1.1S2SH框架简介Struts2中大量使用拦截器来处理用户请求，允许用户的业务逻辑控制器与servletapi分离。在界面表示层，用户请求提交给strus2的核心控制器FilterDispatcher，FilterDispatcher根据请求调用相应的Aciton的execut（e）方法，并根据处理结果显示相应的jsp页面。Spring是一款轻量级的框架，它能实现struts2和hibernate的无缝集成，而且其最大的特色就是依赖注入，简化了程序员对项目的操作。在业务层中，管理服务组件的SpringIoC容器负责向Action提供业务模型(Model)组件和该组件的协作对象数据处理(DAO)组件完成业务逻辑，并提供事务处理、缓冲池等容器组件以提升系统性能和保证数据的完整性。Hibernate是一个开放源代码的对象关系映射框架，它对JDBC进行了非常轻量级的对象封装，使得Java程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。而在持久层中，则依赖于Hibernate的对象化映射和数据库交互，处理DAO组件请求的数据，并返回处理结果。1.2jQuery介绍jQuery具有轻量级的封装，简洁的语法、跨平台的兼容性、版本的支持性、强大的选择器、完善，可靠的事件处理机制等优点,jQuery使用户的html页面保持代码和html内容分离，不用再在html里面插入一堆js(javascript)来调用命令了，只需定义id即可，使开发人员编写的更少，实现的功能更多。
2系统分析及设计
2.1系统主要功能设计学生请假得亲自跑去辅导员办公室，辅导员有的时候不在办公室，学生就白跑了一趟；学生如果想知道自己各个课程的出勤率，只能去老师那里看，老师也要根据学生课堂的出勤率来给平时成绩，传统的这种方式浪费了大量的人力和物力，以前的考务管理系统无法满足学生日益增长的需求，传统的考务管理系统中的用户拥有固定的访问控制，这样子满足不了用户多角色多功能的要求，扩展性不强。基于这种新需求“，考务管理系统”的主要功能有：系统功能管理、组织机构管理、安全管理、课程管理、考场管理、考勤管理、个人信息管理、其他构件。其功能结构图如图1所示。2.2数据库系统的安全性数据库系统安全（DataBaseSystemSecurity）是指为数据库系统采取的安全保护措施，防止系统软件和其中数据不遭到破坏、更改和泄漏。为了避免窗体身份验证网络应用程序的漏洞而暴露存储在数据库中的用户身份验证密码，系统使用带有salt值的单向密码哈希值避免用户密码在数据库中以明文形式存储的办法，可以减轻字典攻击带来的威胁。用户在登入的时候，必须在登录页输入用户名、密码和验证码，系统根据用户提交的信息验明用户身份，根据其角色相应的功能进入对应的页面，用户的密码在数据库表中进行了加密操作，使其以密文的形式存在。数据库权限管理采用了基于角色的访问控制(RBAC)机制来实现，每个角色可以赋予不同的功能模块，每个用户可以赋予多个不同角色。该考务绩效管理系统中系统操作日志模块是为了记录各个用户进入的状态，监控用户对系统的详细操作步骤，包括该用户登陆系统的时间、在某一时刻操作的具体内容、退出系统的时间。系统使用struts2的拦截器功能实现了日志管理系统，这个拦截器负责打印日志，日志是在domain层打的，实质就是对每个业务操作加个拦截。
3结束语
Abstract: Performance management as an important part of modern public management has the reference value for the realization of a scientific management of state tax departments. Applying the performance management theory to the grassroots administration management of state tax departments has an important meaning for the strengthening of grassroots management, further improving of the quality of cadres, inspiring a dynamic team and driving the complete development of state tax industry. Based on the position analysis, matching of position and ability and educational training, the core of basic quality, professional ability and work performance evaluation, the paper explores the establishing of tax officers' comprehensive performance evaluation system which makes the encouraging mechanism, restricting mechanism and feedback mechanism as the guarantee and continuously improves scientific and meticulous management of cadres.
