论文关键词：供电；培训；内生动力
2011年是广州供电局（以下简称“广州局”）“十二五”开局之年，也是贯彻落实南方电网公司中长期发展战略的第一年。为了适应广州局发展和管理的转型需要，增强教育培训对企业发展的支持能力，广州局从分析员工队伍现状和教育培训现状入手，剖析教育培训存在的主要问题及原因，并提出探索和实践以联合化激励为载体的培训激励新机制，激发了员工培训的内生动力，有效破解现有培训难题。
一、现状分析
广州局员工年龄构成比较合理，总体态势是“中间大、两端小”。30-39岁人员比例占全体员工总数的38.01%，40-49岁人员比例占全体员工总数的31.84%，有利于维持员工队伍稳定、发挥局人力资源优势。同时，50岁及以上人员占全体员工总数比例比较高，为12.15%。员工整体学历水平不高，高学历人才缺乏。高中、中技、中专及以下学历人员占全体员工总数的50.71%，而大学本科及以上学历人员占全体员工总数的23.33%，高层次、高素质人才总量与我局作为南方电网创建国际先进水平供电局试点单位的地位不相匹配。专业技术人才结构不够合理，高级技术人才短缺。高级及以上技术职称人员占总数比例偏低，仅为2.35%，无职称人员占有总数比例偏高，为77.59%，不能满足局对技术人才的需求。专业技能人才结构不够合理，高级工及以上技能人才短缺。高级工、技师和高级技师人数占有技能资格人员总数的比例偏低，分别为35.32%、4.14%和0.88%，初、中级工的人数占有技能资格人员总数比例偏高，为59.65%，高、中、初级技能人才比例严重失衡，尤其是高级工及以上技能人才的储备与局发展所需高级技能人才的数量相比，存在较大的差距。
广州局高度重视教育培训基础投入，有序构建多层次、多渠道的教育培训体系。编制2010～2015年教育培训规划和教育培训目标考核管理办法等5项配套制度；建成1个综合培训基地和6个专业技能培训基地，10千伏带电作业是目前广东省内规模最大、设施最齐全的带电作业培训基地；开发完成17个主要生产工种、超过5.2万道题目的培训考核题库、25类共205个岗位课程教材及基于班组长能力素质模型的课程体系；组建覆盖通用管理岗位和主要生产岗位共188人组成的内训师师资库；建立常态化网上培训及考核机制。面向企业发展的应用需求，按照“干什么学什么，缺什么补什么”以及适度超前的原则，实施分类分层的培训，2007-2010年，局共举办培训班4339个，培训员工21.9万人次，全员培训率达到100％，全员培训积分达标率达到99.5%以上，逐步解决员工适应企业快速发展的短板问题。然而，与国际先进水平供电企业相比，在员工培训意识、人才密度、高级技能人员数量、人才培养速度等方面尚存在较大的差距，一线员工的技能水平总体还不高，员工培训的主动性也不强，人性化、差异化的培训工作仍需继续加强。
二、存在问题及原因分析
教育培训工作的全员参与度需进一步提高。近年来的教育培训工作以培训职能部门组织的居多；各级管理人员在培养、训练下属方面的意识有待增强；教育培训与其他管理体系的衔接还不够紧密；业务部门和各级员工对参与教育培训设计和实施的积极性有待提高。
培训对执行战略调整的响应速度需进一步加快。各层、各类岗位课程体系及内容设计不能够完全适应战略及业务的需要；在培训实施上，对各级管理人员的定位、职责特性、工作经验的差异设计课程做得相对不足；课程体系及内容调整与业务要求和执行战略的变化相比，存在一定的滞后；各级管理人员的培训课程针对性不足；开展的培训项目尚不能完全满足全局创先工作需要。
教育培训部门与业务部门之间互动机制需进一步完善。部分培训课程的安排缺少充分的前期调研和分析，被培训人员的参与程度需要提高；现有制度对引导、纠正或优化业务部门的自主培训需求的有效性需要增强。
培训课程实施的差异化、人性化需要加强。管理人员管理技能培训过于通用，不能更好地切合管理人员的特点和需求；中高层管理人员的持续提升培训“知识化有余、能力化不足”，需要在内容和形式上进一步丰富。
究其原因，主要有：广州局一定程度存在“教育培训是人力资源部门的责任”的认识误区；教育培训没有完全做到“因需而变”和“因材施教”；尚未建立关键岗位的能力素质模型体系；课程体系与企业执行战略之间缺乏有效的连接，培训课程设计依靠经验和管理，没有共同和统一的分析框架和分析方法，课程实施效果评估需要加强；技能培训、知识培训的系统性需要增强；各专业组开展的培训项目在数量、结构和质量上差异较大，有待优化、调整和提高；教育培训工作没有严格按照“PDCA”的闭环管理进行运作；培训管理部门不能有效掌控教育培训实施的关键环节；业务部门在专业培训中的主导作用没有发挥；培训资源的支持体系不够健全，等等。其中，根本原因是员工参与培训与学习的内生动力不足。 转贴于
三、以联合化激励为载体的培训激励新机制的探索和实践
广州局为了弥补教育培训管理的差距与不足，采取了多种措施：从支持企业战略实施的角度考虑整个教育培训工作的计划、组织、实施和评估；将教育培训工作重点集中于关键性环节；形成人力资源部门归口管理、业务部门分工负责、培训与评价中心具体实施的教育培训格局；不仅注重传授特定技能、标准、流程，而且注重培养员工自我学习、知识共享及创造性；重视个体项目培训的同时，特别重视组织绩效的提升；帮助员工提升综合素质，以适应企业经营发展的需要。其中，最为根本的是构建培训激励新机制，激发员工培训与学习的内生动力。
广州局培训激励打破了传统的企业分散激励、单兵作战，实施联合化激励，协同作战，将已有的各种培训激励加以系统规划和整合，强调各种培训激励的内部互动，建立各种培训激励之间的联合，通过多个方面对基于分层分类的目标群体进行激励，形成整体的激励效果。
1.明确了生产人员和管理人员的取证要求和时限
对于生产人员，应按照岗位规范要求，经培训考核合格，取得相应的资格证书。持初级工资格证上岗，工作满3年应取得中级工资格，工作满12年应取得高级工资格。持岗位规范规定的学历上岗，在生产岗位工作满5年应取得中专（中技）及以上学历。对于管理人员，要求管理人员应持岗位规范规定的专业技术（技能）资格上岗，在管理岗位工作满8年应取得中级专业技术（技能）资格，新上管理岗位人员应在4年内取得中级专业技术（技能）资格。持岗位规范规定的学历上岗，在管理岗位工作满8年应取得大学本科学历，新上管理岗位人员应在6年内取得大学本科学历。
2.有效激励员工参加学历(学位)进修
经局审批同意推荐外派进修或者经局人事部审核备案的员工参加业余学历（学位）的，每学期所学科目成绩全部合格的，学杂费及书本费给予报销或者按50%给予报销。同时，对员工业余进修取得学历（学位）者给予一次性奖励，取得大专学历者，奖励1000元，取得本科学历（或学士学位）者，奖励1500元，取得硕士研究生学历（或硕士学位）及以上者，奖励2000元。
3.充分激发员工参加更高等级技能鉴定和职称评审工作的热情
