发布时间：2023-08-14 17:07:57
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程项目采购管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：石油油库工程采购管理 成本控制
一、石油油库工程项目采购的特点
(一)采购资金占用大。石油油库工程项目采购总价值占项目总投资的比重大,一般采购总价值占总项目资金比例为50~60%。(二)采购工作时间跨度大。石油油库工程项目的采购工作时间跨度很大,一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。(三)采购供货周期长。石油油库工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期。石油油库工程项目需要采购的设备和大宗材料大部分都是为项目定制的,普遍供货周期比较长。(四)采购管理制约因素多。石油油库工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部,而且地理位置一般都比较偏远,有些项目甚至在偏远地区。
二、石油油库工程项目采购管理中成本控制的关键环节
采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购的不及时,不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度,导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节:(一)根据石油油库工程项目工作承包的特点,充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式,从而确定项目采购模式,便于采购成本控制。(二)实施项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,从而达到控制项目采购成本的目的。(三)供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错,将给项目建设造成严重影响,因此要特别慎重。(四)充分利用好项目组织所处的环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素,同样是有效降低采购成本的途径之一。(五)强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理,可以有效降低项目采购管理成本。
三、确定石油油库项目采购模式
根据石油油库工程项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式,从而在整体上为业主节约投资。在EPC总包模式下,工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责,最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下,可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发,有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利,可大大降低工程余料。
四、制定合理采购预算制度
采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。
五、加强供应商的选择和管理
供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分,项目采购应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。选择供应商的方式主要是公开竞争性招标采购。供应商的选择就是通过招投标方式选定合格供应商、签订供货合同的过程。为了在公开竞争性招标中选择到合格的供应商,必需在招标中进行严格的资格预审。经资格预审可正确了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等。便于招标人针对潜在投标人的动向进行招标决策;可以了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;可以防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。
六、强化合同执行阶段的成本控制
在项目采购管理中降低成本,应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低,是对采购总成本的控制,合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料,以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题,采取有效的控制和保证措施,确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作,检验工作是否严格把关,直接关系到设备和材料的质量,甚至关系到项目的成败。为了降低项目管理成本,现在石油油库工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模,控制管理人员数量,单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此,可以在合同执行中选用第三方催交、检验机构检验的方式,在项目组的监管下,开展催交检验工作。石油油库工程项目的业主采购管理中,物流包括设备材料装卸、运输、仓储等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行,只要项目组合理选择第三方合作伙伴,加强监管,就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。
[关键词]石化项目 采购 要点 建议
石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。
1石化工程项目中采购管理的关键
（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；
（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；
