摘要：在市场竞争日趋激烈的现代社会，良好的绩效管理是实现公司战略目标的保障，对企业持续发展具有重大意义，也是人力资源管理的一个重心。运用绩效考核的相关理论和关键绩效指标的设计方法，通过对CW公司绩效考核的实际情况进行分析，阐述了CW公司KPI绩效考核系统的优势与劣势，并提出了相关改善意见
关键词：绩效考核 KPI 优劣
一、绩效考核的基本理念
绩效管理（performance management）是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系，其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。
绩效管理具体内容包括：指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估（performance appraisal）指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估，绩效评估过程包括三个基本步骤：界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS（ behaviorally anchored rating scale）、目标管理法MBO （management by objective）、360度考核方法（360 degree feed back）、关键绩效指标KPI（key performance indicators）等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式，KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。
在实际工作中，经常使用综合的方法进行绩效考核工作，将各类绩效考核的方法进行综合运用，以提高绩效考核结果的客观性和可信度。
二、案例背景
CW公司是某集团全资子公司，公司成立于上世纪80年代，2009年从原公司脱离出来，调整了主营业务，重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司，经过几年的快速发展，公司的盈利能力逐年提高，综合管理水平不断进步，在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下，2012年实现营业收入4亿元，净利润1200万元，营业规模保持年约40%的增长，在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化，加强对分子公司负责人任免考核管理；制定了初步的后备人才培养战略计划，任命了部分年青干部进入各级管理层，初步搭建完成人才梯队。
CW公司总经理由集团对其考核，采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业，年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司，与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核，季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况；年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核。
集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与，相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式，不同职位分值权重不同，如董事长40%，董事20%等。
管理指标打分（含素质能力考核）：被考核人个人述职，进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评，由绩效考核小组打分，按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加，发放年终奖时作为参照依据。
公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人，绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法，被考核人描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。
对部室和业务单位的考核，将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位，总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同，总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标，每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标，每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数，按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时，根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整，如当年有调整，年终时就按照调整后的KPI进行考核，根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核，与集团公司对CW公司的考核基本相同。
普通员工考核，由部门经理按照每月部室的KPI系数，参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核，调整员工绩效工资系数。年终时，员工填写CW《绩效考核表》，描述工作职责、写工作总结，由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分，此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。
三、优势与劣势
1.CW公司业绩考核的优势
（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年，对公司的战略目标的实现起了很大作用，过去几年，在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下，公司连年超额达成KPI目标，发展迅速。
（2）集团对CW业务控制比较强，提供各种支持。每个季度的业绩考评，集团绩效考核小组成员全部参加，对CW在经营中出现的问题及时进行监控，并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整，从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制，实现效益最大化，在资金等方面对CW公司的发展提供保障。
（3）绩效考核与薪酬联系紧密，产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核，每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来，对各单位的经营管理起到了较好的促进作用，各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高，对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时，2012年加强了对经理人员考核结果的管理，对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。
一、工作成绩与收获
首先要感谢公司人力资源部的认可，让我有机会进入公司学习，并对我进行的全方面的培训。在这三个月里，我从公司学到了不少的知识，也得到了不少的讯息，能力得以进一步的提高。进入公司的时候，我就知道我最大的缺点就是对公司、行业以及产品系统知识的掌握，好在，这些只要努力，都是可以学习的。
1、在人力资源部的培训下，我了解了公司的历史以及规章制度等，这使我对公司有了更全面的认识，公司的历史底蕴，严谨的工作氛围，科学的管理制度增强了我在公司发展的信念，相信随着公司的发展，自己也一定会有大的进步。
2、在公司对新员工的培训期间，我努力学习公司整体情况及产品系统的知识，熟练掌握了产品系统各部分的作用、工作原理、结构、特点、材料等情况，能系统明了的将整个产品详细、调理清楚的向项目业主讲解，交流清楚，为今后业务工作的开展二奠定坚实的基础。在对公司介绍的学习过程中，挖掘公司与别的公司的区别与优势，自己组织语言，将公司的特点、优势、业绩等全面的介绍给业主。这也是董事长提倡业务制胜的“三把斧”中的两者，所以我从不敢懈怠。
3、为了让自己更好的进入工作角色，我在短时间内尽量掌握多的行业知识，并在后期工作中随时学习补充行业知识的学习。要想在这个工作中出色，融入到这个行业里，就只能在工作过程中广交朋友，学习行业知识，在业务工作中，互通消息，互相学习，为在这个行业中长期发展而努力。
4、为了我们在业务工作中与人沟通更胜一筹，我仔细的学习了商务知识，我们部门的总经理对我表示认可，商务知识是业务员成功必备的素质，这使我们在谈业务的时候比别人更容易成功。
5、前不久，我跟随团队出差，在这近一个月的业务出差中，我将安徽和河南两省的项目信息进行了拜访，已经和一些项目的甲方相关人员取得良好的沟通，这为以后我们与这两地的合作提供了有效的资料。
二、我在工作中得到的感悟
1、最先要感谢的是公司对我们业务工作的支持。为了方便我们业务员开展工作，公司特意给我们业务员配备了笔记本，并在资料库中准备了公司企业形象介绍ppt，产品系统工艺流程演示，这使我们在业务需要时查找项目和介绍产品信息方便快捷了许多。同时也提升了公司的形象，增加业务成功的筹码。
2、业务工作的首要前提是勤奋。在学习和准备期间，勤奋学习产品知识，认真学习公司组织的各类培训，并做好学习笔记、工作日记，反复组织语言练习讲解系统。项目信息是业务工作的前提条件，勤奋查找项目信息，总结、交流查找项目的心得，使得自己能更好更多地得到项目信息，更大几率地取得成功。工作过程中，勤奋努力总结工作中的经验教训，大胆尝试自己的想法与心得。