员工申报或报考各系列（专业）各级别专业技术资格和职业（执业）资格的报名费，由局教育培训经费支出。为进一步调动员工在普考（调考）考出优异成绩，局对专业普考和竞赛成绩显著的单位和个人，除工会给予一次性奖励外，同时给予以下表彰和奖励：对局级专业技能竞赛一、二、三等奖获得者和各专业普考第一名，由局按程序向省公司申报授予高级工职业资格，并给予在原有工资岗级基础上提高一个薪级的待遇，下一次竞赛或普考未能获奖者取消增加的薪级。上级组织的普考视同我局的普考，同样进行排名，参照上述进行奖励。参加上级组织竞赛取得优异成绩者，经请示局领导同意，另行奖励。并且，在局教育培训目标考核中设置普考（调考）排名指标，排名的靠前会有相应的加分。
4.进一步拓宽专业技术技能人员职系发展通道
常态化开展助理技术专家选聘工作，选聘变电运行等10个专业20位助理技术专家，其中2人为15级助理技术专家，18人为14级助理技术专家。作为省公司试点，开展助理技能专家选聘工作，选聘11位助理技能专家，全面了拓宽专业技术、技能人员的职业发展通道。这对鼓励专业技术、技能人员勤奋钻研、爱岗敬业发挥出良好的示范效应和引导作用。
关键词：事业单位 人力资源 问题及对策
随着事业单位的改革和工作不断推进，事业单位人力资源方面的工作不断落实和开展。事业单位是以社会公益为目的的，由国家机关政府举办的，从事各方面活动的社会服务组织（包括教育、科技等），其中经费是由国家提供的。近年来，我国社会主义市场经济不断发展，事业单位改革发展工作稳步前进，人力资源在事业单位的地位越来越重要，但是事业单位人力资源方面存在一些问题，例如事业单位员工激励机制不完善导致员工的工作效率低下，严重阻碍了事业单位的健康可持续的发展。因此，事I单位如何改善事业单位人力资源管理，保证事业单位在该改革发展中稳步前进是现在管理人员研究的重点。
一、事业单位人力资源问题分析
1.人力资源开发培训不完善
目前，一些事业单位对员工培训不完善主要包括以下几个方面：一是非学历培训，对学历教育重视，对技术能力不重视，只要求员工具有高学历，不看重是否与岗位匹配；二是对事业单位员工培训成绩的不重视，在培训中不制定考核成绩计划或者一些奖惩措施，只是简单的走形式化管理；三是培训结果与员工的薪资或者以后的发展没有很大关系，员工培训结束后，培训结果和成绩对员工的升迁没有影响，很容易影响员工培训的积极性；四是培训内容与工作岗位内容不相关，使得培训没有实质性收获。
2.岗位管理不科学
第一，我国一些事业单位由于岗位的特殊性，工作环境复杂艰苦，会导致在招聘过程中，较少的人员报考，在特殊情况下，会临时招聘编外人员，但是事业单位编制的改革使一些优秀人员不能正式进入事业单位。第二，事业单位的人员结构复杂，对岗位设置不科学、岗位管理不合理会导致一些人才不能完全发挥出他们的能量，甚至优秀人才为谋发展而离职，造成优秀人员的流失。
3.激励制度不健全
事业单位人力资源的发展与灵活高效的激励机制有着很大联系。激励制度不健全主要表现为：第一，事业单位激励机制的不合理，我国事业单位的人力资源激励机制要比企业的低，传统的激励机制例如行政管理和考核评估已经滞后于时代的发展，应当更注重社会保险、医疗保险等社会福利，对于不同层次的员工采取针对性强的激励机制。第二，在实施激励机制中，没有对实施效果进行调查检验，难以确定激励制度的作用和效果。
二、事业单位人力资源问题的对策
1.健全人力资源培训体系
事业单位人力资源的重要作用对员工进行培训和教育，员工培训是促进事业单位和人员的相互融合和共同发展的重要方法，因此要对员工进行全面系统的培训。一是对事业单位员工进行培训调研，要使培训既有针对性又有普遍适用性。二是对培训工作进行总结和考核，在培训完成后，要对培训结果进行验收。三是要不断优化培训内容，每一次培训完要进行培训满意度调研，逐步的改善员工培训效果，使员工的工作技能和思想素质有所提高。
2.完善岗位管理制度
事业单位的岗位管理的重要部分是岗位的合理配置，通过对岗位进行分析，明确各个岗位的要求和必备技能，从而对人员进行招聘和合理分配，促进岗位管理的规范化和科学化。在选拔人才时，将每一位员工安排到最合适的岗位中，发挥出员工最大的能量和最大的工作效率。
3.完善人力资源激励机制
关键词：中专教育；激励机制；探讨研究
中图分类号：G637 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0247-02
一、激励的内涵以及相关激励理论
英国著名的博物学家托马斯・赫胥黎曾经说过：充满着欢乐与斗争精神的人们，永远带着欢乐，欢迎雷霆与阳光。这句名言表明：无论是在生活中还是在工作中，每个个体保持奋发有为的精神状态对组织发展的巨大意义。个体的这种精神状态一方面来自个体的内心世界，另一方面来源于外界作用于个体的刺激即激励。所谓的激励就是某组织通过给组织中的员工提供适当的外部奖酬形式和工作环境，并且通过制定相应的政策，采取一定的物质和精神等方式来奖励组织中的优秀个体，树立模范典型，通过信息传播，来激发、引导成员的行为，为组织的可持续发展提供人力支持保障。随着社会的发展以及人们思想观念的变化。人们的物质与精神等需求也发生着变化，因此，激励机制内容也要随着这些变化而逐渐改进，否则激励机制就不会发挥其应有的作用，甚至阻碍组织成长。
为促进组织的健康发展，提高个体的工作热情，国外学者对激励理论研究比较丰富，总体上分为内容型激励理论、过程型激励理论以及修正型激励理论。内容型激励理论重点探讨的是激发动机的诱因，即组织通过提供各种方式满足个体需要，激发个体的工作热情。主要包括马斯洛的“需要层次理论”、麦克利兰的“需要理论”、赫茨伯格的“双因理论”等。过程型激励理论研究内容包括个体动机的形成、具体目标选择到行为发生时，个体的心理活动过程。主要理论包括弗鲁姆的“期望理论”、亚当斯的“公平理论”等。修正型激励理论主要是研究采取合理的措施来改造、修正个体的行为及精神状态，使其行为符合组织发展目标。主要的理论包括斯金纳的“强化理论”和“挫折理论”以及海德的“归因理论”。
二、H烟草中专学校概况
H烟草中专学校是隶属于s省烟草专卖局的一个教育培训单位，学校占地面积103亩，建筑面积3.9万平方米，师资力量比较雄厚，教学设施先进。目前共有教职员工91人，其中高级讲师35人，离退休人员60多人。学校的人、财、物和基本建设由S省烟草公司负责和管理，教育、教学业务由s省教育厅管理。学校一方面承担着S省烟草商业系统的职工培训，另一方面承担着普通中专的教育工作。教育经费大约80%来自省烟草公司职工的教育基金，大约20%来自省教育厅的财政拨款，目前在校中专学生大约500人，每年培训烟草职工万人左右。
三、学校目前的主要任务
当前，H烟草中专学校根据省局公司的战略部署，提出了名师、名牌、名校的“三名”发展目标。为了实现这一目标，结合该校具有烟草行业培训并兼有普通中专教学的特点，笔者认识学校主要的任务是：一要结合学校教师的专业特长与社会需求合理设置学历教育专业，采取恰当的激励措施解决当前的中专招生难的困境。二要提高教师教学与培训的积极性，提高教育与培训水平，打造名师。三要立足烟草行业，结合烟草行业发展需求，派教师到烟草基层锻炼实习，进一步提高服务烟草行业的教育培训水平，同时拓展省外烟草培训业务。四要在硬件设施不是很先进的前提下，努力提高为培训学员服务的水平。