（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；
（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。
（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题
在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：
2.1采购工作流程的合理化
项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。
2.2做好采购工作流程中各阶段的工作
在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。
2.3加强全流程成本控制
成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。
3全流程成本控制的主要措施和方法
3.1实施项目预算制
在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。
3.2建立市场信息跟踪机制
项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。
3.3加强项目全过程成本控制意识
在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。
4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商
注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：
（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；
（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：
（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；
（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；
（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。
6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义
建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：
（1）明确采购环节绩效评判的准则；
（2）注重采购工作实践环节的表现；
（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；
（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；
（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。
建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。
6采购方法管理需考虑的问题
对于采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。所谓定量采购就是当企业外购物资库存量下降到一定程度时，定量采购，只与库存量有关；定期采购是指每次采购时期固定，但采购量根据实际需求订货；而精益采购方式，通俗讲就是通过供应商方式采购，该方法是当今多数企业首选方法，简单高效，可以随时根据市场信息，选择采购数量和时间，供应商的角色相当于企业的原始生产基地和仓库，问题在于如何选择与供货商的合作方式以及如何选择高品质的供应商。
关键词：项目；采购管理；采购流程；全流程成本；供应商
采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。
对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的50%―60%。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的物质基础，是执行中的一个关键步骤。
项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。
一、搞清采购的基本流程
项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。
多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；最后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段；“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行；采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。
二、强化全流程成本意识
全流程成本意识，即成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
（一）准确预算
采购预算是在采购之前对采购成本的一种估计和预测，是对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。有了准确的预算，就能随时对资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。
（二）充分利用环境
充分利用采购环境主要包括两个方面：一是对外部环境的利用。建立健全市场信息机制，全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考；二是加强成本控制（内部环境），即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、控制和监督，将各项费用控制在预定的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的对策，最大程度的降低采购成本。
（三）增强对全过程和每一个细节的控制
