关键词：可口可乐 肯德基 跨文化交际 本土化策略
案例一
2010年，可口可乐公司旗下的雪碧品牌推出一款全新口味的含气饮料“雪碧冰+茶”汽水。该款饮料是专门按照中国消费者的口味研发的，它将中国绿茶的清新怡人与雪碧固有的清爽口感混合在一起，让人引用时既能感受到雪碧原有的爽口感觉，又能品味到中国绿茶的淡淡清香。
案例二
洋快餐肯德基在推出老北京鸡肉卷、油条、粥以及烧饼等一系列具有中国口味的快餐之后，又开始在中国买米饭。肯德基此次推出的米饭产品巧妙地将西式风味和中式风味混合在一起，着实为迎合中国人的胃口下了功夫。
一、对“跨文化交际”的理解
从字面上看，“跨文化交际”就是生活在不同文化背景下的人的交际。事实上，“跨文化交际”涉及诸多方面，例如不同国家的领导人在一起进行政治会谈是在进行跨文化交际，某跨国公司为使某种新产品在某地区得以推广而进行的研发、营销过程是在进行跨文化交际，甚至我们去阅读国外名著、观看国外电影的过程也是在进行跨文化交际。
因此，上述两个案例都是在同中国市场和消费者进行跨文化交际。
二、案例中的跨文化交际策略分析
可口可乐和肯德基都是跨国企业，跨国企业在跨国经营管理中会受到所在地的各种因素的制约和冲击，其中跨文化冲突是其所面临的重要问题之一。通过上述两个案例，不难发现，这两个公司成功的背后正体现出了他们在解决跨文化冲突方面的策略，即本土化策略。当然，我们所说的本土化策略并不是完全服从于当地文化，而是同当地文化有效地融合。可口可乐公司的“雪碧冰+茶”口味的汽水以及肯德基的米饭并不是完全放弃了他们产品的原本的品质，而是在其基础上很好的融入了中国人喜欢的传统味道。
（一）产品本土化。这两个公司在中国都设有生产基地和原料提供基地。可口可乐在遍布中国各地的20多家生产厂，绝大多数的产品原料和包装原料已经实现了本土化。而肯德基的食品原料供应也基本上由中国本土提供。为了迎合中国人的口味，他们都在自己产品的基础上努力创新，力求中西口味合璧，已达到最大程度满足中国市场的需求。
（二）宣传本土化。可口可乐和肯德基在对自己的产品进行宣传时也运用了本土化策略。可口可乐在对“雪碧冰+茶”口味的汽水做宣传时，把产品代言人全部定为中国年轻人喜爱的本土明星，其中一个镜头是周杰伦穿越到充满活力的水世界派对中大炫水中舞技，再穿越于宁静幽香茶园，尽享“茶香扑满怀”，这既体现了现在年轻人的活力四射，又展现出中国茶文化的深邃。另外可口可乐在对其其它产品进行宣传时，都是十分注重融合中国文化的。在这方面，肯德基也是如此。当中国大刮复古风的时候，肯德基老爷爷也不干落在潮流之后，穿上唐装迎客，让人感到分外亲切、友爱。
（三）管理本土化。这两个公司在经营管理方面也都使用了本土化策略。可口可乐在中国的员工本地化策略不仅包括管理人员本地化还包括具体操作人员本地化，用基本上清一色的中国籍员工来管理当地可口可乐的生产和销售。肯德基在公司总部的地理位置选择上，将亚洲区的总部设在上海，因为上海的地缘优势可以便于更好的研究消费者。另外肯德基还大胆启用中国人担任肯德基在中国区的总经理。连锁经营、特许加盟也是肯德基管理本土化的一个体现。
三、两大企业实施本土化策略的必然性和必要性
（一）美国的文化特性。许多人认为美国现在虽是名列世界前茅的超级大国，但是由于其没有悠久的历史，因此在文化方面缺乏底蕴，但是或许正是因为这一点而使美国显得十分活跃、勇于创新。美国是一个多民族的社会，对于不同民族文化的兼容并收和任其发展使得美国成为一个在各方面都很开放的社会。在长期的社会发展中，美国人形成了极具开拓创新、注重成功价值、讲求实效和效率的性格。
（二）中国的文化特性。所谓同化力，是指外域文化进入中国后，大都逐步融入中国文化而成为其一部分。融合力则是指中国文化并非单纯的汉民族文化或黄河流域的文化，而是在其基础上有机地吸收中国境内各民族及不同地域的文化。细数世界文化，不难发现唯有中国文化历经数千年，表现出了无与伦比的延续力。中国文化的强大生命力还表现在它具有历久弥坚的凝聚力。这种凝聚力具体表现为自我认同感和归属感，例如通常我们所说的“落叶归根”之感。
（三）两大企业实施本土化策略的必然性。可口可乐和肯德基都是美国企业，具有美国社会的文化特性。美国社会开放、创新的文化特性导致美国企业在做产品推广时很容易找到打破文化冲突束缚的方法。另外，我们都知道美国人注重成功，讲求实效，加之美国本身的文化底蕴并不深厚，所以美国企业很容易和所在地文化相融合，因而这两大企业在中国实施本土化策略是一个必然。
（四）两大企业实施本土化战略的必要性。中国人一向比较怀旧，加之中国文化的生命力极其强大，因此想轻易的改变中国人的传统是不可能的。但是，中国的传统守旧并不代表对一切新事物的抗拒，中国文化也是具有很大包容性的。两大企业在中国实施本土化策略，将中西文化有机结合，恰恰迎合了中国文化的特性，若不如此，将很难占据中国市场，因而这两大企业在中国实施本土化策略是十分必要的。
参考文献
[1]中国证券网.“雪碧冰+茶”诠释炫灵感 引领饮料混搭新风尚[EB OL]
[2]大洋网.肯德基上海试卖米饭 抢夺中式快餐地盘[EB OL]
[3]胡文仲.跨文化交际学概论[M]
关键词：双钻石模型，跨国并购，国家竞争力
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、概述
跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国的企业A通过一定的渠道和支付方式，购买另一国的企业B的股权或资产，以实现其企业发展目标的活动。随着经济全球化的快速发展，跨国并购作为企业并购的类型之一，正扮演着越来越重要的角色。近几年，伴随着国外资本市场的恶化，中国经济的快速发展和国家对海外并购的政策支持，越来越多的中国企业“走出去”实施海外扩张计划。据统计，2006至2009年间我国企业海外并购数量由17起增至33起，并购交易额也呈逐年上升趋势，由156亿元增至667亿元①。
虽然跨国并购的成功率并不高，但是，仍有众多企业加入这一行列，主要是因为跨国并购有以下几个优势：1)迅速进入他国市场并扩大其市场份额；2)获得目标企业的资源、技术，提高自身竞争力；3)以较低价格并购高价值的企业，从而获得经济价值；4)降低进入新市场或新行业的壁垒和风险；5)优化产业链，获得协同效应。
本文从跨国并购对国家竞争力，特别是对国际竞争力的影响角度出发，采用双钻石模型分析两者之间的关联因素。第二部分为钻石模型理论介绍，第三部分为案例分析及结果分析。
二、钻石模型理论的演变
20世纪90年代初，著名管理学家迈克尔・波特在对美国、日本、德国等10个国家的100多个产业的国际竞争力研究后，在其专著《国家竞争优势》一书中提出了钻石模型，用于衡量一个国家的竞争力和价值。该模型的基本因素包括：生产要素、企业战略结构和同业竞争、相关支持性产业、需求条件、政府和机会。
此后，钻石模型理论不断发展演变。其中著名的理论主要有：(1)国际化钻石模型：Dunning(1993)认为经济全球化和跨国公司的影响应作为除政府和机会之外的第三个变量，因为这一因素会对钻石模型的各关键因素产生重要影响，这也弥补了波特的钻石模型的一个缺陷。(2)双钻石模型：Rugman和Cruz(1993)在对加拿大这一开放性贸易经济国家研究中发现，美国的国内经济环境和企业对加拿大的经济发展有很重要的作用，而传统的钻石模型并不能体现出这一点，因此他们提出了双钻石模型来阐述加拿大的国家竞争力来源。(3)一般化双钻石模型：Moon, Rugman和Verbeke(1998)对此前提出的双钻石模型进行了改进，他们将传统的“钻石”分为了“国内钻石”、“全球钻石”和 “国际钻石”。其中，“国内钻石”由本国的大小和实力决定，“全球钻石”代表该国完全进入全球经济时的竞争力，而“国际钻石”则代表了加入了“跨国经营”这一要素后的竞争力。该模型解决了波特的钻石模型不适用于小国经济的问题。(4)九因素模型：Cho, D Sung (1994)在研究了韩国的经济发展后提出了该模型。他将决定竞争力的关键因素分为九个：物质资源、商业环境、国内需求、相关支持性产业、企业家、政治家和官僚、工人、职业经理和工程师以及机会。这一模型的特点是：人的因素起重要作用。