四、激励机制对策探讨研究
为了更好地实现学校的既定目标，努力实施“三名”工程，就要采取相应的激励机制来调动广大教职工的积极性，为学校的长远发展提供动力支持。采用的激励措施要不断完善补充，要采取多形式，做到物质激励与精神激励、正激励与外激励等多种激励相结合，努力开发广大教职员工潜能。具体的激励机制如下：
1.完善分配制度，发挥薪酬激励作用
该校职工目前的薪酬基本由基本工资、绩效工资、奖金与福利，以及培训教学课时费四部分组成，工资部分根据国家事业单位的标准进行制定，绩效工资与奖金由学校参照烟草公司自定，课时费由学校自定。在这四大组成部分中，工资部分大约占年收入的50%，绩效与奖金福利占40%左右，课时费仅占6%左右。其中的绩效工资、奖金与福利基本上是固定的，没有真正卜j绩效考核或者贡献相联系，只与职工二的行政级别挂钩，基本上转变成了基本工资，没有起到激励作用。另外绩效、奖金的系数制定也存在其不合理性，最低职工的系数和中层干部的系数差额达40%，该学校是事业单位，采用烟草企业的绩效工资办法是否适宜也值得深思。尤其是课时费收入方面，仅仅占教师职工收入的6%左右，在这种薪酬制度下，教师参与教学与培训的积极性也受到了极大的打击，无法调动该校教师的主动性和创造性，很难想象教师能全身心地投入到教学研究上。为了提高收入，教师哪怕是高级讲师也都积极向行政职位靠拢，导致教学生产力下降。鉴于以上情况的分析，笔者认为学校应该在职工晋升方面设置两条路线，一条是在行政方面晋升，另一条是在培训教学方面晋升，保证职工在晋升上有选择的余地。特别要注意保障在培训教学方面工作的教职工收入相对于行政岗位收入保持一定的优势，以吸引教师专注于教育培训，同时加强对培训教学的监督管理，切实提高培训教学水平。另外要提高课时费收入在总收入中的比例，提高教师参与培训教学的积极性与主动性。
2.完善名师培训体系，实施学习培训激励
接受教育培训是教职工终生发展的需要，不断更新知识本身就是一种挑战，也是一种激励，要实施“三名”工程，就要重视培圳激励。名师是“三名”工程的基础，培养优秀教师是提高培训教学水平的前提条件，多数教师都希望在教学期间能外出接受高级培训或者参加实践活动，丰富专业知识或实践经验，以适应社会发展需求，提高自己的竞争地位。尤其要注意该学校的重点任务是为烟草行业服务，教师整天忙碌于家庭与学校之间，通过网络来了解烟草行业的发展，以及烟草行业所需的知识毕竟还是比较肤浅的，要服务烟草发展，教师就必须要走进烟草，唯有如此才能获取烟草行业大发展的第一手资料，在培训中才能做到有的放矢，提供培训学员工作之所需，提高学员的工作效率，让培训学员有所得。否则，有可能使授课内容与学员实际工作脱钩。不能很好地服务行业发展，影响培训效果。因此。在教职工受培训方面，学校一定要根据学校的发展需求，从教职工的具体工作出发，安排人员参加有利于学校和个人发展的培训项目。另外，为了增强培训的灵活性，可以让教师自己选择培训地点与培训内容，以求取得良好的培训收益。
3.加强校园文化建设，重视精神激励的作用
校同文化是一个学校发展的软实力，是学校谋求发展的精神支柱，具有引导、凝聚与驱动的激励作用。现在该校采取的激励主要是物质激励，不太重视精神激励作用。优秀的校同文化能凝聚整个校同的共同愿景，该愿景既包含学校对广大师生的精神要求，又能约束教职工的不良行为与风气，能让广大教职员工具有忠于职守、勇于奉献、履行职责、敢于担当的精神。打造特色的校同文化，有助于促进学校形成的良好价值观，进而提高学校教育培训水平与服务质量，促进资源配置的优化，提升竞争力。将校园的核心价值观融入广大教职员工的头脑中，使他们产生对校同的认同感，为学校的持续发展提供动力。根据赫茨伯格的双因素理论，在激励机制上，如果管理者要试图消除一些不满意的因素，而得到的只能是和平，而不能给员工带来激励，因此管理者一定要注重精神激励的作用。
4.针对招生难与就业难的困境.扩大培训范围，建立奖励机制
一、人才保障体系建设总体目标
建立一套涵盖选、用、育、留全过程、全方位的人才保障体系，打造一支中层管理人员水平高、一般管理人员能力强、生产一线人员技能佳、班组长素质优、新进员工成长快、专家人才业务精的优秀人才队伍。
二、人才保障体系建设主要举措
1. 建设有针对性的人才引进体系
（1）素质需求预测模型。根据不同专业领域对人才学历、专业要求进行分析，构建素质需求预测模型，提高人才选择的针对性。
（2）结构需求预测模型。按照人员配置率、专业紧缺指数、核心人才储备等因素，构建结构需求预测模型，合理分析下属单位人才需求。
（3）总量需求预测模型。根据企业发展的趋势和目标，结合自然减员、人才流失、新增设备人员需求情况，构建人力资源总量需求预测模型，科学规划人才需求总量。
2.打造系统性的人才培养体系
（1）中层管理人员。以更加新颖、高效的培训形式，培养能力素质，更新管理观念、拓宽管理思路、提升管理能力；加强对参培率的管理，开展效果评估与跟踪，不断完善培训模式。
（2）青年后备干部。突出实践锻炼和岗位培训，为其提供锻炼能力和发挥作用的实践岗位，使其得到全方位的锻炼，提高综合素养。
（3）一般管理人员。对能力弱项进行分析归纳和提炼总结，建立能力模型，制定专项计划，以情景模拟为教学模式，以案例演练为评估手段，着力提升综合能力。
（4）班组长。根据年龄、任职年限等设置差异化课程，以2年为周期，实施管理技能轮训，提高班组管理水平。
（5）班组青年骨干。制定并实施“常青藤”培养计划，遴选班组青年骨干人才，进行重点培养，纳入班组长后备人才储备，定期考核，滚动调整。
（6）生产一线人员。合理利用培训资源，将实际工作作为培训项目；充分发挥技师、高级技师的“传帮带”作用，推广班组技术讲座；开展岗位规范考试与技能人员动态考核，予以奖惩，促进技能水平的持续提升。
（7）新进员工。利用“师带徒”培训和外送实践训练相结合的方式，给任务、加担子，实施五年系统培养，引导、督促新进员工尽快成才。
（8）专家人才。选拔管理、技术、技能类专家，对其沟通协调、团队合作等能力项进行培训，通过对贡献指数的考核，充分发挥其专业引领能力，培养更多人才。
3.设立规范化的人才评价体系
（1）细化评价指标。针对各类人才，区分职位特点，突出专业类别，以品德、知识、能力和业绩作为主要内容，确定具体的评价指标体系。
（2）量化评价标准。在量化评价指标、明确指标权重的前提下，将评价指标与人才的实际作用结果联系起来，按照设定的公式，制定完全量化的评价标准。
（3）改进评价方法。引入心理学、管理学等领域的先进理念，采用人才测评、人机对话、情景模拟、心理素质测评等现代方法实施评价。