在对设备、材料进行需求分析和项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算；项目实施阶段，应当以主要精力把好工程的质量关（杜绝返工），同时也要注意防止材料的浪费和流失；在项目结束阶段，对设备及多余的原材料进行及时、合理的处置。
三、选好供应商
供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。供货商管理与选择水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行起着关键的作用。选择了好的供应商，并与之建立良好的合作关系就等于拥有了好的产品和服务。在供应商的选择上应当注意以下三点。
（一）规范选择的程序和标准
不同的公司在选择供应商时虽然有着不同的评审的内容和程序，但是作为一个成熟的团队，应该有自己固定的标准和程序。图2中的流程、表1中的标准可以作为选择时的参考。
（二）合理确定数量及方式
在选择供应商的数量时，既要避免单一货源带来的风险，又要保证所选的供应商能够享有充足的供应份额，以获取供应商的优惠政策，降低采购的成本。在选择供应商时，总数量通常为3―4家。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购。在项目采购中，多种招标方式可以组合使用，这样有利于提高采购效率和质量，更好地控制采购的成本。
（三）加强对供应商的管理
在合作过程中对供应商进行定期考核，建立量化指标，对供应商进行评级，并据此衡量与供应商的后续合作。这样就能持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购的总成本。
四、结语
项目采购工作，是关系项目成败的大事。项目采购部在采买、催交、检验、运输及交付的过程中，应当高度关注采购工作的进度、质量和费用目标，及时向项目经理报告，确保采购工作时刻处在正确的领导之下。
参考文献：
1、杜嘉伟等.哈佛模式・项目管理[M].人民日报出版社,线装书局,2001.
2、刘统龙.项目采购管理中降低成本的几点认识[J].山东煤炭科技,2006增刊.
关键词：材料采购；进度管理；措施
Abstract: the material procurement is an important part of the project, the quality of the material purchase is directly related to the engineering quality. So to purchase materials management is an important link of project management, this paper is based on the progress of the project plan the purchasing schedule management.
Keywords: material purchase; Progress management; measures
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、绪论
我们知道材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，材料质量的好坏直接关系到工程的使用寿命，因此提高大型工程项目的材料质量是提高工程质量的有效方法。基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求。
二、我国工程项目采购管理模式的主要特点
（1）根据资料不完全统计我国现阶段工程项目建设具有工程量大、投资大、施工战线长的特点。在这些大型工程项目中，材料费用在总费用中的比重很大。比如我国每年的基础设施建设，修建高速公路和铁路，需要大量的土石方。
（2）工程项目具有不可测量性
许多大型工程建设项目可以实施标准化的方法和程序，并且在实施过程中能对其进行跟踪和评价。但是我们也应该考虑到虽然大型工程项目的施工周期很长，许多材料的使用时间很集中，突击性很强，比如说钢筋的使用。
（3）工程施工管理难度大、组织协调复杂
施工进度、质量和工程总投资会受多种因素的制约，不确定性较大，有的大型工程项目施工的内、外界面会比较多，使得施工组织协调难度大。
（4）部分采购标的重现率低
工程项目实施是一个长期过程。随着当今科技、管理、技术革新的加快．新材料、设备层出不穷，新的服务模式、管理模式不断涌现。一个工程项目结束以后，其中某些材料、设备可能在以后的工程项目中不会再出现。任何一个大型项目都有新型材料、设备的应用。项目实施模式、项目管理服务模式在大型综合项目中不断丰富与完善。
（5）验收检查时质量控制难度大
在传统的采购模式下，要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的方法。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度比较大。质量与交货期是采购方要考虑的另外两个重要因素，但是由于采购、供应双方相互工作的不透明性使得采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动，因此需要通过各种相关标准如国际标准、国家标准、行业标准等等，进行检查验收。而这种缺乏合作的质量控制会导致采购部门质量管理者对采购物品质量控制难度的增加。
三、我国工程项目采购管理模式存在的问题
由于管理方法、机制、体系等等的原因，传统采购存在着许多与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性。传统采购模式存在着很多问题，主要表现在以下几个方面。
1、采购成本过高
一方面，采购价格过高，各项目根据其自身特点及施工进度等情况，考虑基础设施和资金的周转问题，每次材料采购量不大，享受不到大批量采购的优惠价格，同时由于采购员对供应商的比选不充分，采购商品和服务的价格很可能较高。另一方面，采购费用居高不下，各分公司及各部项目无论工作量大小，都设置采购机构，致使整个企业的采购部门过于庞大造成了人力资源浪费，工资、流动资金和管理费用等等各种费用支出加大，另外采购过程中需要采购人员外出了解产品情况、与供应商谈判等也造成了采购业务费用的增加。
2、资金利用率低
由于建设项目投资巨大，建设资金是由业主分期拨款到位，而在建设中采购量大， 采购资金的运用对整个建设项目的资金运营至关重要，但是当前一些企业层层设库设采购，库存增大，各自为政，材料余缺难以调剂。有时候可能在企业的某个项目对某个产品有紧迫的需求，而在另外一个临近的项目还有很多该产品的富余库存，但是这个信息没有及时沟通，导致企业以高价对外采购，使整个企业资金利用率低，材料共享程度不高，管理效率低下。
