关键词：项目管理促进企业发展
Abstract:Theprojectmanagementpatternsuccessfullyimplementstheroletotheprojectwhichplaysbymoreandmoremanypeopletoacknowledgethat,andbecomespeoplesmutualrecognitiongradually,butenterprisesdevelopmentmustdependonintheproject.Thisarticleembarksfromtheanalysisenterprisecorecompetitivepowerconnotation,showedthroughtheprojectpattern,carriesontheenterpriseresourcesusingtheprojectmanagementmethodandthetechnologytheconformityandthebestdisposition,canpromotetheenterpriseachievements,thepromotionenterprisefastdevelopment.Facingeachkindofchallenge,theprojectmanagementonlythentheunceasingconsummationandtheinnovation,canmeetenterprisesneedwell.
Keywords:TheprojectmanagementPromotionEnterprisedevelops
目前，在全球最发达国家的政府部门、公司和军工企业机构中，项目管理作为中心模式被有效使用，如美国白宫行政办公室、洛克菲勒、美国海军实验室、杜邦、世界银行、IBM、英国石油公司等，均在其运营的核心部门采用项目管理模式，取得了显著的效果。在我国经过二十多年的探索，项目管理领域的理论研究与实践积累都取得了一定的成绩，但在实践应用中仍隐藏着深层的管理危机，其发展和创新是长期性的，还需要在运用中不断融入新元素。现代项目管理体系已基本实现专业化与标准化，当前正在向现代化与国际化的方向发展。项目管理对各类组织的发展所产生的巨大推动作用已引起学界、业界以及政府的广泛关注，需要我们重新审视。
1.企业核心竞争力的内涵
从20世纪初美国科学管理之父泰罗提出科学管理至今，管理科学与技术的发展给人类社会带来了卓越的成就和不朽的文明。所谓管理，就是获取和开发各种有效资源，通过计划、组织、领导、协调和控制等手段，进行合理的资源整合、配置与再造，以便达成既定的组织目标的过程，管理是维系企业核心竞争力的纽带。随着社会的不断发展，改变组织运行状态的创新性项目活动日益频繁，要求企业不断调整管理主线，由职能管理向项目管理转变，研究表明：战略管理与项目管理已成为企业成功的两大支柱。从发达国家成功企业发展的历程来看，以项目为单元的创新活动在各类企业发展中处于战略地位。现代企业的竞争能力由低到高表现为产品和服务、技术、管理、人才、团队、机制、规则、理念八个层面，它们的相互交融和集中则构成了现代企业的核心竞争力。如今是一个资源共享，创造共赢的时代，“单打独斗”的方式已绝对不适应企业的发展，同时随着信息技术的飞速发展，知识的更新速度正日益加快，一个人的学习能力已难以赶上这种更新速度。因此，由来自不同部门、不同知识领域的、已掌握企业所需知识的各类人员构成团队来运作成为一种趋势，而项目目标正是以这种团队为基础来实现的。企业发展过程中对项目的运作与管理能力，已成为现代企业核心竞争力的最直接体现。
2.项目与项目管理
2.1项目是实现企业战略目标的载体。企业的发展必然选择做大规模、增强实力，“正确”的企业繁殖模式是企业做大做强的关键，项目发展模式是企业繁殖的有效方法之一。项目发展模式，就是借用项目管理的思路，对企业的新产品、新市场、新业务、新定单等进行“项目”管理。比如企业要进行ISO9000的贯标工作，为了贯标工作的圆满完成，企业内部从员工、到中层管理、高层管理等多个层级人员可能都要被整合进来（打破层级区隔），包括财务、生产、研发、物流、销售等所有部门都要有人参与（打破部门区隔），可能一个企业的高层管理人员作为项目的负责人（项目经理），然后为了实现成功贯标这个目标，共同工作一段时间。在这段时间里面，不同的人员分别负责职能有关的部分，同时又要根据负责人的要求安排自己的计划、进度，提供有关的资源，与其他部门就某些问题进行很好的协作，如果生产部和销售部曾经因为产品质量的问题曾经产生不愉快，那么，在这样的架构里面，他们可能会很乐意一起工作，因为他们的目标变得一致——贯标成功。这就是一个典型的项目！它是临时性、一次性的活动。这个项目之所以取得成功，得益于各部门人员的通力配合与协作、得益于相关资源的最佳配置。在企业的发展中类似的项目有很多，企业就是通过不断的完成各类项目，使企业形成了提供某种产品或服务的能力，以满足市场或顾客的需要，从而获取盈利并得以生存和发展，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。
2.2按“项目”进行管理是企业的最佳选择。企业为满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，努力寻求能够提高效率，提升绩效的管理模式是企业之必须，按项目进行管理就是其中之一，即将企业中所有管理活动都作为“项目”进行管理。bEe成功营销网——销项目管理是为一个相对短期的目标去计划、组织、指导和控制企业的资源，进一步地说，就是利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目（水平体系）中去。从贯标例子，我们可以看出，把贯标工作作为一个项目，在对这个“项目”进行管理时，充分使用了企业内的所有相关资源，通过使工作在水平和垂直两个职能方向上顺畅地进行而将工作做得更好。这种方法并非是要打破垂直的、科层制的工作流程，而只是要求直线组织彼此间平等交流，以使整个组织的工作协调完成。垂直工作流程依然是直线经理的职责；水平工作流程是项目经理的职责，他们的主要工作便是沟通和协调水平与直线组织的各项活动。企业通过实施项目管理可以保证：
2.2.1组织的灵活性。企业项目管理采取面向项目的管理模式，把项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源，打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地配备来自不同职能部门的工作人员，项目成员共同工作，为项目目标的实现而努力。