（4）规范评价程序。评前准备阶段，成立评价组织，明确责任分工，确定评价对象，制定评价方案；评价实施阶段，对各评价项目进行打分，按照权重计算综合得分，再结合综合表现，进行评价，得出结论，并予以公示；评后管理阶段，反馈评价信息，总结评价经验，兑现评价结果。
4.构建全方位的人才激励体系
（1）任职激励。优化配置各层次人才，建立公平竞争的用人机制，通过竞争上岗来促进各层次人才要素的优化配置。
（2）分配激励。全面完善薪酬体系，通过优化奖酬分配形式，采用复合型激励手段，适当提高人才的保险、福利待遇水平。
（3）绩效激励。完善绩效考核体系，让人才清晰地了解自己的绩效状态，实现自我能力提升；加大考核结果的应用，将考核结果与薪酬、晋升有效关联。
（4）培训激励。建立科学培训机制，坚持“优秀人才优先培养、重要人才重点培养、紧缺人才抓紧培养”的方针，开展培训，为其承担更大的责任、更富挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件，实现“学以致用”。
（5）环境激励。推进企业文化建设，建立良好的制度、规章，营造积极良好的文化氛围和公平和谐的工作环境，提高人才工作效率。
[关键词] 国有企业 激励机制 创新
一、目前我国国有企业激励机制现状及存在问题
由于长期以来对激励重要性的认识不足，我国国有企业没有很好地建立一套科学而有效的激励机制，因而导致企业内部职工工作缺乏积极性和主动性。我国国有企业激励工作存在许多问题及缺陷，主要表现有:管理体制僵化;分配结构和分配方式不科学、不合理;领导对员工培训重视不够;领导与员工之间缺乏沟通，领导对激励问题认识不够等等。具体表现为:1.薪酬欠缺公平与福利不尽完善。目前总体来看，国有企业薪酬的外部公平性和内部公平性方面都还很欠缺，在员工福利方面表现得主观随意性强，调查依据少，没有形成动态系统。国有企业的奖金有些没有与绩效管理挂钩，成为平均发放，变质成了补贴，不但起不到强化激励的作用，而且会破坏工作出色的员工的公平感。2.人际关系复杂与高度集权主义。国有企业复杂的人际关系使员工工作过程中会遇到较多人为的障碍，要其付出很多精力应付人际关系，这就是“内耗”现象。与国外扁平化、实行例外管理的企业相比，中国国有企业的管理组织形式也呈集权分层的金字塔形，决策权集中于高层，这种高度集权主义使员工在工作中只是按部就班的机械重复。3.缺乏有效的激励手段及科学的绩效考核机制。受多年计划经济环境影响，我国国有企业内部机制是干部能上不能下、职工能进不能出、工资能涨不能降，这种论资排辈不仅压抑了人才，更使员工滋长了安于现状、不思进取的心态。传统的国有企业内部缺乏有效的激励手段，不能调动企业内部员工的积极性，没有制定人力资源规划，缺乏科学、公正的绩效考核机制，绩效考核标准依赖于经验、主观、缺乏公平性、客观性。4.缺乏完善的培训和良好的企业文化。长期以来我国国有企业对培训的作用与功能缺乏正确理解，缺乏计划性，培训目的盲目，培训资金缺乏保障，不利于将培训与员工的发展、员工绩效评估结合起来，有针对性地进行培训。这样松散的培训管理方式和陈旧的培训意识，容易使员工产生知识老化，被时代淘汰的忧虑。国有企业内部官僚体制明显，人力资源管理强调的是“控制、管理”，缺少良好的企业文化，缺乏对企业成员的凝聚力和感召力。
二、构建我国现代国有企业激励机制创新模式
基于上述问题, 我国现代国有企业应该从员工激励、薪酬与福利、考核机制、工作内容、员工培训与发展、企业文化等几个方面构建与之相适应的我国现代国有企业激励机制创新模式。因此我国现代国有企业必须立足于现阶段我国国情和企业的具体情况，要重视员工的作用，将人力资源管理放在战略地位，将提高员工激励水平作为企业人力资源管理的首要任务，逐步建立和完善以人为本的现代管理体系，激发员工的积极性和创造性。1.战略人力资源管理与员工激励。在现代国有企业中，人力资源部主管应是企业高级副总裁，对企业总体战略规划有很大影响力，将人力资源管理纳入到企业经营总战略和总决策中去。我国国有企业应在清晰的组织结构基础上制定严格的人力资源管理制度，人力资源管理部门通过有效沟通了解并满足员工需要，使得企业能够了解员工的需求的动态情况，对激励措施进行调整，不断提高员工的满意度。2.建立科学合理的薪酬和福利体系。通过调整现行工资性收入的结构，适当减少固定收入，增加效益工资的比例，充分发挥工资的激励功能；按贡献、责任大小确定不同人员的薪酬；推行利润分享计划和员工持股计划，既能调动员工的积极性，又能将员工的个人目标与企业的长远目标结合，更有利于留住和吸引高素质人才，提高企业的竞争力。为员工提供全面的福利保障，这些全面的福利项目及人性化的管理可以给予其员工很高的安全保障。3.建立有效的考核机制。对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。以工作绩效考核员工，而不是以单纯的上班时间来考核，甚至可以远程办公，使员工在办公地点、办公时间上有充分的自由。4.建立和实施多层次的激励机制。企业如果只有一条上升通道，则一定会拥挤不堪。因此，应根据企业发展的特点建立激励多种上升通道，例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，创造出最大的工作效益和业绩。同时，现代国有企业激励机制要充分考虑员工的个体差异，实行多层次的差别激励。5.完善员工培训与创建良好的企业文化。现代国有企业应重视企业员工培训，并且把培训作为企业的一项重要制度来执行。现代国有企业的培训和发展机制基础是员工的职责和能力，而不是资历，而且培训和发展是一个连续、动态的管理过程，对其员工的职业发展和能力的提高起到了有力的推动作用。现代国有企业还应以各种方式创建适合企业特点的企业文化，使员工在企业中体现自我价值、加强相互交往，从而增强对企业的归属感和满足员工自我实现的需要。
参考文献:
[1]张德吴志明编著:《组织行为学》东北财经大学出版社，2002年5月
关键词：开发培训；健全制度；资源整合；措施
中图分类号： F124.5 文献标识码： A 文章编号：
1.员工教育培训制度的建立及培训计划的编制与实施
1.1培训制度的建立：制订完善的教育培训制度。对新录用和即将上岗、转岗或晋升的员工，进行培训并取得资格证书后方能上岗.对从事国家规定实行就业准入的职业工种，从业人员必须参加职业资格鉴定考试，重视在职学历学位教育，有计划的选派有培养前途的优秀职工，到有关院校攻读相应的学历学位。
1.2培训计划编制与实施：通过编制与实施人力资源培训计划管理与开发的有效措施，开展覆盖全员，分级、分类的学历教育和技能培训，提升管理团队的学习力和执行力，加大对员工岗位技能和现场培训投入，通过形式多样的培训方式，实现人力资源由数量型向专家和素质型转变。
（1）培训效果评估：进一步完善培训项目质量管理制度，每次培训后下发培训效果评估表，由参培人员如实填写对课程及教学的建议，以及对培训的总体评价，填后交予人力资源部汇总.
