（一）样本公司选取及数据来源
本研究选取2006-2013年在深沪挂牌上市的A股国有控股上市公司首次股权激励公告日公布的股权激励计划草案为研究对象，由WIND数据库股权激励模块提供的信息及各公司股权激励计划草案整理得到。其中，对少量信息披露不完全的公司作剔除，最终得到85家国有控股上市公司（其中：深交所45家，上交所40家）累计公布的94次股权激励计划草案。
（二）国有控股上市公司股权
激励方案设计存在的主要问题股权激励的实施以激励方案为依据，因此不合理的方案设计会影响股权激励的实施效果。基于对国有控股上市公司股权激励方案现状的统计分析，本研究提出以下几个可能影响目前激励效果发挥的主要问题：
1．激励方式以期权为主且形式过于单一
企业若想设计一套成功的股权激励方案，激励方式的选择尤为重要。对样本数据的分析可知，国有控股上市公司激励方式主要以股票期权为主（占比69%）且单一激励方式占比高达98%。尽管在欧美国家90%以上的上市公司会选择股票期权方式，但该方式对资本市场的稳定程度依赖性高，只有在股票市场能充分反应企业经营业绩的情况下才能发挥有效激励，否则就会导致激励失效或使股东遭受剩余损失。同时期权方式下由于外部不可控的股市波动，激励计划终止的可能性更大，说明我国资本市场不稳定的现状是影响其顺利实施的重要因素。另外，国有控股上市公司也在逐渐使用限制性股票激励方式（占比28%），相比股票期权激励方式，它约束性强且规避资本市场波动的效果更好，但由于其授予或解锁条件以严格的业绩指标为基础，因此一旦业绩指标设置不合理就会导致激励的中断，从而造成激励失效，这都是国有控股上市公司在单一激励方式下所不能避免的问题。
2．业绩考核对财务指标依赖性较强
从现状分析来看，国有控股上市公司的业绩考核对财务指标依赖性较强，具体表现为两点：一是67%的公司只使用财务指标衡量是否可以行权或解锁；二是虽然30%的草案引入了与同行业或标杆企业的对比，但其对比依据仍然是财务指标。尽管财务指标是最直观、最易取得的数据，但过分依赖有许多弊端：首先更易诱发管理层盈余管理行为，由于所有者缺位，国企高管对公司的控制度远大于其他企业，内部控制人有更多机会操纵激励方案财务指标的制定及会计信息的报告过程，从而轻易获利；其次，会导致管理层投资动机不足，因为财务指标更多反映的是过去的短期经营成果，难以充分体现高管在公司业绩增长之外的长期努力；同时由于国企高管任职通常较短，不能享受其长期投资成果，因此共同导致管理层长期投资动机不足。与此同时，从较高的激励计划终止情况来看，业绩考核指标与激励方式的配合不当，也是导致股权激励计划终止的重要原因。
3．激励有效期
设置过短且授予间隔过长目前国有控股上市公司主要以五年为一个有效期，是国家政策要求的最低限制，相比规定的十年上限而言，有效期设置过短。综合分析其原因，主要和国企高管的行政任命期限有密切联系，国企领导人任期一般为三至四年，有的甚至更短，因此如果有效期设置过长会使这些领导还未享受激励成果便已离任。但这也正是国有控股上市公司方案设计的关键问题所在：过分关注个别高管的任命周期，而忽略了对其他人员的长期激励。因此本研究若无特殊提示，重点探讨非行政任命高管及核心人员的激励问题。五年有效期设计对无任期限制的激励对象而言实则过短，并不利于形成长期激励，从而背离股权激励的初衷。同时，目前国有控股上市公司股权激励间隔至少为五年，授予间隔过长导致激励强度过低。因此，只有同时调整激励有效期和授予间隔才能更好促进激励效果的发挥。
二、国有控股上市公司股权激励方案设计建议
（一）选择合适激励方式
尝试混合激励国有控股上市公司应综合考虑自身行业特点、财务状况、外部环境、激励对象需求等多方面因素，同时结合不同激励方式的优缺点，选择合适的激励方式。同时，激励方式不应仅局限于目前较为常用的股票期权和限制性股票单一方式，可尝试混合激励，比如股票期权和限制性股票组合、股票期权和股票增值权组合等混合模式。同时每种激励方式各有优劣，混合激励可以扬长避短，既能达到更好的激励效果，又能规避单一激励方式下存在的风险。对于国有控股上市公司来说，CEO等高级管理人员作为国家委派的代表与国有企业的最大股东——国家的利益联系紧密，因此可以选择股票期权方式；而对于其他激励对象，为强化留人力度，可以选择事先需要现金支付且激励与约束并存的限制性股票；对于那些拥有外籍高管的上市公司，为避免外籍高管不能开立证券账户的困扰，可对其采用股票增值权激励方式。同时从长远发展角度看，伴随国企改革深化，激励方式从单一走向多元是必然趋势。
（二）合理选择业绩指标
完善业绩考核体系如前面所分析，过分依赖财务指标存在多种弊端。国有控股上市公司在业绩指标的选择上，不能单纯以衡量业绩成果的财务指标为行权或解锁标准，非财务指标的引用更能增加对激励对象的综合考察，促使激励对象更加注重公司长远绩效的提升和可持续发展。本研究建议国有控股上市公司可参考《规范通知》的指导，建立多角度的业绩考核体系。同时，可根据不同职责对激励对象实施不同的考核标准，例如对公司可持续发展及全体股东负责的核心高管，财务考核只是其中一个部分，可更多引入外部权威机构的评价指标和政府对企业的综合评价，如EVA，因为国有企业的发展不仅以经济发展为唯一目的，更承担着许多社会责任和发展任务；而对于那些核心技术人员和业务骨干，则可以财务指标来进行考核，这样更有助于他们锁定工作目标从而激发其工作热情。
（三）缩短授予间隔
促进股权激励常态化从股权激励执行的关键时间点看，本研究建议竞争性国有控股上市公司可缩短授予间隔，从而促进股权激励在国企中的常态化。这样做有三点优势，首先目前国企授予间隔一般为五年，这必然会使激励对象从心理上产生等待时间越长，风险越大的认识，从而降低激励效果。但授予间隔的缩短可以很好改善其心理预期，即实现目前民营企业已多执行的“小步快跑”方式，通过滚动多次推出的方式，每隔一年授予一次，让股权激励成为公司治理的关键部分。同时配合国家有关激励总数量累计不得超过公司股本总额的10%的规定，并不会导致国有资产流失。其次，缩短授予间隔的同时其实拉长了股权激励的有效期。假设国企设置授予期为三年，按3：3：4的方式每年授予一次，同时每次授予按目前要求的最低限执行（两年限制，三年行权或解锁），这样一项股权激励计划全部有效期就会延长至八年，这样的常态化授予在激励的同时有较强的约束作用，即任何员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的作用。第三，授予常规化能同时促进那些暂未纳入激励计划的员工努力工作，强化其想要从非核心人员转变为核心人员的愿望，促进企业核心事业认同感的形成，有利于企业长期发展。
三、结论
股权激励在我国国有控股上市公司中起步较晚，很多方面仍处于不断摸索阶段，本研究通过对激励方案设计进行现状分析，得出以下结论：
1．目前来看
股权激励并不适合垄断型国有企业，如能设计合理可以成为竞争性国有企业留住人才、提升企业绩效并促进企业可持续发展的有效手段。