三、用双钻石模型进行案例分析
本文采用Moon, Rugman和Verbeke(1998)提出的一般化双钻石模型来分析跨国并购对我国国家竞争力的影响，并考虑跨国并购这一活动中的特有因素，如生产要素中的寻求战略资源，企业战略、结构和同业竞争中的并购战略目标，需求条件中的开拓新市场，以及相关支持性产业中的并购协同效应等，如图1所示。这些因素都是企业进行跨国并购的真正动因，因此在用该钻石模型研究跨国并购活动时，这些动因将作为主要因素进行处理。通过对各行业的典型并购案例进行分析，本文将对跨国并购对我国国家竞争力的作用有一个比较清晰的分析。
图1：一般化双钻石模型
本文研究的样本是发生在2006~2009年间的中国企业并购外国企业的案例。根据时间将样本分成两组，每组五个案例，选取标准是：1)仅限中国企业对外国企业的并购；2)所选案例企业来自于制造业、生物制药业、金融行业以及服装业等不同行业；3)并购案例在所属行业内具有一定代表性，且影响巨大；4)所选案例的信息披露程度较高。如下表所示：
表1：2006~2007年间跨国并购
表2：2008~2009年间跨国并购
将跨国并购的因素归入钻石模型的四个要素中，通过表1和表2的梳理，我们可以用图2的钻石模型将跨国并购对我国的影响清晰的表现出来。
图2：跨国并购对我国国家竞争力的影响
图2中的虚线是2006~2007年间钻石，实线是2008~2009年间钻石。由虚线钻石可以看出，由于在生产设备、专利技术等生产要素方面的缺乏，我国企业在制定公司发展战略时都希望通过跨国并购这一活动解决问题。此外，通过并购进入新的市场，布局全球也是并购的另一动因。然而《中国产业集群蓝皮书2008-2009》揭示，我国产业集群度相对较低，产业国际竞争力较弱，因此并购企业所在产业群不能较好地为被并购企业提供有效的相关性的支持，而是更多依赖当地管理人员和成熟的市场环境。
图2中的实线钻石表明，我国的经济仍处于高速发展阶段，企业的规模、实力也在不断扩大，越来越多的企业家将目光投向全球市场，试图用手中资金换取更大的筹码。这一阶段，我国企业对国外先进技术、自然资源等更加渴求，也希望能在世界市场中占据一席之位，特别是在几个成功并购案例的影响下，跨国并购更像是“龙门”一般，很多企业期待跳过之后华丽变身。
图2显示，两个钻石相比，实线钻石明显更大些，说明跨国并购对我国国家竞争力的影响在逐渐加大，因此我国政府应出台相关政策支持中国企业的海外并购活动。同时，我国企业也要抓住发展机遇，在制定长期战略时将海外并购纳入考虑范围。
该钻石模型也揭示出了由于目前我国产业集群力量不足，企业进行跨国并购时更关注于获得生产要素和新的市场需求，在相关性支持性产业方面得不到国内较好的支持。所以，我国政府在制定政策时，应加大扶持力度，调整产业结构，制定具有特色的产业集群发展规划，进而提高产业国际竞争力，提高为中国企业提供相关性支持的能力。
本文通过一般化钻石模型，在对2006至2009年间的典型跨国并购案例分析后，肯定了我国经济和企业的快速发展和跨国并购对我国国家竞争力的深远影响，但也揭示出我国国家竞争力相对较低的原因。由于我国海外并购数量相对较少，信息披露程度较低，因此需要更多的数据支持来提高准确性。又因企业并购后的整合涉及到长期的管理和后续的投资，因此并未列入考虑范畴。
注释：
①数据来源：《中国企业并购年鉴2010》
参考文献：
[1]张金鑫,等.中国企业并购年鉴2010[Z].中国经济出版社,2010,1.
[2]Moon, Hwy-Chang, Alan M. Rugman, and Alain Verbeke, A generalized double diamond approach to the global competitiveness of Korea and Singapore, International Business Review,Vol.7,1998, P.135-150
关键词：跨界；水资源；纠纷；协商
中图分类号：F323.213文献标识码：A文章编号：1003-4161(2007)06-0057-03
1.跨界水资源管理水事纠纷的形成原因
随着我国经济的高速发展，社会经济体系对水资源的需求进一步增大，各利益主体和区域间的水资源开发陷入一种非理性的竞争状态，跨界水资源管理问题日益突出。跨界水资源矛盾、纠纷乃至冲突不仅影响水资源的有效配置，而且影响整个社会的和谐发展。
为研究跨界水资源管理协商中内容，本研究对近年来我国发生的跨界水事纠纷、水事矛盾进行了检索，初步确定了20 个备选案例，其中涉及协商的案例有18 个，选取了能够达成或部分达成协商成果的案例8个。8个案例的前期数据来源主要有互联网的公开报道，相关研究文献以及相关文件报告等。在确定研究案例之后，进行了实地访谈。
本文所选取的案例遵从复制法则，每个案例代表一个管理协商的过程，以这些过程涉及的相关主体为分析单位。表1 简要概括了上述8 个案例的分析结果。
从以上案例可看出，跨界水资源水事纠纷的形成原因各不相同，但主要为以下几种：
1.1 因防洪管理所形成的纠纷
由于我国水资源的自然属性，仅仅依靠工程手段难以完全避免洪水对社会带来的危害，因此由于防洪所形成的水事纠纷在跨界水资源协商管理案例中占据了重要篇幅，在选取的八个水事纠纷案例中，就有三个是涉及到防洪管理的。由于洪水对于人民生产生活带来严重的危害，因此由于防洪所引发的水事纠纷也较为激烈，延续时间也比较久。
1.2 因供水管理所形成的纠纷
供水分水问题也是引发水事纠纷一大因素，在选取的八个水事纠纷案例中，有三个是涉及到供水管理的。随着社会经济发展，水资源供求矛盾日益紧张，供水分水引发的纠纷将呈现越来越严重的态势。
1.3 因排污管理所形成的纠纷
随着社会经济的高速发展，排污问题日益成为水事纠纷的主要原因之一，在选取的八个水事纠纷案例中，有两个是涉及到排污管理的。
1.4 因水电开发管理所形成的纠纷
水电开发是解决能源水利综合利用的有效途径，但又是引发水事纠纷的因素之一，在选取的八个水事纠纷案例中，有两个是涉及到水电开发的，并且随着我国水电开发的持续进行，基于水电开发所形成的纠纷将保持增长趋势。
2. 跨界水资源水事纠纷的主要特征
通观八个案例可以发现，引发水事纠纷具有共性特征，只有归纳总结出这些共性，才能有针对性地提出跨界水资源协商管理的理论框架，并提出具有可操作性的建议。
2.1 行政手段无法解决
在选取的八个案例中，有三个是曾经试图通过行政命令方式解决，但效果不明显，执行起来有困难，最终仍然依靠协商方式解决。由三个案例可以发现，由于纠纷主体利益要求差别比较大，仅仅依靠行政命令，双方的利益主张无法得到满足，因此行政命令仅仅能够保证纠纷暂时被压制，随着矛盾的扩大，纠纷随时会爆发，并且剧烈程度更强，直至仅仅依靠行政命令无法解决。
2.2 双方信息交流不畅
水事纠纷双方在水事纠纷发生前及解决过程中，都存在着信息交流不畅的问题，这里的信息交流指的是冲突双方政府部门的信息交流。造成这种问题的根源在于按照科层制建立起来的行政管理体制无法从根本上解决不同部门不同科室不同层级之间信息交流。