3、学而不思则罔，思而不学则殆”，除了学习，我们还要善于思考。在工作过程中我们要对工作过程的事物进行思考，对项目信息总结思考，对工作方法总结思考，对业态总结思考，这些都是工作成绩和业务能力可以取得提高的条件，如果一个人只是机械地工作而不去总结和思考，那他是不会进步的。而总结思考之后不去实践自己的想法，那也是无济于事，于事无补的，等于空想，也不会取得进步。
4、工作进步是要讲求方法的。方法是在工作一段时间后，回顾前期的工作之后，总结出来，并予以践行的。工作方法的改进，是一个循序渐进的工作，是一个长期的过程，而且更是一个不断总结不断改进的过程。
5、业务工作全力以赴。全力以赴自己的工作，竭尽全力去获得各个方面的信息，思考成功的关键所在，并且全力以赴使用各种方法获得关键人物对我公司技术的认可，以在招标时获得最终的成功。
三、岗位认识
1、业务工作不仅是简单的先查找项目信息，再去跑甲方的工作，而是一个通过长期工作经验而换来的经过多种方法查找到有效信息，并通过各种方法获得项目成功的关键所在，并结合我公司企业情况和xx(产品)系统介绍，获得业主的认可和信任，最终取得项目的成功。
2、业务岗位不仅是产品的销售，更是公司形象的代表，营销工作的成功与优秀是否，在一定程度上代表公司的整体面貌。为公司在行业之中享有美誉而起着关键作用。
3、营销工作的总结也是公司为业务人员不断成长而制定的一项制度。作为业务人员更应该将工作总结作为工作的重要环节对待，“学而不思则罔”，为了更好的改进今后的工作，必须对前期的工作不断进行总结。
4、营销工作是负责一个项目从开始到结束完整的过程。从项目的前期沟通、招标、合同签订、制作安装过程的跟踪，回款等等，所以业务人员必须认真严格，一丝不苟的完成全过程工作，才能称得上是一名合格的业务人员。
5、业务人员也是公司信息来源的重点方式。所以业务人员在获得各种信息是，要及时将信息反馈回公司。
四、优点与缺点
全面衡量自己的工作，自身的优缺点表现在以下几个方面：
优点：
1、善于总结。工作经验和知识的欠缺要靠在日常工作的不断学习和总结中来弥补，所以要想成长，必须进行总结。
2、心细认真。工作经验的积累锻炼成了心细认真的性格，对于业务工作来说，心细认真能够及时学习到别人的优点，善于发现业务工作中关键所在。工作认真是任何工作成功的基本素质。
缺点：
1、对产品系统技术细节的了解没有熟练掌握。在前一个项目的招标过程中，我明显感觉到，业主对一些细节问题的询问自己回答比较欠缺。
改进措施：对产品系统的制作及安装过程，我将全程进行跟踪和学习，相信经过这个系统全过程的学习，我会对产品系统的细节了解的更为全面。
2、投标过程中的细节方面做的不是足够好。制作标书时，按照招标要求制作了数量合适的标书，但是没有给自己留存一份，以备自己的随时查看和在询标时候的讲解参考。在签订技术协议时，发现自己没有准备好技术协议的样本等等。
关键词：中层干部；考评机制；完善机制
中图分类号：F406.15 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）02-0075-02
国网安庆供电公司在适应电力体制改革的新形势下，不断改进与完善中层干部考评机制，合理设置权重，细化考评指标体系，加强对中层干部全面考核，有效激发干部干事热情。该公司中层干部的考评方法与途径值得借鉴与学习。
一、中层干部考评主要途径
（一）建立考评理念：科学合理规范、公平公开公正、激励作用显著
通过制订科学合理的考评办法，规范实施，真正体现以实绩为核心的综合评价观念。在考评过程中充分发挥民主，做到公平公开公正，充分调动中层干部的积极性、创造性，促进广大干部奋勇争先、干出业绩。
（二）制订考评范围和目标值
1.范围。公司管理的所属单位（部门）干部及各县（市）公司的领导班子成员。新提任不满3个月的干部不进行年度考核。
2.目标。一是考评办法符合省公司人事管理要求。在考核内容上既有定量标准，又有定性评价，既注重业绩，又注重素质；在权重设置上公平合理，不以某一项结果代替干部年度综合评价；做到年度考核和日常考核相结合。二是考评结果实现对干部客观的评价。通过设置符合干部工作实际的考评内容和相对科学的权重分配，严格按制度落实考评，以保证考评结果的真实性，并得到干部和职工的充分认可。三是考评的激励和约束作用得到发挥。通过新的考评办法及考评应用，促使干部加强学习提高自身能力，真抓实干作出成绩，形成广大干部奋勇争先、追赶前进的良好氛围，全面提高公司整体管理水平和经营业绩。
3.指标体系及目标值。（1）定性指标：严格按中层干部考核工作实施办法等有关制度执行；市公司中层干部与县公司领导干部实行分类排序。（2）定量指标：中层干部年度考评总分100分，公司领导评价分值占20%，职代会代表民主测评分值占20%，干部所在单位职工代表评价分值占15%，业绩评价分值占45%，其中日常工作绩效15分、“四好”班子建设10分、廉洁从业行为及“一岗双责”10分、重点工作与关键指标10分。
考核成绩居前10%的列为年度优秀干部，再依次排序75%的为称职干部，10%为基本称职干部，后5%的为欠称职干部；对本年度考核成绩居后5%和连续两年考核为欠称职的干部实行诫勉谈话制度，并给予降薪处理。
（三）主要做法
1.考评工作流程
图1 考评工作主要流程
（1）研究确定考评项目组成及比例结构。经过分析和比较认为，公司领导与中层干部之间的交流多，获得相关信息渠道广，对中层干部的评价相对更准确，确定比例为20%；中层干部的民主测评，具有民主性、广泛性，确定职代会测评分占20%，所在单位职工代表测评分占15%；将日常工作绩效、“四好”班子建设、廉洁从业行为及“一岗双责”、重点工作与关键指标四项内容进行量化，日常工作绩效由月度工作绩效考核结果和单位（部门）月度工作绩效结果组成，二者权重相等，为15分；“四好”班子建设为10分；廉洁从业行为及“一岗双责”由纪检监察部门提供，为10分；重点工作与关键指标完成情况由分管领导进行评价占，10分，即业绩评价总分占45%。
（2）成立考评领导组织机构。成立以公司党委书记为组长、总经理为副组长、其他公司领导为成员的考评领导小组，并设立考评工作办公室。
（3）拟订考评办法。每年在考评实施之前，由干部管理部门广泛征求意见，修订考评办法，提交公司党委会议研究，通过后发文。
（4）确定参与年度考评对象。列入考评对象的为公司管理的担任实职的中层干部和县公司领导班子成员；提任为中层干部未满3个月的不参加考评。
2.组织进行考评
（1）公司领导评价。按中层干部年度考评评价表所列内容，由公司领导对被考评者进行评价打分。考评表由政治表现、领导能力、作风形象、工作实绩（重点工作与关键指标完成情况）四项组成，每项由好、较好、一般、较差四项评价标准，评价表总分100分。干部管理部门县公司的企业负责人业绩考核结果、各单位“四好”班子评价得分和排名、典型经验入选、同业对标指标排名、管理创新成果等重要实绩内容统计列表，提供给公司领导班子成员，作为对干部评价的重要参考依据，取各位领导对某一干部评分的平均分按比例计入该干部的总分。
（2）职代会民主测评。各县级公司在自行组织的职代会上对列入考评对象的县公司领导干部进行测评；市公司中层干部在本公司职代会上进行测评。考评设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，分别对应95、85、75、60分，计算测评的平均分值。
（3）所在单位职工代表测评。县公司由市公司考评组在所在县公司选择40名左右中层干部、职工代表对该公司领导干部进行测评；市公司基层单位和集体企业选择40名左右的班组长、职工代表进行测评，机关中层干部则由各职能部门各安排1人以及8个县公司的党政主要负责人进行测评。考评中设优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，分别对应95、85、75、60分，计算测评的平均分值。
（4）业绩评价。日常工作绩效考评由月度工作绩效考核结果和单位（部门）月度工作绩效结果组成，二者权重相等，均为7.5分。其中A档7.5分、B档7分，取全年累计平均值。“四好”班子建设考评由基层单位的中层干部和县公司的领导干部按“四好”班子建设的考评结果分别列四个档次（优秀单位、良好单位、合格单位、不合格单位）记分；同时，针对干部年内工作调整的客观情况，确定在一季度变动的干部以年终所在单位的考核结果对应评价，四季度变动的干部以变动前所在单位的考核结果对应评价，二、三季度中变动的则按先后所在单位工作的月份对应评价求和，从而保证了考核的公平合理。廉洁从业行为及“一岗双责”考评按照“领导干部廉洁从业行为评价办法”及市公司的“一岗双责”考核办法对中层干部进行评价，评价得分按照满分10分进行折算。重点工作与关键指标考评主要评价重点工作和指标完成情况，管理创新和典型经验入选情况，由公司领导评价。
（5）考评结果统计。考评工作办成员统计上述四项考评分值，分别按20%、20%、15%、45%计入总分（总分为100分），并将考评结果报公司中层干部考评领导小组。讨论通过。公司党委召开会议，研究讨论公司中层干部和县公司领导干部的考评结果，酝酿表决后生效。
（6）考评结果的评定和应用。对考评成绩居前10%的同志公司，党委授予年度优秀干部称号，再依次排序75%的干部为称职干部，10%为基本称职干部，后5%为欠称职干部。干部考评结果直接运用到干部年度绩效考评中，按照考核成绩排序前25%的为A档，后35%为C档（D档），其余（40%）为B档；作为干部选拔任用的依据之一。在推行竞争上岗的过程中，前两年度的考评结果按15%的比例计入竞聘总成绩中；当年的及连续两年考评为欠称职中层干部，公司党委对其实行诫勉谈话，并按有关规定对其实行降薪或降职、免职处理。
（7）考评结果的反馈。干部年度考评工作全部结束后，党委发文通报考评的整体情况，对优秀干部予以通报表彰，考评结果基本上与干部的工作业绩和现实表现保持吻合。打印干部考评成绩通知单，由公司领导分别与考评对象进行一对一谈话，帮助分析考评的排名，有针对性地提出希望与要求，对落后的同志指出问题和前进方向。
二、确保干部考评工作正常运行的人力资源保证绩效考核与控制
（一）组织机构
1.日常考核组织机构。公司成立绩效考核领导小组，基层单位由机关部室评价、机关部室由公司领导评价；干部个人月度绩效考核则由分管领导进行评价，人力资源部汇总。干部试用期考核、任期考核由人力资源部负责，监察部配合进行。
2.年度考核组织机构。成立中层干部年度考核工作领导小组，组长由党政主要领导担任，成员由公司领导组成。领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部。
3.职代会民主评议领导干部小组。每届职工代表大会产生职代会民主评议领导干部工作小组，由职工代表中推荐选举产生。
（二）保证中层干部考评工作正常运行的绩效考核与控制