2.2.2管理责任的分散。按项目进行管理，是把企业的管理责任分散为一个一个具体项目的管理责任，由各项目经理具体对各项目负责，确保各项目的执行及完成。此外，各项目经理可以将项目分解为许多小的责任单元。而管理责任被细分为一个个细小的责任单元，有利于组织对项目执行情况及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。
2.2.3以目标为导向解决问题的过程。企业负责人根据项目实施的目标和情况来考核项目经理，而项目经理只要求项目成员在约束条件下实现项目目标，强调项目实施的结果，项目成员根据协商确定的目标及时间、经费、工作标准等限定条件，独自处理具体工作，灵活地选择有利于实现各自目标的方法，以目标为导向逐一地解决问题，最终来确保项目总体目标的实现，保证企业战略的实现。
2.2.4有利于对复杂问题的集中攻关。企业项目管理关注项目整体目标的实现，关注客户对项目实现程度的满意度，并且在项目的实施过程中，团队成员能以项目目标的实现、客户满意度为动力，相互之间充分交流和合作，不断做出科学决策，力争高质量按时在预算内完成全部项目范围，保证了问题解决方案的质量和接受的可能性。
2.2.5个人发展与组织发展的有效结合。企业项目管理可以使企业不断地完成一个一个项目，以实现企业的目标，促使企业不断上升到一个一个新的作业平台，使企业始终处在发展前进中。对于个人的发展，传统的职能模式使人们追求的是数量有限的职能部门经理，而项目管理为企业每位员工的发展提供了更加广阔的空间，员工责任的界定可以从小项目开始，员工的成长也就从小项目的经理逐渐发展为大项目的经理，同时有利于员工发展为综合性的管理人才。
3.组织结构对项目成功的影响
项目管理与传统组织管理的最大区别之处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。企业组织结构也会对项目成功率产生一定的影响，对项目的成功起到支持或阻碍的作用。有些企业的组织结构可能会削弱其成功完成项目的能力，这在一些以项目小组来支持工作的企业表现尤为突出。如果企业的项目部门也需要支持工作，那么意味着在相当一段时间内支持工作将成为压倒一切的重点。如果想要把精力从支持工作转移到项目本身工作上来，项目小组要承担多项繁重的工作任务，通常很难按时优质的完成项目目标。企业组织结构同样可能会阻碍其共享资源的能力，例如如果你的项目小组需要一位在某一方面具有丰富经验的专家的帮助，由于受到企业组织结构的影响，这名专家供职于一个职能部门，你可能很难同另外一个职能部门共同分享这名专家。
是当前许多企业采取的组织结构。在各管理层次之间总存在着“等级或威望”的鸿沟，在组织的工作单元之间也存在许多职能鸿沟。如果我们把管理鸿沟加在职能鸿沟上，就会发现，企业被分成许多独立的业务组织，它们由于害怕泄露信息会增加对手（其他部门/职能）的实力，所以拒绝彼此间的沟通联系，各自为政。而要完成企业的目标，就需要各业务组织协作配合，项目经理的职责就是使这些孤立的工作单元（操作岛）为了共同的目标而进行跨职能沟通。项目经理向项目管理部门经理或总经理负责，他领导本项目内的一切人员，通过项目管理职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。
一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式三种形式。项目组织的类型实质上反映了项目负责人为实施项目在获取资源上的可能方法，以及在支配资源等方面的权力大小程度。然而任何一种组织形式都有它的优点和缺点，没有一种形式是能适用于一切场合的，甚至是在同一个项目的寿命周期内。所以，项目管理组织在项目寿命周期内为适应不同发展阶段的不同突出要求而加以改变也是很自然的，项目应围绕工作来组织，工作变了，项目组织的形式也应跟着改变。在实际工作中，必须注意到这一点。4.项目管理提升企业运营绩效
在首届“国际软件行业项目管理论坛”中有这样一组对比数字令人深思：印度大软件企业的项目按合同完成率在95%以上；国内某些软件企业的项目按计划完成率不过70%左右，其中全球软件开发项目中只有16%能按计划完成。是什么造成了这样的巨大效果差距？答案是项目管理的应用。项目管理凭借对工作范围、时间、成本和质量四大因素把控的优势，能够使任务过程标准化，减少工作疏漏，并确保资源有效利用，最终实现用户的满意。如果说以上贯标的例子比较特殊，在企业内部发生的几率有限，那么在销售、采购、生产等运作中也能够应用到项目管理的方法和技术吗？当然可以！采购和销售是企业一进一出两大关口，掌控的好坏直接关系到企业的成本和利润，即企业的运营绩效，以下是项目管理在采购和销售方面的应用。
4.1产品采购。运作和项目是企业交替的两类活动，运作是连续的，而项目必须是一段时间内完成的，然而，在实际工作中，项目管理也可以提高位势，将运作作为一个过程放到一个项目里面来。笔者曾经调查过一个工业企业，为了提高客户服务水平，提升客户满意度，该企业专门为几个大宗采购的客户设立了客户经理，每年在这个“运作”发起之前，就会有一个项目启动会议，将与此运作有关的人员整合到一起，项目经理是负责与大客户直接接口的高级客户经理人员，而负责外部物流、内部物流、生产、质量检测、甚至客户接待的有关部门（几乎包括所有部门）挑选适合人员作为项目成员进入项目组，这样以来，部门之间拉扯牵制的事情没有了，所有的专业资源都在适当的时间为客户提供其所需要的专业服务，沟通顺畅，协同绩效非常高，客户满意度随之提高，并将原来每次采购从原料选择到最终产品出库需要6个月左右的时间缩短至3个月。总之，当企业需要进行大宗采购的时候，包括财务、采购、生产、销售等专业人员在采购过程中多角度对供应商进行最优化选择，将能够有效维护企业利益，控制采购风险。
4.2销售服务。传统销售是为销售而销售，现在的销售服务越来越复杂，客户非常希望能够在售前阶段获得很多关于产品方面的咨询，来不断增强对供应商的信心，尤其是大宗购买行为，可能一次采购行为就有几个月的时间，所以售前服务尤显重要。在企业一方，对某大客户的售前服务工作，很有可能需要高层管理、生产、研发的人员共同提供各种类型的支持，而销售人员则在整个过程中作为组织者，成为项目经理，安排计划、组织过程、控制进度。按照“项目运作”售前过程，可以及时地响应、满足客户的各方面的需求，再加上相关专业人员的介入，就能够迅速地做出响应，使销售工作具有了针对性，降低了成本和盲目性，缩短了销售时间和资金回笼的时间，为日后的产品销售和服务的顺利进行打下基础。