2.3 没有有效的沟通渠道
在水事纠纷过程中，群众的呼声一直难以得到关注，很多水事纠纷只是群众矛盾激化的结果，而缺乏纠纷双方的沟通渠道，这一问题的产生也是根源于科层管理体制。科层管理体制高度强调统一管理，统一指挥，由此在不同层级，不同部门之间是难以形成有效的横向沟通渠道，只能通过双方的纵向沟通渠道进行，在水资源管理中，纵向的沟通渠道太过冗长，难以适应水事纠纷。
2.4 对当地社会经济产生重大影响
水事纠纷一旦产生，对当地经济社会负面影响就很大，其造成的直接间接损失也是难以估量的，因此依靠协商方式解决这些难以通过其他方式解决的水事纠纷就显得尤为重要。
3. 跨界水资源纠纷的解决之道
3.1 跨界水资源管理协商的组织形式
在当前的水资源管理体制下，联席会议一般是最常用的协商组织形式，在分析的8个案例中，涉及主体基本都是通过联席会议的组织形式进行协商活动，这一方面说明了联席会议的独特优势，例如联席会议能够有效的组织各方，对水事纠纷进行分析讨论，相对与传统的行政命令式的解决方式，更能体现民主，能考虑多方利益，大多数联席会议能够研究达成各方都相对接受的纠纷解决方案。另一方面也反映了我国当前跨界水资源管理协商组织形式的单一性和局限性，根据国外协商经验，建立多种形式的协商组织形式是实施有效的跨界水资源协商管理的保证。
3．2 跨界水资源管理协商过程中的信息交流
在跨界水资源协商管理案例中，大部分冲突的原因之一也正是由于纠纷主体之间没有通畅的信息传播渠道。而协商最终难以取得成效，也正是基于通过平等协商的方式，信息得以在纠纷主体之间通畅流通，纠纷主体都能够表达自己的观点并表明自己的利益诉求。
通过案例分析可发现：对于基层政府而言，由于他们直接涉及到水事纠纷之中，或者受损群众通过上访的形式接受信息，可以说他们对于水事纠纷对于自己的损失比较了解，获取信息的渠道比较畅通，但是他们对于纠纷对方的了解极为闭塞，基本上无法获得对方的信息，包括受损情况（或受益情况），这自然而然的形成了过度强调自身利益的观点和思维，因此可推测，如果直接涉及纠纷的基层政府能够获得真实客观全面的信息情况，那么水事纠纷基本可以避免或者不会激化。那么这就需要构建其基层政府之间的信息传递平台或者渠道。
对于涉及主体的省级政府而言，他们获得信息的情况基本依靠地方政府的行政公文，因此他们一般也仅仅了解本方基层政府所掌握的信息，并且由于信息传递过程还可能出现信息失真，因此省级政府相对于基层政府而言，获得的信息更少。与基层政府相比，省级政府之间的沟通渠道也并不畅通，他们一般还是通过高层级的行业主管部门：水利部及其流域机构来交流信息。
对于流域机构和中央政府而言，获得信息的主要来源是省级政府的行政公文，但是这些行政公文是难以满足获得真实，准确，客观，公正信息的要求的，因此大多数案例中，水利部和流域机构还是会到现场作实地调研，了解真实的信息，并且通过专业的分析，形成指导协商决议的调研意见和研究报告，显然对于中央政府和流域机构而言，他们通过实地调研获得的信息是保证协商能够顺利进行的根本保证。
3．3 跨界水资源管理协商的依据
协商活动最终的决议以及形成决议的调研意见（报告）对于协商能否取得预期的效果具有重要的意义，一般而言，决议的形成需要有科学的调研报告作为支撑，因此需要对调研报告和协商决议进行分析。表2为8个案例中的协商依据。
从案例可以看出，所有协商案例都存在着调研报告或者规划报告，最终协商决议的形成基本都是按照这些调研报告和规划报告。协商报告的形成基本都是由水利部或者流域机构主持编制的，这些部门作为报告编制主体，保证了报告的科学性、权威性和公平性，也容易被纠纷双方接收。至于一些突发事件，则由联席会议形成的会议决议或者领导的批示来指导协商活动。由此可以看出，跨界水资源协商管理引入权威的组织对水事纠纷进行调研，形成指导意见是协商得以成功的关键。
在分析的案例中，大部分协商指导意见得到了采纳并实施，对协商结果的实施是一个依据，有效地解决了水事纠纷。在基于排污的水事纠纷中，实施情况不容乐观，污染有反弹现象，主要原因是指导意见实施起来缺乏及时监督机制，偷排现象无法遏制，而不在于协商指导意见本身。在怒江水电开发案例中，最终是由国务院批示暂时搁置水电开发项目，因此协商指导意见对结果的影响难以确定。
3．4 跨界水资源管理协商的方式
不同的水事纠纷有不同的协商方式，但是从总体来看，他们之中还是存在着一些共性的内容。通过对具体协商案例的分析，我们从中找出协商方式的共性。
通过协商活动可以发现，协商活动过程中流域机构起到了主导的作用，几乎所有的协商活动都是通过流域机构通过召开多方联席会议的形成而进行。协商活动的进行，最根本的任务是了解到真实、客观、科学、全面的信息，这种信息的获取仅仅依靠各级政府的行政公文是难以得到的，因此通过多级主体共同参与的实地调研获取信息，一般是协商活动最初的行为，在此基础上，流域机构或者流域机构委托第三方组织进行科学分析，形成可供协商决策借鉴的分析报告，是实施协商活动的基础，在一些激化的水事冲突中，由国务院直接下达的指令或文件批复往往也能起到分析报告的作用，这在黑河纠纷和江浙边界堵坝事件中得到的反映。在省级政府部门，流域机构和中央职能部门充分了解了纠纷的信息之后，由流域机构发起协商会议则成为正式协商的开始，并且这种联席协商会议往往无法在一次会议上形成双方都认可的决议，因此多个案例表明，这种联席会议往往是一个重复进行的过程，直至形成纠纷参与各主体都认可的决议方案。一般而言，这种决议方案由省级行政部门与流域机构共同签订。协商决议的实施一般由省级行政部门通过行政命令的方式下达的各地方基层政府，由基层政府具体实施，在实施过程中，流域机构又往往会作为监督者对实施情况进行监督，遇到问题或阻力，一般仍然回到省级层级进行协商，寻求新的解决办法。另外，根据黑河纠纷等案例表明，对于影响大，持续时间久的流域范围内的纠纷，设立隶属于大流域机构的流域管理局往往是保障协商决议能够得到贯彻的有效方法。
4.简短的结论
本文中的8个协商案例，有的取得了圆满的成功，多年的水事纠纷得到了彻底解决；有的仅仅是暂时性的解决，随着社会的发展，有可能又会引发新的纠纷；有的案例具有普遍性，其协商方式可以总结出一般性的原则。对这些协商案例的结果进行分析和评价，显然有利于总结这些协商案例所积累的经验。
从以上案例可看出，跨界水资源协商管理的实施大都是就纠纷有激化的趋向或激化已经显著而采取的应急举措，就成效而言，基本都解决了水事纠纷，并且大多数案例都是从根本上解决了积怨几十年的水事纠纷，因此应给予积极评价。但是从基于排污形成的纠纷看，随着社会经济的发展，水质恶化的势头在短时间内难以得到有效的控制；另一方面，大多数协商活动都是就事论事的临时活动，并没有形成一个长效机制，因此排污纠纷还有再次爆发的可能。
因此，基于已经发生的协商案例进行深入分析，寻找其普遍规律，总结成熟经验，是避免水事纠纷发生以及将水事纠纷影响限制在最小限度的有效途径。
基金项目：水文水资源与水利工程科学国家重点实验室开放研究基金项目（项目编号：2005408011）；新世纪优秀人才支持计划资助(教技函[20066号)。
参考文献：
［1］ 周申蓓、张阳，我国跨界水资源管理协商主体研究 [J.江海学刊，2007.
［2］ 汪群,周旭, 胡兴球，我国跨界水资源管理协商机制框架[J.水利水电科技进展，2007.
［3］ 周申蓓，我国跨界水资源管理协商内涵及分析框架[J.水利经济，2007.
［4］曾勇，跨界水资源冲突断面控制方法及应用，北京师范大学博士论文，2003.