2．研究提出激励方式以期权为主
且形式过于单一、业绩考核对财务指标依赖性较强、激励有效期设置过短且授予间隔过长是目前国有控股上市公司在设计中存在的可能影响激励效果实施的关键因素，并认为可以从通过选择合适激励方式并尝试混合激励、合理选择业绩指标并完善业绩考核体系同时缩短授予间隔，促进股权激励常态化三个方面的改善提高目前激励方案的设计质量。
3．合理设计的股权激励方案的实施
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
摘要:高校教师的需求包括物质、精神两个方面,物质方面的需求指基本工资、绩效工资、津贴、补贴、奖金等,精神方面的需求则包括成就需求、理想需求、荣誉需求、尊重需求、目标需求等方面的基本需求。由于高校教师的性别、年龄、学历、职称不同,则不同高校教师的物质、精神方面的需求内容也不一样,高校应该根据教师的不同需求设计个性化的激励方案。
关键词:高等学校;教师;个性化激励方案
一、我国高校教师的特征
高校教师是高校的灵魂,是知识分子中的优秀群体。高校教师作为一个特殊的群体,具有鲜明的特征:第一,高校教师的学历层次较高。他们属于社会中受教育最高的层次,具有丰富的知识和较强的能力,大多具备博士研究生或相当的学历,且具有系统的知识结构和各自的研究专长。第二,高校教师承担着教学科研双重任务,他们大多具有严谨的治学态度和较高的责任心。第三,高校教师都具有强烈的自我实现的需求。他们干劲十足、思想活跃、朝气蓬勃,自我实现的需求比较强烈。第四,高校教师工作积极主动。他们追求自主性、个体化和多样化,对相对宽松的工作环境需求倾向较强,即工作自主。第五,高校教师追求工作自主,具有强烈的被尊重的需求。第六,他们渴望学习和进步,上进心强,一般对知识、个体和事业的成长有着不懈的追求,具有很强的创新精神[1]。
二、高校教师的需求与激励
高校教师都是受过多年教育、具有较高人力资本投资的知识分子,他们渴望实现自我价值,学以致用,他们的工作与成绩希望得到承认,又具有较高的自我实现与被尊重的需求;科研工作具有一定的创新性,成绩的取得需要具有一个宽容的工作环境、人性化的管理及和谐的人际关系,因此,他们对人际关系、工作环境、管理风格有较高的要求,他们热爱真理,崇尚自由,极具个性;他们需要不断地学习,引领知识潮流,对进修、培训、学习有一定的要求。基于高校教师的学术与修养,他们必然更重视精神层面的需求,追求学术造诣的提高与职业生涯的发展,他们对职称有着较高的期待。基于上述的高校教师的特征,高校教师必然会产生相应的需求。
(一)高校教师的需求
(1)尊重的需求。高校教师受过较高的教育,从事着传道、解惑的工作,他的工作方式、成果必然希望受到别人的尊重。(2)自我价值实现的需求。高校教师是一个特殊的群体,拥有较高的知识水平,对自我价值实现有较高的期待。(3)自由的需求。高校教师的工作是创造性的,他们的工作、学习及时间的支配必须有一定的独立性与弹性。(4)和谐人际关系的需求。和谐的人际关系是高校教师发挥自己潜能,创造出高绩效成果的保障。(5)报酬的公平性需求。高校教师从事的是具有较高知识含量、创造性很强的工作,获得的报酬必须考虑单位内部公平及行业内外的公平性,同时获得的工作报酬必须满足高校教师维持再生产所必须购买的物质资料的费用。
(二)高校对教师的激励项目[1][2]
1.物质方面的激励
在社会生活中,每个人都离不开一定的物质需要和物质利益,这不仅是维持生存的基本条件,也是个人在各方面发展的重要前提,高校教师也不例外。物质激励,是高校在正确评价教师教学、科研等工作成果的基础上,给予教师合理、公平的报酬,从而激发他们工作积极性的一种重要的激励形式。高校对教师的物质激励做得好,教师就可以据此对自己的教学科研等行为做出客观评价,就会鼓励广大教师不断反省自己鞭策自己提高自己,以正确的观念和主人翁的职业态度去努力实现人生目标与工作目标。
2.教育培训方面的激励
现代社会科技发展日新月异,高校教师欲跟上知识发展的脚步,就必须不断地接受各种教育或培训,接受新知识,引领知识潮流,接受终身学习观。只有不断接受教育,才能始终充满活力。接受教育、了解信息、不断提高自身素质和能力也是高校教师高层次需要之一。根据这一需要,高校应加强对教师教育培训的力度,使他们不断更新知识、提高素质、能力和工作效益。给教师更多的受教育的机会,既可以起到激励作用,又可达到增长教师进取心和拼搏欲的长期激励效果。教育的激励是多方面的,它可以满足教师特别是青年教师求知进取的需要,同时也能满足教师不断实现知识更新,做好教师职责的需要,实现教师学习、工作的良性循环。
3.精神方面的激励
精神方面的需求是人的较高层次的需求,充分发挥自己的潜能,为社会做出贡献,实现自我价值,得到社会认同是高校教师普遍的高层次的追求。
(1)成就的激励。成就感、认同感的满足来自人们成就的大小及对自我成就的期望值,成就需要是高校教师高层次的精神需要之一。高校教师一定希望在教学与科研上获得成功,为了成功,必然会努力工作,达成工作目标取得成就,从而获得对责任、成就感、认同感、成长以及自尊等需要的满足。高校教师成就的取得和工作目标有关,不同的工作目标对不同教师的激励效果不同。
(2)荣誉的激励。根据马斯洛的需要层次理论,人们的需要是从生理需要――社会需要――精神需要不断由低级向高级发展的,当个人的物质利益得到满足后,社会需要和精神需要就占据主要地位。当高校教师物质需要得到满足后,社会需要、精神需要就成了他们最强烈的需要,受到信任,获得表扬、肯定和接受荣誉、提高知名度就成了高校教师首要的需要。对高校教师合理运用荣誉激励,往往能够取得物质激励所不能达到的激励效果。
(3)理想的激励。高校教师的工作热情和劳动积极性通常与他们的自身理想有极大的关系。一般来说,理想高、进取精神强的人,对高层的追求较多,往往能够充分展示出高昂的士气和工作热情。所以,通过理想教育和思想政治工作,可以提高高校教师的理想意识,从而增强他们工作主动性与创造性,这也是高校在激励和引导高校教师行为时,通常可以采用的一种重要内容。理想激励主要是高校通过开展适时的、有针对性的理想教育和思想政治工作,树立楷模、标兵等榜样,激发教师工作热情的一种激励形式。
(4)尊重的激励。尊重激励,就是通过尊重高校教师的自尊心达到他们工作热情的目的。高校教师的自尊心得到满足,工作就有了劲头。需要产生动机,动机产生行为。尊重教师的需要、劳动等,是增强高校凝聚力、向心力,稳定高校教师的重要条件,也是调动教师们的积极性,激发他们创造性的重要措施。
(5)竞争的激励。竞争是刺激人们上进心的最有效的方法,竟争激励可以最大化地激发每一个人的潜力,高校营造一个竞争的工作环境,使每一位教师都能充分感觉到竞争的压力,这可以强烈地刺激每位教师的进取心,使他们力争上游,发挥最大的潜能。竞争自然也是激励高校教师的最佳手段。没有竟争,就没有活力、没有压力,组织也好、个人也好,就不能发挥出全部的潜能。