1.绩效考核
（1）市公司中层干部、县公司党政主要领导分别与市公司分管领导、主要负责人签订绩效合约，县公司副职领导与县公司主要负责人签订绩效合约。明确工作任务，量化考核指标，实施“上对下”考评。绩效合约中的重点工作与关键指标作为年度考核中业绩评价内容。（2）对考评对象的考评率达到100%。（3）市公司中层干部月度考核A档占10%，B档在90%以内，C、D档按有关规定直接对应。（4）市公司中层干部年度绩效考核结果为A档不超过25%，B档不超过40%，C、D档不低于35%。
2.控制
（1）绩效面谈制度。绩效经理人不定期与被考核人进行绩效沟通与面谈，指出不足与存在问题，帮助改进。一年面谈4次。（2）年度干部考核反馈规定。考核结果经市公司党委会议审核通过3个月内，由分管领导与中层干部、县公司领导班子成员进行个别谈话，当面反馈考核成绩，帮助分析与改进不足。年度考核总成绩居前10%的干部为当年度优秀干部，对考核成绩居后5%干部实行诫勉谈话。年度考核结果作为提拔、任用和评先、评优的依据。（3）企业负责人业绩考核办法。根据国网安徽省电力公司企业负责人业绩考核办法的规定，针对县级公司负责人业绩考核评价标准，市公司对县公司进行负责人业绩考核，并报省公司评定，按单位类别和得分顺序划分为A、B、C、D、E 5个等级，A级单位数占25%，B、C级单位数占70%，考核总分低于80分或减项指标累计减分超过15分的，视情况定为D级或E级。省公司按照评定等级核定县公司领导班子成员的薪酬，考核结果作为企业负责人奖惩和职务任免的重要依据。
三、改进的对策
1.针对年度“四好”班子创建考评工作中，优秀领导班子中个别干部年度考核成绩排序靠后的情况，班子考评与个人考评要进一步有机结合起来，合理分析优秀班子中个体的差距和一般班子中突出的个体。
1.政府建设项目
政府建设项目由街道党政办公会确定后，以抄告单形式委托总公司进行实施。双方签定具体代建协议，办事处按规定向总公司支付代建费用。总公司严格按照有关工程建设的规定操作。
2.总公司建设项目
总公司建设项目由总公司负责做好建设项目的方案和资金测算等前期准备工作，由街道党政办公会研究确定，并由总公司实施。
3.总公司下属各公司建设项目
总公司下属各公司建设项目先由下属各公司做好建设项目的方案和资金测算工作，然后上报总公司进行审核。总公司根据上报的方案对此项目进行实施勘察和可行性分析。项目投资在200万元以下由总公司讨论后确定并实施。200万元以上的项目通过总公司审核后再由街道党政办公会研究确定。
二、项目的实施
（一）项目设计
项目确定后，实施单位通过招标或委托等形式进行项目设计，设计单位须对项目主体有较全面的理解，避免在项目建设过程中进行设计变更。如应建设方要求进行变更，则予以认定，如因设计方因素产生缺漏项，变更方案要由建设方确定，并由设计方承担漏项全额的5%—10%。
（二）招投标
1.委托信誉好有相应资质的招标单位进行招标，工程概算报委托方予以确认。街道招投标办公室应参与招投标管理，招标单位应严格按照招标有关规定执行。
2.在招标过程中应防止不平衡报价的出现。
3.控制投标报价低于成本价。
4.投标单位在工程预算中不得有故意漏项。如故意漏项决算中不增补。
5.施工单位必须在中标后的两个月内，核实确认编制单位所提供的工程量。如有异议，应与建设单位、设计单位、编标单位现场共同确认。如编标单位工程量有误，则承担漏项全额的5%—10%。
（三）现场签证
1.现场签证原则
工程施工现场签证由施工单位、工程监理和建设单位现场管理人员共同签证，严禁事后补签。
2.现场签证限额规定
工程签证总价原则上不超过工程总造价的10%，超过10%以上则由街道党政办公会确定。
（1）工程量造价增加在1万元以下的由工程监理、建设单位工程部两人以上确认后，再由工程部主任签字确认。1万元以上、5万元以下由工程部审核后报分管领导审批。
（2）总公司及下属公司建设项目工程量造价增加5万元以上的由施工单位书面申请后，报建设单位工程部审核，工程部审核后再报总公司进行审批确定。
（3）政府代建项目工程量造价增加5万元以上的由施工单位书面申请后，报总公司审核，总公司审核后报街道办事处领导审批确定。
3.现场签证程序及变更价款确定
现场签证单由施工单位报送，经现场监理工程师审核签字盖章后，由建设单位现场管理人员复核后签证。涉及工程价款变更的按合同条款规定计算由工程部负责人审核后方能签证。
（四）竣工结算
1.对施工单位超出设计图纸范围和因施工单位造成返工的工程量，不予计量
2.工程竣工验收报告经建设单位认可后28个工作日（工程通过竣工验收），施工单位向建设单位递交竣工结算报告及完整结算材料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。
3.施工单位递交的决算书和竣工材料经工程部进行严格把关，进行预审后，政府项目由街道财政科安排审计，总公司项目由总公司安排审计。
4.项目审计工程总造价不得超过合同价的10%。如超过10%，必须由设计单位、编标单位到场，查因，认证。
一、年初，根据市政务公开工作办公室下发的《关于全市各部门开展政务公开工作自查的通知》要求，总公司对照《通知》中的具体内容，结合实际，进行了全面的自查，并按时上报了自查报告。通过自查，进一步加大了总公司办事公开工作力度，坚持以总经理负责制，班子成员各负其责，具体办事公开职能部门认真督促、协调、指导、配合总公司和基层单位全面做好各项办事公开工作。二是制定下发了自来水总公司《XX年办事公开工作实施方案》，并根据工作需要和人员变化重新调整了领导小组成员，进一步建立健全和完善了办事公开工作及组织机构，《方案》中制定了责任追究制度和监督、考核、奖惩等办法，进一步明确和完善了各基层单位、部门办事公开的工作职责及各种需要公开的工作内容、公开方式、办事纪律和具体的工作要求。从而更加明确了办事公开责任主体和工作原则，为加强对办事公开的组织领导和制度建设，把办事公开与企业生产经营管理、对外服务、转换经营机制和加强企业作风建设，打下了良好的工作基础。
二、为了全面开展好办事公开和政务公开工作，总公司能注重抓好厂务公开工作，定期向职工公开企业工作情况。年初，总公司召开了职工代表大会，会上，由总经理向与会代表报告了去年的重点工作完成情况和职工关心的有关问题及今年总公司的重点工作任务，副总经理分别向大会报告了企业生产、经营服务、计划指标完成情况及业务招待费使用情况和今年的各项重要经营指标分解情况的报告。到会的代表认真讨论审议了大会的报告，并就职工关心的问题提出建议。同时，各基层单位也相继召开了职工大会和职工代表大会。各基层单位的一把手在大会上，向本单位的职工报告了本单位去年的重点工作完成情况和今年的重点工作任务。同时，还分别向大会报告了企业生产、经营服务、计划指标完成情况及业务招待费使用情况和今年的各项重要经营指标分解情况。各基层单位到会的职工对大会的报告进行了认真的讨论。并就企业管理、经营、服务等方面提出了合理化建议。职工代表大会为全体职工参政议政和总公司全面完成全年各项经营服务任务，进一步提升经营管理和供水服务水平打下了坚实的基础，同时，也使厂务公开工作落到了实处和向纵深发展，从而有力地促进了企业行业作风建设，营造了公开、民主、和谐的企业氛围。
一年来，按市政务公开办公室的指示精神，结合实际，在巩固完善企业办事公开工作的基础上，总公司还通过新闻媒体等途径，先后公开了应公开的工作内容及各项便民举措。一是公开了本企业和总公司各部门及下属基层窗口单位的工作职能、管理权限、内部机构设置、各项服务规范、办公地址、监督举报电话及现行
四、在日常工作中，按市政务公开办有关要求，总公司能做到将有关办事公开等信息及时反馈上报，全年共上报信息12条。另外，总公司在开展公开便民服务工作中，注重培养树立先进典型，广泛宣传和总结经验，不断用先进典型事例，促进总公司办事公开工作和供水服务工作进一步得到提高。例如：由长春诚信制片厂负责拍制的，以市自来水总公司职工吕尚斌真实事迹改编而成的向党的xx大献礼片《倔人吕尚斌》，在采景拍摄时，得到了市总工会、市委组织部、宣传部的大力支持和总公司的全力配合。该影片以吕尚斌这样一个普通工人，普通党员为代表，反映了沈城供水行业职工，在目前社会经济转型时期，能够以为百姓办实事为己任，全心全意为百姓解决困难的典型事迹。充分体现了自来水总公司以供水胜于救火，责任重于泰山的服务理念和保障城市供水，创建诚信企业的服务精神，扎扎实实为百姓办实事、办好事的做法。现该片已顺利拍竣，并由国家广电总局审定为向xx大献礼的重点影片之一，在由市委组织部、市委宣传部、市文化局联合主办的《倔人吕尚斌》观摩座谈会上，与会各界代表对该影片给予了高度的赞扬。
五、在建立健全信息保密审查机制中，总公司制定了相关制度，并以文件形式下发了《关于认真做好供水服务宣传工作的通知》，《通知》中明确要求了信息必须有指定部门、指定专人负责，各基层单位在组织各项活动时，如需要宣传或公开，需拟定宣传或方案上报总公司批复后进行。方案要包括活动的目的、目标、时间、内容、拟请媒体单位和记者及宣传提纲。从而，进一步明确了总公司信息保密审查的程序和责任。
六、全年日常工作中，总公司坚持便民、利民的办事公开工作原则，大力弘扬供水胜于救火，责任重于泰山的服务理念和保障城市供水，创建诚信企业的工作方针。通过组织开展 党员进社区、吃水难，找党员、主动服务、超前服务、延伸服务、创建优质服务示范社区等公开便民服务活动，全面施行了总公司办事公开工作。并做到两个坚持，三个突出。 两个坚持，即：坚持把市民投诉做为第一信号，把市民满意做为第一目标，坚持把解决办理市民投诉问题做为第一要务，把市民满意做为服务工作的落脚点。三个突出，即：一是在营业查收窗口服务方面，重点突出查收管理的透明度，公开查收工作各项规章制度，适时召集社会义务监督员会议，听取他们对供水服务工作和履行公示承诺情况的意见和建议，进一步完善企业办事公开的监督机制和长效机制。二是在二次加压供水服务方面，重点突出供水服务质量，公开泵站负责人姓名、值班电话及供水加压泵站职责范围，保证全市用户24小时供水，随时帮助解决用户在用水方面遇到的问题。三是在管网维修服务方面，重点突出维修效率，公开维修服务承诺和职责范围。对新发展的用水户，及时办理，按时供水。从而，有力的推动了总公司供水服务工作的顺利进行，进一步促进了企业政风行风和软环境的建设，为振兴与发展提供了供水保障。
XX年总公司连续被评为中国优秀企业公民，并被列为全国首批中国企业公民示范基地之一。并获得了省民主评议政风行风先进基层单位等名誉称号。
时间过得太快，让人猝不及防，又解锁了新的工作，写一份工作计划，为接下来的工作做准备吧!做好工作计划可是让你提高工作效率的方法喔!下面是小编为大家整理的员工新年度工作计划2022，喜欢可以分享一下哟!