3、材料质量难以控制
材料的质量是影响工程质量的主要因素之一，产品质量的好坏直接关系到工程的使用寿命。但是我们也应该清楚的看到材料质量和生产成本之间的关系，高质量的材料意味着生产成本的提高。由于供需双方的工作的不透明性，采购方很难参与到供应方的生产组织过程和质量控制活动中，供应商为了在采购招标中获得优势，总是通过各种手段降低成本，结果使得产品质量大大下降，使采购方的利益遭受损失，这也是供应商和采购部门之间难以建立长期合作关系的一个主要原因。
4、采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大。
很多工程公司企业单位存在采购过程缺乏标准化，产品质量波动性较大的问题，这主要体现在采购过程中和收尾时没有进行必要的采购过程文档记录和经验总结，采购过程标准化方面的积累缺乏。同时，对于采购品质，很多企业没有详细的规定，采购过程缺乏标准化，采购的质量更多地依靠设计师个人对于采购品质的追求和设定，无法从整个企业层面对采购的结果和品质进行有效监控和管理，导致采购产品质量的波动性较大。
四、工程项目采购进度管理要点
1、对具体工程项目而言，工程项目采购是基于工程项目施工进度计划上的一系列工作的结合体，目前对工程项目采购研究我们要从项目视角结合进度计划进行分析与研究工程项目进度管理往往只研究工程项目策划与施工过程，对工程项目采购重视不足。这与工程项目管理人员的知识背景有关，项目管理人员以具备工程技术类知识者为主，重视工程施工、工程质量安全、造价管理，而工程采购知识相对贫乏。另一方面，工程项目采购涉及资金大影响范围广，管理权集中于项目高层，这导致工程项目采购管理与日常项目建设管理脱节在工程项目实施过程中，经常出现采购不及时或采购不符合质量技术要求，导致工程项目目标难以实现工程项目采购进度管理。
2、由于许多大型工程项目的施工材料种类繁多，范围很广，所以在材料采购时也要特别注意这个问题。但是大型工程项目材料采购的金额巨大，所以选择合适的采购方式就显得十分重要。工程材料采购的重要性决定着其采购方式的选择必须经过项目管理人员的仔细论证，一个科学可行的方案必须经过多次讨论。因此，在对一个大型工程项目的材料采购进行采购管理时必须要提前预留一部分时间。
3、工程材料设备采购必须考虑其制备时间及供货能力。部分工程材料设备由于采购量大或者采购种类特殊等等的原因，在采购过程中需要定制采购计划，将制备时间纳入采购进度管理。制备时间按照不同材料与设备的种类会有所差别，但是由于工程材料采购具有突击性强的特点，因此必须将供货管理纳入采购管理过程中，保证供货能够满足现场施工进度的要求。需要特别注意工程项目采购的强制性要求。在工程项目采购过程中，提供服务方拥有信息优势，为保证采购工作能够公平合理进行，采购单位针对采购包的重要性程度，应当进行充分全面有效的信息收集，切实保证采购标的物能够满足强制性要求，尤其是在安装工程施工过程中，部分新型材料在防火、耐腐蚀、防水、节能、抗老化等等方面往往有国家强制性标准。工程采购过程中应充分重视这些环节，认真学习国家有关技术及管理文件，保证采购工作符合国家及地方强制性要求。
4、采购管理中, 业主与承包商中间往往视彼此为对手, 这导致了效率的降低和成本的增加。因此,业主们需要寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工作关系。于是, 工程项目采购进度合作管理开始为人们所重视和使用。所谓合作管理,是指业主与工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议;在充分考虑参与各方利益的基础上确定采购进度管理的共同目标;建立工作小组,及时勾通以避免争议和诉讼的产生,相互合作、共同解决工程项目采购实施过程中出现的问题,共同分担工程项目采购风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。选择了工程项目采购合作管理, 就应为达到一种“双赢”局面而努力。因此,人际关系,权利的平衡和各方股东利益的满足是需要解决的突出问题。
五、结束语
随着时代的不断发展，大型工程项目的材料采购管理会越来越复杂，而基于进度计划的工程项目采购进度管理是新时期大型工程项目材料采购管理的特殊要求，作为新时期的大型工程项目的工程管理人员必须掌握这一点。做好大型工程项目的材料采购管理工作是搞好大型工程项目的保障和基本前提。
参考文献
[1]强化施工项目精益进度管理提高工期控制能力 - 中国科技博览 - 2009(23)
[2]进度管理在软件项目中的应用实践 - 计算机时代 - 2011(6)
关键词：供应链管理；建筑工程项目；物料；采购策略
随着经济的发展和社会的进步，未来建筑业必须要适应新的生产管理模式。市场的需求呼唤有限的资源提供可持续发展的的建筑产品。扩大内需政策拉动诸如能源、交通、原材料、通讯和城市基础设施及城镇居民住宅等工程建设项目，其中建筑材料采购成本将占整个建设工程成本的70%左右，如此大的利润空间蕴藏着极大的资源配置、减少物耗、降低成本和节约等潜力，建筑企业必须通过掌握与控制建筑物资采购成本、选择、对比及管理好采购方面的各个环节，达到整个建筑物流项目的盈利而不是亏损。因此，合理的采购管理模式和采购方案是建筑企业实施供应链管理的基础，既保证物资的合格，又提高了建筑物质量。
1.建筑工程项目实施供应链管理具备的优势条件
1.1 有利于形成较为完善的物资集散管理机制。建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式，为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。也对规范建筑物料采购、供应管理行为、降低采购成本起到了重要作用。
1.2有利于培养与造就了一支懂业务、会管理的、技术过硬的物资人才队伍。经过多年的工作实践积累，特别是在市场经济激烈竞争的洗礼和锻炼中，建筑施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍，为实现与创建现代物流体系提供了人才和智力支持。
1.3有利于集中资源优势和批量采购优势。在长期的采购、供应货源的活动中，与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系，形成了稳定的货源基地。另外，建筑工程项目采购资金、储备资金实行集中管理，具有良好的资金支付能力。
