的主营业务。
（二）建立健全市场定位。
工程监理业应正确合理地确定企业发展规划，瞅准自身的市场定位和生存空间，避免自相残杀。虽然某些、可能向项日管理发展，其他企业则不必跟风。应审时度势，坚守阵地，占领市场，在稳定中求发展。对于实力较强的监理业，应力求取得多个甲级专业监理资质，向综合监理方向发展，把工程监理业务做强做大，当好工程监理的排头兵。对于实力一般的监理企业，应根据自己的监理能力、业务特长、人员素质、市场信誉等，集中力量搞好专业监理，树立一批样板服务项目，将工程监理推向深入。
（三）工程监理是项目管理方向发展的前提和基础。
完整的工程监理概念包括全面监理和全过程监理。全血监理是指对建设项目目标实现过程的全血控制和管理，也就是“四控两管一协调”。工程监理作为强制推行的工程管理制度，在法律法规的强制力作用下，如果能有效控制项目目标，那么工程项目管理就会比工程监理更有把握吗？所以，无论从工程监理还是从工程项目管理的角度看，工程监理所担负的对工程项目所实施的全方位、全过程监理都是控制项目目标应完成的最基本的和最基础的工作。搞不好工程监理，也未必能搞好工程项目管理；能做好工程监理，也未必需要贴牌工程项目管理。
（四）工程监理企业向项目管理方向发展应充分评估相关风险。
目前，一些地区纷纷成立项日业主代建制公司，工程设计、施工、监理、评估、咨询、造价、招标、项}{融资等各类机构都试图向项目管理方向转化，项目管理领域的竞争将越来越激烈，必然荆棘满地，坎坷难行。我国加入WTO后，国外有实力的咨询公司将逐步进入国内工程咨询市场，对我工程咨询业构成致命威胁，这是不得不面对的严酷现实。2005年我国工程监理业包含工程监理、工程咨询、项日管理、造价咨询、招标等各类业务完成的总产值不到25亿美元，而加拿大一家以咨询设计和项目管理为主的著名公司同期营业额为43亿美元，足见我国的工程咨询业实力与国际差距巨大。
（四）结束语
工程监理企业向工程项目管理方向发展是个热门话题。它代表着我国工程监理企业的一种发展方向，但不是唯一的方向，不应将工程监理与工程项目管理相提并论，更不能将它们混为一谈。如果将工程项目管理的业务特点概括为“杂”的话，那么工程监理就应突出一个“专”字，可向“精”、“强”发展。既然工程监理与工程项目管理的部分业务重叠，工程监理企业就应该首先做好这部分监理业务，站稳监理阵地，扩大市场份额。
参考文献：
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[4]成虎.工程项目管理[M].北京.中国建筑工业出版社.2001.
一、抓全程管理，确保公路工程建设质量
1、高度重视，明确责任。我局从讲政治的高度，重视工程质量。进一步明确建设中项目业主、施工企业、监理单位和监管部门的职责，强化责任意识，落实监管措施，严格执行各项施工规范。在工程建设中，要求各施工单位和监理单位严格履行合同责任，充实技术力量，确保监理人员现场全过程监督；施工、监理单位加强面层、基层强度控制，及时做好自检实验控制，并及时进行监理组和业主抽检工作；在建道路工程必须保证平整度、压实度、高程和横坡度满足设计规范要求，并及时自检、抽检，同时加强料场管理，禁止不合格材料进入工地；建设过程中，每道工序经检验合格后，方可进行下道工序施工；对管理水平差、技术力量弱的企业的项目经理，坚决予以更换，确保工程质量100%合格。
2、建立健全“政府监督、建设单位负责、工程监理、企业自检、社会监督”五级质量综合保证体系，落实工程质量管理各项措施。为进一步强化工程质量监管，市局每年都组织开展全县农村公路完工工程、在建工程质量的全面检测工作。经检测不合格的公路路段予以返工。同时，我局定期对建设项目开展专项检查工作。重点检查公路建设质量管理、工程进度、执行基本建设程序、廉政建设等情况，对质量监管工作不力、进度迟缓、责任单位和个人失职的，予以通报批评。为确保工程质量，我局做到公开建设单位、建设责任人、建设标准、建设工期、施工单位、项目负责人、举报电话的“七公开”，有效地提高了群众参与质量监督的积极性和针对性。
3、为严格公路建设管理，确保工程质量和进度，我局督促工程业主、施工、监理三方签订责任书，实行工程质量终身负责制、质量责任登记和质量责任追究制度。同时，建立了工程领导责任制度，工程管理人员和技术人员分片负责，责任到人。各乡镇政府落实主体责任，确定了各项目的乡镇政府、乡镇交通管理站、行政村责任人，以及现场监督员（群众监督员）。同时，对于重点工程我局也派出各项目的责任人及现场负责人。
二、抓规范化建设，提升交通服务质量