（2）培训考试机制建设：培训集约化管理程度不够，教育培训手段和培养开发方式有待进一步创新，完善并推行员工能力培训模式，创新人才评价方式，基本形成覆盖员工职业生涯各阶段的培训、考核、使用、待遇一体化的培训开发机制。
（3）对培训班和学员的管理：严格执行培训标准和培训学时规定。强化培训考核，加强质量管控，完善员工的动态考核办法，实行轮岗培训和末位淘汰制，在企业内部激发人的能动性、激活人的潜能，提高人员素质，确保有一定比例的员工长期参加培训，增强员工的危机意识和学习意识。
（4）内部培训师队伍结构：建立一支兼职师资队伍，安排兼职培训师到生产岗位实践锻炼，增强现场经验和实践能力，促进业务技能和培训能力的提升，并给予一定的劳动报酬，坚持以精神奖励和物质奖励相结合的原则，进一步完善技能人才表彰和奖励制度。
（5）培训经费来源及管理：规范经费管理，提高使用效益。根据国家有关政策规定，我局从年度职工工资总额中提取 2.5% 作为员工教育培训经费，经费应专款专用，未经人力资源部审核的有关培训费用，不得从教育经费中列支，任何部门和个人不得截留和挪用。
1.3培训资源整合与培训设施建设：首先成立教育培训领导小组，组长副组长由主管领导担任，成员由各部门第一负责人，领导小组下设办公室，办公室设在人力资源部，具体负责培训工作管理.各单位设培训专责一名，建立了一个培训基地，两个室内培训室，有兼职培训师6名。2012年我单位拨付职工教育培训经费80万元。修定了《宜阳县电业局职工教育培训考核管理办法》和《宜阳县电业局职工教育培训激励措施》.
1.4完善技能人才激励约束机制
（1）建立考试常态机制。农电和变电每一年开展一次技能人员岗位竞赛和技能比武活动，考试紧密结合岗位实际，注重技能操作考核，推进“逢培必考”机制，3天及以上的培训班必须进行考试，考试成绩记入培训档案。运行、检修、试验及特种作业人员，每年安全生产规程制度考试不少于一次，考试合格方能上岗。
（2）加大技能人才表彰奖励力度：坚持精神激励和物质奖励相结合，调动技能人才创新激情和活力。为进一步调动、激励全体员工努力学习和钻研技术的积极性，加快培养适应我局发展需要的高技能人才，充分发挥技能人员和专业技术人员在工作岗位上的关键作用以及在解决技术难题和带徒传技等方面的重要作用，建立健全激励机制，结合我局技能和专业技术人员队伍建设管理现状，对取有国网公司评审确认的专业技术资格证书的职工和通过系统内考取电力行业特有工种职业技能资格证书的职工进行经济上奖励措施. 对在技能竞赛取得优异成绩的选手，除上级部门授予所相应 “技术能手”称号外，按照规定局内部再给予其他物质奖励，以此来激发我局技能人才提升技能、钻研业务的主动性和创造力。
（3）薪酬分配向一线技能人才倾斜。对技师、高级技师、“双师”型人才的物质奖励，按照《关于加强“双师”型人才培养的意见》和（豫电人资[2011]1517号）规定执行。建立高技能人才津贴制度，对获得优秀专家人才称号的技能人员，按月给予发放相应津贴。
关键词：新时代；企业员工；激励机制
一、绪论
近些年来在我国经济稳步增长的大环境下，各个行业的竞争愈发的激烈起来。很多企业都面临着发展中的巨大难题，而想要提高企业的竞争力，员工管理势必成为关键。由于管理制度以及激励措施的不完善，使得员工对自身在企业的发展产生怀疑，很多员工会因为晋升问题而频繁跳槽，这也是目前我国很多企业的发展现状。此外在员工管理的问题上，企业人力部门应该更加重视员工想法，只有了解员工所想满足员工所想，才能让员工在工作中产生更大的积极性，这是新时代企业管理者必须关注的问题。美国人力资源管理大师德斯勒曾经指出：所有人力资源活动都应当是具有激励意义的，人力资源管理制度其实就是广义的激励制度。因此我们不难看出，企业员工激励是新时代企业管理的重要研究课题，这也是考验企业人力资源管理部门的重点，现代企业想要持续的发展，企业员工激励制度就必须要完善且落实。
当今时代的竞争主体是人才，企业想要真正实现可持续发展的目标势必要做好人才管理的工作。每一个企业高层都明白，员工已经不是过去所谓的生产盈利工具了，在新时代的大环境下，员工能够积极的工作才是企业的巨大收获。通过员工激励制度的完善和设立，进而提高员工努力工作的热情，这才是企业生存和发展的关键。在当下这个复杂的市场环境中，企业管理工作是很艰难的，管理者和员工之间的关系已经演变成一种心理契约，员工在企业各部门之间的活动变得更加的自由化，结构、时间、区域和权力的传统界限也开始模糊。企业为了获得新的生存模式，势必需要改变传统机制，这不管是对于管理者还是员工来说都是一种新的尝试和挑战，只有用超出常规的方式去思考，才能以全新的方式相互合作，真正达到企业发展的目标。
人力资源管理部门在企业生产活动中处于中心位置，是有效调配企业员工资源的力量。在企业中，任何部门的业绩和绩效都是建立在该部门员工的能力水平和努力之上的，所以保证部门员工工作的高效就是部门业绩达标的重点与核心。正确的激励员工，是新时代企业管理工作的基本内容之一。激励制度的建立是企业未来发展中不可或缺的部分，激励机制对于企业发展起着引才、用才、留才等作用。
二、J公司激励制度存在的问题
在新时代环境下人才是企业保证核心竞争力的组成部分，随着知识经济的市场导向越发明显，企业管理者开始重视人才的引入。但是真正保持企业可持续发展的，不仅仅是人才的引入，而是如何更好的管理人才，如何搭建企业合理的人才结构。人力部门通过培训激励机制的建立留住人才才是新时代企业员工管理的关键。
J公司是一家集生产、销售、售后为一体的经销公司，主营项目为家用电器，目前在全国拥有各级公司，主要进行销售技术维修等日常工作。总公司成立于90年代，注册基金俞亿元，总公司员工超过1000人，目前公司的人员部门结构为：总经理下属有三个副总经理，分别管理营销部门、人力部门、生产部门，而公司企划部、行政部、财务部则独立自行管理，无副总指导工作。以下是J公司员工激励制度存在的问题：
1.J公司各部门激励制度存在的问题
（1）销售部门员工激励方式存在问题
目前公司对于销售员工的薪酬结构方式，实行的是底薪加提成，底薪为固定薪酬无变化，主要目的是保障员工月基本生活开销。提成方面采取的是佣金制度，主要是用来激励员工，利用绩效奖金的形式激发员工的主观能动性，创造更好的业绩。目前底薪的设定主要是根据岗位制定，而所有岗位中一线员工的收入是统一的，没有个人完成绩效奖金设置，这种薪酬结构会对能力比较突出的底层员工造成一定的懈怠心理，降低进取精神。