关键词:人力资源;绩效评价;管理系统
Key words: human resource;performance evaluation;management system
中图分类号:F24文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)24-0133-01
1国内外研究现状综述
20世纪70年代以来西方国家普遍开展的政府改革使绩效评估在政府管理中得到了广泛应用。绩效评估在西方国家政府管理中的孕育和产生是公共管理知识发展的结果,是西方国家社会发展和政府改革推动的结果。
中国政府绩效管理的实践起源于20世纪90年代,经过十多年的发展,在地方政府层面取得较多的突破和经验。但由于运用的时间短、问题多,对全面推进和改善政府绩效管理形成了较大的障碍。
2基层国税机关绩效评价存在的问题
通过日常工作,我们发现,当前某地级市国税系统面临着三个方面的现实问题:第一个问题,税收信息化的飞速发展,相比之下,对“人”的管理缺乏一套科学实用的管理软件,导致管理效率较低,与信息化发展的形势不相适应。第二个问题,传统的人事管理模式下,税务人员管理信息处于“信息孤岛”状态,不能及时有效的共享。第三个问题,在线学习、网络教育代表着当今人力资源教育培训的趋势和方向,干部教育培训仍然停留在传统的课堂教学、以纸制教材为主、强制性培训阶段,学习培训效果难以令人满意。
3实施科学分类,完善管理机制,构建税务人员综合绩效评价体系
国税系统人员综合绩效评价体系主要解决评价谁、谁来评价、评价什么、如何评价、评价结果怎么利用等问题,包含了评价指标体系、评价组织体系、评价结果运用体系、评价制度体系和评价工具体系等五个子体系。
①确定以三大要素为核心的十一个评价指标,构建综合绩效评价指标体系。我们对国税系统人员的评价提炼为三个核心要素,即基本素质、专业能力和工作绩效,基本素质是前提,专业能力是基础,工作绩效是关键。三个要素根据其重要程度在综合绩效评价中占有不同权重,基本素质占10%,专业能力占20%,工作绩效占70%,突出了能和绩。三者相加形成的结果就是对一名税务干部的综合评价结果。②实行三层四类人员评价,构建综合绩效评价组织体系。为便于对干部的评价并体现评价的公正性,我们将全市国税系统的干部分为市、县、分局三个层面和局长、班子成员、科长、一般人员四个大类。③实现综合绩效评价与干部奖励、职位和荣誉的全方位挂钩,构建综合评价结果运用体系。为充分利用综合绩效评价结果,我们将综合绩效评价结果与干部的职位和荣誉挂钩,通过激励机制、约束机制和反馈改进机制实现结果的科学运用。激励机制方面,按考核名次确定权重分到单位(分局)和部门,对绩效考核前三名的适当增加权重,然后单位(分局)和部门内部按照个人综合绩效评价名次确定评先人员;对获得荣誉的人员按表彰级次,在竞争上岗中适当给予加分。约束机制方面,对绩效考核连续两年后两名的单位负责人,谈话提醒,连续三年后两名的视情况进行职务调整;个人综合绩效评价60分以下的,待岗培训。反馈改进机制方面,每一评价年度结束后,对每一位工作人员做出综合绩效评价报告,指出其好的方面和需要改进的地方,反馈个人作为其改进提升的依据;反馈相关部门,作为人力资源配置和业务培训实施的依据。④借助先进的人力资源管理理论和方法,构建综合绩效评价工具体系。
平衡记分卡(BSC):从而引入一种评估和管理系统,主要分为财务层面、客户层面、内部运营层面和学习成长层面。结合国税工作实际,将国税系统绩效考核平衡计分卡分为组织收入与税收成本层面、依法治税与服务层面、内部管理层面、文化建设层面,按照四个方面提去关键业绩指标,从战略角度全面审视国税工作,加强绩效管理。关键业绩指标(KPI):是衡量组织战略实施效果的关键业绩指标。其目的是建立一种机制,将组织战略转化为内部过程的活动,以增强组织核心竞争力,持续取得高效益。人力资源管理系统(HRMS):在该系统中,录入人员基本信息,并进行达标升级考试,同时录入单位、部门、个人绩效考核结果,根据三块的成绩得出基本素质评价、专业能力评价和工作绩效评价分数,进而按权重计算综合评价分数。
4结语
国税系统人力资源管理系统绩效评价体系能够把绩效管理的理念引入到国税基层行政管理当中,较好地建立一套完善的、符合本系统发展要求的绩效评价系统,对加强基层建设,进一步提高干部素质,激发队伍活力,推进国税事业长足发展,有着重要意义。
参考文献:
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[3]马炳寿.税务部门公务员绩效岗责管理体系探索[J].广西财经学院学报,2008.
[4]万桂华,罗飞,宋振华.人力资源绩效管理系统创建探析[J].昆明理工大学学报(社会科学版),2008.