关键词：海外并购；重要性；并购整合
中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）15-0251-01
一、中国企业海外并购现状
虽然目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模，但同时也存在着一些障碍，尤其是在跨国公司并购后的整合阶段，在公司内部出现了许多问题，甚至导致最终的失败。
让我们来回顾一下近些年来中企海外并购成功案例：汉龙矿业收购澳大利亚钼矿公司55.3%股权，汉龙矿业（澳大利亚）投资有限公司与澳大利亚钼矿有限公司在香港签署股权认购及合作开发框架协议；中石油收购新加坡石油96%股权并将强制收购SPC（新加坡石油公司）余下股份及申请撤销SPC的新加坡上市地位等等。
相对于中企海外并购成功的案例，更多并购的是以失败告终：中铝收购力拓；平安投资富通；TCL收购汤姆逊；中海油并购优尼科；民生银行收购美国联合银行……
而在并购失败的众多案例中，并购后企业由于整合原因而失败的占了绝大多数。
二、中国企业跨国并购整合的重要性
随着中国企业跨国并购行为的日益频繁，并购中存在的问题也就日益凸显出来。对于中国这个新兴的发展中国家，在对其他国家尤其是发达国家企业的并购过程中，更要把整合作为并购管理的重中之重。
（一）并购整合是决定中国企业并购成败的关键因素
根据调查数据显示，全球的跨国并购中有70%最终都以失败告终。而在这70%的并购案例中，又约有六成是由于并购后的整合不利造成的。美国商业周刊也颇为犀利地指出：“并购后的精明、谨慎的整合是交易成功最为重要的因素。”以TCL收购汤姆逊为例。为了扩大销售市场，走国际化的道路，TCL决定并购汤姆逊及阿尔卡特的部分业务。当时，刚刚并购成功的TCL总裁李东生立下豪言壮语：“接手汤姆逊全球多媒体业务，一年内扭转亏损，两年后扭亏为赢。”然而，由于并购后整合不力等各方面原因，事实进展并不顺利。受合并后欧洲业务拖累，TCL也一次次经历了“月度亏损”，“季度亏损”，“年度亏损”的折磨，最终也迫使TCL不得以改变策略。最终，李东生曾经的“扭亏为盈”一步步变为了“欧洲业务重组”，TCL深深陷入了投资的黑洞。可以说，TCL失败的根本原因是跨文化管理的失败和合作双方根本目的的分歧。由此可见，整合是真正关乎企业并购后生存的关键要素。
（二）并购整合是培育中国企业核心竞争力的有效途径企业的核心竞争力是保持企业不断发展壮大的基础，是企业在长期的市场竞争中形成的一种独有的智慧和韬略。从企业核心竞争力的形成来说，主要有两个途径：一是内部开发，二是外部获取。然而并不能说并购完成了就是从外部获取了核心竞争力了。并购仅仅为核心竞争力的获取提供了可能，而整合才是使其变成现实的根本条件。
2001年，浙江企业华立集团收购了飞利浦位于美国的CDMA项目，国际人士视为中国民企走向世界的一个标志。华立的并购在于希望通过企业的多元化经营保持企业继续的高速成长。美国FORTUNE杂志言过其实地称：“中国正在收购美国！”然而，四年之后，华立却已出现了超过4亿元人民币以上的亏损。而其主要原因，就是没有形成独立的研发能力，没有将CDMA的核心技术成功地整合内化，华立并未获得其核心技术的所有权。很多中国企业的跨国并购往往更过于看重规模的扩大，对通过并购来强化核心竞争力这一并购的真正目标缺乏真正的认识。这种缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。
（三）并购整合是实现并购目标的可靠保证
企业并购整合是—个十分系统的工程，它包含了有形资产整合和无形资产整合两个方面。并购双方在管理、人员以及文化等方面的差异必须得到有效调整融合，才能保证并购的最终成功。
关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合
中图分类号:F276.7 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0064-05
回顾中国过去几十年来的企业跨国并购,真正成功的不到1/10,远远低于国际平均水平(冉宗荣,2008)。究其原因,文化冲突与文化差异是中国企业跨国并购中无法解开的一个结。资金、技术、渠道、行为、制度、管理的冲突都是文化冲突的外化和放大,文化冲突是纷繁复杂的表象冲突的根源和浓缩。文化的整合如此复杂,只有从跨国并购的案例中不断总结其成功的经验与失败的教训,跨国并购的后来者才能在国际化的征途中站得更高,走得更快更稳。
一、跨国并购案例分析
我们选取了“TCL”并购法国“汤姆逊”和“阿尔卡特”、“联想”并购“IBM”,“明基”并购“西门子”三个案例进行比较分析。除了并购的最终结果以外,这三起并购有许多的相似之处:都是民营企业的跨国并购,都属于电子消费品行业,都是对欧美发达国家跨国企业部分业务或非核心业务的并购,都试图通过自身的低成本生产优势与跨国企业研发优势与品牌渠道的结合,实现行业巨头和跨国企业的梦想。看似非常完美的结合,在掌声、鲜花和激情之后,留下的更多的却是失落、遗憾和困惑。无论是成功还是失败,这些跨国并购的案例都为我们留下了有益的思考与借鉴。
“TCL”很早就在东南亚与非洲市场的进行开拓,但这些市场利润水平不高,进入欧美市场一直是“TCL”的梦想。2004年1月,“TCL”正式并购了“汤姆逊”这个年亏损额达1.3亿欧元的老牌企业的彩电业务,宣布成立TCL―汤姆逊合资公司,一举成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。“TCL”借“汤姆逊”进入欧洲市场,避开了欧洲市场的高关税壁垒,又假道“汤姆逊”在美国良好的品牌、市场和渠道进入美国,可谓一箭双雕。在当时看来,这一并购无疑具有重要的战略意义。
2004年4月,“TCL”仅以5 500万欧元现金的代价并购了阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立“T&A”,“TCL”一跃成为世界手机排名第7强。“TCL”有很强的手机生产能力,但缺少知识产权和专利,很难向保护知识产权的市场出口。“阿尔卡特”只有两个研发中心,技术研发能力较强,雇员也较少。两者合并可谓天作之合,“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”,可以促成TCL手机的跨越式发展。
2004年12月8日,联想集团宣布以总价12.5亿美元收购“IBM”的全球PC业务。这标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的一步。2005年5月,联想正式完成对“IBM”的PC业务的收购,一跃成为全球第三大PC制造商。联想的核心业务是PC业务,经过20年左右的发展,PC业务已逐渐从高技术、高利润走向低技术、低利润。所以,规模与品牌将是企业取得竞争优势的重要手段。收购IBMPC可以帮助“联想”实现这一战略目的。
2005年6月7日,西门子公司宣布,中国台湾明基公司全面接收西门子手机业务,明基公司可以在5年内使用“西门子”相应的品牌和名称权。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至“明基”,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等。同时“西门子”将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。也就是说,“明基”没花1分钱并购西门子手机,还获得了“西门子”丰厚的2.5亿欧元的“陪嫁”,而且借着收购“西门子”,“明基”一跃成为世界第四大手机商。“明基”可以利用“西门子”的品牌效应加上“明基”自身的制造和设计优势,形成优势互补,实现“明基”在手机业务上的新突破。
二、跨国并购中的文化冲突
然而再完美的并购设想没有有效的整合,也只能是空中楼阁。并购交易仅仅完成了法律意义上的产权的转移,能否最终成功关键在于并购后的整合。有形资源整合,如市场、技术、生产、财务等的整合往往容易实现和成功,而价值观、行为规范、思维方式等的整合却要艰难得多。
(一)“TCL”并购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务
“TCL”是一家本土化特征比较明显的中国企业,与法国的“汤姆逊”、“阿尔卡特”有着截然不同的企业文化。“汤姆逊”、“阿尔卡特”崇尚对员工的人性化管理,而“TCL”是典型的家长式治理模式。尽管汤姆逊电视被收购,但企业员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同。尽管“汤姆逊”旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态,但它依然拒绝接受“TCL”关于产品结构调整,引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。“TCL”试图将自身的文化理念推广于被并购企业,其结果导致双方陷入各持己见的状态,使业务及组织上的整合无法展开,企业生产效率下降,对市场反应迟缓,导致其欧洲彩电业务当年亏损5.99亿港元。经协商重组,“TCL”终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。
“TCL”并购阿尔卡特手机业务后,企业没有推进有效的文化融合,这样一个公司形成了中西方两种风格的管理模式。由于企业经营理念和文化上巨大的分歧,合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场,都仍旧延续原来“阿尔卡特”以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式,企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标。T&A的手机依然主要依靠代工生产,而“TCL”则手机却生产过剩。原阿尔卡特员工因无法适应“TCL”主导的管理方式与文化理念,大批地选择离开,造成并购后不久核心管理人员纷纷离职的现象。结果,合资的“T&A”刚刚成立7个月后,“阿尔卡特”便正式退出“T&A”的经营与管理。当年,TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达16.08亿港元。2005年1年“TCL”的亏损就超过了2002年、2003年、2004年3年的利润之和。集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元,下降到2007年的390.63亿元。“TCL”在欧洲市场的跨国并购几成“完美”的跨国并购失败样本。
(二)“联想”并购IBM电脑业务