公司的绩效制定比例是恒定的，也就是说员工无论绩效目标是多少，提成比例都是a%。但由于公司各种型号的电器产品价格利润高低不等，会导致提成的比例有差异，并且提成比例和完成月目标没有太大关系，这直接降低了销售人员对于定量完成目标的压力，会引起动力不足的情况，同时由于没有目标的约束，销售无论是个人还是团队业绩是难以预估的，不利于季度以及年度的决算等财务预算制定。
（2）生产部门员工激励方式
生产一线的员工通常对于工资的需求主要是满足日常开销。他们的实际能力相对薄弱，对于薪资也没有太高的奢求，主要的工资结构是基本工资与维修工时费，零件提成，固定的配件提成和工时费方便计算员工工资也相对公平，但是由于薪酬主要以基本工资为主，这也会降低维修效率，延长了维修时间。对于企业品牌后期的市场推广带来不利影响。
（3）管理部门员工激励方式
公司管理阶层员工不包含生产以及销售部门，单指其他平行部门的员工。其工资的结构为底薪加奖金。目前企业的管理员工的工资低于同行业水平，并不具有竞争力，所以奖金的加入是对于员工的一种激励手段，在晋升方面，有底层管理到高层管理，公司对于高层管理人员也会有一些股权分红的激励政策，但是由于兑现困难，并未达到真正的激励效果。
（4）培训激励方式
企业发展的过程中，公司对于员工的专业素养的培训也很重视。公司制定了相关的培训制度，针对不同工种的员工进行相应的培训项目，培训支出也在逐年递增，并且会在培训后进行相应的考核。培训制度的制定能在一定程度上提高员工的专业素质，增加企业的凝聚力，对于员工流失问题有了一定的缓解。但是目前员工的培训并没有完善，培训制度以及落实依然存在很多问题。
2.J公司员工激励机制大方向存在的问题
（1）用人机制问题
由于J公司属于民营企业，所以无法避免出现家族成员掌权的情况，比如高层管理者多为家族亲属，这也是我国乃至世界家族企业经常出现的现象。但是由于没有独具特色的企业文化，无法做到国外家族企业的经营方式。目前，J公司仍然采取以亲情关系为主的经营模式，这样很难吸引优秀的人才，即便是有引入人才，也无法实际起到作用，核心管理职位依然被关系者占据，这种“家天下”的管理模式，难以留住人才。
（2）激励模式重视短期忽视长效激励的问题
J公司目前依然采取的是年终奖方式，这种激励设置仅是短期激励制度。对于民营企业来讲，长效的经营才是其唯一目的，所以长期的盈利是非常重要的。企业主作为企业唯一并具有最高集权的管理者，应该更加重视员工长期激励制度的完善，民营企业更多的方式是采取年终奖，职务升迁，组织旅游，而近年来股权的激励机制设置也开始出现，但是真正实现的企业比较少。
（3）忽视精神激励的问题
在低层次的需求被满足后，人会开始追求高层次的需求。面对这样的人性变化，J公司会采取更多的奖金或者工资的形式去吸引人才，但是由于自身所处行业以及运作机制的问题，并没有给人才提供更具有挑战性的工作以及相应的工作环境等。我们都知道人才对自己都具有较高的自我要求，对于目前这种多元化和多层次的市场环境，仅仅依靠奖金工资的方式去刺激优秀人才可能无法真正达到目的。公司忽视了声誉以及类似精神激励的意义。
三、企业解决方案
企业为什么要给员工设置激励机制？怎么样的激励制度才能真正达到激励的效果？其实这些问题的关键在于了解需求，企业真正了解到不同员工的需求，就能彻底解决员工工作效率的问题。心理学家曾表示：人的动机是由他所体验的某种未满足的需求或未达到的目标所引起的。这个意思延伸到企业激励上，其实就是指员工的动机系统一旦被激发后就会处于一种活跃的状态，对于他员工的行为具有很大的驱使力，能够促进员工向着希望和目标努力。
激励制度效果的好坏取决于是否真正关系到员工的利益，企业要清楚的是员工的需求才是激励制度的基础，所以激励制度方案在设计时需要对相关员工展开调查，这样才能得到更加实际和积极的效果。优秀的激励方案应该引导员工向更高的目标发展。只有员工满意，方案才是有效的，所以激励方案的设计需立足于员工需求。
1.销售人员的激励办法
对于销售员工来说，如何更大的激励其对于利益和目标的主动性是企业激励方案制定的关键。在过去企业的绩效考核中主要体现在数量提成方面，但是这降低了完成目标的压力，其实对销售团队的整体业绩，比如季度销售业绩、年度销售业绩的意义并不大，大家也基本是各干各的，没有团队协作的效果。所以应该采取企业目标和员工个人目标的统一化制定，实现双赢的管理模式，企业可以按照不同发展阶段进行目标激励制度，目标也应当根据个人情况进行调节。
当然目标的制定必须是建立在实际中有完成可能的基础上的，通过对于目标制定阶段性的提成方案，比如完成第一阶梯提成点数为a%，完成第二阶梯提成点数为b%，以此类推，这样对于销售人员完成业绩有很大的激励性，同时在加入奖金激励制度，比如完成目标，可以结合购物券、旅行套票等方式进行。这样可以鼓励员工有目标有计划的进行努力，同时也可以设置团队奖励，这样团队互相协助完成目标能让所有员工的能力得到提升，更有利于员工的团结和留住人才的目的。在季度、年度的目标绩效上也可以适当增加一些奖金和奖品，更加促使员工积极工作，调动主观能动性。需要注意的是目标和奖励都需要落实，否则也仅仅是一纸空谈。
2.生产人员的激励办法
生产线员工通常对于工资绩效没有更大的追求，他们的工作状态基本是每天重复，所以企业需要有效的利用员工职业规划激励政策来改变生产线员工的想法，激发他们的进取心，生产员工可以朝向技术性工作发展，在企业进行相关培训后进行考核，优秀者可以给予转岗的机会，在转岗后进入试用阶段，通过长时间的学习和实践，让员工能够真正朝向技术工作转变，最后通过考核来转正。同时工资要有相应的调整，在技术性工作中也需由普通到高级技术岗位的阶段性设置，这样对于员工的发展，和企业的发展都有很好的推动力。
3.管理人员的激励办法
管理层员工主要指平行的除生产和销售部门管理层以外的员工，比如财务、人力、综合办公室等部门。我们经常说这些部门是养老部门，只有公司的销售生产部门才是为公司盈利的，其他都是消耗性部门，其实这个观点是错误的，在直观上销售部门是盈利部门，但是销售部门依然需要其他部门的协助，比如财务部门的核算，人力部门的招聘和人才管理等等，所以在认知上需要改变传统观点，其次在这些管理员工的激励方案上需要进行特殊的设置，比如后勤部门以能为企业节省多少物资成本作为奖励基准；人力部门以招聘员工数量为奖励基准，保证企业各部门员工配备无缺口等，而企业的总体季度、年度目标完成也可与这些部门挂钩，可以采取部门奖励制度，比如旅行、购物券的发放为主，以此激发管理层对于团队的管理工作的作用，提升团队工作目标的实现。