(6)目标的激励。有目标,人们的行动才会有方向,才能产生奋斗的动力,因此,目标是一个重要的激励方式。高校的重要任务之一就是要努力达成高校教师目标与高校目标的一致。从这个意义上讲,目标既是高校要实现的目的,又是高校激励教师的一种重要手段。
(7)校园文化方面的激励。所谓校园文化,就是指导和约束校园整体行为和员工行为的价值理念。高校建设、培育校园文化的目标是塑造员工的校园归属感和主人翁精神,在校园内部创造一种和谐的工作气氛和人际关系,使员工在这种文化的影响下自觉地努力工作,并在工作中感到自我价值的实现。一种良好的校园文化,一个和谐的人际工作环境,会让教师产生一种归属感与认同感,教师融入其中,心情愉快,神清气爽,工作定会起到事半功倍的效果。因此良好的校园文化会对所有的教师产生一种内在的激励作用,使其按学校的目标行事。
三、高校教师的个性化激励方案设计
(一)高校教师个性化激励方案设计的原则
1.坚持公开、公平、公正的原则。激励项目在设计与操作过程中要坚持公开、公平、公正的原则,只有这样,才能使员工信服。
2.坚持以教师的需求为基础设计激励项目的原则。设计的激励项目应从高校教师物质、精神两方面的需要出发,设计的激励项目应是高校教师所需求的,只有这样的激励项目,对高校教师才具有激励作用,才能调动他们的工作积极性。
3.坚持在保证激励方案成本预算不超支的前提下,让教师自由选择的原则。激励项目的设计不能超出单位的预算约束,要考虑单位的支付能力。
4.坚持物质激励与精神激励相结合的原则。高校教师的需求既有物质方面的需求,也有精神方面的需求,设计激励项目时,要既考虑满足高校教师物质方面的需求,同时更要考虑满足高校教师自我价值实现、被尊重等精神方面的需求。
5.激励项目的设计与实施要符合SMART原则。即实施激励项目的标准应该是具体的(SPECIFIC);设计的激励项目应该是可以操作、实施的标准应该是可以测量的(MEASURABLE);设计的激励项目应具有经济性,要考虑学校的收益与支出,要从成本收益的角度考虑,因此,设计的激励项目应该是学校可以接受的、可以实现的(ACCEPT);设计的激励项目应该与高校教师的工作及教师的个人发展具有相关性,对提高教师的工作积极性与绩效是有帮助的(RELEVANT);激励项目的实施应该有时间约束(TIME)[3][4]。
(二)高校教师个性化激励方案设计步骤
第一步:设计激励方案欲遵循的目标与原则。只有明确了设计方案的目的与原则,设计工作做起来才能有的放矢,才具有针对性,才明确努力的方向。第二步:激励项目设计。一方面,设计具体的激励项目,另一方面,设计项目的实施标准,只有这样,设计的项目才具有可操作性。第三步:设计激励方案。在具体激励项目及实施标准明确的基础上,设计出可行的激励方案。第四步:实施激励方案。实施激励方案,并考虑到实施中可能遇到的一些关键问题。
(三)高校教师个性化激励项目设计
高校教师的激励项目设计既要考虑到教师物质方面的需要,同时也要考虑到教师的精神方面的需要,另外,还要考虑到高校的支付能力。在高校可支付的范围内,尽量设计出一些符合高校教师期望的个性化的激励项目。
物质方面的激励主要包括基本工资、绩效工资、津贴、补贴、奖金等;精神方面的激励则包括成就的激励、荣誉的激励、理想的激励、尊重的激励、竞争的激励、目标的激励、校园文化方面的激励、教育培训方面的激励等多方面的激励,具体的激励项目如表1所示。
直接的外在激励作为马斯洛需求层次中第一层次的需求,即满足基本生活的需求;间接的外在激励作为第二层次,即满足安全的需求,间接的内在激励作为第三层次,即人际交往的需求;直接的内在激励作为第四、五次层次,即自我实现与尊重的需求。每一层次的需求如表1所示[1][5][6]。
在表1所示的具体的激励项目中,有些是基本的激励项目,有些是特别的激励项目,个性化激励项目主要指这些特别的激励项目,在针对生存需要设计的激励项目中,特别绩效奖励、特别工作条件奖励属于个性化激励项目;在针对安全的需要设计的激励项目中,设计了特别的福利项目,指特别的保险项目、特别的教育和培训项目、特别的补充养老金项目、特别的医疗项目、特别的个人福利项目;对针对尊重的需要设计的激励项目中,设计了个人参与决策的程度及较高的社会地位;对针对自我实现的需要设计的激励项目中,设计了特别的荣誉、特别的身份、个人的发展机会。
每一个具体方案的实施标准由高校根据本校教师教学、科研工作的具体情况而定,每一个项目的具体实施标准不同高校应有不同。因此本文中具体项目的实施标准不作深入分析。
(四)高校教师个性化激励方案设计
根据激励项目,设计激励方案。在激励项目中,有一些是基本的、必备的激励项目,比如基本薪酬、奖金、养老保险、医疗保险、公积金等,这些激励项目是每个员工作为一个正式员工都必须享受的,必备的激励项目;另外,必须有一些特别的激励项目,是为某些员工的特殊贡献与业绩而设计的,这些特别的激励项目在执行时是有一定弹性的,员工可以根据自己的需求自由选择。个性化的激励项目必须具备下述特征:第一,有弹性的、个性化的激励项目是根据教师的需求而设计的,具有很强的针对性;第二,学校提供的个性化的激励项目必须具有多样性,教师可以根据自己的需求自由选择;第三,这些自选的、个性化的激励项目是激励方案的一部分,它与必备的激励项目共同构成教师的激励方案,因此,不同教师的激励方案可能不同。
四、高校教师个性化激励方案的实施
(一)建立一套完整的激励方案
根据本文前部分对教师需求、激励项目的分析,建立多套完整的个性化的激励方案。每一套激励方案都包括必备的激励项目、个性化激励项目两部分内容。必备的激励项目是基本的、不可选择的、强制性的、每个员工必选的项目,个性化的项目则是每个员工根据自身需求及财务预算约束进行充分选择的结果。在满足一定的成本约束条件下,高校可以根据员工的需求设计多项激励项目供员工选择,这些项目是个化的、弹性的、员工可自由选择的。
(二)设计获得激励的标准
对每一位教师而言,每一种个性化激励项目的取得应立出一定的参考标准,让员工有所遵从,有所选择,并清楚努力的方向。具体标准各个学校视情况而定,不能完全一样。设计获得每一项个性化激励项目的标准应是可测量的、具体的、透明的、对教师行为具有一定的激励作用的和引导作用的标杆。
(三)设计不同的激励等级
根据教师取得工作业绩的大小对应设定几种激励等级标准。设计的激励等级数量的多少根据教师工作绩效差异大小、学校的教师人数、工作能力差别及学校的支付能力结合起来考虑。一般而言,设计的等级数量的多少与教师的工作能力差别大小、教师人数、支付能力成正比,即教师工作能力差别越大、教师人数越多、学校的支付能力越强,设计的等级数量越多,反之则较少,一般等级的数量在三到五等左右。
(四)每一层激励等级对应多种激励项目
每一层激励等级都设计多种可选择的、成本相当的激励项目,教师只要达到一定的等级,其对应的各种激励项目都可自由选择,非一种激励等级只对应一种的激励项目。