以上充分说明项目管理的方法和技术，绝不仅仅适用于项目型企业，几乎所有企业，都可以通过项目管理方法，建立迅速反应的整合优势资源的机制。有效地解决当前企业发展中所面临的分权、多元化管理、资源共享及人员进出等系列问题，尤其在当今惨烈的市场竞争下，资源的稀缺和有限，使许多企业的发展举步维艰，因此，优势资源的迅速整合与配置对于任何企业提高管理效率和竞争力来说都是必须要做的事情，企业也只有形成最佳最有力的“重拳”出击市场，才能赢得胜利。
5.项目管理面对的挑战
5.1企业外部挑战。在现代市场经济条件下，企业在发展过程中需要不断开辟新的领域，需要大量的项目支持，现代项目管理面对的挑战呈现出新的特点。具体是：新的技术与商业机会不断增加、利益相关者不断增加（员工、股东、客户、合作伙伴）、环境变化不断加剧（市场竞争、经济形势、政策调整、政治、法律等）、随时间推移的项目重要性的变化、严格的工期、预算、质量指标以及资源的稀缺等因素。这一切新特点使得项目管理“最终使所有利益相关者满意”的最高境界难以实现，对现代项目管理的理念、模式、职能、方法与工具提出了更高的要求。
5.2企业内部挑战。
5.2.1企业普遍对项目管理缺乏认识，也缺乏合格的项目经理人员，由此带来较大的实施风险；
5.2.2高层主管可能会过多干涉项目；
在影响区域经济增长的生产要素投入、区位条件、区域投资环境和外部环境等因素中，对企业和资本都有较高的要求。从资本看，增长极为腹地储蓄资金投资提供了机会，而腹地储蓄资金对增长极的投资也起到了较大的积极作用；实施增长极发展策略就是要在某一具有推进能力的地域单元或产业单元进行重点投资与发展。因此，作为地域单元或产业单元中的企业，作为企业重要资本的应收帐款，既要借助增长极的各种“效应”带动，更需进行自主创新性管理。本文拟就教学实践心得，从管理意识、管理思想、管理组织、管理内容和管理模式等方面来说明企业应如何创新其应收帐款的管理。一、强化管理意识1.成本收益意识。快速发展和不断发达的市场经济，一方面给企业提供和创造了更多更好获取收益的途径和方式，企业收益的内容和金额也随之增加。而另一方面企业又因竞争的存在和作用，其赚取收益的困难复杂程度无形中被加剧了；尤其是在企业商品销售不畅、市场萎缩、竞争不力的情况下，或在企业试销新产品、开拓新市场时，这种困难复杂程度就更加突出和直接；由此而论，企业为此付出代价也在所难免，这种代价就是应收帐款的成本。因此，企业必须要有正确而科学的成本收益意识，,适时适需适度地采取各种有效的赊销方式和全面的成本管理方法；既不盲目冒进，大量采用赊销；又要充分考虑和计算企业持有应收帐款需要支付的成本、未来可能承担的风险。2.竞争意识。在区域经济发展中，由于各种竞争对手相互集中在该区域，直面竞争的时间和空间增加；而竞争程度和强度的加剧，又反过来促使各竞争者进行创新、降低成本、提高质量，增强整个区域的竞争优势，带动整个区域的竞争力提升。因此，企业应收帐款的管理，就必须既有把它作为企业重要促销手段、是市场竞争必然产物的意识，又要有通过各种赊销方法来招徕客户、扩大销售、对抗竞争、增加应收账款的意识，更要有以应收帐款促进市场竞争、以应收账款加强对外合作的意识。3.风险意识。影响区域经济增长的环境因素有较多的不确定性，对区域经济发展和增长极的形成的不利事件或损失的可能性也总会存在，因此，区域经济增长极的建构就必然存在一定的风险。企业应收帐款管理也不例外，也需树立风险意识，抓好风险管理。这主要因为在应收账款发生之前，由于企业对自身生产经营的悲观估计或急于求成，都可能使得企业先天性地预留下了欠款难收或无收的隐患。而在企业应收账款发生后，也会因自身的收账政策和外部的市场环境与客户因素等区位条件而使企业应收账款产生拖欠甚至坏账。4.权力意识。企业应收账款的存在，不仅仅只说明了企业减少了库存、降低了积压、增加了收益，更主要的还在于它表明了企业拥有一定的债权和索偿权。因此，企业要保持好、维护好、使用好这种权力，就必须有强烈的权力意识，不因不敢对外赊销、不敢正当催款收账而将自己限于保守被动的局面。5.客源人脉意识。作为区域经济增长范畴的企业应收账款的发生和存在，是基于对己有利的目的来加快生产和流通、加强合作与沟通、加深了解与疏通的；因此，可以说，企业应收账款的管理实际上就涉及到一个处理和协调好企业内部与外部利益相关者的关系，培育和养成更多更好理性客源与活络人脉的问题。唯其如此，企业应收账款才能收放有益、停流有效，才会对区域集聚经济和扩散效应产生积极作用。二、把握管理思想企业以应收账款管理助推区域经济增长、培育增长极时，必须做到：不仅要从销售制度、收账制度、激励制度、公关制度上干预和纠偏，依“法”对人和事施行“硬”管理，预防和阻止有碍于企业应收账款发生、收回和管理的因素存在和情况发生；而且要以人为本，加大人财物的投入，加强企业和客户及其相互关系的管理，配合以说服、倾听、对话、教育、奖赏等精神文化手段，使主客双方在良好的“软”管理环境中，“讲诚信、求大同、长携手、强合作、获双赢”，充分张扬企业“内部人”和“外部人”在应收账款管理方面的积极性、创造性和自觉性、责任性。不仅要企业销售人员加强自我管理、抓好规范，不断提高其销售决策能力、公关能力、思想修养、信用品质；而且与赊销业务和应收账款管理工作有关的管理者也要管住管好自己，并在全社会加强对社会信用、商业信用、银行信用的塑造、征信、评价与监管，将有违商业信用、经营规则和有背于企业应收账款管理实效提高的人和事有效控制住，促使广大现实的或潜在的参与者自觉维护和促进良好的信用市场秩序。三、灵活管理组织企业空间扩张和区位决策对区域经济增长和增长极培植有着重大的影响，其中的空间组织分布和作用尤为明显。作为应收账款管理的空间组织，企业应收账款管理组织就可围绕企业应收账款发生、存在和变化而主要制作或具体实施相关的销售政策、信用管理、收款策略等，并视具体情况而灵活采用不同的具体形式：一是从总体上笼统看，应是为实现应收账款管理的目标而由若干人组合形成的一个系统，是对企业应收账款的有无与好坏进行把持和把握的企业内部组成单元；具体从目标上看，则应是企业的销售部门；若从灵活性和有效性考虑，还可采用任务小组的形式，专门对某一项或多项应收账款进行收取，其人员不限于销售人员。当然，在具体操作时，还可借助一些外来组织，如收账公司、信用评估公司等。四、丰富管理内容从区域经济增长和增长极建构角度设想，企业应收账款的管理可从其数量、质量、时间和空间四个方面来概括，每一方面又可进行细分。1.企业应收账款数量的管理企业应收帐款数量主要指企业一定时期（如一年）内最佳的应收帐款占用水平或每次最大的赊销数量和较低的损失量，以及能够忍让或承受客户拖欠款项的最大数量。