员工新年度工作计划1一、岗位编制、人员调整和招聘管理工作
1、组织制定分公司的组织机构和岗位编制计划。
按照今年年度分公司的年度经营计划目标，公司人力资源部在年初组织制定了分公司今年年度的组织机构和岗位编制计划，经分公司经理办公会讨论通过后上报总公司。在今年年度中后期，结合分公司需要针对组织架构进行了部分调整，5月初人事行政办公室拆分为总经理办公室和人力资源部，7月中旬成立总工办。
2、人员合理优化，适度压缩基层操作员工数量。
结合公司现状，将各部门编制进行梳理，总经理办公室于年底前撤消保洁岗位。
3、组织分公司岗位空缺人员的招聘工作。
今年年度人力资源部本着“谨慎招聘、满足需求”的原则，按照年初制定的岗位编制进行员工招聘。
4、招聘工具的开发。
为了提高人才甄选过程中对应聘者素质的考评能力，促进招聘过程中人才甄选标准的统一和甄选质量的提升，根据控股公司《关于组织编写“人才测评试题”的通知》要求，公司人力资源部自6月初按步骤组织编写了“人才测评试题”，作为人员甄选的重要工具，由于公司在“人才测评试题”编写后尚未出现招聘需求，故此项工具尚未得到应用。
5、关键人员纳新率与流失率。
截至12月31日关键人员流失率为25.81%。
6、人才培养和输送。
二、绩效管理
1、部门经理年度业绩责任书的签订和考核。
公司人力资源部在年初根据分公司__年度的经营计划和分公司经理__年度业绩责任书中的指标分解制定了分公司各部门经理级以上人员__年度的业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。
2、月度考核。
公司人力资源部在总公司出台的《月度考核实施细则》基础上做了进一步细化，规范了月度考核管理，并针对不同人员的考核表分别制定了填写模板，进而保证考核工具应用的实效性。
3、专项考核。
公司人力资源部在今年按照公司的制度要求组织员工转正、提名任命考核，做到考核资料完整。
4、季度考核。
公司人力资源部每季度定期组织副总经理季度述职(于总经理述职前)，为总经理与副总经理沟通搭建平台。
5、年终考核。
公司人力资源部在遵循历年考核原则基础上，今年结合总公司要求针对考核方案做出了相应调整，就主管级及以下人员(不含基层操作)考核增加了占一定权重的关键指标考核、能力态度考核及部门/项目负责人特殊加减分，进而使考核更具合理性与客观性。
三、薪酬管理
1、薪酬调查及测算工作。
公司人力资源部按照总公司人力资源部的总体部署进行分公司薪酬调查和数据测算工作，并按要求上报总公司人力资源部，待总公司人力资源部安排下一步工作，确保新的薪酬制度尽早出台。
2、现行薪酬制度的执行。
公司现行的薪酬制度是13版的，因此在没有新的薪酬制度出台的情况下，公司认真按照制度的要求做好分公司员工的薪酬管理工作，目前公司员工的薪酬基本按照该制度执行。试用期薪资已做出相应调整，执行转正后全额工资的80%。
员工新年度工作计划2一、用1~2个月的时间熟悉公司的管理,了解公司的管理现状,提出公司在行政管理过程中所存在的问题,应当着手解决的问题。
二、了解公司的企业文化,着手建立企业文化的内涵,将个人的发展融入企业文化的理念之中.帮助公司建立健康的企业文化氛围。
三、制度建设:科学的、规范的、合理的企业制度建设是管理的基础。制度决定行为!在公司管理中注重制度化管理，而非人治。
四、人事作业程序：规范员工的入职要求及工作说明书，包括员工的招聘入职到离职都应当建立相应的流程规范管理。
五、员工培训方面。没有经过培训的员工是企业的负债，作为企业必须注重员工的培训，行政人事管理必须把员工的培训纳入工作日程中来，包括员工的入职培训、岗前培训等等。
六、绩效考核与薪酬体系。绩效考核是行政人事管理的重点，在你的工作计划中应当作为重点。明确考核的重点与考核的指标，努力要求员工达成工作目标。
员工新年度工作计划3根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。
一、端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面
__年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的__年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
二、制定__年工作目标，确保人力资源工作有序开展
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。__年人力资源部将紧紧围绕“_[_]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构
__年人力资源部将根据公司“二五”规划和_年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书
__年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作
__年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作
__年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。_年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
建立绩效考核体系————分解考核指标———落实绩效考核实施情况—————编制工资报表—————年终绩效考核总结————兑现绩效考核结果
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订人力资源规划，培养和储备优秀管理人才
人力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，__年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理能力和营运能力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并积极和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。
员工新年度工作计划4一、日常行政事务建设工作：
1、日常接待：接待主要人员为总部领导、同事;
政府相关部门;合作伙伴等。
2、证照年审：对需要办理手续的证照进行登记，提前确定办理时间，安排在规定时段内办理完企业和车辆的证照年审工作。
3、资料整理：严格规范和执行文件资料管理制度。
4、办公用品采购和使用：依据年度预算采购和领用办公用品，严格控制费用。
耐用办公用品，如油笔、订书机、计算器等依据以坏、旧换新的原则领用。
5、车辆管理：严格执行车辆使用管理制度，及时进行使用登记、及时保养清洗，违章及时定责处理。
6、水电等方面，严格控制监督，做好“节流”工作。
7、定期5s检查，并进行奖罚结合，罚款作为员工活动基金。
二、安全保卫工作:
1、增加安保人员，进行白天晚上24有人值班巡逻。
2、消防事故应急预案，对安保人员进行消防培训。
3、多了解周围环境治安方面情况，多与所属派出所进行良好沟通，如有必要进行联防合作。
4、经常对员工进行安全教育，操作规程，交通、用电、消防，防患于未然。
5、加强节假日和重点区域安全防范。
三、宿舍、食堂工作：
1、宿舍方面：加强对我公司的宿舍的管理，并将分散居住的员工集合在一起进行集中管理。
2、食堂方面：做好开办食堂前的各项准备工作。
四、外联工作：
1、尽可能多与政府相关部门、甲方管理人员、当地村民进行良好沟通，为企业发展奠定良好外部环境。
2、多寻找几家物品供应商，定期到市场上询价，确保所采购物品物美价廉。
五、保洁工作：
对于现有保洁人员进行深度培训，确保其能够掌握服务礼仪和细节化工作要领，为公司创建干净整洁的硬件环境。
六、绿化工作：
定期进行花卉的更换或者养护，保证给客户提供一个温馨的环境。
七、企业文化建设：
积极参与《__》、《__汽车人》等媒体的投稿和互动，把太原分公司更多的人文关怀、好人好事、精神风貌展现到更多人眼前。
总之，行政人事工作人事行政工作是一个繁杂的工作体系。下一步，行政部必须加强行政人事工作的执行力度，搭建好企业与员工之间的桥梁，在工作中不断学习，不断增强自身修养，加强公司业务知识的学习，圆满完成公司领导安排的各项事务。
员工新年度工作计划5一、行政部工作方向
胸怀蓝图：
——制定明确清晰的人文愿景与工作目标，作为行政部不懈努力的源泉。
基础稳固：
——建立精、细、完善的工作程序与职能组织，甄选、培训合适的人选。
重点突破：
——改变日趋僵化低效的人工薪酬体系，寻求一种劳资双方双赢的局面。
渐次渗秀：
——树立低调、务实的为人风格与处事方式，谋求融洽的改变结果;
二、行政部人文愿景
通过全体行政部人员的努力，共同营造一个诚信、和谐、务实、进取的行政团队，应成为所有行政人员一致的奋斗目标。
诚信：
1、对公司的相关规定、制度要100%的支持、理解并100%的执行;
2、行政部内部要求：下级对上级的工作安排要100%的服从，100%的配合;
3、这里所指的服从不是盲从，是有选择性的服从。
即合理的一定要服从，不合理的予以反映、修正后服从。
和谐：
1、工作关系的和谐——有礼有节;
2、对内同事关系的和谐——团结互助;
务实：
1、日常工作处理——脚踏实地;
2、异常工作开展——追根求源;
进取：
1、身处现代一日千里的信息时代，行政部人员务必秉承积极进取的精神，努力拓展自身的知识领域;
2、营造学习型的组织氛围;
三、行政部组织目标
1、设计高效、合理、简化的公司组织架构，并持续检讨精进之;
2、建立并持续完善公司人力资源配置标准人力需求分析人才招聘及人力测评人力资源的开发人力潜能的激发优劣人才评鉴的人力资源运作体系;
3、推行有活力的薪酬、福利体系，实现能力、绩效与收入相匹配;
4、建立标准化制度运作规范，逐步形成法制化的管理机制;
5、建立积极、有效的经营管理绩效评价与反应机制;