(五)考核的周期
考核的周期应考虑到教师工作的特殊性,教学方面的考核可以半年一次,而科研方面的考核可以一年一次。
五、高校教师激励方案实施时应注意的问题
(一)标准的订立与实施的过程要坚持公开、透明的原则
设定的激励标准应该是透明的、公开的,在激励方案实施的过程中,每一个环节都应该是透明的、公开的,不能暗箱操作,否则,起不到激励作用。
(二)成本预算
设计的激励项目要考虑到学校付出的成本与可能的收益,还要考虑到学校的财力,对学校来说,设计的激励项目实施成本不能超出学校的成本约束,不能超出学校的支付能力,设计的方案要具有可执行性。
(三)了解不同教师的激励需求
激励项目的设计要在对教师需求调查的基础上设计而成,激励项目的设计要与教师的需求相结合,这样设计的激励项目才具有针对性,才能起到激励作用[7][8]。
(四)激励方案要具有动态性与灵活性
设计的激励方案要具有动态性与灵活性,设计的激励方案能够根据学校面临的外部环境的变化、学校内部条件的变化及教师需求的变化适时地作出调整与改动,以适应不断变化的内外环境及教师的需求。这样的激励方案才具有生命力,才能具有长期性、持久性。
(五)加强教师激励管理工作的能力
学校设计与实施个性化激励项目能否取得预期成效,发挥怎样的作用,效果如何,很大程度上取决于高效的激励管理,所以学校在实施个性化激励管理的同时,要加强教师激励工作的管理能力,以激励带动管理,以管理提高激励效果。
(六)物质激励与精神激励相结合
设计的个性化激励方案,应坚持物质激励与精神激励相结合的原则。学校不同于企业,不以盈利为目地,而以为社会培养、输送合格人才为使命,因此学校是个清贫的单位,当然学校也就不会有雄厚的经济实力来激励员工,因此,学校对员工激励,始终要坚持物质激励与精神激励相结合的原则,同时以物质激励为辅、精神激励为主的方式激励员工[9][10]。
参考文献:
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[8] 陈伟国.试论高校教师激励机制创新[J].华东经济管理,2001,(4).
关键词：民办院校 奖励基金 激励机制 人力资源
由于人力资本市场的日益成熟，知识资本的力量日益壮大。因此建立一套规范、公平、竞争力强的奖励基金激励计划，是民办职业院校亟需解决的股权激励的过渡性方案。因为民办职业院校属于高级知识分子成堆的地方，而且目前面临着公办院校用人机制的巨大影响，如何留下这些“知本家”确实是一个难题。基于以上的考虑，我们设立了破解民办高职院校用人难的制度设计研究课题，由于这些都是在探索中前进，所以我们在股权激励的大背景下，先行研究奖励基金，也才顺理成章出现本命题方案的研究设计。
一、民办职业院校奖励基金的内涵界定
民办职业院校为了建立长效激励机制,增强员工凝聚力,激励员工长期服务、爱岗敬业,而对长期服务于民办职业院校的教职员工每年按其工作表现经年终评定考核后,每年可享受民办职业院校的年功奖励基金激励。可享受的年功奖励基金以民办职业院校的经济效益为基础进行提取,按每个会计年度或学年度当年度归属于民办职业院校所有者净利润的一定比例提取该年度奖励基金的总额用于对教职员工的奖励。其实质是让教职员工分享一定比例的股权的红利以吸引优秀人才与股东共谋长期发展，其奖励以基金形式发放，量大而时长，一般设置有三年以上的等待期和锁定期，用利益来捆住教职员工与股东共同进步，以达到留人用人之目的。
二、民办职业院校设立奖励基金的目标指向
民办职业院校设立奖励基金的目的，从本源上讲是蕴含于民办职业院校内部的利益调整机制，即在资本所有者和劳动者之间建立起的一种新型的利益关系。从民办职业院校内部经营管理上讲，设立奖励基金属于人力资源管理体系，奖励基金是一种报酬机制，在民办职业院校的薪酬包中，工资是保障要素，奖金是短期激励要素，福利是保健要素，而奖励基金是员工持股的变相形式，是长期激励要素。
民办职业院校奖励基金激励方案设计的主要目标指向可以概括为：
1．完善民办职业院校的绩效考核体系和薪酬体系，让教职员工分享民办职业院校的发展成果，吸引、保留和激励实现民办职业院校战略目标所需要的人才，提升民办职业院校的核心竞争力；
2．完善院校激励机制，奖励为民办职业院校持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值；促进民办职业院校业绩持续增长，在提升民办职业院校价值的同时为员工带来增值利益，实现员工与民办职业院校共同发展；
3．建立对民办职业院校的高级管理人员和其他核心员工的中长期激励约束机制，将激励对象利益与股东价值紧密联系起来，使激励对象的行为与民办职业院校的战略目标保持一致，促进民办职业院校可持续发展；
三、民办职业院校奖励基金激励方案的基本设计
（一）确定激励对象
一般来说，民办职业院校奖励基金激励计划的激励对象可分为三个层面：核心层、骨干层、操作层。核心层是中流砥柱，与院校共命运；骨干层是红花，是机会主义者，他们是激励的重点对象；操作层是绿叶，对于他们来说工作就是一份工作。具体的可以包括以下几种对象：
1．同时满足以下条件的人员：
（1）为民办职业院校的正式员工；（2）截至某年某月某日，与民办职业院校的劳动合同连续签订了3年以上；（3）为民办职业院校董事、监事、高级管理人员和其他核心专业技术教职员工。
2．虽未满足上述全部条件，但民办职业院校董事会认为确有必要进行激励的其他人员。民办职业院校激励对象的资格认定权在民办职业院校董事会；激励对象名单须经民办职业院校董事会审批，并经民办职业院校监事会核实后生效。
（二）确定奖励基金总量和个量
奖励基金总量的确定是民办职业院校实施奖励基金激励方案的首要条件，因此了解激励总量的影响因素和确定方法是必要的。
影响激励总量的因素有民办职业院校的总股本、总利润及薪酬福利规划等，一般来说，激励的总量应与总股本和总利润形成一定的比例，民办职业院校的股东自觉自愿拿出多大股本的利润与其发展壮大的员工分享。从股东的利益来说，这个总量当然是越少越好，但如果太少的话，又不能达到理想的激励效果，且当今民办职业院校的教职员工的总收入呈总体上升趋势，而民办职业院校如果薪酬福利较高，那么激励的总量相对降低，反之则提高。总量的确定可以考虑以下几种情况：
1．民办职业院校留存利润率的最高额度。这一额度往往代表了股东所能承受的最高额度，再超出这个额度股东就不愿意改革激励方案了。
2．根据薪酬水平来确定激励总量。这就是按照院校的薪酬总量来确定某个比例，或以其他薪金为基础，计算出激励的总量。有研究表明，工作10年以上的员工所拥有的分红价值是其年薪的1.5倍；20年以上的是其年薪的4倍。
3．基于院校业绩来确定激励总量。这就先要确定业绩目标，在完成业绩目标的情况下拿出多少比例用于激励，超额部分重奖，未能完成少奖。