1.4有利于具备一定的仓储配送设施。建筑企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路，为开展现代物流业务提供了良好条件和硬件基础。
2.基于供应链的建筑材料采购管理模式
建筑工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个建筑工程项目管理中，严格而有效的材料组织工作，特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工的关键。所以，实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相结合原则。
2.1实行订单采购而不是为库存采购，积攒物资
在供应链管理模式下，采购活动以建筑工程项目订单驱动方式进行，工程订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确照应客户需求，降低库存成本，提高原材料物流速度和库存周转率。
2.2实行从单一采购管理向外部资源管理与需求转换
在传统的采购模式中，供货商对工程采购需求不能及时响应，产品质量控制多为事后把关，不能在线控制，这些不足以使供应链节点企业实现同步运作。而建筑工程实施供应链采购管理能有效利用企业外部资源，推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。
2.3 实行从一般售卖关系向战略协作伙伴关系发展与提升
供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系，而是一条利益链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与建筑工程企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下施工企业与主要供应商之间是一种战略合作伙伴关系，共享信息资源、共同承担风险和获利，它是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础，通过共同努力解决问题，实现同一目标，这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物资流、资金流、信息流的流向和趋势，可以更好地相互协调，降低成本，减少各环节的延迟时间。
3.供应链管理下的建筑工程项目采购组织结构整合与重组
3.1独立的采购部门
建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身发展的情况，重新设计和调整企业的采购组织，使采购组织设置更完善和合理，提高企业运作效率。如：继续延用分散的采购组织结构，各项目经理对其采购后果负责，但将采购职能从物资机电部分离出来，成立独立的采购部，部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来，由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。其主要职能是：
（1）负责所有物资的采购，包括生产型物资、资本型物资，以及保证日常办公需要的各种服务型物资。
（2）制定采购制度、采购计划，设计合理的采购业务流程。
（3）控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。
（4）选择和管理供应商，控制并保证采购价格优势。
3.2采购部门的岗位设置
建筑施工企业生产所需的材料种类多，专业性强，因此，可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分，不同的材料由不同的采购人员进行购买。
4.采购业务流程重新创建
（1）改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序，根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品，交给项目经理负责审批，反之将采购次数频繁、但价值不高的物品，交给采购部门主管审批，同时，也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。
[关键词]采购合同；管理；弊端；改进
[中图分类号]F251[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）31-0054-02
我国实行依法治国，一切行为准则都是依法律为依据，法律规范我们生活的方方面面。在我国市场经济的法制进程中，合同显然引起了大家更多的重视。它能很好地规范劳务双方的行为，如果双方出现纠纷，依照合同内容就能够很好化解。由于工程项目的特殊性，在工程合同中尤其是采购合同管理上还存有很多的问题，这严重阻碍了企业的健康发展。我们必须要通过多种方式加以改进，使合同能够为社会主义的发展作出更大的贡献。
1采购合同管理的意义
市场经济的一个重要特征就是法治经济，就是建有符合市场经济发展的规章制度，所有的经济活动都必须在法律的规范下进行。随着依法治国的深入推进，我国现在越来越重视法律在经济领域的重要作用。合同法的实施就是一个重要体现，通过合同法确立了合同的法律地位，既保障经济主体双方的权利又规范双方的义务。在工程领域由于涉及的项目多，需用的材料种类复杂，采购原材料时极易产生纠纷，因此采购合同就体现出重要的价值。管理是一个企业成败的关键因素，现代企业都非常注重自己的内部管理，而合同管理是其内部管理的重要方面。工程项目中的采购合同对企业今后的经济起着重要的保障作用，因此，采购合同管理可以说是企业正常发展和经济运行的一个基本元素，管理好采购合同，可以使企业避免经济纠纷，提高经济效益，是创造稳定发展环境的重要保证。
2采购合同管理中存在的常见问题
虽然现在人们的法制观念已经有了很大的提高，但不可否认的是，在某些领域还存在很多问题。在工程项目中，由于其特殊性，如工期紧，周期短，施工条件的限制，采购人员的紧缺，仓库的储备条件不足等，常常造成相应的工程项目采购合同也有很多的问题存在。
2.1对合同及其管理的重要性认识不足