6、架设严谨的成本分析与分析体系，从而提升公司的竞争力;
7、创造诚信、和谐、务实、进取的工作与生活环境，塑造优良的企业文化与形象;
8、建立规范化的行政管理政策与作业标准;
9、建立完善、合理的勤务供给运作，为公司生产经营活动保驾护航;
10、协助进行公司信息化、网络化、计算机信息体系的建立并完善之;
四、行政部职能规划
1、公司组织关系及人力标准配置的建立与不断更新;
2、公司人力需求的申请调查、审核;
3、人力高效、优质的招聘;
4、公司人员出勤状况的统计、稽核;
5、公司奖惩扣款运作的统计、分析、稽核;
6、人员定薪、调薪、晋升、晋级、升迁作业的统筹管理;
7、公司全员薪资结算相关资料的建立;
8、薪资制度适用性评估并修订之;
9、社会保险及福利作业的统筹管理;
10、公司全员特长、专长、综合素质的统筹管理;
11、公司企业文化及形象的提升并不断完善之;
12、公司全员劳资申诉、协调、处理;
13、公司优秀员工、团体活动及系列工余活动的策划与组织工作;
14、建立一支精明、强干的安全保卫队伍，为公司经营活动提供强有力的保障;
15、公司膳食合理、营养、卫生、健康的优化组合与不断完善;
16、公司宿舍的调配、清洁的管理;
17、公司生活区域及生产公共区域环境卫生的管理;
一、XX年工作总结
XX年是集团公司经营发展经受严峻考验并取得重大胜利的一年。过去的一年，人力资源部坚持以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，贯彻落实全国人才工作会议、中央组织工作会议和集团公司年度工作会、“8.28”党组扩大会精神，坚持科学发展观、人才观和正确业绩观，紧紧围绕集团公司中心工作，按照“围绕一条主线，制定一个规划，强化两个理念，建设‘五支队伍’，构筑四个体系，做好八项工作”的总体思路，克服困难，开拓前进，各项工作取得了新的成效，各级领导班子的凝聚力战斗力明显增强，人才强企战略全面启动，业绩考核正式推开，制度、机制、管理创新整体推进，人员总量得到有效控制，人力资源开发管理水平和员工劳动生产率不断提高，为集团公司全面完成年度各项任务提供了有力的保障。（一）抓龙头促发展，领导班子建设取得明显成效
针对企业生产经营面临的困难，我们坚持全面贯彻干部队伍“四化”方针和德才兼备原则，以集团公司发展战略为统领，以提高战斗力为目的，以优化结构为主线，以完善分支机构班子、健全企业党组织为重点，大力加强各级领导班子的思想、组织、作风和能力建设，各级班子的政治意识、大局意识、责任意识明显增强，年龄结构、知识结构和专业结构进一步优化，创造力、凝聚力、战斗力不断提高，为公司系统在困难之年取得不凡之绩奠定了组织基础。
分支机构班子考核建设成效显著。完成黑龙江、贵州、内蒙古等7个分公司的考核、调整和补充，搞好福建、四川两个子公司领导班子的组建，8位能力较强、素质较高的企业领导干部提任到分公司领导岗位工作。同时，完成了华电燃料等6个专业公司领导班子考核建设。
厂级班子建设继续深化。根据部分企业领导班子实际和企业工作的需要，及时对红雁池等34个企业领导班子进行了调整、补充，34名基层企业优秀中层干部走上了企业领导人员岗位；25位企业领导人员异地交流（其中14位为异地交流提任）。研究制定了百万千瓦级以上发电企业主要领导人员晋升职级、提高待遇的规定，对符合条件的8名企业领导人员的职级、待遇进行明确，调动了骨干电厂领导人员的积极性。
企业党组织建设不断完善。规范了党组织设立的申报、审批程序。指导四川、内蒙古等分公司成立了直属党委，理顺了华电在上述几个地区企业党组织的隶属关系，理顺了华电在黔火电企业党的组织关系。指导条件较为成熟的包头等9个新建项目公司、上海华电等6个改制企业成立了党委（组）。
集团本部队伍建设管理得到加强。高质量完成中组部对集团公司后备干部考察的各项配合工作，得到中组部考察组的充分肯定。对本部机构进行了四次调整，完成了37名副处级以上干部的任免和向国资委备案管理、新进本部26名员工的调配、本部员工年度绩效考核等工作。
干部队伍思想作风建设稳步推进。印发了进一步提高党员领导干部民主生活会质量的通知，并积极派人参加、指导分公司、基层企业开好民主生活会，各单位民主生活会质量明显提高。认真做好集团公司党组民主生活会有关工作，得到了中组部、国资委好评。
加强董事、监事队伍建设。注重董事监事知识结构、年龄结构的更新，提高董事、监事的决策、监督水平，确保了集团公司决策、部署在各公司坚决贯彻落实。规范董事、监事的工作程序、与会程序和重大问题的汇报程序，强化责任意识，提高办事效率。
（二）人力资源管理机制改革创新取得重要成果
为进一步完善集团公司管理体制、理顺管理关系，使集团公司人力资源各项工作有章可循，形成“靠制度管人，按制度办事”的良好机制。在充分学习、领会中央、国家相关规定和广泛调研的基础上，集中力量、花大力气出台了一批顺应时展、符合现代企业制度要求、紧密结合公司实际的管理制度和办法。
积极推进企业领导人员管理创新。研究制定下发了企业人员管理办法。规范企业领导人员的管理，将管资产与管人管事、党管干部与董事会依法选择经营管理者、激励与约束相结合的原则与集团公司实际有机地结合起来，在考核、选任、激励等方面不断探索创新，理顺、规范了公司系统企业领导人员管理关系，构建了具有华电特色的企业领导人员管理体制。此外，结合集团公司实际，制定了领导人员报告个人重大事项的规定等制度。
积极推进工资增长核定制度创新。组织研究制定了《中国华电集团公司工资总额与经济效益挂钩暂行办法》，实行工资总额同经济效益挂钩，使企业工资收入增长随企业经济效益上下浮动。研究制定了《集团公司公司系统工资管理暂行办法》，建立完善了以企业工资基金计划和工资总额调控的工资计划体系，规范了企业工资基金提取与工资支付方式，形成了以效益为导向的规范化、制度化的工资制度。
积极推进业绩考核评价机制创新。为贯彻国资委企业负责人经营业绩考核的精神，建立华电系统的企业负责人经营业绩考核制度，落实科学发展观和正确业绩观，组织研究制定了《集团公司企业领导人员经营业绩考核办法》，在考核方式、考核指标（分关键指标、控制指标、保障指标）的设置上进行了一定的探索和创新，推动了以 业绩为导向的企业负责人经营业绩考核评价体系的建立。组织研究起草了《集团公司企业领导人员薪酬管理办法》。作为业绩考核办法的配套文件，这个与国资委业绩考核体系相衔接的《办法》有较强的适用性和可操作性，有一定的创新和突破，导向性较强。《办法》印发后，将逐步实现领导人员的薪酬与考核结果直接挂钩。
积极推进劳动组织和定员工作创新。针对华电系统人员状况，以及发电企业技术的不断进步，为逐步实现按定员组织生产，稳步推进减人增效、人力资源优化配置，组织开展了集团公司发电企业定员标准的研究工作。在认真研究1998、20__劳动定员标准和充分考虑各企业近几年生产经营发展现状的基础上，制定下发了《新建火力发电厂劳动定员标准》、《新建水力发电厂劳动定员标准》、《常规火力发电厂劳动定员标准》、《常规水力发电厂劳动定员标准》等4个标准。新标准既体现精干、高效、改革的精神，又能满足企业生产经营管理的需要，为公司系统企业逐步实现按定员组织生产，促进人力资源优化配置奠定了基础。从9月份开始，历时4个月，组织人员对73家发电企业进行了劳动定员现场核定工作。公司系统发电企业现有在册职工76403人，按新的定员标准核定的定员数为44945人。
（三）人才强企战略全面启动
“五支队伍”建设和“22211”人才工程正式推开。为认真落实科学人才观，贯彻落实党中央、国务院人才工作会议精神和决定，努力建设符合集团公司生产经营和改革发展需要的高素质人才队伍，为集团公司“三五八”战略计划实施提供人才保证，推动集团公司全面协调可持续发展，在公司系统全面推进人才工作，制定了集团公司人才强企战略实施意见，启动了公司系统人才强企战略实施工作，提出了“五支队伍”建设规划和“22211”人才工程实施办法，明确了集团公司人才强企战略的指导思想、工作目标。为使集团公司系统形成齐抓共管机制和良好的、互动的人才工作新局面，拟定了《人才强企战略工作实施方案》，对工作目标任务进行分解。积极开展员工教育培训工作,开展了“教育培训情况调查”专项调查,对公司系统培训资源状况和各类人员培训整体情况进行了全面了解；向中电联推荐了62名专家参加高级技师评审的相关工作，在公司系统内部发现了一大批优秀技能人才；会同生产运营部，成功组织了集团公司首届技能操作大赛；公司系统各单位按照企业所需、员工所需积极推进员工的培训工作，员工的生产技能不断提高。
人力资源战略规划较好完成。按照集团公司的总体部署，根据集团公司总体战略目标和“三五八”战略计划，完成了《中国华电集团公司人力资源战略规划》的编制，《规划》在对集团公司人力资源总量的资源结构、分布状况、成本、效率等全面分析的基础上，提出了集团公司人力资源的需求预测、规划目标、政策措施规划运行与调控保障体系，明确了今后几年集团公司人力资源工作的目标、任务，对今后整体推动、搞好集团公司系统人力资源工作，提高管理效率具有重要作用。
（四）人力资源总量控制和优化配置稳步推进
20__年，人力资源配置工作，紧紧围绕保证集团公司发展战略实施需要、“人员零增长”目标，加强计划管理，严格控制入口、积极疏通出口，盘活人力资源存量，积极探索建立流向合理、精干高效、管理规范的人员合理配置机制。
在深入研究公司系统各单位需求的基础上，按照毕业生接收以满足需要、复转军人以有偿安置为主，超员老厂“退三进一”的原则，制订接收、安置计划，并严格按照计划加强对基层企业指导，接收、安置人数严格在计划内进行，共接收毕业生622名，安置复转军人171名。通过采取鼓励提前退休、解除劳动合同、体制性划转等措施，疏通人员出口，20__年实现净减2169人，确保了“人员零增长”目标的实现。
全面贯彻落实“以发展减人”的战略部署，坚持组织措施和市场机制相结合，把新项目人力资源配置和超员电厂减员结合起来，积极探索新建项目人力资源配置的新途径，制定了公司人力资源配置方案，根据新建项目工程进展，积极协调、指导卓资与富拉尔基、大通与蒲城、大方与清镇三个新项目和老厂在人力资源配置上实现结对，包头与邹县、东华与铁岭正在酝酿之中，既实现了老厂减人，又确保了新建项目生产经营需要。