单个激励额度的确定，就是在院校激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的奖励基金激励数量。激励额度确定的关键点，一是要参照国家相关的法律法规的要求；二是要利用价值评估工具对激励对象的贡献进行评估；为此我们拟引入奖励基金激励计划的实施考核机制，具体见下文；三是平衡激励对象的收入结构。影响激励个量的因素有职位、业绩表现及工作的重要性、工作年限和学历职称情况等等，我们要重点考虑激励对象的影响力、创造力、经验阅历、历史贡献、发展潜力、适应能力六大因素。
我们建议用于奖励基金激励的奖金总量为学院当年总利润的20-50%为宜。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量＝奖金总量（万元）×个人人力资本价值／∑个人人力资本价值。如果民办职业院校的学年度利润较前学年提高10%以上，其超过部分可提取30-60%用于奖励基金，以显示利润分享激励的内涵和和实际。
（三）确定时间
奖励基金激励计划涉及的时间，主要包括这么几个：有效期、授予日、等待期、可兑现日等等。有效期为三年，自民办职业院校股东大会批准奖励基金激励计划之日起计算。授予日就是民办职业院校将在实施奖励基金激励计划通过后的第一次授予日，此后每一学年度的这一天如9月10日教师节都授予一次。等待期就是激励对象每期获授的标的奖励基金在授予日后的三年内为锁定等待期，激励对象获授的标的奖励基金在锁定期内锁定，不得承兑。可兑现日，就是等待锁定期满后的第一天，如每年教师节后的9月11日为可兑现日，从这一日后的每一天激励对象都可以自由兑现自己可以解锁的奖励基金。以下是解锁规定：
激励对象获授的标的奖励基金在距授予日满三年后，分两次解锁：第一次解锁为锁定期满后的第一年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的60%；第二次解锁为锁定期满后的第二年，解锁数量不超过相应的获授标的奖励基金总数的40%。激励对象可就符合解锁条件的标的奖励基金向民办职业院校董事会申请解锁，由民办职业院校董事会薪酬与考核委员会审核无误后，办理符合解锁条件的标的奖励基金解锁事宜。
（四）确定奖励基金激励的调控机制
1．设置管理机制。成立民办职业院校董事会薪酬与考核委员会，负责奖励基金激励的计划和管理。
2．业绩考核机制。对激励对象的业绩进行考核，将考核分为民办职业院校绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对民办职业院校绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成s、a、b、c、d五个等级，按考核等级确定最终激励额度，比如依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。可以以每一学期为考核的时间单位，激励计划的实施要建立在一个科学的考评体系之上，需要院校内部机构合理设置层次、岗位职能权责分明、目标业绩考核体系完善。没有有效的业绩考核评价体系，就不能把奖励基金奖励给该得到的人。
3．控制、变更、终止机制。
民办职业院校的实际控制人若因任何原因发生变化，可由民办职业院校董事会提出奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。民办职业院校合并、分立时，可由民办职业院校董事会提出对奖励基金激励计划变更议案，报经民办职业院校股东大会审议批准。
若激励对象职务发生变更，但仍在民办职业院校任职的，其所获授的标的奖励基金不作变更。若激励对象离职（指因各种原因导致激励对象不在民办职业院校任职的情况）：
（1）激励对象与民办职业院校的聘用合同到期，民办职业院校不再与之续约的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。本人不愿与民办职业院校续约的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。
（2）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期，因民办职业院校经营性等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。激励对象因个人绩效等原因被辞退的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁和兑现，予以作废。
（3）激励对象与民办职业院校的聘用合同未到期向民办职业院校提出辞职并经民办职业院校同意的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。未经民办职业院校同意，擅自离职的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金不再解锁，予以作废。
若激励对象丧失劳动能力的：
（1）激励对象因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。
（2）激励对象非因公（工）丧失劳动能力的：其已解锁的标的奖励基金继续有效；已授予但尚未解锁的标的奖励基金由民办职业院校董事会酌情处置。
若激励对象退休或死亡的，其已解锁的标的奖励基金和已授予但尚未解锁的标的奖励基金继续有效。
民办职业院校发生如下情形之一时，应当终止实施奖励基金激励计划：
（1） 最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；（2）最近一年内因重大违法违规行为被民办职业院校上级主管部门予以行政处罚；（3）最近一个学年度的业绩利润不能与上年持平并出现利润大幅下降的。
在任何情况下，激励对象发生触犯法律、违反职业道德、泄露民办职业院校机密、失职或渎职等行为严重损害民办职业院校利益或声誉的，民办职业院校董事会有权立即终止其所获授但尚未解锁的标的奖励基金。
参考文献：
【关键词】薪酬激励；公平性原则；竞争性原则
【中图分类号】F27 【文献标识码】A
【文章编号】1007-4309（2012）07-0122-1.5
进行薪酬激励机制方案设计应体现以下三个目的：一是激发员工的工作积极性、主动性和创造性，提升企业的凝聚力和向心力；二是使薪酬具有内外部竞争力，吸引外部人才、留住内部人才；三是激励员工加强自身学习，挖掘自身能力，提高自身素质。这就意味着设计的薪酬激励机制方案对内要公平合理，易于激励员工不断提升工作能力；对外要具有竞争力。显然一个好的薪酬方案不但可以充分体现岗位和员工的工作价值，而且还可以起到良好的激励和督促作用，有助于企业更好的实现战略目标。一般来讲，薪酬激励机制方案设计应遵循以下原则：
一、公平性原则