【关键词】供电公司；组织绩效管理；测评；设计
近年来，随着国家对供电企业改革的不断升级，供电企业内部组织部门的考核体系与考核方式也进行了相应的转变。组织绩效管理不仅在部门考核内容中做出了改变，同时在公司高层对供电对企业办公效率的重视程度上也有所上升。但是，随着供电企业人力资源管理工作量的逐渐增加，原有的组织绩效统计和计算方式已经逐渐落后于当前供电公司的现实组织绩效管理发展需求。对此，供电企业必须针对组织绩效考核的相关改革，设计出信息化的组织绩效考核管理系统，加强组织绩效信息化管理。
1供电公司组织绩效管理系统设计的重要意义
1.1进一步推进总体组织绩效管理改革
组织绩效管理是实现企业效益的有效手段和企业管理的核心，建立组织绩效考核体系是进行组织绩效管理的一个新的发展方向，是关系到整个管理系统的重要环节。组织绩效考核是一种契约，或是一种制度安排。考核的目的是为了有助于组织目标的实现、有助于组织绩效的提高、有助于部门行为的改善。供电公司组织绩效管理系统旨在解决当前供电企业内部管理部的信息化工作任务，完成日常组织绩效管理中各个业务环节（目标承接、下达、自评、考评、总结提升）的跟踪与管理，将整个过程流程化、规范化和数字化，以到达提高工作效率与质量的目的。系统将组织绩效进行数字化处理与管理，实现组织绩效指标的下达、自评、考评、查阅和统计网络化和智能化操作，提高绩效统计的准确度，减少人为弄虚作假和随意更改等管理“顽疾”。
1.2适应供电公司的新绩效测评体系
通过供电公司组织绩效管理系统的设计，人力资源管理部门可以通过软件系统对当前公司各地市所辖的电力系统工作部门的具体工作状况进行数据的统计和收集。从而实现了新的绩效考核制度与统计工具的对接。提高了组织管理工作的工作效率。在新的绩效测评体系下，传统的数据统计方式不仅增加了工作人员的工作量，同时也对计算要求进行了限定。使得通过Excel计算的工作绩效变的日趋负责。甚至需要嵌套连续公式才能实现对绩效分数的评定。管理系统上线后，工作人员的工作量得到了减少，完善了组织绩效的考核周期设计，对统计分析、指标流程、数量、指标公式等实现系统的自动汇总统计考核，管理灵活。同时，按照当前供电公司相关人力资源管理的要求设置指标池，在指标分解时设置指标原始数据库，并进行档案管理。
2组织绩效管理系统的技术方案设计措施
组织绩效管理系统的技术方案设计主要有三个方面，分别是功能框架、技术框架以及接入设计。功能框架力图完善组织绩效管理系统的工作界面、技术框架实现功能框架的具体编写，接入设计解决软件与硬件的兼容性问题。
2.1系统功能框架设计
根据供电企业的组织机构特点，新的组织绩效管理系统设计了包括待办事项、指标配置、绩效责任书、绩效评分、统计查询和基础数据、部门用户管理、角色管理和权限分配等功能，涉及单位的管理部、职能部门、基层单位，以及供电公司的下级单位的各种办公需求。通过系统功能框架的设计，实现了供电公司在内部部门的组织绩效管理系统的大部分软件功能。比如可以通过管理系统查询工作进度、查询工作评价，智能化工作考评等。系统功能的设计是软件编写最重要的内容，功能框架设计的科学性和有效性决定了软件的实用性。通过对功能的分区，实现了功能设计的主要结构框架，这样组织绩效管理人员在操作过程中可以根据功能设计的结构前后顺序来完成对每个部门的工作绩效考核，并能在系统的提醒下完成每天的待办事项、审批批复操作等。减少了漏办、忘记等工作失误的发生。具体功能设计见图1。
2.2信息数据传输流程设计
组织绩效作为实现企业战略目标的量度，从过程和结果、定量和定性、内部和外部等多角度反映了局整体的组织效能和各组织层级的职能履行状况。随着供电企业管理的不断提升及当前各地区电力系统对各供电局企业绩效考核新要求的不单出台，各供电企业急需针对组织绩效的考核流程进行梳理优化。实现分层、专业化、闭环化的数据管理，这就要求在考核数据传输流程的设计中实现流程的自定义化设置功能，以满足年际变化的相关需求。对此，本项目按照供电企业高层的功能管理要求，将安全生产、企业文化建设、创先及组织绩效考核要求，承接地区性供电指标，设计出能够分解和制定基层的目标指标、自定义重点目标、自定义重点工作和督办事项，可以迅速下达、分配到各部门、基层单位、县级供电企业，最终形成安全生产责任书、常态创先责任书。落实到各部门、基层单位、县级供电企业，实现组织绩效责任书从编制、签订和考核的标准化、精益化和常态化管理。整个组织绩效管理系统的数据流程为企业管理部发起指标分解任务，各归口部门承接上级领导制定的年终指标，制定局指标，并把指标分配到各部门、基层单位和县级供电企业，形成具体的绩效考核指标，同时结合综合评价，完成组织绩效的考核工作。