在工程项目中，很多人认为最重要的工作就是做好工程项目，把握好质量关。工程项目的质量当然重要，因为它关系到千万人的生命安全问题，关系到千万家庭的幸福甚至影响到国家大局的稳定，不容忽视，但我们也应该看到，除了工程质量外，还有很多的事情要处理好、解决好，一旦产生问题也会间接影响工程的质量，比如，采购合同的质量也同样是一个安全问题，它关系到工程项目的设备、材料的安全，装置的安全，最终关系到项目的安全。所以说，采购合同就是其中的一项重要内容。但是在工程项目的管理中，很多人非常重视对施工材料的管理，因为那是直接的看得到的经济利益，而大多数人都对采购合同不够重视，因为很多人认为那就是简单的几张纸而已。因此，供货方与采购方之间很少签订正式的文本合同，更多的只是口头的约定，等到工程结束进行结算时，双方往往会出现很多的矛盾，材料的数额、材料质量的达标程度，材料供应的提前或者延后的惩罚措施等，都会出现分歧，从而产生纠纷，这就会给双方造成很多的麻烦，供货与采购的双方经常为这些本不应该产生的麻烦耗费大量的精力，严重影响了后面的工程进度。也有一些工程项目虽然草签了一些采购的合同，但疏于对合同的管理，经常到最后合同等同于虚设。
2.2采购合同内容不健全，合同文本存在缺陷
有些工程企业虽然也签订了一些合同，但合同的内容远远不能满足现实工作的需要。合同文本的不健全表现在多方面，比如，施工材料供货时间不明确，材料的堆放不做要求，对于违约方的惩罚措施太笼统，对于供货商的责任规定得较多，而对采购方的责任却常常忽略，造成合同双方的不平等。这些问题一旦出现在工程中就会使很多人的利益受到损害，从而引起不必要的纠纷。
2.3采购合同变更程序不规范
由于自然条件的影响或者采购方的临时起意，一般工程在采购材料中经常出现材料内容的变化，增加或者减少一些施工材料，或者变更一些施工材料的型号标准等，很多时候采购与供货两方都是采用口头协商的方式解决，虽然口头约定原则上有效，但没把这些变更的内容及时补充或者干脆就未补充到合同中，这就容易为以后的事情处理留下隐患，实践证明，由于未把变更的内容形成合同的做法，常常成为争议的焦点。从最初采购签订的采购合同，到最后的解除合同，由于期间的内容变化太大，而合同中并没有及时补充更新，这样，最初签订的合同几乎成了摆设。
2.4采购合同管理人员综合素质较低
由于中国经历的是国有采购，即国有单位采购居多，而工程合同管理也像采购合同管理一样在其从原来的较低水平向现代先进水平的过渡中，难免出现合同管理人员参差不齐、良莠混杂的局面，故引进专业的合同管理人员是弥补这种差异的不二选择。由于工程企业的专业技术人员大都集中在施工的一线，都是施工方面的人才，在合同管理方面很少有专业人员来负责。很多人以为合同管理就是简单地看管好合同就行，这大大误解了合同管理的含义。合同管理是一项专业性非常强的工作，它要求合同管理人员不仅要有良好的职业道德，要有关于合同的法律法规知识，也要了解税务、工商、财会、政府政策等方方面面的知识，同时还要有书写、计算以及现代化技术设备的运用能力等，但这些在工程项目合同管理中很多从业人员都是不具备的。
3采购合同管理的改进建议
3.1签订合同的双方提高合同法律意识
合同管理人员在管理采购合同的过程中，要熟悉合同文件、明确防控重点，加强风险控制，同时还应密切关注合同进展、详细记录合同执行情况。合同管理流程包括合同订立前的准备、合同模板评审、合同文本编制、合同文本审核、合同审批、合同签订、合同履行、合同变更等。合同管理人员应该清楚合同管理流程，有效管理合同。在采购合同中，采购方与承供货方必须要有合同的意识。合同在某种意义上讲就是法律，它既保障对方的权益，同时也在保护着自身的利益。若能签订正规的采购合同，可以避免很多的纠纷，可以为自己减少很多不必要的麻烦，使自己更有精力去生产经营。合同是一件严肃的事情，一旦签订，双方都要严格按照工程的合同办事，而不可把合同当儿戏，要有用合同保障自己权利的意识。一旦出现纠纷，也要按照合同办事，切不可置既定合同于不顾，任由自己想法解决纠纷。
3.2规范合同文本及其内容
合同模板是提高工作效率和工作质量的一种方式，应当规范合同模板，避免一人一个合同模板，同时又要根据合同模板，实施具体的条款拟定以更贴近实际的需要。较高的标准文本使用率与较低的合同纠纷数量是相对应的，进一步完善标准文本库、深化标准文本应用水平、提高标准文本使用率，对于降低合同纠纷数量十分必要。合同的签订不是说只要签了就行，而应该严格按照合同的文本内容进行详细的签订。签订时一定要采用正规的合同文本，把双方考虑到的内容都写到合同中。一些虽然出现概率很小，但一旦出现就影响很大的事项也要写到里面去，同时在签订合同时一定要表意明确，不产生歧义，只有这样才能最大限度避免产生合同纠纷。
3.3使用科学技术，规范变更程序
合同的管理是一件非常复杂的事情，一般的工程项目合同都比较多，既有企业之间的合同，也有企业内部与员工的合同，这样在管理合同时就容易出现混乱，可以使用计算机等现代化的技术进行合同的保存、分类等，这就大大提高了合同管理的效率，同时也能提高合同管理的准确性。在工程项目中，由于设计方案变更，引起的材质、规格型号、技术要求、数量、质量等变更，均应签订变更合同。对于合同的变更，哪怕很小的问题，都应在变更合同中详细加以描述。不要图省事而只是口头约定一下，千万不要为以后留祸患。
3.4引进专业管理人员，提升整体素质
只有专业的采购队伍，才能打造专业的采购市场。由于目前采购的现状和种种原因导致的采购合同管理人员的管理水平差异，除了应在制度规定上对其加以规范外，还可以引进专业的合同管理人员，有了专业的管理人才，采购合同的管理才能与现今的采购市场发展步伐保持一致。采购合同的管理对企业的发展有着至关重要的作用，再加上采购合同管理是一项技术性非常强的工作，这就要求企业一定舍得花钱，引进专门的人才进行合同管理。有了专业的管理人员后，还要全面提高管理人员的综合素质。首先要加强职业道德的培训，只有有了较高的职业道德，才能真正从心里做好合同管理的事情。其次，要加强管理人员的技术培训，对现有人员进行技术和知识的培训，使其更好更快地规范合同管理。
4结论
总之，采购合同在企业的发展中发挥着越来越重要的作用，我们必须正视并解决目前的问题，改正现有的合同管理中的缺点，通过提高合同的法律意识，规范合同文本，规范合同变更程序，引进专业合同管理人员，提高管理人员整体素质等途径，加强对采购合同的管理工作，从而充分发挥合同在企业发展中的作用。
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关键词：暂估项目; 工程造价; 成本控制
Abstract: in the investment of construction projects, in actual project implementation stage and, with practical examples, and puts forward the bidding phase of the project is a method to determine the discussion.