公平性原则的有关定义。公平性原则是薪酬体系的基础，公平性原则是一种心理性原则，是一种感觉。其可以分为内部公平性和外部公平性两个方面。内部公平性又可以分为横向公平性和纵向公平性，是指企业内部员工认同的自身的薪酬与其他员工的薪酬相比的公平性；横向公平性是指员工与自己相同职级的类似岗位相比，所获得的薪酬的公平性；纵向公平性是指员工与其他不同职级岗位相比，员工获得的薪酬的公平性。外部公平性是企业加强人才市场竞争力的需要，是指与同行业、同地区内其他企业相比，企业所给予员工薪酬的公平性。
公平性原则是薪酬激励机制方案设计中最重要的原则。这项原则解决的是企业薪酬的内、外部一致性，横向、纵向一致性的问题，考虑的主要是员工的贡献和回报的问题。贡献是指员工为履行岗位职责、完成岗位任务所投入的时间、知识、技能、经验等，企业以此作为衡量薪酬分配的依据；回报是指员工因对单位的绩效贡献和具体的经营业绩贡献所获得的薪酬。当员工。的贡献和回报基本相等时，员工所感受到的薪酬是公平的，对员工的激励是到位的；反之，会使员工产生不公平的感觉，员工一般会采取消极的工作方式，来减少这种不公平所带来的差距。这就要求企业一是在薪酬分配过程中坚持用客观标准实现分配的公平和分配程序的公平，二是要充分了解行业薪酬和当地薪酬情况，保持薪酬的外部公平性。
二、竞争性原则
随着股份制企业网点向县域经济的不断扩张、地方性金融机构的崛起，人才以跳槽的方式在县域金融市场内的流动会越来越频繁，企业要想留住内部优秀人才、吸引进外部人才，获得业务经营持续、稳定、快速发展，在薪酬激励机制方案设计上，一方面必须要考虑到薪酬的竞争性，要确保企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，必须在关注自身薪酬竞争力的同时，充分考虑到同行业薪酬的市场水平和竞争对手的薪酬水平，否则就无法留住核心人才，进而影响企业的竞争力。另一方面要以市场价格为导向，制定科学的差异化薪酬分配体系，不同的岗位、不同的人才要有不同的考核机制，不同的薪酬分配规则，逐步提高核心管理岗位、业务岗位的薪酬水平，控制低价值岗位的薪酬增长，只有这样才能充分的吸引和留住企业发展所需的具有战略性、关键性的人才，同时，还必须关注非财务性薪酬等因素的竞争力，如设计精神奖励、职务升迁、岗位调配等，保证农村信用社的薪酬具有吸引力。
三、激励性原则
激励有激发和鼓励的意思，是管理过程中不可或缺的环节和活动。有效的激励可以成为组织发展的动力保证，实现组织目标。它有自己的特性，它以组织成员的需要为基点，以需求理论为指导；激励有物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等不同类型。所谓激励，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。激励的目的是通过设计科学的薪酬管理系统，来满足企业员工的各种外在性需要，从而实现企业目标及其员工个人目标。激励的实现方法是奖励和惩罚并举，对员工符合企业期望的行为进行奖励，对不符合企业期望的行为进行惩罚。科学的激励工作是一项系统性很强的工作，它贯穿于企业人力资源管理的全过程，包括对员工的职位评价、个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和绩效的评价等。因此，企业工作的全过程都要考虑到激励效果。信息沟通贯穿于激励工作的始末，通畅、及时、准确、全面的信息沟通可以增强激励机制的运用效果和工作成本。科学的激励制度具有吸引优秀人才、开发员工潜能和造就良性竞争环境等作用。
科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久的也是最根本的激励，主要包括过程激励和结果激励，短期激励和长期激励。激励作用的大小取决于内因，它是员工的一种主观感受，因此激励要因人而异，要讲差异化。在制定和实施薪酬激励机制时，一是要调查摸清企业内部所有员工的基本情况，了解所有员工的真实需要，然后进行整理归类：二是要按照员工能力、技能和绩效情况进行合理的职级划分，适当拉开薪酬差距，真正体现效率优先、兼顾公平的原则；三是制定适度的奖惩措施，奖惩的力度会直接影响激励的效果，奖励过轻则起不到激励的效果，让员工感受不到被重视的感觉，过重会让员工产生骄傲自满情绪，失去进一步努力工作的主动性、自觉性；惩罚过轻会让员工轻视所犯错误的严重性，过重会使员工感到不公平，产生不满情绪。
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
四、经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
经济性原则要求企业在进行薪酬激励机制方案设计时，要充分考虑自身的经营效益和后续发展的承受力，即薪酬标准的制定要与自身薪酬的支付能力相匹配，薪酬支付要与人力资本的投资回报相匹配。竞争性原则和激励性原则提倡较高的薪酬激励水平，而经济性原则提倡的是合理的与发展相匹配的薪酬，即员工薪酬成本的涨幅应与经营效益的增长和劳动生产率的提高相协调。另一方面经济性原则要求合理配置劳动力资源，人员配置过多或过高都会造成薪酬资源的浪费。近年来企业实行内部退养机制、员工子女置换机制等都是为了进行劳动力资源的合理配置。
五、合法性原则
宪法实施的合法性原则是指宪法实施主体的身份必须符合宪法和法律的规定，宪法实施主体的权限范围、行使权限的方式和方法以及宪法实施的具体程序等都应有宪法和法律依据。既然宪法实施是宪法实施主体的活动，那么无论是宪法实施主体本身，还是宪法实施主体的行为，都必须具有合法性基础。而且这实际上是宪法实施应有的最基本的前提。如果连合法性都不具备，那么所谓宪法实施就根本无从谈起。
自然人持股
自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。
期股
期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。
期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份即干股；经营者获取特别奖励的股份。
企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。
期权（认股权）
股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。
股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：
方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。
这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。
关键词：通信企业；市场营销；方案研究
一、前言