（五）新型的工资管理体系初步建立
认真分析总结20__年集团公司经济效益和增资因素，积极与国资委协调、沟通，经过努力，在移交挂钩工资21.6亿元的基础上，使集团公司工资清算总量达27.3亿元，实现集团公司经济效益增长与工资增长相匹配，为保障企业充足的工资资金来源和20__年工效挂钩打下了良好的基础。
完善工资管理制度，规范企业收入分配行为。印发了公司系统工资管理暂行办法，规范企业工资基金提取与工资支付方式，建立工资支付监督预警机制。形成由企业年初提出工资预算建议、集团公司审核下达工资预算计划、执行中加强监控指导、年底依据效益进行工资清算的工资管理流程，使集团公司工资分配体系朝规范化、制度化方向迈进了一步。
建立新项目公司工资管理办法。为引导新项目公司更好的控制造价、确保安全、提高质量、加快进度，制定了新建项目公司工资管理办法，通过该办法的实施，在新建项目公司中建立了薪酬总量决定机制、企业领导人员薪酬收入与工程建设考核结果挂钩的激励约束机制，规范了新建项目公司的内部分配基本模式。
（六）管控模式进一步得到调整和完善
为保证集团公司组织架构适应集团公司战略计划的实施，适应电力改革发展、电力市场建设的需要，20__年紧紧抓住调整分支机构授权，强化本部中枢职能、指挥职能，健全法人治理结构等工作，积极完善公司系统管控模式。
针对分支机构在运转过程中出现的管理界面不清晰、管理责任不明确、责权利不对应等问题，在广泛调研的基础上，根据集团公司发展战略和电力市场发展需要，对分支机构法人委托授权进行了认真研讨，出台了新的授权委托方案，适当加大了分支机构的管理权限和职责，加重了管理责任，使集团公司母子公司、总分公司相结合的复合型管理体制更加完善、更加高效。为进一步强化本部中枢职能、指挥职能，完成了审计部与监察部、综合产业部与开发投资公司分设，成立科技环保部、社保中心、信息中心，战略 办公室、改制重组办公室。对改制中涉及的“两片四点”的组建方案、章程进行研究并组织实施。对公司系统组织架构和管控模式、新疆等五个地区成立区域检修公司的总体方案进行了研究，并形成初步方案。
根据集团公司发展，及时对新建项目公司、改制企业的法人治理结构进行健全，保障企业高效运转。依法组建了齐齐哈尔等5个新建公司和改制企业的法人治理结构，对攀枝花三维等5个企业的法人治理结构进行了重组，对棉花滩等8个公司调整、更换董事、监事人选。在集团公司董事监事管理协调领导小组领导下，加强各公司制企业股东会、董事会、监事会的协调、服务，组织召开了26次董事监事协调会，重点分析了63家参、控股企业实际状况，加强与各股东方沟通、联系，集团公司对控股企业的控制力得到加强，确保了集团公司的决定部署在控股企业贯彻落实，最大限度地维护集团公司利益。
（八）企业年金管理更加规范有效
筹备、成立了集团公司企业年金管理监督委员会和社保中心。积极推进年金研究制定了企业年金管理运营的一系列规章制度。包括企业年金实施暂行办法、年金个人帐户管理暂行办法、企业年金基金管理暂行办法、企业年金基金内控制度、企业年金管监会工作制度、企业年金基金投资方案以及社保中心档案管理制度、工作流程等11个制度、办法，基本建立了年金规范化管理和市场化运营的制度体系，建立年金管理体系、组织管理体系和投资运营体系。规范年金管理，加大基金归集，平稳推进市场化运营，截止12月31日，已归集年金基金13.31亿元，实现投资收益2425万元，综合投资收益率为4.65％，超过了电力企业年金管理中心提出的综合收益率在4％的目标。
此外，我们不断加强基础管理工作和部门自身建设。按时收集整理各单位劳动工资统计月报表；编写了《中国华电集团人力资源状况分析》、《本部及系统企业领导人员基本情况分析》；完善、充实干部管理信息库中的相关信息；建立了企业领导班子考核建设档案。积极开展“树组工干部形象”活动，加强公司系统人力资源队伍自身建设。
二、收获与体会
（一）坚决贯彻执行集团公司党组决策，以集团公司战略为统领，是做好人力资源工作的前提。
集团公司党组决策，是集团公司贯彻“三个代表”重要思想，落实党和国家方针、政策的体现；是从集团公司宏观、大局高度，全面推进公司改革发展，实现公司发展战略的有力举措。今年，之所以能够全面协调推进人力资源管理各项工作，在于贺总关心、信任以及对人力资源工作高度重视和有力领导；在于我们及时把握党组决策，领会党组和贺总意图，自觉以集团公司战略为统领，把人力资源工作放在公司全局工作中去谋划、去推进。
（二）坚持与时俱进，不断改革创新，是做好人力资源工作的关键。
过去的一年，我们坚持把改革创新、协调发展和加强管理作为工作主线贯穿全过程。认真学习、领会中央、国家有关部委文件精神和要求，紧密结合形势变化、集团公司战略推进，解放思想，开拓创新，紧跟集团公司部署，及时调整工作任务、重点和目标，不断总结经验、发现问题，抓住时机集中出台一批成熟的人力资源管理制度、办法和规定，促使集团公司人力资源工作朝科学化、规范化、系统化方向迈进。
（三）发扬公道正派、求真务实工作作风，是做好人力资源工作的基础。集团公司所属企业情况千差万别，而人力资源工作关系到企业发展和稳定，关系到每一个职工的切身利益，责任重大，在工作中我们坚持把公道正派、求真务实作为工作的立身之本、工作之基，高标准、严要求、精细管理、精心操作，力求使人力资源每一件工作既体现公司党组的决策、集团公司的发展战略，又符合基层企业实际。
（四）保持团结和谐的工作氛围和奋发有为的精神状态，是完成繁重工作任务的保证。面对20__年竞争日趋激烈的电力市场、发展空间，严峻的经营形势和压力，人力资源部门全体人员在部门领导身先士卒的率领下，一方面在内部努力营造团结、和谐，紧张、活泼的工作氛围，使员工能以饱满的工作热情，投入到工作中，经常沟通、相互鼓励，形成了具有强大战斗力的集体；另一方面每位同志以奋发有为的精神状态和踏实勤奋的敬业精神，在精神上藐视困难、工作上重视困难，不计个人得失，舍小家为大家，吃苦耐劳、连续作战。
在总结成绩的同时，也清醒地认识到，我们的工作与公司党组的要求还有一定的差距。人力资源管理制度建设、工作的深度和系统性，还有待进一步提高；班子的思想、作风建设的综合推进尚不够有力，企业领导人员的教育培训尚未全面开展，企业领导人员的能力建设和后备干部队伍建设有待进一步加强；人力资源管理的体制尚待进一步理顺，如何建立灵活的用人机制和科学有效的培训使用机制，还需进一步探索和研究；以业绩为导向的考核评价体系还未完全形成，控制人员增长、降低人工成本和三项制度改革以及主辅分离、分离企业办社会职能的任务十分艰巨和繁重，有待大力推进。
三、20__年主要工作
20__年是集团公司拓展“一体两翼”主营业务，实施“三五八”战略计划，并确保实现第一阶段目标的关键年，也是公司系统全面贯彻落实“人才强企”战略和人力资源发展规划的重要一年。围绕集团公司“贯穿一条主线、完成两大任务、实现三个转变、实现四点突破、夯实五项基础”总体工作要求，集团公司人力资源工作的指导思想是：以“三个代表”重要思想和十六届三中、四中全会精神为指导，以集团公司发展战略为统领，以改革创新为动力，以实施“22211”人才工程、优化人力资源配置为主线，以班子建设为龙头，以业绩考核为导向，以健全高效、灵活的组织管控模式为基础，进一步加强领导班子建设，大力实施人才强企战略，积极探索建立具有华电特色绩效管理、管控模式的新体制、新机制，协调推进公司人力资源各项工作，开创公司人力资源工作新局面，为集团公司“三五八”战略计划第一阶段目标的顺利实现提供有力的的组织和人才保障。总体思路是：“围绕一条主线，开展两项活动，推进三项改革，力求四个突破，抓好五支队伍”。
围绕一条主线。就是把“为实现‘三五八’战略计划第一阶段目标提供有力的人力资源保障”贯穿于人力资源工作全过程，认真贯彻落实科学发展观、人才观和正确业绩观，强化以人为本、人才兴企观念，实施人才强企战略，落实集团公司20__年人力资源发展规划，夯实工作基础，提高管理水平。努力做到各项工作有新思路、新举措，重点工作、难点工作有新突破、新成效。
开展两项活动。就是要在公司系统全面开展领导班子“四好”活动、认真搞好保持共产党员先进性教育活动。通过开展领导班子“四好”活动，加强各级领导班子的 思想政治建设、能力建设、作风建设，提高各级领导班子创造力、凝聚力、战斗力，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力。通过扎实推进保持共产党员先进性教育活动，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动员工队伍建设，引导企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
推进三项改革。就是要积极推进干部人事改革、收入分配改革、劳动用工改革。加大公开选拔、竞争上岗工作力度；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准；探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。推行企业负责人年薪制，规范企业负责人职务消费和企业福利标准，严格考核、奖惩兑现；细化、完善工效挂钩办法，研究制定内部分配指导意见，建立健全现代企业分配模式。加强劳动用工和人工成本管理，建立劳动合同动态管理机制。
力求四个突破。就是要在管控模式、企业社会职能分离、劳动对标、内部人才流动四个方面实现突破。出台集团公司系统管控模式的总体方案；出台区域检修公司组建、企业社会职能分离措施，稳步推进主辅分离；实施劳动定员管理，积极开展劳动对标，提高劳动生产率，全员劳动生产率实现21万元/人；积极探索内部人才合理流动方式、途径，建立集团公司内部人才流动平台，优化人力资源配置。
抓好五支队伍。就是要全力贯彻落实集团公司人才强企战略实施意见，紧紧抓住培养、选拔等环节，大力抓好企业经营管理人才队伍、董事监事人才队伍、党政人才队伍、专业技术人才队伍和高技能人才队伍的建设。
要实现上述总体思路和目标任务，必须重点抓好以下十项工作：