“联想”并购“IBM”PC业务以后,外界最为担心和关注的也是两者的文化整合问题。“IBM”的PC部门的员工分别来自数十个不同的国家,其经营理念是“尊重人”,尊重组织内每一个成员的尊严和权利。“联想”员工绝大部分来自中国大陆。收购“IBM”PC之前,“联想”实行军事化管理。“联想”更看重的是员工对公司价值观的认同,希望员工能够把个人追求融入到“联想”长远的发展之中。“IBM”注重客户服务,业务上精益求精,制度与流程成熟,但决策与市场反应速度不如“联想”。由于两者文化的巨大差异,并购早期,“联想”派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬,提出的建议常常被客客气气地“晾在一边”。
为了推进文化整合,杨元庆将“联想”的总部搬到了美国,将“联想”的官方语言改为英语,并制定了分三个阶段进行整合的计划。第一个阶段约1年,目标是维持原“IBM”PC业务客户与员工的稳定。为此,“联想”不惜牺牲企业的发展速度、效率、降低成本的速度,这直接导致“联想”净利润率快速下降为1%～2%,比收购前下降了3个百分点。在第二个阶段即第2年,整合目标定为最大力度地调整与变革。“联想”实施了重组与裁员,大幅缩减了成本。为了加速淡化“IBM”文化的速度,“联想”建立了独立的全球消费类部门。为了克服“联想”与“IBM”的企业文化冲突,减少“IBM”员工的抵触与不满,“联想”引入了“DELL”的管理人员,他们带来了与欧美同源但比“联想”本身期望的更灵活、快捷的经营风格,也促进了“联想”与“IBM”之间的交流与沟通,推动了企业内部的文化的融合。接着就进入了整合的第三阶段,也就是文化融合阶段。这一阶段围绕着组织、流程变革,文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。经过3年的全面整合之后,2007-2008年财报显示,“联想”全年销售额和净利润均较上一财年大幅上升。美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜,“联想”以167.8亿美元的年销售额排名499位,首次进入《财富》全球500强。
(三)“明基”并购西门子手机业务
“明基”与“西门子”的合并也属于完全不同文化类型企业的“联姻”。“明基”属于鲜明活跃、反应迅速的台湾企业,而“西门子”是一个有100年历史的德国老牌企业,具有典型的德国管理风格,严谨稳重,对于市场的反应比较缓慢。“明基”和“西门子”从联媒的第一天,就被人戏称为时尚女郎与古板绅士的结合。在企业形象上,“西门子”给人的感觉是安全可靠,追求高质量、高品质的形象;而以代工出身的“明基”则是与轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的,更关注产品的设计、顾客的需求。在组织制度上,“明基”是一个创业型组织的管理模式,强调创新和速度,更有灵活性,而“西门子”强调程序和规章的完整性。在管理理念上,“西门子”把“员工是企业的企业家”作为其管理理念,强调人性化管理,为员工提供了丰富的培训和提升机会、稳定的社会保障和各种福利。“明基”强调员工是企业的“保护神”,注意调动员工的积极性和忠诚心;挽留高科技人才,崇尚竞争。“西门子”企业文化有着其深刻的民族文化背景。与中国相比,德国低权力距离、高个人主义与高不确定性避免的国家文化,形成了德国人恪守规章制度,遵守法律和合同关系,喜欢稳定和长期的工作。
“明基”为了向西门子手机业务部门灌输“明基”文化,改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念,派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插了来自“明基”的主管,但这对整合却毫无作用。“明基”并购“西门子”后决定将“西门子”员工周工时延长至40小时的条款,同时降低员工福利待遇,结果遭到工会的强烈反对。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异,使得“明基”的整合进展迟缓。即使李耀亲自挂帅,仍无济于事,从而耽误了新产品上市的时间,最终导致企业的加速亏损与并购失败。一年以后,自主品牌和代工手机业务已经累计亏损8.4亿欧元,折合人民币约126亿。原本股价35元台币的“明基”股票在短时间内一路下滑到17元台币,总市值蒸发了将近一半。“明基”无奈只能选择退出,向德国法庭提出西门子手机的破产保护,关闭了德国工厂,将生产中心转到中国大陆新建的工厂。出于对西门子“出卖”工人的不满,当地工会发动工人们上街游行抗议,招致了德国政府的强烈不满。为了结该事件,“西门子”推迟其管理层加薪30%的计划1年,以节省资金用于培训其手机部门的3 000名前员工,帮助他们找到新工作。刚刚成立近4年并以儒家文化为基础的中国企业“明基”,想改变和吸收欧洲“西门子”,终因势单力薄而功败垂成。
看似都十分完美的国际并购战略,却并没有完全取得预期的结果,主要原因在于民族文化与企业文化的矛盾与冲突。当然因文化冲突而导致跨国并购的失败似乎并不仅是中国企业特有的弊病,而是跨国并购中的普遍现象。
三、跨国并购中文化整合的经验教训
同样是民族文化与企业文化的双重差异,同样是弱势文化与强势文化的对接,为什么“TCL”和“明基”失败了,而“联想”并购“IBM”却成功了?结合以上案例及中国企业跨国并购的实际,我们总结出以下几点经验教训:
(一)高度重视跨国并购中的文化差异
无论是“TCL”,还是“明基”,其跨国并购的失败的根本原因在于对文化整合问题重视不够。文化的整合是跨国并购能否成功的关键因素,却为大多数跨国并购的企业所忽略。波士顿咨询公司研究发现,在国际并购中,真正考虑过文化整合问题的不到20%(谢守忠,2008),这也是国际上跨国并购大多归于失败的重要原因。无论并购战略多么完美,无论双方的资源互补性有多强,但如果离开了文化的纽带和粘合作用,任何资源将无法发挥其应有的协同作用,最终将导致业务整合受阻,并购失败。
(二)深入分析目标企业的文化
在进行并购前要对目标企业的文化进行深入细致的研究。否则,将对跨国并购带来致命的影响。企业可以成立专门的专家团队全方位、多角度地研究企业合并后存在文化冲突可能性的大小,冲突的具体维度等,并制定相应的应对方法。专家团队的成员可以包括企业的高层领导、资深学者、财务主管、人事主管、法律专家等。邀请咨询公司进行调研分析是必不可少的重要一环。“TCL”和“明基”闪电般的并购及失败,对目标企业的文化差异了解不够是重要原因。“TCL”除了并购仓促外,连几百万欧元的调研咨询费用支出也省了下来,其后的失败也在情理之中了。
(三)采用恰当的文化整合模式
应结合并购双方企业的战略、组织和资源情况,审慎选择制定合适的文化整合模式。如同化式、融合式、分隔式或引进式这四种文化整合模式各有其不同的特征、适用条件及优缺点,需要根据双方文化的不同吸引力、认同度及双方业务的相关程度来确定。中国企业跨国并购文化整合的实践中,多采用“同化式”的文化整合模式,试图凭借资本上的强势地位,推行“文化强权”,将自己的企业文化注入被并购企业。这种情况在“TCL”和“明基”的并购中都有所体现。而欧美企业的管理制度、管理文化和经营理念比我们要成熟得多,完善得多,他们对中国某些企业文化的认同度也不高。在有些外国企业和媒体的眼中,中国企业总是一种低价格、低工资、管理专断、不尊重员工权益、低社会责任的形象。所以,要清醒地认识自我,也要正确地评价被并购企业,选择合适的文化整合模式,敢于吸纳被并购企业文化的优秀因子,进行取长补短,优化配置,整合提升。
(四)沟通交流,信任合作是并购成功的关键
信任是企业双方并购成功的桥梁。没有合作信任为基础,任何文化的整合都不可能顺利进行。唐炎钊教授(唐炎钊等,2008)构建了一个跨国并购文化整合的“陀螺”式动态旋转模型,其中信任就是其平台和基础。“联想”与“IBM”的文化整合就得益于双方在交流沟通与信任合作。在宣布收购的当晚,“联想”人力资源部就对宣布并购时员工的感受、信心与行动等展开问卷与电话调查。为了加强沟通与交流,联想集团聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力,还在人力资源部建立专门的文化整合小组。杨元庆还总结了自己与前IBM副总裁兼总经理史蒂夫・沃德的沟通经验,给员工的沟通融合提出了6 字方针:“坦诚、尊重、妥协”。为了让IBM PCD成员更好地了解“联想”,“联想”企业推广部赠送了IBM PCD1 000 本英文版本“联想”历史《Legend behind Lenovo》,发送到每一位经理手中。PCD将该书的英文网络版本放到内部网站。同时,IBM PCD为了融入“联想”,其内部沟通经理Carrie Dillon花了3天的时间访问“联想”,通过访谈和拍摄工作,制作了一盘反映“联想”人精神风貌的视频,放在网上供全球PCD员工观看。IBM PCD还努力改变自己不给同事接机的习惯,成立了“联想”接待小组,专门学习和研讨接待来自中国同事的礼仪,保障中国同事来美国的接待、住宿、餐饮。双方用交流与沟通建立起来的合作信任的企业环境为企业文化的融合打下了坚实的基础。而“TCL”与“明基”在并购中的沟通障碍与信任缺失却使整合战略举步维艰。
(五)并购中的文化整合是一个长期的、动态的、渐进的过程
文化的整合是一个长期的、动态、渐进的变革过程。因为并购双方的企业文化都是在长期的历史积淀中形成的,很难在短期内加以改变。并且不管什么样的并购和文化整合,对所有的员工、管理者都会带来不可估量的影响和冲击,使其在无意中产生对并购和变革的抵触和抗拒心理。急于求成,想毕其功于一役,贸然推进全面整合,经济利益的受损,政治权力的争夺,制度的变革,价值观念的冲突迭加在一起,必然会引起员工的巨大焦虑和群体性抵制,最终结果是事倍功半。在这方面,“联想”做得非常成功。“联想”“IBM”合并后,并购双方都是强势文化,贸然推进文化整合必然会加剧冲突。“联想”制定了三阶段推进文化整合的方案。在第一阶段,联想在“求同存异”的基础上,力求保持“IBM”员工和市场的稳定,维持了“IBM”原有的企业文化。在第二阶段,“联想”开始必要的调整与变革,随着人员重组,机制的改革,投资结构的变化,双方接触交流的增多,员工对联想文化的抵触和对抗心理逐步减弱。这样就进入到了第三阶段,即真正的文化融合与整合阶段。这种深层次的文化变革与融合一直持续至今。
四、结束语
从“TCL”、“明基”、“联想”的跨国并购案例分析中,我们可以看出,要进行成功的跨国并购,必须改变以往重并购、轻整合、或重有形资源整合、轻文化整合的思维,将文化整合纳入并购决策之中。要知彼知已,清醒地认识自身文化,深入了解目标企业的文化。要根据实际情况选择合适的文化整合策略,避免“文化强权”的单一惯性思维。要具有包容接纳的文化心态,敢于变革自我,敢于吸纳外来的优秀文化因子。要加强交流沟通,促进信任合作,为文化整合奠定稳固的基础。要制定长期的、动态的、分步推进的文化整合方案,防止急于求成,急功近利等。
当然,跨国并购中的文化整合极其复杂,除了学习前人以外,更需要后来者在跨国并购的实践中大胆探索,开拓创新。提高中国企业跨国并购成功的几率,增加中国企业跨国并购的文化整合能力,这将是一个长期而复杂的历史过程。
参考文献:
[1]冉宗荣.中国企业跨国并购的跨文化整合实证分析[J]. 技术经济与管理研究,2008,(2).