这要求企业不论是自愿主动、还是逼迫被动采用了赊销，都必须根据一定时期销售和生产的目标任务、资金来源和运用的大致情况来总体决定其有多大的实力和能力对那些符合条件的客户予以赊销；都必须区分所有客户和老客户中的一般客户、重要客户和新客户来决定每次赊销的数量；都必须考虑要以较低的容忍度或承受力去承担拖欠款项的额度与时度；都必须定期和不定期地检查客户的欠款数量，适时做出修改，使其经常保持在企业能承受的风险范围之内。2.企业应收账款质量的管理结合企业应收账款数量而考虑的质量问题，就是对哪些客户赊销后能最大程度地收回欠款？采用什么方式方法能及时、足额地收回欠款？如何减少应收账款发生后的损失、降低其风险？这就需要企业首先在应收账款发生之前，对客户的资信程度经过信用调查、信用评估、信用审批等程序，采用定性和定量的方法进行较为清楚的了解和掌握，以确定对信用较高较好的客户赊销。这需要在更加深刻地考察各指标内在质量的基础上，结合以往的经验，对各项指标进行具体的分析和判断。其次，在应收账款发生之后，企业应对客户的经营状况和趋势适当明了，力争做到友好地结算欠款；当账款被客户拖欠或拒付时，企业应先分析现有的信用标准及信用审批制度是否存在纰漏，曾经的信用调查和评估是否有瑕疵；然后重新对违约客户的资信等级进行调查、评价，并分别情况地采用协商、强收、诉讼等方式解决拖欠或拒付账款的问题；从而最大限度地保证应收账款的及时、足额收回。最后，遵循谨慎性原则，对应收账款发生坏账的可能性预先进行估计，并建立弥补坏账损失的准备制度，以减少应收账款可能发生的损失和风险。3.企业应收账款时间的管理对应收账款时间的管理，主要就是围绕涉及应收账款时间的赊销期和折扣期来进行：一是认真预测、正确比较销售量变动和应收账款成本变动，科学进行赊销期和折扣期的决策；二是根据客户的信用品质、以及现金持有量与调剂程度情况，跟踪分析应收账款的运行过程；三是考察研究应收账款的分布结构，对应收账款进行账龄分析，密切注意应收账款的回收情况；四是定期计算应收账款实际收现率和收现保证率，确保企业有足够的现金满足同期必要的现金支付要求。五是制定开明或开放的销售政策，实施积极主动的收账策略，采用灵活新奇的收账形式和方法，缩短应收账款存在的时间，加速企业应收账款的回收和保全。[1][2][][]4.企业应收账款空间的管理企业应收账款的空间是指企业应收账款存在的距离和位置，它取决于企业对外赊销对象的类型、企业赊销的金额和方式等。比如，是对大企业（公司）、中小企业（公司）销售，还是达几千几万或上十万百元金额的销售等？是就近销售、同城销售，还是就远销售、异地销售？这些既需企业及时、科学地做好决策，又要企业对决策后情况进行细致、严格的管制和理顺。同时，按照区域经济学对地理空间区分零次空间、一次空间和二次空间的方法，企业应收账款的空间也可理解为：一是购销发生在单一地理的空间点，可看成是销售在同城，但非同一供应链条；二是购销发生在“线”空间，可看成是同一供应链条上购销所形成的空间，不一定是同城；三是购销发生在“面”空间，可看成是地理空间与业务链条空间相互交织成的应收账款分布状况。对于第一、二种空间，其管理较易，按一般通行的方法即可；而对第三种空间，则需做更多的“细活”管理。五、创新管理模式佩鲁把能够对周围地区生产要素产生吸引作用，同时也能将自己的生产要素扩散到周围地区的企业“磁极”，称为增长极。以此类推，企业应收账款管理的目标就可成为“磁极”中的“磁极”，对企业应收账款的回收利用产生聚集作用。企业应收账款管理所用的目标管理模式的内容和做法是：1.把好目标制定的依据。即在制定应收账款管理目标时，必须正确区分和洞悉影响企业应收账款的可控因素和不可控因素，根据宏观经济环境状况和客户信誉，结合企业自身情况确定这些可控因素的标准，使企业应收账款保持在一个合理的水平。2.遵循目标制定的原则。对应收帐款管理目标的制定，必须做到“四明确”；必须保证目标涉及的相关要素和因素能平衡协调、可量化考核；必须将应收账款的收款责任具体和主要地落实到销售人员，坚持谁销售、谁收款、谁受益；必须尽量以数字说话、以事实考评；从而使应收账款的管理具有手段——目的链状的层次性、整体——细微树状的结构性、远期——近期网状的时间性目标。3.活用目标管理的理论。可借用动机激发、人性假设、委托授权等理论是目标管理的基本理论。可采用适当的方法和路径将目标在各方面、各层次之间进行分解和展开，一般采用系统图、自上而下层层展开的方式，以责任制、自下而上保证的形式；并用目标展开图和目标管理卡作为目标展开具体内容的书面记录。等等。4.严格目标结果的质量。在将制定出的目标付诸实施后，应根据目标的完成程度、目标困难复杂程度和下级的努力程度等，对目标开展和展开所产生的影响或结果、采用科学的方式方法进行科学正确的考核评价；评定目标“达到程度”、“复杂困难程度”、“努力程度”等，以此确保企业应收帐款及其管理目标的实现。参考文献：[1]马利军:加强应收帐款管理的探讨[J].管理科学文摘，2008（1-2）[2]欧阳令南:财务管理—理论与分析[M].复旦大学出版社，2005年第一版[3]彭韶兵:财务管理[M].高等教育出版社，2003年第一版[4]谢志华:财务管理[M].高等教育出版社，1999年第一版[5]黄增玉:财务管理[M].西南财经大学出版社，1995年第一版[6]靳能泉:从区域经济视角看民营企业合作型发展[J].现代企业，2007（08）[7]魏后凯:现代区域经济学[M].经济管理出版社，2006年第一版
随着我国物流业的日益发展，我国越来越多的企业日益重视物流管理，并初步取得了一定的成就，而我国大多数中小企业的物流管理开展的却不甚理想。物流作为“企业的第三利润源泉”，在降低成本方面有着巨大的潜力。不断地优化企业物流，提高物流管理水平，对提高我国中小企业的竞争力有着重要的意义。
从我国中小企业物流现状来看，中小企业自办采购、销售物流严重，第三方物流比例较低，物流结算手续复杂，物流库存管理落后，物流运输效率较低，物流作业表现较差，物流成本费用较高，自办物流设施设备老化陈旧，导致中小企业难以适应社会分工要求和社会化大生产需要，满足不了现代市场多批量、小批次、多品种、紧急性的市场需求和个性化、多样化的消费要求。
本论文阐述了我国中小企业物流管理的研究背景和研究意义，简要介绍了物流管理的概念和基本理论。主要完成对企业物流管理系统的需求分析、功能模块划分、数据库模式分析，并由此设计了数据库结构和应用程序，实现了分布式环境下适合中小型制造企业物流信息管理系统的设计。
第一章主要介绍了该系统的项目背景、研究意义、物流系统的发展线装和系统的特点及应用。
第二章对中小型制造业物流系统的用户环境、系统业务流程进行分析，提出系统的模型构建方案。