一、以创建“四好”班子为载体，加强领导班子建设
以贯彻党的十六届四中全会、青岛会议精神以及《中组部、国资委党委关于加强和改进中央企业党建工作的意见》为契机，围绕集团公司“三五八”战略计划和目标任务，以加强企业领导班子思想政治建设为关键，以能力建设为重点，在公司系统开展领导班子“四好”活动，制定集团公司活动实施意见，拟定评比考核办法，确保活动扎实、有效、有序推进。通过活动的开展，提高各级领导干部驾驭全局、市场开拓、经营管理、组织协调和学习创新能力，增强班子的创造力、凝聚力、战斗力，提升企业核心竞争力，努力把企业领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导集体，确保党的路线方针政策在企业认真贯彻落实，确保集团公司党组的决策部署认真执行。
按照中央要求、集团公司党组部署，指导各级企业领导班子扎实抓好以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动，查找和研究影响企业改革发展稳定的突出问题，班子和领导人员与保持先进性不相适应的突出问题，增强党员领导干部的模范作用、表率作用，带动企业员工解放思想、转变观念，积极投身于集团公司战略目标的实施。
按照优化结构、提高素质的原则，认真做好集团公司系统各单位领导班子调整补充，选好企业领导人员、配好班子，特别是要选准配好企业“一把手”。加大公开选拔、竞争上岗工作力度，出台公开选拔领导人员管理办法；研究建立以品德、知识、能力和业绩为导向的考核评价体系和选用标准。对集团公司新建项目公司进行全面考察、考核，了解班子的建设情况、工作情况，并根据考察情况及项目的进度，适时补充调整班子成员。
坚持和完善“双向进入、交叉任职”的企业领导体制，把党管干部与市场化选聘人才相结合，探索企业党组织参与企业重大问题决策的新途径和方式。根据集团公司所属企业的实际情况，逐步对分公司的纪检组织以及新项目公司的党委、纪委、工会组织进行完善；对改制后的企业及时成立相应的党群组织，并配备相应的领导人员。
制定后备干部选拔管理办法，提出后备干部建设的目标和原则，规范后备干部选拔的程序条件、要求，使之制度化、程序化、正常化，真正把政治素质好、业绩突出、清正廉洁的优秀干部选，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的后备干部队伍。
二、全面推行企业负责人经营业绩考核，完善企业工效挂钩体制
认真贯彻落实国资委《中央企业负责人经营业绩考核办法》，把经营好国有资产以及履行好出资人职责结合起来，将业绩考核作为集团公司战略实施的有效控制工具，作为战略实施的配套措施，探索并建立公司系统管资产和管人、管事相结合的有效途径，不断完善和创新考核机制，对企业领导人员，实行年度和任期经营业绩考核制度，突出关键业绩指标，加大考核奖惩力度，完善、整合集团公司企业负责人考核体系，促进企业经营业绩的提高，促使集团公司整体业绩的提升。
制定集团公司企业负责人薪酬管理办法，推行企业负责人年薪制，加强对企业负责人薪酬监管，合理把握企业负责人薪酬与职工工资水平的差距，规范个人与国家、企业的利益关系，规范企业负责人职务消费和企业福利标准。形成华电集团对经营者激励体系。
强化企业和职工树立工资增长经济效益挂钩意识，增强工效挂钩的激励作用、导向作用，坚持“工效挂钩”和“两个低于”原则，把企业收入分配与企业的经济效益紧密挂钩，严格考核和奖惩兑现，进一步细化、完善工效挂钩办法。建立健全现代企业工资分配模式，研究制定内部分配指导意见，按照人力资源战略规划和五支队伍建设要求，研究建立与之相配套分配激励措施，依据对企业的贡献和业绩，确定合理分配差距和分配水平，提高企业工资管理水平，切实发挥分配的激励杠杆作用。
引入企业生命周期和企业人工成本对标管理，通过劳动定员标准的实施，对工资的总量和结构性进行调整。规范人工成本管理，对人工成本的各个方面进行深入细致的研究和分析，对各类不规范列支项目进行清理，有效地控制人工成本增长，提高全员劳动生产率。
加强与国资委有关部门的沟通与汇报，完成国资委经营业绩考核和兑现的各项工作。
三、大力实施“人才强企”战略和“22211”人才工程，加强“五支队伍”建设
进一步贯彻落实中央关于加强人才工作的决定和国资委关于加强中央企业人才工作的实施意见，牢固树立和认真落实科学的人才观，坚持以人为本，把人才战略作为推动集团公司发展的优先战略，按照集团公司党组关于实施人才强企战略的实施意见和工作方案，全力推进人才强企战略的各项工作。加强人才工作的宣传力度；制定“五支队伍”建设规划，分别提出每支队伍建设的规模数量、能力标准和选拔、使用、评价、激励、培养的目标、体系和具体措施；研究制定首席专家和专业技术带头人评选和聘任制度，建立集团公司技术专家人才库。
以落实中组部《关于加强和改进企业经营管理人员教育培训工作意见》为契机，制定“集团公司企业领导干部培训规划”，坚持以理论建设为根本、能力建设为核心，全面开展企业领导人员教育培训，重点对集团公司选拔首批30名左右优秀职业经理、优秀董事监事、优秀党 群干部进行培训。深入开展企业人才需求调查分析，制定集团公司短、中、长期培训计划；充分挖掘、整合系统培训资源，确定集团公司骨干培训基地；加强技能开发培训、鉴定；重点对集团公司选拔首批150名左右厂级专业技术带头人、1500名左右厂级岗位技术能手进行培训。建立企业全员培训体系，大力加强对基层企业教育培训工作的指导，开展员工终身教育活动，建设学习型企业。
全面实施集团公司20__年人力资源发展规划。抓紧修改完善和下发《集团公司20__年人力资源发展规划》；广泛开展《规划》的学习贯彻和宣传教育活动，加深系统企业和广大员工对公司系统人力资源现状和未来发展需求的了解；围绕第一阶段各项目标，认真抓好基层单位制定人力资源规划的指导和监督，将《规划》的目标、措施分解落实到各单位。
四、大力推进分离企业办社会职能和主辅分离工作
按照国务院总体部署，分离企业办社会职能工作将在今年全面推开，集团公司是第二批实施该项工作的企业。认真学习、准确领会有关文件精神，结合集团公司实际，制定集团公司分离社会职能工作的总体实施方案，全力抓好集团公司社会职能分离工作在准备阶段、数据核对阶段、签署协议阶段和办理移交手续阶段的各项工作，主动与各地地方政府沟通协调，积极指导基层企业做好相关工作，确保集团公司社会职能分离工作在平稳有序中推进。
20__年是电力主辅分离改革的实施年，是执行国家关于主辅分离、辅业改制优惠政策的最后一年，根据中央八部委关于主辅分离、辅业改制工作的有关政策和集团公司的总体要求，配合集团公司改制办提出集团公司主辅分离、辅业改制总体方案。研究建立主辅分离、辅业改制有关制度和办法，在员工身份、劳动合同、激励机制等方面提出配套政策，为全面实施主辅分离、辅业改制工作提供制度保障。
五、加强集团公司管控模式研究，不断完善集团公司管理体制
一、集团管控模式的内涵
集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,其确定过程需要涉及到三个层面的问题:: 首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
二、三种具体管控模式
根据总部的集、分权程度不同,可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点:
1、操作管理型:
总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。 如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。
2、战略管理型:
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
3、财务管理型:
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。
操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端,战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况,通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
三、广义的管控模式
广义的管控模式由于影响的因素很多,各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同,因此,并不存在一个“标准”或“万能”的模式,也没有“最佳”的模式,只有“最适合自己”的模式,而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
例如,影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段,等等,甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中,集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的,它们多半是以母子公司制为基础,同时混以事业部制和直线职能制。
又如,从业务战略的需要出发,对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司,母公司可以采用股权置换、收购等办法使其成为全资子公司,以达到对该公司的完全控制;而对一家全资子公司,基于某种考虑,也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。
四、管控模式的有机体系
确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题,是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。