4.职业规划激励方法
员工的职业规划其实是人力资源管理学科的一项基本内容，企业重视员工的职业规划其实对其自身的发展是有很大意义的。企业开展一系列员工培训、岗位调整、职位调整的工作来促进员工的未来发展，并且岗位的调整一定是建立在相应的薪酬调整基础之上的，让员工真正看到切实的利益，真正的实现企业留人的目的。每一个岗位应该具有各自的发展上升空间，比如一线工人向技术性岗位调换，这样才能人尽其才真正发挥工作、培训的效果。
企业为员工创造更多更好的培训机会，制定严格的培训规划。对于员工来说，新科技新技术的学习是必不可少的，员工及时的补充新知识掌握新技能对于企业发展也是十分有利，所以企业培训制度的建立是具有双赢效果的。利用员工激励培训来激励员工是有效的方式，将培训作为一种有效的激励因素，比如让培训项目更加具有吸引力，或者成为一种奖励。为了减少培训完成后跳槽的频率，可以采取组合激励的模式。企业除了物质激励外，还可以通过与情感激励相结合的方式来激励员工，达到更好的激励效果。
四、结语
企业激励方案的制定应该建立在以人为本的基础上，员工作为企业的主要资源，应该得到合理的对待。企业应该根据员工个人的特点和综合素质安排工作，人性化管理是重视人的问题。以人为本的措施才是充分尊重员工的方式。建立一套科学的激励机制，是促进企业发展的重要手段。企业的生存需要是建立在员工的发展基础上的，利用双方互利的激励约束机制，能够最大限度的调动员工的积极性和创造性，提高工作效率降低成本，对于企业未来的发展具有重要的意义。
参考文献：
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关键词：激励；管理；供电所；改进
中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：16723198（2007）10013702
1供电所实施激励管理的必要性分析
人力资源管理是以人为中心的人本管理，其中心内容是根据每个人的特点及其行为变化规律做到因人、因地、因时、因事来施行激励，这就涉及到激励管理问题。然而在许多企业的管理实践中，因缺乏人本管理的实施平台，使激励管理只停留在口号上，导致很多人感到激励管理空洞抽象，难以应用。就目前我国大多数企业来说，主要问题是脱离人的需求去谈激励，以至于无法真正激励员工。供电所也不例外，在日益激烈的竞争环境下，必须高度重视人力资源的管理与开发。因为没有人力资源管理作保证，供电所的生产管理、安全管理就无从谈起。而在人力资源管理中，如何有效激励员工，如何提高员工工作的积极性，已成为供电所发展中的关键。有效地激励员工，就要了解在供电所员工心目中，对哪种激励因素最满意以及他们的需求特征。这样才能真正有效提高供电所员工的工作满意度，才能避免脱离需求的无效激励。
2促进薪酬福利更具激励性
（1）促使薪酬更具激励性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、不可或缺的方法。薪酬需求是供电所员工总体的第一需求，可见具有激励性的薪酬体系是激励管理的关键。薪酬是指企业向员工的劳动支付报酬，其形式可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金、福利等；而实质则是一种分配的过程和程度。强化薪酬的激励作用，就要重视其分配过程和程度。在这个过程中必须注意薪酬的公平性。供电所薪酬体系急需解决的问题是内部公平性，可以从以下几方面来考虑：
①薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能够对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解。
②管理层应该尽量为员工创造机会均等、公平竞争的条件，逐渐把员工的注意力从结果均等转到机会均等上来。
③调整绩效工资的比例。适当提升员工绩效工资的比重，可以激发他们争取更好的业绩。让员工认识到，激励性薪酬与他们的工作绩效之间有着明确的关系，才能提高工作积极性和工作满意度。
④保持薪资的灵活性。根据双因素理论，保健因素和激励因素在一定条件下可以互相转化。领导应该考虑如何避免工资和福利逐渐变为保健因素，而继续作为激励因素存在。这就需要保持其灵活性，与绩效考评结果挂钩，进行及时调整。
⑤注意区分不同工种的薪酬策略。对供电所所有员工，根据其在生产或经营管理过程中的不同作用和价值，采取不同的工资奖金制度。针对岗位或定额劳动，灵活采用不同的，但突出个人绩效的工资制度。比如工程技术人员、管理人员和生产运行人员，适合的工资制度是岗位薪点工资为主的结构工资；施工、修造、发供电检修、营业抄收等工种，适合的是定额计件工资制度、检修人员工作量工资制、定额工资包干办法、包干工资等。
（2）提高福利的激励效果。福利是薪酬体系的重要组成部分，由管理者主观为员工确定安排福利的传统时代已经过去，员工需要的是能够满足他们需要的福利。为提高福利的激励效果可以尝试以下三点举措：
①提高福利的质量。注重福利的质量，就要既办好非奖励利，又要注意奖励利的激励作用。为了最大程度地满足不同员工的差异利需要，供电所可以尝试这种方法：根据目前的人、财、物力条件，可以先在一个部门试行，针对这个部门员工的主导需求提出一个小型的福利清单，并在给予员工自助福利时，根据员工的业绩来决定其可以得到的福利总金额，这将有利于降低福利成本开支，强化福利的激励功能。
②增加教育培训福利的选项。随着时代的发展，知识更新的速度在加快，员工们普遍感到自我知识结构的更新至关重要，学习的意识也较以往强烈。因此对员工提供培训或学习方面的资助将会产生较强的吸引力和激励作用。
③在福利的设置上加强与员工的沟通。卓有成效的福利需要通过与员工的良好沟通来保证。使员工充分理解福利方案和员工所得到的利益，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度就会提升。
3激发员工内在性的工作热情
管理者应该认识到内在性激励的重要性，加强工作本身的激励。在供电所中，可以采取培训、轮岗的形式使员工丰富自己的工作内容，增加工作的多样性，从而使员工从工作中获得满足感。