第三章对中小型制造企业物流管理信息系统进行体系结构设计、功能模块划分和数据库设计。
第四章描述了系统的软件架构和开发工具，并对系统界面进行了介绍。
第五章总结与对未来的展望。
关键字：物流管理系统，企业物流，物流系统设计
目录
1我国中小型制造业物流系统的发展现状...1
1．1研究背景和意义...1
1．2物流系统的发展现状...2
1．3物流系统...2
2中小型制造业物流管理信息的分析...3
2．1用户环境分析...3
2．1．1对物流管理的重视度不够...3
2.1.2中小企业物流环节脱节...3
2.1.3信息技术水平落后...4
2.1.4物流社会化程度低...4
2.1.5订货信息不准...4
2．2业务流程分析...4
2．3中小型制造企业物流管理信息系统的模型构建...5
3中小型制造企业物流管理信息系统的体系结构和功能模块...6
3．1系统的体系结构...6
3．2系统模块设计...7
3．3数据字典设计...9
4系统的实现...9
4．1系统的软件架构和开发工具...9
4．2系统界面...10
4．2．1计划管理...10
4．2．2采购管理...10
4．2．3验收管理...11
4．2．4库存管理...12
劳动定额有两大类：产量定额和工时定额。产量定额指的是在单位时间内完成的产品的数量或工作量的标准；工时定额指的是完成单位工作所需要的劳动消耗量。它们都是人们利用机器和生产工具，利用自己的已有经验，在单位时间内所消耗的劳动量。
1.2 合理劳动定额的意义
第一，在企业的生产过程中，合理的劳动定额可推动企业生产的发展。企业在安排工作计划时，依据劳动定额就可把企业成本控制在合理范围之内，使工人的劳动能力与企业的生产能力相一致，共同进步和发展。
第二，合理的劳动定额能调动劳动者的生产积极性。企业的劳动定额都是根据劳动者的工作能力、工作经验、企业生产适度力而制作出来的，每个工人都可完成自身的工作定额，通过学习提高自身的劳动素质以更好地适应企业的发展。
第三，企业的劳动定额是评估劳动能力的重要标准之一。我国的分配制度是“按劳分配”，只有确定劳动定额才能清楚的明白企业是否盈利，劳动者能力是否提高。
2 国有企业劳动定额管理存在的问题
2.1 不重视劳动定额管理，可变性大
我国一直处于计划经济，一时还无法适应市场经济的劳动定额。在实际工作中，企业生产量任务大，为提前完成任务，而一味追赶进度。把提前制定的劳动定额当做摆设，在实际工作中并不遵循。对员工而言，为了个人利益往往只是看重工时，而不重视制定的劳动定额。劳动定额随着企业和员工本身的变化而变化，定额管理得不到维护，在某种程度上增大了定额管理的工作难度。当前很多企业出现一个月工作量大一个月工作量小的情况，劳动定额制定困难重重，尤其是老企业设备陈旧，管理跟不上，制定劳动定额机动性很大。
2.2 劳动定额制度不完善，工作基础薄弱
第一，目前企业劳动定额的制定大部分依靠自身经验，并没有考虑到生产机器、员工工作环境、生产材料以及其他的科学技术，这种定额制度受定额人员经验水平和劳动素质高低的限制，制定出来的定额往往不准确。第二，劳动定额在具体的实施过程中出现偏差。原因有以下几个方面：制定的劳动定额滞后，在劳动定额出现问题时就应根据情况进行调整从而制定新的劳动定额，管理层的不重视使得新的劳动定额制定时间长，无法满足员工的需求；制定的不合理和领导的随意变动，使劳动定额失去了其权威性和严肃性。
2.3 对劳动定额工作的认识存在不足
劳动定额是一种研究人机工程的学科，其主要通过一些方法研究、时间研究、身心研究使得整个企业在用人上做到科学合理，从而科学生产，提高劳动效率，优化资源，减少人工成本，最终提升企业的经济效益。企业的经营者和管理者要足够重视劳动定额工作，降低劳动者的劳动强度，降低劳动消耗，通过劳动定额促进劳动效率的提高。
另外，现代市场经济竞争激烈，产量波动较大，对国有企业冲击很大，这给劳动定额的制定带来一定困难。产品结构的不均衡、客户要求的个性化都在一定程度上影响劳动定额的制定。
3 改造企业定额管理的措施
3.1 完善定额管理制度
在完善定额管理制度方面，要做好以下几点。第一，政府应重视定额管理，发挥好其服务和导向的功能。我国已不再是计划经济而是市场经济，新的经济形式对企业和政府都提出了新的要求。劳动定额是企业的事情而不再是政府的事情，政府是服务者不再是管理制者。要充分发挥政府的优势，利用各种途径积极引导企业，为其提供最新的信息，加快企业劳动定额管理工作的平衡发展。第二，不论是企业管理者还是企业员工都应增强劳动定额管理意识，明确劳动定额管理对提高企业生产劳动率和竞争力的重要性，进一步加强定额管理意识，牢牢抓好定额管理工作。第三，政府和企业要提倡定额管理人员学习有关生产知识、统计学知识等来提高员工素质。定额管理工作的重要性要求从事定额管理工作的员工必须有一定的工作经验和较强的基础知识。企业在招聘人才时一定要对员工实行持证上岗，落实“优胜劣汰”。
3.2 劳动定额工作和工资分配相结合
对企业来说，劳动工资的总量主要是按企业的效益而定的，但每个劳动者的工资分配是按其贡献制定的。要将定额工作、员工工资以及企业效益相结合，使劳动定额在一定程度上得到推广，从而准确衡量每个员工的工作量，按劳分配，调动员工积极性。
3.3 合理结合公司内外部机制和定额管理制度
公司内部机制包括员工实际工作能力、领导期望完成的生产量、企业生产设备的工作效率、原材料成本的高低等。要及时更换新设备，并加强管理。在制定劳动定额时不仅要考虑到企业的内部机制还要考虑到企业的外部机制。企业外部机制包括政府需求、整个市场的工作量需求、市场供需要求等。只有结合好这两种因素，才能使定额管理制度更好地为企业服务。
3.4 调动广大员工的积极性
关键词概念管理；虚拟组织；网络组织；概念化
伴随着信息社会、知识经济社会的到来，传统学科和新兴学科均得到了迅猛的发展，管理学科作为一门仅有百年历史的新学科其发展却尤为突出。在现代经济条件下，伴随着国民素质的提高和社会政治、经济的发展，管理理论和实践也在不断创新。由于企业日益重视人性化管理,企业的管理重点、方式、手段等也在发生着深刻的变化。管理正在以硬管理为主走向以软管理为主，企业管理出现软化的趋势，而这种人性化的、软化的趋势的出现实质上预示着以实物管理为主的传统管理方式正在向以价值、概念为主的现代管理方式过渡。
企业概念管理的内涵