企业利益的创造始于员工的劳动，如何有效地发挥企业现有员工的主观能动性是人力资源管理者的一个重大课题。通信企业属于服务行业，产品和服务都需要员工来提供，营销激励能强化个人行为，提高工作效率，培养团队精神，增强群体凝聚力。对员工实现有效激励，除了绩效考核与薪酬激励外，还可以辅以其他手段。因此，我们运用消费积分对消费者的消费行为激励的原理，研究员工营销积分激励方案，即通过对员工营销的成绩进行积分，并根据员工的积分情况通过适当的精神奖励和物质奖励来激励员工，使员工对营销工作由被动、消极态度转变为积极、主动地参与的过程，创造更好的业绩，实现良性循环。
二、通信企业营销激励现状分析
以某通信企业为例，近两年来该公司的市场营销工作不理想，业务发展在全省中比较落后，员工营销激励主要存在以下问题：
（1）物质激励效果不佳。1）营销绩效考核的负激励作用给营销员工造成巨大的压力。由于业务发展压力大，营销任务经常不能完成，营销绩效考核得分低，造成了对员工的负激励。如果某项绩效考核指标大部分员工都不能完成，这种考核就会引起员工的不满，从而对公司的该项工作产生抵触情绪，降低生产效率。2）营销前端与后端支撑员工沟通不足造成对绩效考核产生不公平感。由于营销任务完成不好，营销前端员工绩效分普遍低于后端支撑人员。前端员工们感到自己已经付出了很多，加班加点，日晒雨淋，拼命地干，但得到的报酬还是不如后端人员，从而对这个考核产生了消极和逆反的心理。后端员工则认为，绩效系数已经偏向前端了，前端人员就应该尽自己的职责完成好；客户对服务的要求越来越高，不但要做售后服务，还得要做售前、售中的支撑，能完成本职工作也就不错了，也不会去关心营销的完成情况。
（2）缺乏有效的精神激励。1）员工感到营销成果得不到有效的认可。营销前端员工的营销任务是每个月绩效考核的组成部分，是必须去完成的，不能完成就会被相应地扣减绩效工资，所以前端人员面对营销任务是被动的，不做也得做。后端支撑员工绩效考核中也没有销售的任务指标，自然也不去关注。后端员工更是认为如果后端员工一起努力把营销任务完成好了，最后功劳还是前端的，领导也不会记得有后端的贡献。组织对员工贡献缺少给予及时认可的机制，所以，不能吸引前后端管控员工积极主动参与营销工作。2）缺乏完整的荣誉系列设计。没有为营销人员专门设计相应的荣誉系列，只有一些零星的荣誉而且时间跨度太长，指标少，很难得到有效激励。例如，一年一度的分公司“十大标兵”中的以及省公司级、集团级的“优秀客户经理”的评选，但指标并不多，“营销标兵”一年也就是1～2个，省公司级、集团级的“优秀客户经理”还不一定能选得上。3）缺乏相应的职业发展渠道设计。营销人员的职业发展渠道也没有相应的设计，一些营销能力强但又没有管理能力的人员专业发展通道不畅，得不到有效的激励。
三、员工营销积分激励体系的设计总体思路与原则
针对以上问题，运用激励理论与行为科学理论，在公司内部调研的基础上，制定员工营销积分体系设计总体思路：在绩效激励体系的基础上，通过员工营销积分激励体系的建立，体现企业对员工为营销工作做出的每一分贡献的认可，激发员工参与营销工作的热情；以前后端组成团队参与的方式，加强前后端的沟通和合作，增进前后端员工的相互了解，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑；通过团队的合作和正激励的作用，加快业务的发展，提高前端员工完成任务的信心，提高前端员工的绩效。为保证方案取得积极效果，需要把握以下原则：
（1）正激励原则。马斯洛的需要层次理论认为，每一个人都有生理、安全、社交、尊重和自我实现的需要，根据是否已经满足的情况，每一个阶段各种需要所占的位置不同。从我们对该分公司员工的需求调查来看，目前占主导地位的需要是被尊重，所以员工营销积分体系的设计要体现正激励，对每一个员工发展的每一项业务都要给予积分，并根据积分给予相应的奖励。同时通过正激励的设计还可以起到以下几个作用：一是可以弥补目前前端员工绩效负激励为主的情况，提高前端员工对营销工作的积极性和主动性。二是解决由于对后端和管控员工考核营销任务所造成的负面影响问题，做到既不用考核又能吸引后端和管控员工参与营销工作，达到全员参与，提高营销效果的目的。
（2）前后端组队原则。在这一体系中，团队的组成成员必须是前后端搭配的，这样有利于增进前后端之间的沟通，解除之间的误解，加强他们之间的配合与协作，消除员工对绩效考核的不公平感，加强后端对转型业务的支撑。
（3）自愿组队原则。梅奥的人群关系理论认为，人的思想和行动更多地是由感情而不是由逻辑来引导的，与工作群体中其他成员的感情关系影响着一个人劳动生产率高低。所以，在规定由前后端搭配组成团队的前提下，组成团队的具体成员要通过自愿组队的形式来确定，最好是有共同的爱好，经常开展一些所有成员都参加的活动，这样有利于每个成员对团队的投入程度，提高团队的凝聚力，提高团队的效率。
（4）有利于提高前端员工绩效原则。前端员工绩效考核的任务不能完成，会给员工造成巨大的压力，容易产生焦虑、沮丧、忧虑、害怕等精神症状，生产率会大大降低。缓解员工压力，不能只是从任务是否太重来考虑，而更应该从如何帮助员工去完成任务的方面来考虑。所以在体系的设计中，要围绕有利于提高前端员工绩效的原则：通过组成团队的方式参与积分，通过团队的活动，团队成员之间积极的交流沟通，可以有效地缓解压力；通过前后端人员组成团队还有利于加强前后端的协作与配合，提高效率；通过全员的参与，所有员工主动了解公司业务，在社会形成庞大的业务宣传队伍渗透到社会的各个角落，提高了业务的宣传效果，以利于提高社会对新品牌、新业务的认知度；通过后端的积极参与，对新产品的主动了解，以利于后端对前端的支撑。
（5）注重精神激励原则。由于物质激励已经在绩效考核激励体系中体现了，员工营销积分激励体系是对原来绩效考核激励体系在业务发展方面存在不足的一种辅助，所以在这个体系里主要强调的应该是精神激励。
（6）注重形式原则。要想让这一营销积分活动达到预期的效果，从活动的启动仪式到各阶段的表彰活动都精心组织，做到场面要大、要活跃又要正规，让员工既感受到振奋，觉得这是公司的一件大事，每个员工应积极参与，又感觉到这其中的趣味性和刺激性，让大家都乐于参与，达到对活动本身的宣传效果。
（7）公平、公正原则。任何一种激励体系都必须公平、公正原则，这是激励体系能发挥激励作用的基础。公平、公正原则是指两个方面，一方面是政策公平、公正，另一方面是过程公平、公正。激励政策要在实施之前订好，对任何人、任何团队都是用同一个政策；积分的规则也要提前订好，积分过程不得人为篡改。
（8）时效性原则。根据强化理论，当员工的积极行为出现时，如果企业能对员工的这种行为给予强化，就会保持和增强员工出现这种行为的频率。如果强化越及时，出现这种行为的频率就会越高。所以在设计员工营销积分激励体系时就要遵循时效性原则，可以更有效地提高员工参加营销工作积极性和主动性，提高工作效率，特别是有利于提高新业务的营销效果。