Keywords: temporary estimate projects; Project cost; Cost control
中图分类号：TU74 文献标识码：A文章编号：
建设项目投资具有很强的不确定性，在项目总承包招标阶段，由于设计深度不够、业主需求尚未完全明确，因此不可能对工程的所有部分都做出足够详细的规定。而在项目的实施过程中，同样会出现很多的不可预见事件，因此，在项目的总承包招投标中，我们一般都会将部分材料、设备及专业工程在招标文件中作为暂估项目处理。
暂估项目保证了投标价组成和总投资构成的完整性，加快项目的进度。那么在招投标阶段如何设立暂估项目，以及在项目实施阶段如何确定暂估项目的采购事宜（采购流程、采购方式和过程管理），是一个值得深入探讨的课题。笔者想就此谈一下自己在实际工程中的一些操作方法与同行交流。
根据中华人民共和国标准施工招标文件（2007年版）的规定，发包人在工程量清单中给定暂估价的材料、工程设备和专业工程属于依法必须招标的范围并达到规定的规模标准的，由发包人和承包人以招标的方式选择供应商或分包人；不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，应由承包人按“承包人提供的材料和工程设备”条款相关内容的约定提供；给定暂估价的专业工程不属于依法必须招标的范围或未达到规定的规模标准的，由监理工程师（或造价工程师）按照“变更的估价原则”条款进行估价。
同时，根据《中华人民共和国招投标法》的规定，在中华人民共和国境内进行下列工程建设项目包括项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标：
（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
我们现在招标阶段设立暂估项目，一般都是根据累积的工程经验来判定，对进度影响较大或在项目造价中所占比例较高的设备及材料，或者专业性较强的专业工程，在招标清单中，一般都会被列为暂估项目。
而在项目施工阶段，如何确定暂估项目，即确定采购流程、采购方式和过程管理等是一个很重要的环节，对项目的进度、成本、质量三大控制都有不同程度的影响。无论暂估项目是由何种原因引起的，带来的影响主要有：
暂估项目所占工程造价比例较大，对工程造价产生直接影响的；
在施工关键线路上的给定暂估的材料设备及专业工程，直接关系到工程进度；
对工程质量、运营效果产生直接关联；
由于招标图与施工图之间存在的设计深度差异，有可能数量规格发生较大变化，使合同总价与结算总价产生较大差异。
由上可见，这些暂估项目有些是对工程建设有重大影响的，有些只是增加了操作过程中的难度。那么仅就国有资金投资或者国家融资项目来讲，在招标合同中给定的暂估项目，可以采用招投标或者乙供的方式来确定。究竟是采用甲方招标（甲供），甲乙双方联合招标（甲指乙办）还是乙供的方式，下面，我结合项目案例进行说明。
[案例]
项目背景资料：某国有企事业单位办公楼项目，总建筑面积约11.3万平方米，包括室内外精装修工程。以下主要针对机电安装工程来说明暂估项目的造价管理方法。
在总包招投标的阶段，由于项目设计要求和图纸的深度有限，对办公楼的装饰标准，主要机电设备的档次品牌要求都尚未形成明确的定位，而整个项目周期又非常紧张，进而前期招标工作必须加快进行，为保证投标价组成和总投资构成的完整性，我们在招标文件的编制上，决定将这部分暂时不能明确具体要求的项目单列出来作为暂估项来考虑。
考虑到设立较多过多的暂估项目，虽然能加快了招投标的进度，使施工开工时间提前。但是，由于暂估项目过多，势必会导致投标报价中合同中竞争性项目的减少，大大增加了今后中标合同总价与工程实际结算总价存在较大差异的风险，同时，增加了投资控制过程中不确定价格控制的难度，不可避免的为将来的合同管理及造价控制带来负面影响。
因此，在与建设方充分沟通后，并结合我们多年招投标及投资控制方面的实际经验，在施工总包招标文件中，我们将暂估项目分以下两类情况考虑：
对项目造价影响较大的主要机电设备，如电梯设备、应急发电机组、变配电设备、空调机组、水泵等大型设备；
对项目造价影响较大的主要机电材料：卫生洁具、密集型母线槽、电线电缆、灯具、线槽桥架、空调末端等。
在明确了暂估项目的类别后，我司在招标文件中针对暂估项目做了一些进一步的补充约定，划分了合同中总分包的工作界面：包括总包必须完成的工作、必须配合其他分包的工作计划和内容和必须交付的工作内容等。同时，在招标文件中明确凡是需要总包配合的暂估项目，都要求投标单位在投标文件中明确总包收取配合费的计算方法：如总包服务费、采购保管费、运输卸货费的计算方式和具体费率等。以保证项目的后续工作能够公平、公开、公证的进行，同事减少将来甲乙双方的纠纷。
在总包招标完成之后，随着建设项目的开展，工程进度的推进，所有的暂估项目的确定都将逐步展开。由于确定的总包合同中，存在较多的暂估项目，均以非竞争的形式存在，为了力求暂估项目的确定符合业主要求和设计要求，避免设备材料选择的随意性，采购进度和供货周期满足施工总进度计划，保证工程进度的有序进行，也要避免出现仅仅是为了完成走程序。建设方与我们在与总承包方充分论证探讨后，确定制订一套考核指标和确定原则，使每一个决策都既能在一个统一的衡量标准下产生，又能有一定的针对性，使每一个采购活动都能适应该设备材料的特点，保证工程造价管理的可控性。
第一：考核指标项的建立 （见表一）
主要的依据：
采购方式是否能够保证项目整体进度；
质量（技术要求）；
成本的控制目标。
（表一）
数量：在项目采购阶段，图纸深度已经达到施工图深度，暂估项目的数量一般已经较为明确。一般来说，大型设备的实际结算数量和计划采购数量不会有出入，大宗材料采购准确性可能有所偏差，但在施工图阶段，即使存在偏差，偏差也不会很大。因此，数量指标对于确定采购主体有着方向性的指导意见。一般来说，数量指标准确性大的采购主体多为甲方，而准确性存在偏差的采购主体为乙方居多。