1、概念管理的定义。概念管理是指在社会经济、企业组织日益虚拟化的条件下，将管理对象、管理形式、管理手段以及管理组织形态本身等从客观实体上升到一种代表各自价值去向的观念，通过对观念的管理来实现组织的各自目标的一种管理方式。概念管理不同于依靠投入强制性的制度和物质手段的传统管理，它主要依靠思想的灌输和在同一组织中价值观的认同以及感情的互动而形成的一种理念来使企业形成强有力的凝聚力和战斗力。概念管理实际上是一种虚拟化的管理，但它仍要以传统的组织结构和形态为载体，以某种有形和无形的产品为依托，并要借助于现代化的科学和信息网络技术，不过这种无形或有形的产品在消费者的心目中事实上只是一种“概念”产品。
2、企业管理概念化趋势的内涵。
（1）企业组织形态的概念化。传统的企业组织形式在促进人类社会经济发展的同时，也带来了环境污染、生态破坏以及企业组织与社会之间的矛盾。网络组织作为一种企业与社会协调发展的新型企业组织模式，不仅使环境污染、生态破坏和企业组织与社会之间的矛盾问题得到合理解决，而且改变了传统管理的刚性思维，实施开放式的柔性战略，这使得企业在知识经济中的战略视野开拓更加开阔。所谓企业组织的概念化是指企业借助于INTERNET设立虚拟橱窗、虚拟展销会、虚拟经销商等，使企业组织由实体走向概念化，并不断完善其内在功能。企业组织形态的日益虚拟化、网络化，形成虚拟组织、网络组织。虚拟组织（VirtualOrganization）是指为实现对某种市场机会的快速，通过互联网技术将拥有相关资源的若干独立企业集结以及时的开发、生产、销售的多样化、用户化的产品或服务而形成的一种网络化的战略联盟经济共同体。至于网络组织（NetworkOrganization），则是一种适应知识社会、信息社会与组织创新要求的新型组织模式，它能使组织更好地适应复杂、不确定的环境变化，是与现代市场经济条件下组织外界环境日趋复杂、变化日趋迅速的要求相适应的。网络化运营的跨国公司、虚拟国家、战略同盟都是网络的形式，小企业网络是中小企业赢得协作竞争、多营优势的模式选择，新兴的虚拟组织、WEB公司都具有网络组织的特征。网络组织作为一种概念公司，将会随着技术发展日趋成熟，人们对企业组织的认识也将从实体化本身向概念化转变。
（2）企业管理对象的概念化。企业传统管理的对象主要是人力、物力、财力、信息等实体要素，但随着管理实践的发展，将管理对象只停留在人力、财力、信息等实体本身是远远不够的，这就要求对企业传统管理的对象做进一步的研究。事实上通过对人力资源的研究，发现对人力资源的管理其实是对人的能力和潜力的管理与开发，对物的管理其实是对物的效能的管理和开发，对财力的管理其实是对投资行为和资金所蕴含的资本属性的管理，这些上升为概念化的能力、知识、功效、属性等所蕴含的无形资产是巨大的，这将不仅在理论界，而且在实业界越来越成为管理和研究的重点。在实践中，企业经营者日益重视声誉、价值、文化等无形资产的管理，这些概念化的管理对象对企业发展越来越重要。以企业管理对象的核心要素“人”为例，现代企业管理理论与实践已不满足于“经济人”、“社会人”、“复杂人”的人性假说了，出现了“观念人”、“概念人”等更为虚拟化的人性假说。事实上，以自由、开放为特征的现代经济环境，使一些企业已经意识到，人才的合理流动不仅是社会和市场经济发展的需要，也是企业创新和注入活力的需要，企业经营者一味的把心思放到如何留住人才上是不现实的，也是不经济的，而应当把重心放到优秀人才给企业所创造的人格化的企业文化、企业精神上。信息资源作为信息社会现代企业重要的管理对象，其概念化的特点也是显而易见的。总之，管理对象的概念化必将导致管理科学的发展走向一个新的阶段。
（3）企业管理方式的概念化。由于受传统企业组织和管理对象的观点的束缚，一般企业在管理方式的创新和发展方面总是站在传统经济学基础上认识管理方式的变革。笔者认为，传统的管理方式对企业内部环境下或许还有用武之地，但对于经济全球化、知识经济和信息社会到来的今天，对以竞争日趋激烈的现代化市场经济主宰全球的时代背景之下，企业组织的外部的管理控制靠传统的经营方式很难取得佳绩。适应不断变化的内外环境的网络组织的出现，以及企业组织日益对管理对象无形化、价值化、概念化认识的发展必然导致管理方式的转变。首先是其经济学基础从传统的信息经济学向注意力经济学、虚拟经济学发展，在以计算机网络为基础的信息社会，信息不是真正稀缺的资源，它能通过INTERNET等各种物质的技术的手段获得，甚至会过剩，但人的注意力和虚拟产品却是真正的稀缺资源，这也正是现代企业和一些新兴的电子商务企业越来越重视顾客管理、服务管理的原因所在。目前，以网络为基础的新经济其实质就是注意力经济，在这种社会形态中，最重要的资源不是传统意义上的货币资本，而是注意力。注意力正在成为“虚拟经济的硬通货”，与此同时，虚拟产品的市场正在不断扩大。所谓虚拟产品是以传统的产品实体为载体，在此基础上在消费者心目中所形成的品味、潮流、时代感、服务等后续产品，虽然它是传统有形或无形产品的衍生物，但随着社会的发展和消费结构层次的变化，这种传统产品的衍生物在消费者和顾客心目中的地位逐渐占据中心地位，在以市场为导向的企业经营管理人员对消费者市场的这一变化不能视而不见，这就要求管理、营销方式与之相适应。企业概念管理展望
概念管理思想虽然还在不断的完善和发展时期，但它的实践却有近十年之久，自九十年代伴随着计算机网络等信息技术的发展和信息革命时代的到来就已兴起。进入二十一世纪，市场经济全球化和跨国公司得到了进一步的发展，社会产品本身无论在数量上还是在质量上都比以往更加丰富，大多数产品已由卖方市场变为买方市场，同时由于企业间接国际交流加深，技术信息管理方法的传播更加迅速，使得产品差别化越来越少，以传统的产品本身去拓展市场越来越困难，企业只有通过对传统产品的功效进行延续、衍生将产品上升到“概念”层次来吸引消费者和投资者的注意力，扩大企业的有形市场和无形市场。实现这一目标，首先需要组织再造、组织创新。虚拟组织、网络组织作为适应各种环境的新型组织形态，将成为组织再造、组织创新的必然趋势。其次，需要管理对象和组织目标的再造和再认识，无论是对企业内部的人、财物、信息的管理，还是对企业组织内部的产品、市场、顾客的管理都需要重新定位和组织。真正能给组织带来利润的市场的不是管理对象本身，而是这些对象所蕴含着的一些无形的“概念”，这些概念如知识、有效信息、技术、企业文化、价值观、声誉等，一旦借助于其载体，如企业员工、企业组织、企业营销网络等而转化为现实生产力，将给企业带来的利润是巨大的，是其他同类企业无法超越的，要比技术领先而占领的市场制高点更加巩固，这一点已被一些新兴的网络公司首先意识到并取得成功。随着市场经济全球化的不断发展，这一点必将会被越来越多的企业意识到。另外，还需要营销管理方式的再造和创新。营销方式的概念化趋势将在一些传统组织向现代网络组织转变的过程中表现的更加突出，概念营销方式将成为在未来以知识经济为主的社会中的重要营销方式。当然，“概念”营销的关键在于获得消费者持续的注意力，若企业组织完全脱离其载体，如产品和其提供的服务等，只是搞些文字游戏，或一些虚假的热点新闻来追求其轰动效应，这只会是昙花一现，最终只会导致失败。这些所创造的概念事实上并不是虚拟、虚构出来的，它实质上是企业在探寻组织实体要素的原动力过程中产生的，这些“概念”加深了我们对企业组织实体要素的再认识，从这一点上讲，概念管理的提出将会对未来组织的发展带来一场思想上的革命，将会对企业组织的发展提供一条新的经营理念和思路。