四、结论
本文以某通信企业的营销激励为研究对象，针对企业营销激励存在的问题，结合员工需求的调查结果，出了员工营销积分激励体系设计思路与原则。通过对员工工作成果积分，并给予及时、充分且富有弹性的激励，可以使雇员得了较高的工作满意度，从而进一步激发员工的积极性和主动性，创造更好的业绩，实现良性的循环。
参考文献：
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摘要：温州变电运维室通过积极推进以“崇尚荣誉，建功电网”为主题的荣誉体系建设，将其作为日常管理的一个补充手段，试探性地解决了职工归属感不强，责任心衰弱，进取心缺失的问题，进一步端正职工的价值观，树立诚信意识，促进道德规范和行为规范建设。更进一步加强企业文化建设，全面推进企业文化落地深植，强化职工政治思想教育，促进生产任务更好地完成。
关键词 ：荣誉 荣誉体系 企业文化
一、荣誉体系建设的目的和意义
建设荣誉体系，是全面提升广大员工思想道德素质和能力水平的“推进器”，是凝聚力量推进企业文化建设的重要措施。
目的：建设荣誉激励体系，旨在培养职工对企业的认同感、自豪感和归属感，引导职工树立与企业共荣辱、同发展的理念，热爱企业，珍惜岗位，用心工作，合力推进企业建设。
意义：整合形成多样化的荣誉项目序列，构建多元化的荣誉奖项推介平台，通过制度建设和组织建设为该体系建立长效机制。
二、荣誉体系建设的必要性分析
1.社会价值观的需要
由于市场经济固有的负面效应，也由于长期以来对精神文明建设重视不够，当前的价值观与以往的价值观相比出现了“滑坡”,导致价值观念偏差。比如倍受争议的南京彭宇案，令人扼腕的广州佛山小悦悦事件；人性精神层面的危机显露，需要“拨乱反正”，人们已深刻意识到追求物质发展的同时决不能忽视道德信仰的建设，需要探求树立正确的价值观导向。
2.企业现状的需要
一是爱岗不敬业现象的存在。每个员工的工作标准、发展目标和电力事业的发展是息息相关的。然而，由于变电运行“三班倒”的工作模式，一成不变的工作环境，容易让人固化工作习惯，久而久之，一定程度上挫伤员工的工作热情和主动性。因此，当前有相当一部分干部员工有随遇而安的心理，爱岗但不敬业，缺乏明确的工作发展目标和前进的持久动力。
二是激励机制单一的现状。当前，电力系统通过绩效考核手段调动员工工作积极性，绩效考评机制存在偏重物质激励，对精神激励的作用发挥不够。
三是心理压力与日俱增的困境。一方面随着国家全面深化改革的推进，社会各界和舆论媒体更加关注电力这一自然垄断行业，外界对于电力的要求越来越高；另一方面，企业内部的改革不断推进，各项技术、工艺、规程的日新月异，需要员工不断学习进步，跟上发展变化的需要，使部分员工出现“能力恐慌”的心理，尤其是基层年纪偏大的同志，由于年龄、学历等诸多因素受限，在适应新技术、新要求上出现心理压力大，力不从心的焦虑。
3.自我实现的需要
由于荣誉会将外部的调控动力转化为自我的内部动力，因此，在很多时候，荣誉激励比单纯的物质激励更持久、更有效。荣誉的授予，是组织和集体对个人贡献、业绩和个人进步的充分肯定，获得荣誉人员也能从获得的认可、尊重中产生荣誉感，激发进一步做好本职工作的热情和动力。
三、荣誉体系建设的框架和措施
荣誉激励体系包括国网公司系统内自上而下组织实施的各级各类荣誉表彰，也包括公司系统外组织实施的涉及本单位的各级各类荣誉表彰。
具体由三个子体系组成：
1.五级施评主体体系
（1）部级施评主体。主要为国家，将其组织实施的荣誉表彰纳入变电运维室荣誉体系，大力支持、着重鼓励。
（2）省部级（国网公司）施评主体。主要包括浙江总工会、浙江省电力行业协会等省级有关部门和国家电网公司总部，将其组织实施的荣誉表彰纳入变电运维室荣誉体系，加强对接、做好衔接。
（3）地市级（省公司）施评主体。主要包括温州市总工会、温州市电力行业协会等市有关部门和浙江省电力公司总部，将其组织实施的荣誉表彰纳入变电运维室荣誉体系，做好融合、有力支撑。
（4）市公司级施评主体。主要包括国网温州供电公司组织实施的荣誉，将其纳入变电运维室荣誉体系，综合管理、有效整合。
（5）基层级施评主体。主要包括基层单位，将其组织实施的荣誉表彰纳入变电运维室荣誉体系，全面梳理、形成序列。
2.五类项目内容体系
（1）表彰先进类荣誉项目。主要是反映一个基层班组（集体类）或者个人（个人类）在精神文明、工作业绩等方面的整体表现的综合性荣誉奖项，包括省、市级的工人先锋号、青年文明号，省公司级、市公司级或者基层级的先进集体、先进个人等荣誉。
（2）技术技能类荣誉项目。主要是反映员工个人在变电运行技术水平上的单项类荣誉奖项，包括室级及以上的技术比武获得的荣誉奖项、参加市公司级及以上特定规模调考获得的荣誉奖项。
（3）思想政治类荣誉项目。主要是反映变电运维室各党支部、党务工作者及党员在党性修养、党务工作贡献等方面的综合表现，予以每年评定的荣誉奖项，包括各级优秀党支部、优秀共产党员、优秀党务工作者等荣誉奖项。
（4）管理创新类荣誉项目。主要是表彰在质量控制、管理方法等方面有创造性贡献、创新性突破的QC小组、管理创新团队。包括在各级QC、管理创新成果中获得的荣誉奖项。
（5）其它综合类荣誉项目。例如各类文化体育活动中获得的荣誉奖项。
3.五个展示平台体系
（1）“网站专栏”平台。以变电运维室主页为依托，设置“空间平台开放共享，信息实时上传更新”的“变电运维室荣誉专栏”，由变电运维室各职能部室通过用户端口上传各自所辖范围的荣誉奖项内容，经后台审核后荣誉奖项信息。
（2）“集中汇展”平台。结合职代会、全体党员大会等重大会议或活动，通过展板、画册、简报等载体和途径，对一段时间内室、运维站或个人获得的各级各类荣誉奖项有选择性地进行公开、。
（3）“实体展览”平台。在适合的场地设置开辟荣誉板块，或者在办公场所开辟用于陈列荣誉奖项的“荣誉室”、“荣誉墙”、“荣誉长廊”、“荣誉窗”等，常态陈列和定期更新变电运维室以及站所、员工获得的各级各类荣誉奖项。
（4）“发送播报”平台。通过网上办公平台（OA），以短信形式有选择地向员工发送荣誉表彰信息。同时能起到扬先促后的作用，促进建立激励机制、竞争机制，彰显先进的表率作用，浓厚学习进取意识，形成良性竞争氛围，使变电运维室内比学赶帮超蔚然成风。
（5）“荣誉台帐”平台。作为整个变电运维室的“荣誉大字典”，用以记录个人或集体获奖情况，使整个室内的荣誉情况一目了然，方便日后查询。
四、荣誉体系建设的初步成效及未来发展趋势
1.调动基层员工积极性
通过将获得的荣誉记录归档，借助网站、展览等方式多方展示报道，选树模范典型，倡导积极向上、不断进取的环境氛围。
2.推动岗位成长成才
在荣誉体系建设中，设定的表彰先进类、技术技能类、思想政治类、管理创新类、其它综合类等5个类别的荣誉，较全面地覆盖了当前的各项工作、各个班组、各个岗位，无论是一线员工，还是机关管理人员，都可以看到自身的荣誉奋斗目标和发展通道。