（1）运用目标管理激励法。目标管理（MBO）是一种综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。它能使员工发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要，逐步实现组织目标。对其使用得当，可以收到很好的激励效果。目前供电所内部沟通方面存在问题。沟通障碍会影响员工工作满意度，有接近半数员工在这方面满意度较低。因此，可以尝试目标管理法来解决该问题，以改进员工的激励状态。建议从以下几方面来考虑：结合工作分析与工作设计，明确员工的个人年度工作目标，特别要注意电力工作中工种不同，则工作目标不同；每年定时开展下一年度的目标制定工作，目标制定必须对历年的目标管理情况进行分析总结，以提供更为科学的依据；在具体制定目标和执行工作过程中，上级与下级要进行必要的沟通；上级要对下级进行及时的工作指导；下级也可以就自己的实际情况与上级共同探讨；落实目标检查人责任制，对各人分管目标的完成情况列入个人年度考核指标中；进行科学的目标评价，其结果可以作为绩效考核的依据。
（2）加强职业素质培训，推动员工积极进取行为。员工培训是调动员工积极性的重要手段，多数员工都渴望不断充实和完善自我，希望自己的潜能充分挖掘，实现自身价值增值。具体到该供电所的培训工作，需要考虑下列内容：
①普遍提高和重点培养相结合。即进行全员培训，人人都有培训机会，对领导、后备人员、重点学科和重点专业技术带头人进行重点培训。
②短平快应急培训和综合素质的系统教育相结合。即进行干什么学什么的岗位培训和全面系统的综合培训。
③理论提高和实际操作技能培训相结合。即在进行理论培训的同时，也要注重实际能力培训，同时培训不仅以满足现有岗位工作需要为标准，还应该考虑跨专业工作的需要，在掌握本专业、本工种本岗位理论与操作技能基础上，学习其它相关业务。使员工达到一专多能，适应综合性岗位和相互协作的需要。
④内部在岗培训和外部培训相结合。即要采用多种培训形式，以内部在岗培训为主，发挥在岗培训低成本而有效的优势作用。特殊岗位、专业人员送到社会培训机构、科研单位或院校培训。
⑤培训和绩效考核、薪酬福利有机结合。从福利角度讲，有吸引力的培训项目可以成为一种福利奖励，通过培训项目的给予来激励员工；培训效果还可以作为绩效考核依据，促使员工努力提高自身业务素质，以此强化培训的激励作用。
供电所可以根据实际情况投资建立自己的培训基地，与外部培训相结合。同时按照创建国际一流供电所的要求，对职工进行多层次、多渠道、个性化的教育培训，科学地、高起点的确定教育培训的计划和内容，使之与发展战略相配套，努力实现培训的激励效果。除了要对员工的认识观念进行教育外，还要加强心理素质、个性品质、团队合作、人际协调、领导技巧、危机管理能力等方面的修炼。
另外，还可以对高级经营管理后备人才的培训方式和教学大纲进行大胆的改革和创新，如可以每年举办2～3期高级后备人才培训班，灵活采取全脱产、半脱产的形式。并采取“理论自学+专题辅导+行为学习”的培训、学习、效果反馈一体化培训方式，注重学习效果的跟踪，通过实际训练，帮助学员养成良好的思维方法，真正起到激励管理作用。
4绩效考评激励措施
绩效考评是对员工的工作绩效的测量评估过程，即按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。员工工作绩效的高低直接影响到整体效率和效益。供电所关键要从以下几方面改进目前的绩效管理：
（1）积极树立以人为本的绩效管理理念。
绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是从员工角度出发，实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，有所改进提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互作用过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效考核不是为了考核而考核，而是要借助纵向延伸的考评体系，形成价值创造的传导和放大机制。
（2）绩效评价结果的正确运用。
将公正的考核结果与奖惩机制联系起来是实现员工激励的实质。针对员工的不同需求，根据考评的结果，使高绩效员工得到组织的合理回报，对低绩效员工给予一定形式的压力或惩罚。通过利益机制和精神激励机制来对员工进行有效的牵引、激励和约束，真正实现“让工作业绩来说话”。
（3）调整考核机构，增强考核的权威性。
为保证考核的客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，供电所内部可以设立一个专门考核委员会。委员会由各部门的主要领导共同参加，借助于考核委员会，考核的权威性会提高，考核结果的公正性会提高，员工的信服程度也就会相应地大大提高。供电所可以具体按下列方法来施行绩效考核管理。①实行分级分层考核，形成纵横交错的考核网，摈弃了过去单一的自评与领导评定方式，最大限度地避免了考核的片面性，从而有效地保证了考核制度。②考核指标分值采用了加权平均法计算，考核指标因考核内容差异而赋予不同权重，做到有的放矢。③对被考核者信息的收集和处理采用软硬评价相结合，达成优势互补。在数据信息比较充足的情况下，以硬件评价为主，辅以软评价；在数据信息比较缺乏的情况下，以软评价（即专家评价）为主，辅以硬评价。
5适当运用惩罚措施
供电所由于其电力商品的特殊性，需要加强对员工的监督和管理，提升员工的工作责任感，并制定合理的惩罚措施来约束员工行为。这样的做法是从负面角度来激励员工，可以强化员工的工作责任感，促使员工做好本职工作。供电所电力商品具有特殊性，具有很强的技术性，对工程场所的要求很高。这就要求员工在工作过程中，必须高度警惕，认真负责工作，以防止工作事故的发生。供电所工作事故的发生不仅对本供电所的效益有影响，而且会影响一个供电片区的供电状况，由此造成的不良影响将会引起更大损失。这样看来，制定适当的惩罚措施来约束员工是很有必要的。需要注意的是，人们对惩罚和批评具有本能的对抗心理。为此，有效的惩罚应注意：（1）惩罚与批评的形式要合适；（2）惩罚的内容要多样化；（3）惩罚与批评要做到适中有情理。
参考文献
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