[2]Hofstede,G.. Cultures and organizations: software of mind[M]. London: McGraw Hill U.K., Ltd., 1991.
然而，真相如何呢？看了品牌专家曾朝晖所著的《跨国品牌失败案例》一书之后你就会感叹：跨国品牌一半是天使，一半是魔鬼。这些跨国品牌确实取得过令人称道的成就，但它们同样也犯下许多浅薄无知的错误。
让我们通过《跨国品牌失败案例》一书，看一看这些商业巨头鲜为人知的另一面吧：
全球冰淇淋第一品牌和路雪进入中国9年，每年都是巨额亏损，向中国市场贡献了12亿元；
品牌之王宝洁在中国市场推出润妍洗发水，短短两年时间便一败涂地；
全球最具规模的白色家电企业惠而浦，携40亿元巨资抢滩中国市场却血本无归，最终不得不全面撤退；
家乐福因为违法经营、贩卖假酒、店大欺客屡次打人而官司不断，被评价为：天堂向左，家乐福向右；
风光无限的麦当劳因为食品健康问题，在全球内被掀起反“麦”风潮，每年10月16日成为“反麦当劳日”；
瑞典通讯巨头爱立信、意大利乳业骄子帕玛拉特、日本零售业领袖八佰伴接连败退中国……
为什么跨国品牌会出现如此严重的问题，是偶然事件吗？曾朝晖在书中尖锐地指出：跨国公司还是原来的跨国公司，这些产品也并非只是在今天才在市场上销售，问题实际上一直存在，只不过过去这些跨国公司的身上，被人为地罩上了一层光环，而今天，这层光环已经渐渐褪色，开始回归于真实。
《跨国品牌失败案例》一书对跨国公司在全球尤其是在中国的失败，不只停留在事实披露的层面上，而是针对每一个案例进行深入细致的研究，总结其经验教训，以警示和启迪后来者。
很多跨国企业进入中国时都抱有很大的信心，进入后却发现事实上并不像它们所想的那么简单，和路雪败退中国就极具代表性。经过几年惨烈的价格大战，冷冻饮品行业的利润早已薄得不能再薄，在这场以实力为基础、以利润为代价硬碰硬的价格战中，和路雪虽说生存下来了，却早已是元气大伤，累积亏损高达12亿元。
惠而浦的沙场折戟则是其迷恋于自己跨国经验而下的苦果。任何所谓先进的战略模式和管理经验都不可能放之四海而皆准，企业必须针对不同的竞争环境和市场格局进行相应的战略调整，只有入乡随俗才能生存。惠而浦在合资公司成立后不久，从生产、管理到销售，全部换成美方职业经理人，将中方合作者统统排斥在外；放着中方合作者的销售网络不用，而是花大价钱建立“自己的”销售队伍和渠道。由于对中国市场的成长性、文化的多元性、地域的多样性所带来的市场差异性认识不足，一味沿袭其在国外的成功做法，结果是水土不服，兵败如山倒。
在一段时间的成功后，八佰伴的决策者着手建造亚洲最大的百货商店，要在中国设立1000家连锁店，并向房地产、金融业扩张。实际上八佰伴并不具备这样的实力，为了扩张，八佰伴只能大肆举债。企业的规模扩张是有边界的，绝对不是越大越好。如果不顾自身条件一味追求企业的规模扩张，企业面临的经营风险、管理成本都会随之增加，最终会不堪重负而倒下。
春去秋来，当诺基亚、西门子和三星为其在中国市场上所取得的成功大唱赞歌的时候，和路雪、富士、惠而浦却真真切切地感受到了失败的寒意。
关键词：跨国并购 问题 价值转型 企业
一、我国企业海外并购发展现状
1.企业海外并购规模不断增大
跨国并购一度是发达国家跨国公司的“专利”，可以使其实现全球资本、技术、人才和市场的联合与重组。伴随着全球经济一体化的推进，国内经济迅速发展，人民币持续升值，这些因素使得一向被视为不具备核心技术的中国企业，也成为跨国并购大军中的一员。而2008年底到来的金融危机使发达国家财政状况继续恶化、失业率不断上升，国外公司的资产价格出现大幅下降，迫切需要外来资本的支持，这些无疑为中国企业的跨国并购提供了良好机遇，使其规模不断扩大。国际知名投资银行雷曼兄弟全球并购业务部主管马克·夏弗曾说过“2005年以及未来数年，中国将成为世界并购圈中的重要国家”。根据商务部统计资料估算，截止2012年年底，累计跨国并购投资额约在1600～1700亿美元之间，仅2012年度中国企业实现海外并购达455例，交易金额426.2亿美元，而10年前的2002年该数值仅为2亿美元。据全球知名会计师事务所毕马威的报告，自2005年以来我国企业对外投资迅猛发展，年复合增长率达31%。
2.跨国并购所涉行业范围越来越广
2013年的第二季度，双汇集团宣布将以71亿美元收购全球最大的生猪生产商和猪肉生产供应商史密斯菲尔德的全部股权，万达集团宣布拟以3.2亿英镑收购英国高端游艇制造商圣汐91.81%股权，SOHO中国将以7亿美元收购位于美国纽约的通用汽车大厦40%股权，这些并购案例无一不彰显了国内企业进行国际化产业布局的战略管理理念。国内企业的海外并购除了规模上的迅速增长，行业范围也越来越广。根据毕马威相关数据显示，2005-2011年间，中国企业海外并购涉及行业28个，仅2012年并购范围涉及行业26个。毕马威中国海外投资主管合伙人冯柏文预计在促进消费升级、绿色发展、加强自主创新能力等因素的推动下，新的海外并购热点行业将是未来农业和食品、新能源、房地产和高端制造业等领域。
3.并购目标日趋多样
2003年以前主要是大型国有企业寻求资源的并购，2003年以后，越来越多的中、小型企业特别是民营企业成为海外并购的主力。国内企业在选择跨国并购对象时已不仅仅限于有盈利能力的企业，更关注的是其是否有知识产权和核心技术。并购目标逐渐由资源转向技术和品牌，以国外企业的销售渠道、供应链、资源、技术、专业知识、品牌或管理经验等因素来考量并据以制定并购方案。并购主体涉及三大产业，第一产业的目标主要是突破资源瓶颈的制约，第二产业则是为了寻求海外市场，第三产业则是为了绕开贸易壁垒和日益严格的市场准入。
而由埃森哲与经济学人信息部联合的《中国企业，全球梦想》报告显示，最近几年中国企业走出去的目的主要有三个：提升价值链、获取市场、建立全球品牌；报告还显示，占主导地位的目的已由三年前的“开拓海外市场”转变为 “提升价值链”，中国企业的国际化越来越强调对国内外资源的最优配置，以实现在研发、采购、生产和销售等各个“价值链环节”上的提升。如吉利汽车通过并购瑞典高端品牌沃尔沃，实现了企业技术、品牌的大幅提升，使其价值链分工地位得以跃升。
4.并购主体多元化，民企在跨国并购中的表现更积极
独立智库机构安邦集团在2013年2月《中国需要怎么样的对外投资》报告，报告显示，民营企业的跨国并购在目的性和谨慎态度等方面表现优于国企。普华永道中国税务部中国企业服务主管合伙人黄佳也表示，崛起的中国民营企业在跨境并购中积极寻觅成熟市场的优质并购目标，他们在交易数量上也将引领海外并购市场。鉴于企业性质、规模及政策支持力度等方面的区别，与国企进行跨国并购时注重原材料、能源、资源所不同，高科技、消费类行业对民企的吸引力则更大。但仅就交易金额而言，国有企业仍然占主导地位。
目前，金融危机仍在延续，欧债危机继续蔓延，全球市场经济疲软，欧美国家的一些企业面临资金难题，贸易保护主义日渐抬头；国内市场上部分产业产能过剩，发展空间有限，对外投资步入扩张阶段。走出去进行跨国并购不仅可以有效规避贸易壁垒，分散经营风险，还可以更密切地了解国际贸易环境以及市场的最新动向和需求，最终有助于企业转型升级，有目的地进行全球价值链分工体系的构建和整合