管控模式对于集团公司是十分重要的,但如果就事论事往往难以说清楚,解决不了问题。首先,管控模式的选择应该以什么为标准?管控模式的制定需要从何入手?要解决这些问题,都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的,它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以,集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控,首先应该把本集团的业务发展战略理清楚,给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走,劲往何处使。否则,集团公司的管控体系就失去了确立的依据,盲目建立起来的管控体系往往是无效的。
其次,管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工,并使之真正有效?管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的,它需要有具体的途径帮它落实。例如,一个公司的战略目标很清晰,治理结构和组织架构也很匹配,部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行?目标就一定能顺利实现呢?答案显然是否定的,因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下,如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景,员工们会有工作积极性吗?企业的目标最终能实现吗?因此,集团公司管控模式的落实,还应有人力资源管理体系的完善和配合。
再次,工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程,是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率;二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准,但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程,可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来,形成规范的工作程序,保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时,如果没有优化的工作流程体系,集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生,有效的管控也难以实现。
但是,现在也有一种过于强调工作流程的看法,似乎只要把工作流程梳理清楚了,一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解,同样是十分危险的。
在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间,流程不是一个刚性的约束因素,不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事而万事大吉了。人是活的,如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合,流程将无人遵守,制度将无人执行,标准将无人参照,再好的流程也将是个摆设。
其次,管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大,甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构,而每多一个层级,不仅会造成管理上的低效率,而且势必会对信息的传递产生干扰,使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情,过去企业里经常采用的方法是减少管理层次,或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生,如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢,或是由于权力下放过大而导致管理失控,等等。因此,企业在业务规模扩大的同时,经常处于权力“放、收两难”的境地。
五、总部功能定位
集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。由于集团化管理在国内企业出现的时间很短,集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么?集团公司总部应该如何定位?这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。
通常集团总部实现的职能主要集中战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面,战略管理主要是解决集团整体的发展问题和核心竞争力的培育问题,风险控制主要是解决一个集团的可持续性问题,提高集团的生存质量,运营协调主要解决整个集团各业务的协同性问题,通过创造集团独特的母合优势,来实现集团业务的价值最大化,职能支持主要是通过集团总部的职能共享和业务共享来实现集团运作效率的提高,这些职能支持包括人力资源、信息系统、财务系统。
在不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司,其总部集权程度低;而采用操作管控型的集团公司,其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何,其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值,为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此,总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理,不仅不会带来附加价值,而且会带来毁损价值。比如:集团公司的治理结构不健全,对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理,总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮;管理层次多,经营决策官僚化,贻误商机;总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导;绩效考核指标片面,误导业务单位经营活动,等等,这些都是常见的问题。
明确了总部的功能定位之后,总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时,相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如,在人力资源管理体系中,最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据,从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如,管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据,从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如,在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险,提高决策的科学性。因此,总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”,它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。
但是,总部功能定位并非是一成不变的。公司总部的功能未来将有以下的变化:一是总部的服务功能将大量外包,以提高总部的成本效率;二是部分总部的功能将更加强化,如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划;三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能,使之更加贴近市场;四是通过整合内、外部资源,为下属企业提供更多的服务;五是强化总部的影响力,即总部在提高整体管理水平的同时,应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。
六、复合型管控模式
对于多业务的集团公司,可能会面临来自不同产权结构的子公司情形,通常对于不同的产权结构,我们会建议采用复合型的管理模式进行集团化管理设计。我们把复合型的管理模式具体分为四种:指标管理、扶持、培育、效益监控。这四种具体的管理模式构成了复合型管控模式的基本类型。
指标管理,集团对子公司的管理目标就是要使下属子公司具有持续性的盈利能力,通过设定战略和绩效目标并监控来掌握下属公司的经营情况,提供必 要的提供必要的技能和资源支持,主要是资金和外部资源整合的支持。
扶持型:集团的管理目标可能就不是以盈利来作为目标了,而是将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持,如项目开发、资金、政府关系等,来协助企业建立自已的核心能力。
培育型:通常培育型的子公司业务是作为集团未来发展的支柱性产业,因此集团管理的目标将重点关注对新兴产业的培育和孵化。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合、协助进行业务开拓和市场的开发、参与主要投资项目的评估与决策,控制并防范风险、在技能和资源方面的全力配合和支持等措施来逐步建立产业的竞争优势。