参考文献
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[6]孟子飞《虚拟经营：中小企业参与全球化竞争的战略选择》（《企业技术进步》2002年第2期）
【关键字】 成本企画 作业成本法 集成成本管理模式【论文摘要】本文对当前具有代表性的两种成本管理模式，成本企画和作业成本法的特征与理论缺陷进行了分析，同时对融合二者管理理念的集成成本管理模式（ICM）的涵义、特征以及框架进行了介绍。最后对ICM的现有研究成果进行了评价，指出了未来的研究方向。成本是衡量企业经营效果的一个重要指标，加强成本管理是提高企业经济效益的根本途径，成本降低一直是企业管理当局永恒的话题。当今世界具有代表性的成本管理模式表现为两个主流分支：流行于英美的以市场价值链为源头的作业成本法和发源于日本以产品生命周期为基础的成本企划。本文对这两种代表模式进行深入的分析，并对融合二者优点的集成成本管理模式进行了介绍。一、成本企划模式的研究概述1.成本企划模式的基本原理与特征成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企画使日本制造业在上世纪七、八十年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。 实施成本企划首先应根据企业中长期目标利润计划,市场的战略价格和企业的现实生产环境确定由市场驱动的目标成本；比较目标成本与估算成本确定成本差距，按照既定标准分解和传递成本差异形成的成本压力，逐步明确降低成本的具体途径，确定能满足顾客需求的产品与工序设计方案，改进设计以达到目标成本。成本企画的主要优势是：第一，顾客与市场导向。成本企画把成本管理的目标定位于“顾客满意”，以顾客/市场为立足点，基于最具竞争力的价格设计顾客需要的产品，制定必达目标成本水平。成本企画是一种价格引导的成本控制方法。第二，成本源流管理。人们已经普遍接受了这样一条规则，即70-80%的产品成本在产品设计阶段就已经确定为约束性成本，90-95%的产品成本在产品生产之前已经确定。一旦产品投入生产，降低成本的潜力就相对较小。因此，成本企画提出成本源流管理的思想，将企业成本管理的重心从生产阶段转移到产品设计阶段乃至构思、开发、策划阶段。第三，前馈式成本管理。成本企画中产品设计就类似于对产品的生产、制造和销售全过程进行模拟仿真，仿真过程中赋予的条件体现了实际生产经营过程中各项要求事项，通过仿真得到的信息及时调整设计策略或产品功能来控制产品成本，便可实现对成本的前馈管理。第四，综合性成本管理。成本企画的设计团队成员由总经理、总工程师、产品项目经理以及采购、生产、销售等各部门的代表构成，供应商也经常加入团队。团队的目标是在保证目标利润前提下，将具有目标功能、品质、价格的产品供给特定的顾客。设计的基本原则是：顾客不认同的功能不能为企业带来额外收益，应当被消除。2. 成本企画模式的理论局限性成本企画并非是完美无缺的，在实际应用过程中逐渐显露出其内在的局限性。（1）成本计算缺陷可能导致成本估算错误、成本企画失效。没有解决间接费用精确分配等问题，极有可能扭曲成本信息。（2）成本企画在时间层面管理成本，忽略了作业链成本管理（即成本动因在空间层面管理成本的作用）。由于忽视作业和成本动因，成本企画在对生产制造、销售产品的成本差异进行传递、分解、挤压过程中就很有可能产生一系列逆反效应，进而无法有效权衡(trade-off)当前支出和未来收益，无法设计相应的激励机制以驱动必达成本目标实现。（3）成本企画专注于设计阶段的成本管理。成本管理活动涉及设计、生产、采购、销售、售后服务等环节的多项作业，需要企业员工共同努力以提高业绩。企业在非设计阶段实施的作业是实现目标成本的保障，然而成本企画对其缺乏相应的控制手段与方法。二、作业成本计算与管理（ABC&
论文摘要：民营企业在国民经济中具有举足轻重的作用，是经济发展的关键增长点。随着改革开放的不断深入，民营企业在激烈的市场竞争中要想获得长足发展必需加强企业人力资源管理。文章立足于民营企业的发展现状，对其人力资源管理状况进行深入分析。 论文关键词：民营企业；人力资源 1 民营企业人力资源的特征 (1)年龄结构年轻化。我国民营企业是伴随着改革开放的进程而逐步发展起来的，大部分民营企业历史不长，人员比较年轻化，这使得企业富有朝气，思维开放，容易接受新生事物，常常能在极端困难的情况下闯出一条新路，这类企业一般在创业初期发展较快。但人员过于年轻也会带来一些弊端，如经验不足、缺乏冷静，只习惯顺风扯帆、不善于逆水行舟等。 (2)学历结构二元化。一方面，在某些高科技民营企业，大学生和研究生占有绝大比例。这样一个高素质的人才队伍为企业的发展带来强大动力，是企业宝贵的智力资源和无形财富。另一方面，大部分民营企业，特别是传统的第二、三产业，如采掘、制造、服装、餐饮、修理等行业，技术含量低、产品附加值不高，人员素质要求偏低，民营企业大量雇用外来廉价民工，大多是中学以下学历，这样的企业在人力资源结构上存在很大的缺陷，缺乏持续发展的后劲和产业升级转型能力。 (3)人员流动性大。我国民营企业的组织结构相当灵活，因需而设，不会为了安插某些特殊人员而设置福利性岗位。用人机制是典型的双向选择，来去自由。因此，民营企业人才的流动性相当大，可以不断“吐故纳新”。这种精细而又务实的做法虽然给企业带来了活力，但客观上也造成企业人员巨大的流动性，给企业带来了相对的不稳定。 (4)聘用兼职人员，流行向外“借脑”。大多数民营企业，尤其是规模偏小、实力有限的企业。对于一般业务，流行向外“借脑”，其选择的对象主要是高校学生，或者其他单位有意兼职的人员。这样做既廉价也方便。兼职者作为非固定员工，可按员工的边际贡献大小和人员稀缺程度支付其报酬，而且双方合作期限可长可短、十分灵活。 2 民营企业人力资源管理的现状 我国加入WTO后，面对激烈的市场竞争，民营企业必须加强企业人力资源的开发与管理。人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石，大部分民营企业家已经认识到了人力资源开发与管理对于企业发展的重要作用，然而在实际运作中也存在一些问题。 