2.3系统管理者的组织设计
供电公司的组织绩效管理系统，主要是从方便绩效工作的考核、管理和查阅等方面而设计的，因此，在系统中必须对管理者的身份和权力进行设定，以实现系统层层分级、权限查阅的绩效检查功能。具体而言，该系统主要设计了7个不同的层级身份，并且设定了符合其身份的使用权限。他们分别是：
2.3.1局长级别对全局组织绩效指标、组织绩效得分进行把关、审定，并对各部门、单位、县级供电企业进行综合评价。
2.3.2分管领导级别对全局组织绩效指标、组织绩效得分进行把关、审定。
2.3.3党委书记以及相关中层领导级别对各部门、单位、县级供电企业进行综合评价。
2.3.4牵头管理的负责人级别根据省级供电管理部门以及同级别管理者的要求录入组织绩效年度组织绩效指标。
2.3.5专工级别对本部门的组织绩效指标、组织绩效得分进行把关、审定。
2.3.6办事员级别主要负责一线基层的工作任务。负责制定、分解和考评本部门归口的组织绩效指标，签订绩效责任书，并对本部门、单位、县级供电企业的绩效指标进行自评，对各部门、单位、县级供电企业进行综合评价。
2.4系统技术框架设计
系统技术框架的编写是实现功能框架设计的重要技术支撑。对于组织绩效管理系统的软件，最常见的是采用三层架构B/S模式，即以通用技术架构（MVC）为基础，整合SpringFramework为核心容器，控制层采用SpringMVC为模型视图控制器，用JPA封装Hibernate作为数据访问层，权限控制层采用ApacheShiro，对常用数据进行基于Ehcahe技术二级缓存，前端视图层使用augularJS与bootstrap框架。为了更好地对接供电企业的其它管理系统，在技术结构上依旧按照基础设施、框架结构和客户端支持三个层级进行设计，保证供电公司管理系统在整个应用几口上的统一，方便数据传输和信息安全防护。
2.5系统技术线路设计
系统的技术框架实现了设计组织绩效管理系统的主要工具和技术结构，但是为了实现系统对供电体系内部门组织绩效具体情况考核，还需要针对供电公司的工作环境，设计好技术的实现路径。具体而言有以下两个方面：
2.5.1目标线路：多级架构，面向服务整个网站分为表示层、服务层、数据层，不仅通过表示层向外部提供了服务调用接口，表示层和服务层、服务层中不同的功能之间的也通过服务化的方式实现。
2.5.2升级目标：集群设计、扩展便捷整个服务层通过集群技术并在接入层的辅助支持下实现负载均衡、失效转移，使系统能承载更大的并发量，使服务器与用户数量、机构数量的无限扩展不会成为应用障碍。
2.6系统设备接入设计
系统的接入设计是连接软件与供电公司内部计算机的实现渠道。如果接入设计出现问题，将直接导致软件系统与计算机的不兼容，或者服务器服务效率的低下。因此，利用外网内外网的双向接入设计就成为该软件系统完成工作的重要突破口与技术创新。系统的连接主要通过内网输入地址登陆，由数据库服务器、Web应用服务器，对供电公司各部门、基层单位和下级供电企业提供服务。数据库服务器提供组织绩效数据存储功能，Web应用服务器提供系统认证、访问、业务逻辑等服务。整个系统运行于的供电公司的内网体系下，各部门、基层单位和县级供电企业通过内网接入，在授权的情况下使用织组织绩效管理系统，完成未来的组织绩效管理工作。接入方便，登陆简单。
3供电公司组织绩效管理系统的实现路径及工作效果
3.1系统实现的具体操作方式