二、我国企业海外并购的实践研究
1.成功案例解析——联想收购IBM的 PC业务
联想并购IBM的PC业务迄今为止已有近十年的时间，这一起“蛇吞象”的并购案例当时在业界曾引起巨大轰动，十年的时间印证了这是一起成功的并购案例。并购之前联想的营业额只有2.9亿美元，而到了2012年第三季度就达到296亿美元。柳传志把这起并购的成功归因于“好企业与好企业之间进行合作”和“企业之间的价值观、文化一致”。并购当时面临三大困难：一是品牌认同风险，二是员工流失的风险，而最大的风险则是文化磨合的风险。按柳传志的说法，所谓的文化磨合，就是来自于不同企业的人，不同国度的人，有不同背景的人怎么在一起配合工作。实践也证明了文化磨合的确是并购中最难解决的问题。
在联想并购IBM PC业务之初，联想就对IBM进行了长时间的关注、了解和深入分析，对这项并购的合理性和可行性进行了全方位的论证；为了成功实施并购，在收购过程中联想不仅派出了由首席财务官马雪征和高级副总裁乔松带领的阵容庞大的谈判团队，收购所涉及到的联想内部各部门如行政、供应链、研发、人事、IT、财务和专利等都派出了专门小组全程跟踪谈判过程；同时还聘请了国际顾问团，由高盛、普华永道、麦肯锡、奥美分别担任这次并购的战略、会计、投资及公关顾问等工作。
联想并购IBM的PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这种策略显然有利于稳定原IBM 的员工和客户，从而成功地解决了企业管理层融合与员工队伍本土化问题。在收购前充分的准备工作和收购期的信息传播，有效地消除了“中国”的负面影响，顺利通过了美国外国投资委员会的审查，成功化解了来自政治层面和文化差异造成的负面影响。合并后的新联想年销售额达到130亿美元，收购完成后仅半年的时间，联想就使IBM个人电脑业务扭亏为盈。
对双方文化差异的有效整合在这项并购实施过程中起了非常关键的作用。目前，联想在欧美市场上的最高管理团队就是一个执行委员会，由四个中国人和四个外国人组成，他们共同制定战略，非常好的融合在一起，而每一位员工对于这个组织建立起来的核心价值观完全认同并能够准确无误地执行下去。
2.失败案例解读——TCL对阿尔卡特和汤姆逊的并购行动分析
2004年1月TCL以5.6亿美元并购法国汤姆逊公司彩电业务，同年6月，TCL又以5500万欧元并购法国阿尔卡特手机业务，成立T&A合资公司。一年之内并购两家法国大企业，TCL这种“蛇吞象”式的跳跃式国际化并购震动业界。但好景不长，TCL集团经营状况在大规模并购后不久就陷入困境，2006年，TCL集团在欧洲市场的亏损额达到2.2亿欧元，30%的员工离职，人才流失严重，成了企业跨国经营失败案例的经典教材。
究其原因，首当其冲的是并购后双方企业间文化差异产生的强烈的文化冲突以及由此而衍生的制度差异成为整合的难题。文化的差异和过度的分权使并购后的整合并未真正实现，人才的流失、跨国经营人才的匮乏使得人力资源的整合困难重重。
原因之二在于并购前没有做好调研和分析，进而导致并购对象的选择失误，这种决策上的失误注定李东升要打败仗。李东升过于乐观、盲目行动，并购前并未做好做足相关工作，最终导致TCL在跨出国门进行并购的过程中栽了一个非常大的跟头。并购阿尔卡特手机之初， TCL移动错误地高估了自己的力量，没有请专门的咨询机构而是自己设计了并购方案，致使当年第四季度T&A出现3000万欧元的亏损。李东生对此曾沉痛地反思：“跨国并购前期的调研和分析非常重要，要对可能发生的风险有充分估计，不能急于求成。对自身能力要有客观评估，不要做自身力所不能及的项目。因此，需要借助有经验的咨询机构，虽然有相应的支出，但能够大大降低风险。”而TCL对汤姆逊彩电业务的并购，虽然通过评估机构对当地的政策环境和市场环境有了一定的了解，但对于欧洲市场上的潜规则却知之甚少，如在裁员的补偿额的高低和补偿程序方面，TCL就碰上了硬骨头。由于对行业形势预测失误，TCL并未挖掘到世界最先进的电视机技术，加上高额的运营成本尤其是员工成本最终让TCL的这场轰轰烈烈的并购趋于失败。
三、对国内企业进行跨国并购时的几点建议
企业并购更应该注重的是对自身竞争力的提升。目前国内企业特别是国企对外并购的动力更多地来自于政府方面的要求和外界因素的压力，这种动因上的区别、目标企业的选择失误和后续整合的失败无疑使得国内企业跨国并购失败率较高。2012年中国企业海外并购的成功率仅为40%左右。
1.注重并购后的整合
根据KPMG公司的一份全球性研究报告，有6项并购前活动可以增加并购成功的可能性，其中的企业文化可以说是占据了核心地位，解决文化问题是一个关键性的要素。美国的劳伦斯.S.克雷曼认为人力资源管理是企业获取竞争优势的重要工具，而企业并购是否真正成功在很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。上世纪80年代著名的通用电气GE收购法国的CGR中，正是失败的人力资源管理战略导致GE-CGR在第一年就亏损2500万美元，使其在“医疗技术”行业失去了竞争优势。
我国企业的跨国并购更多地发生在与西方发达国家的企业之间，东西方之间强烈的文化冲突增加了并购后整合的难度。况且中国企业海外并购由于起步晚，经验不足，加上许多中国企业历来不重视并购后的整合工作，似乎产权交割后任务就完成了，整合失败的可能性更大。因此我国在海外并购的实施过程中，更要注意做好文化整合和人力资源整合，只有这样才能使实施并购后的企业资源熵差为负，获得竞争优势。
2.选择合适的目标企业
最佳的并购侯选对象是符合实施并购方长远发展战略的企业，而不仅仅是 “待售” 的企业。为了把并购对象纳入到企业正在进行的战略规划中，并购方应该在行业和公司中进行严格筛选，从中找出合适的并购对象。我国很多企业的跨国并购行动往往过分偏重于并购的支付价格和预期的技术引进，并购目标对准的只是国外公司急欲剥离、利润偏低甚至严重亏损的非核心业务，在选择目标企业时，考虑更多的是资产的溢价范围与预期效应的平衡，而对该项并购是不是符合其长远的战略发展规划则在其次。正是由于敏锐的战略眼光和市场洞察力的缺乏，明基并购西门子手机部和TCL对阿尔卡特及汤姆逊的并购遭遇惨败。
正所谓“知己知彼，百战不殆”，要正确地选择并购目标企业，除了正确的自我评估和分析外，还需对备选目标企业进行充分的了解，据以做出并购的依据性分析和可行性论证，进而在并购效益分析基础上选择目标企业。根据相关研究，对目标企业的选择应主要从五个方面着手，见下表。
3.完善企业产权制度，建立企业内在竞争机制
国际市场上的并购行为是一种市场经济行为，跨国并购对于并购方的产权清晰有明确的规定。作为我国跨国并购活动主体之一的大型国有企业，由于严重依赖政府支持，规模虽大但缺乏核心竞争力，现代企业制度亟待进一步完善，它们的跨国并购主要限于资源性并购。很多并购行为的发生由政府作为倡导者和实施者，本来的管理者却成了参与者，作为并购主体的企业严重缺位。政府的过多干预使企业内在的竞争机制缺失，即使对国外企业实施了并购行为，后期的运作也往往因为企业本身资源配置不合理、不具备竞争优势而失败。为了提高并购成功的概率，建立健全自身的现代企业制度、深化市场对资源的配置、变垄断经营为公平竞争、完善企业内在竞争机制，是我国大型国有企业进行跨国并购前的必修课。