2.1 人才引进在方式方法上缺乏合理性和科学性 (1)缺乏规范的招聘流程，企业需要人时就到人才市场去招聘，呈现出“现要现招的特点”，招聘企业往往多次重复性地到本地区的人才市场去寻找所需的人才。这样费时费力，造成了招聘成本过高，而且也难以招到满意的人才。 (2)选拔人才的方法上单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的民营企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式，很少采用多种科学的测试方法来综合考察应聘者的能力。面试法具有简单、直观、节省时间等特点，但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力。而多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者的实绩，甚至以貌取人，难以保证人才的进入。 2.2 绩效评估随意性强。缺乏客观标准 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用，和其他各项工作联系密切，但实际中，民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准，随意性强。 (1)绩效评估目的单一
[关键词]正式组织非正式组织影响对策
20世纪30年代,美国行为科学家梅奥通过霍桑试验发现了存在于一切组织中的非正式组织。梅奥认为,正式组织是以效率的逻辑为重要标准,而非正式组织则以情感的逻辑为重要标准,两者相互依存,共同存在。
1.正式组织
1.1正式组织的内涵
企业中存在着正式组织和非正式组织。正式组织是指企业为了有效实现其目标,由正式的规章制度、明确的职责范围、固定的成员及其之间形成的相互关系而构成的体系。
正式组织以提高劳动效率为目标,有正式的规则和程序,人与人的互动是程序化、非人格化的,维系人与人之间的纽带是工作而较少感彩。[6]
2.非正式组织
2.1非正式组织的内涵
非正式组织是指企业成员在共同的工作和生活交往过程中,相互间产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,要求个人服从而构成的体系。
非正式组织以满足员工情感需要为主要标准,人与人之间是直接面对面的,是融入强烈情感的自由互动,员工对其具有强烈的认同感,它以其独特的感情、规范和倾向,左右着成员的行为。[6]
2.2非正式组织形成的条件和原因
2.2.1非正式组织形成的条件
(1)环境因素。
(2)利益或价值观的一致性。
(3)情感的交融。
(4)兴趣和爱好的相似性。
(5)相似的经历和背景。[3]
2.2.2非正式组织存在的原因
企业中非正式组织的存在,主要在于以下三方面因素:
(1)志向兴趣性因素。员工在企业生产经营活动中,由于工作中的联系而产生相似的态度和价值观,使员工在相互交往过程中容易产生共同的语言及相互理解对方的行为。这种交往的经常化,就会自然形成非正式组织。
(2)需求性因素。员工出于希望相互间建立良好人际关系并在相互适合对方个性的基础上而发展联系,进而成为非正式组织。如新进员工期待得到组织成员的认同以获得安全感与归属感。
(3)利益维护因素。公司制度与管理不公平、有争议,易使权益受损的员工因为认知相同而互相支持。如员工感到自身利益会被侵犯的时候,希望被其他非正式成员的认同并保护的欲望就更强烈,从众心理也就较严重。[4]
3.非正式组织在企业管理中的影响
3.1非正式组织的消极影响
3.1.1墨守成规,阻碍变革。受社会历史文化的影响,寻求维持现状是人们的一种普遍心理。非正式组织往往不拘泥于组织的目标计划而受限于习惯、风俗、文化等要素。因此,从一定程度上讲,非正式组织会影响到正式组织的变革造成惰性。[5]
3.1.2角色、目标上的冲突,降低组织效能。一个正式组织的成员,有其特定的角色任务,但如果同时又是非正式组织的成员,则兼有非正式组织的角色和任务。当这种双重角色,双重任务不能相容时,则必然产生了角色任务的冲突:不是懈怠了正式组织的角色任务,就是忽略了非正式组织的角色任务。在这种情况下,企业成员常常处于一种两难境地:做事忧柔寡断,犹豫不决,影响工作的效率和效果。
3.1.3抑制才能发挥,造成企业人才流失。非正式组织对所属成员具有相当的约束力和控制力,使其言行能够自觉遵从于非正式组织的整体好恶。那些高素质的人才,为了免于被孤立冷落,其结果要么向非正式组织屈服,刻意降低自己的效率或保留自己的能力,要么选择离开组织,另谋高就。无论哪种选择,都使企业在不同程度上造成人力资源的损失。[5]
3.2非正式组织的积极影响3.2.1给予正式组织以活力。离开非正式组织,正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标,仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激,才赋予正式组织以血肉、活力和创造性。
3.2.2缓解工作压力,满足成员的心理需要。随着社会的进步、科技的发展、生活节奏的加快,每个人都会面临着各种各样的精神压力,非正式组织的存在,恰好给人们释放压力、宣泄情绪提供了一个场所。[4]
3.2.3有利于培养员工的团队意识。非正式组织的特点决定了其成员的向心力和团队意识是非常强的,而当非正式组织的目标利益同企业的目标利益同步的时候,整个企业的成员会表现出空前的团结,分工合作会更加默契,从而提高工作效率,有利于企业目标的实现。
4.非正式组织的管理对策
(1)接受理解,认识接纳,防止非正式组织紧密化。善于发现非正式组织,掌握其形成的原因、目标和需求倾向,根据不同的成因加以引导,适当融入,减少企业内部冲突。
(2)重视非正式组织核心人物的作用。由于核心人物具有很强的号召力和权威性,应在企业条件允许的情况下引导其在正式组织中发挥作用,增强正式组织对非正式组织成员的吸引力,使其成为正式组织的建设者而非对抗者。
(3)利用其传播信息,实行“一正视,二利用,三限制”原则。首先,要正视非正式组织的存在,一分为二地看待非正式组织的积极与消极方面。其次,利用其积极作用,满足员工心理需要;利用非正式沟通渠道搜集信息,了解员工思想动向,给员工做些澄清事实和解释调解的工作;再者,限制非正式沟通的消极作用,开放正式沟通渠道,增加工作透明度,用事实对那些子虚乌有、放大变形的流言、消息予以揭露。[4]
参考文献:
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