Abstract： In recent years， the competition of petrochemical industry has become very fierce. In order to improve their competitiveness， enterprises in the industry have begun to pay more attention to improving their management level. Most of the enterprises begin to use the EPC model to plan investment projects， which not only can improve the quality of the project， but also help enterprises to establish a good management model. Therefore， the planning of EPC project of petrochemical construction enterprise is helpful to the further development of the enterprise. This paper will analyze the present situation and existing problems of EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises， and discuss the improvement ideas of the EPC project procurement management of petrochemical construction enterprises.
关键词：石油化工；施工企业；EPC；采购管理
Key words： petroleum and chemical engineering；construction enterprise；EPC；procurement management
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0102-03
0 引言
EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。
目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策――EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。
1 采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用
石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。
项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。
2 石油化工工程EPC项目采购管理现状
近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。
2.1 采购管理体系不健全，部门沟通存在问题
在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。
2.2 采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本
在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。
2.3 供应商选择机制不严谨
在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。
3 石油化工施工企业EPC项目采购管理改进策略
在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。
3.1 进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程
EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。
石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。具体来说，EPC采购工作流程如图1所示。
3.2 组建专业的采购团队
采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。
3.3 完善采购招标管理流程
EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主确定项目委托设计组织招标机构招标通告投标人资格预审通知合格投标人出售标书组织标前考察召开标前会议标前会议纪要和补遗书投标与开标评标、决标、授标。
招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。
3.4 供应商的确定与管理
在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。
3.5 重要设备的采购管理
重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。
确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：
①草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。
3.6 做好采购与其它方面工作间的协作
项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。
4 结论
在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。
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