与国企相比，相对具有竞争力的企业主要是规模较小的民营企业。他们在海外并购过程中更注重提升企业价值链分工地位，力图通过并购向“微笑曲线”两端延伸，实现价值转型。但由于“走出去”的时间较短，在信息获取、市场拓展、人才储备等方面都要弱于国企，政府需要从政策和资金方面给予他们更多支持。
参考文献：
[1]佚名.中国中小外贸企业面临三个困难四个问题[EB/OL].新华08网，2013-06-16
[2]佚名.中企海外并购额年增长率31%，新能源将成并购热点[EB/OL].中国经贸网，2013-06-08
[3]安邦智库.中国需要怎样的对外投资[EB/OL].新浪网，2013-02-04
[4]佚名.柳传志：联想并购IBM三大风险[EB/OL].和讯网，2012-10-24
.lzk808 { display:none; } 论企业管理创新的基本要素与理论模型研究
一、创新组织要有敏锐性
一个企业创新的成功归根结底离不开组织者的领导与指挥，这个组织可以是各级领导，也可以是各级管理人员。创新组织者的“创新敏锐性”应具体体现：要有思路。思路决定出路。必须掌握管理新理论、新方法。要站在企业发展的前沿，紧跟管理新理论、新方法、新潮流，对有价值的、可操作的企业外部管理理论、方法，要积极引进、吸收并消化，为我所用，从而为企业管理创新提供理论支撑。善于发现管理问题。我们要善于捕捉和发现企业内部管理创新的难点和问题。通过不断深人调研、跟踪和分析，摸清企业管理现状，发现和明确制约管理发展的瓶颈在哪些方面，管理的薄弱环节在哪些领域，为创新工作构建突破的平台。能够准确把握创新工作的发展方向。通过掌握的管理新理论、新方法，并有效地引进、嫁接，有组织、有目的地进行创新实践活动，从而解决管理难题，提升企业管理水平。
二、企业管理创新的方法
1、训练系统的思维方式
（1）训练系统的思维方式。系统思维方式可以尽量避免和克服这些不足，它有助于我们看清事物的整体和发现结症所在，并有利于我们超脱狭隘的和短期的利益，还有利于我们了解事物之间的相互联系和矛盾所在。所以，要进行管理创新，首先要加强系统思维方法的训练，学会用系统思维的方法来思考和处理问题，以看清事物表象背后的真正原因和矛盾，产生突破性的解决方案，而不仅仅是按经验办事。系统思维已成为管理创新最基础和最重要的思维方式。 思想汇报 /sixianghuibao/
（2）学会逆向思维。所谓逆向思维是指在思考问题时，思维逻辑与一般人的相反，善于从新的视角看问题的这样一种思维方式。具有逆向思维方式的人，往往具有敏锐的观察能力和喜欢思考问题的特点，也正因为如此，他们才会对遇到的问题进行进一步的深入思考，把问题想得更透。
2、更有效地利用管理方面的知识。知识依其存在方式和内容的不同，通常可以分为：描述性知识（know-what）、分析性知识（know-why）、运用性知识（know-how）。在知识经济中，智能通过对信息和理论的综合和运用，创造出新的事物，形成新的生产能力。因此，智能在知识经济中是起主导作用的本文由毕业论文网收集整理知识。由于管理科学的客观存在性和实践应用性，人们已经形成了有关管理科学的共识，即管理是运用性知识。barnard早在五十多年前就提出了将管理这种运用性知识称之为“艺术”的论断，他认为“艺术”属于一种“行为知识”，强调只有通过实践才能学到“艺术”。barnard的论断至今仍有很强的指导意义。 毕业论文网
三、企业管理创新跨案例分析与理论模型研究
1、案例研究数据的结构化。本文通过“中国最受尊敬企业”的案例研究，探讨和分析企业管理创新过程中的相关问题。所以选择“中国最受尊敬企业”作为研究对象，因为对中国企业管理创新过程进行剖析需要这样一种研究背景：允许在各关键管理问题上对企业管理创新的关键影响因素及交互作用进行分析。“中国最受尊敬企业”则具有满足该要求的几个特征。首先，“中国最受尊敬企业”是由北京大学企业管理案例研究中心和+经济观察报，联合主办的评选活动，从2001年第一届至今已经进入了第6年事实数据说明它是中国目前各类评选中最严谨和最认真的，是颇具权威性的评选活动。第二，也是最重要的，每一届。中国最受尊敬企业，都由几个核心企业所主导并扮演了关键角色，由于它们极力宣传自己的企业管理活动，在其官方网站上均有管理经营比较详细的资料，包括大事记、新闻、重要活动、重要会议等，这些公开文件和宣传材料为我们理解企业在管理创新不同阶段的发展战略和竞争重点提供了机会。第三，由于这些企业是目前国内较为成功的著名企业，因而享有广泛的媒体报道，产生了大量较为详细的二手资料，从资料的易获得性来讲，可以作为案例分析的对象。第四，国内外学者对这些企业的管理问题广泛关注，有一定的研究基础，为本文提供了很好的参考。本文研究了海尔集团、联想集团有限公司、华为技术有限公司、招商银行、中国惠普有限公司、上海通用汽车有限公司、中国平安保险（集团）股份有限公司、凤凰卫视控股有限公司、tcl集团股份有限公司、杭州娃哈哈集团有限公司、诺基亚（中国）投资有限公司、春兰集团这12个案例。为了更加便于跨案例研究的开展，除了以文档形式来表示个案研究报告外，本文还制作了个案研究汇总表，表格结构如表1所示，表1同时标明了每个案例相关研究方面证据的充分程度。在正式数据库中，所有证据都被排列在表格的相应位置，包括资料的来源及其内容，以便于下一步跨案例研究的开展。 论文
2、跨案例研究的分析思路。跨案例分析的目的在于总结出企业管理创新的特征并构建理论上的模型，研究将首先依据管理创新概念的分析框架，运用管理特质分析方法中的一种。依据案例分析框架，从“管理创新的基础”，“管理手段创新”，“管理任务创新”和“管理目的创新”四个关键维度出发和运用。结合理论研究与跨案例分析，以及上述归纳出的企业管理创新的基本要素，本文提出企业管理创新理论模型，见图2。
四、企业管理创新的理论分析
1、企业管理创新的内涵。企业管理创新是顺应现代企业的根本要求，为企业注入新思想、新理念，发展管理企业，采用新的管理模式应对市场需求，它是企业发展的基本需求。对于中小企业在谋求生存和发展的过程中，企业应该积极创造全新的管理模式、相应的管理方法，为企业的管理制定更新计划。为了顺应时势的发展，中小企业应该积极把国内外先进的管理理念和技术方法引入本企业管理体制中。在企业管理原有的基础上查漏补缺，甚至进行重新排序组合以便有效实施可行性变化，从而创新出一种管理模式，增强企业在市场经济中的竞争实力，最大程度上提高企业的经济效益。中小企业应该利用自身有限的资源，加强对企业资源的利用率，整合运用科学技术，把企业置身于创新的实践中。 论文
2、企业管理创新的特点。在企业管理创新中，我们应该着眼于经济全球化，力争为企业提升自己的竞争实力。因此，企业的管理制度应该要具备规范性和灵活性。首先，在发展企业的过程中，企业应该要有先决发展战略，要设置规范化的企业规章制度，明确分配企业员工的工作任务。当然企业的管理创新中，也要注重企业整体发展战略进行的更进，对企业内部员工工作的分工进行重新调整。对于中小企业来说，企业要在复杂多变的内部及外部条件下，适当做出管理上的变化，避免企业的资源浪费，体现企业管理的灵活性。