对于供电公司的组织绩效管理系统，并不是在技术设想中一蹴而就的，而是技术人员经过一定时间的探索和分析，在了解供电公司具体工作内容的基础上设计出来的工作软件。首先，设计人员通过会议、访谈等方式对软件功能的需求进行调研，了解绩效考核业务流程，并根据需求调研编写《需求规格说明书》。第二步，经过详细的系统是目标调研后，设计人员进行了严谨的系统开发工作，包括根据需求进行数据库设计、系统设计，编写《系统设计报告》，并和客户进行相关评审和完善工作，组织绩效考核系统功能的编码，编码完成后结合客户进行系统功能的评审工作，并根据评审意见对系统功能进行完善等。第三步，组织绩效管理系统的开发者对该系统进行测试和试运行，编写系统测试报告，组织进行系统的安装部署、培训及系统的试运行，并根据试运行情况对系统进行完善。编写的文档包括用户手册、培训资料等，最终根据回馈来完善系统的最终形态。向客户提出系统验收申请，并组织系统的验收。通过对该路径的操作，保证了软件系统的功能完整性和实用性，并有效的根据相关要求，实现供电公司组织绩效管理、考核的智能化，防止人为的各种作弊行为，提高了绩效考核管理工作的严肃性。
3.2系统应用后的效果分析
在组织绩效管理系统投入使用后，供电公司可以清楚的知道省级供电公司和分公司之间的战略目标和绩效目标的关系、总部的战略目标分解到各个分公司的绩效目标比重、总部的战略分解到各组织单位的绩效目标比重等。通过网络信息技术汇总各公司、各组织单位的绩效目标完成情况，让总部领导和工作计划指定人员轻松的了解预期战略目标的完成进度，制定管理计划。组织绩效管理系统还提高了基层公司及领导的管理水平，组织绩效管理系统展现了绩效计划制定的达成、绩效监控的控制以及绩效考评的实际依据。引导并促使各层次的领导、专工通过有效的沟通、协调和指导具体部门进行工作，使得各部门领导人们普遍反映对绩效目标的完成更加充满信心。同时，基层员工们也明确了自己的目标，完成目标的方法以及对完成目标的期望和精神满足，通过对绩效任务完成状况的分析，调动组织内部员工的工作积极性，实现了部门增收、企业发展的双重目标，很大程度上提高了供电公司的整体的工作效率。4结束语随着组织绩效管理系统的上线应用，将极大地解决供电公司内部组织绩效管理缺乏有效的信息化系统的现状，缓解了组织绩效考核进行及时、准确的记录、报审、汇总、分析的难题。系统实现了组织绩效考核文件管理贯穿生产过程的目标，借助信息化的手段，实现了供电企业在市场竞争中的效率提升。
参考文献
[1]张正宇.供电企业组织绩效管理体系优化设计[J].电子测试,2014(S1):76-78
在传统的绩效管理模式下，从企业战略目标分解、个人绩效计划制定、绩效考核、反馈以及绩效结果应用等，采取传统的纸笔操作模式，各级考核管理者在考核表的填写、考核结果汇总、数据分析等工作上，耗费了大量的精力，管理成本较高。同时，还容易造成考核评估不到位、考核统计复杂化、考核反馈缺乏跟踪等一系列管理问题，未能形成有效的数据共享和实时监控。
二、信息系统的开发原则
1.技术成熟性和先进性的结合。把先进的管理理念与实际工作相结合，采用网络和计算机技术领域的主流技术。
2.实用性和灵活性。系统具有灵活的可配置性，适应同其他软件接口的变化，适应业务流程的变化或改进。
3.可扩展性和可维护性。系统要易于扩展、修改模块、增加新的功能以及重组系统并充分考虑其维护的难易程度。
4.安全可靠性。系统数据库设计要保证企业的信息不受损害和稳定运行,并采用加密手段保证数据的保密性。
5.可操作性。操作界面友好、操作简单；录入数据要实现一次录入后全系统共用；查询数据要方便、快捷。
三、信息系统的设计与开发
绩效管理包括绩效计划、绩效指标、绩效考评、绩效辅导等四项主要的二级职能和动态结果反馈的延伸功能需求，对应的管理业务全流程为：首先制定绩效计划，并进一步将绩效计划转换为可以量化考核的指标体系，指标确定后，开展周期性绩效考评，并依据考评结果由各个部门领导进行对所辖员工进行绩效辅导。最后，将根据考核结果确定的个人动态调整情况予以。针对以上的绩效管理全过程分析，根据企业管理需要，设计绩效管理各职能的功能模块和实现方式。
1.基础数据。一是人员信息维护。对所有需要参与考核的人员信息进行维护，实现人员信息的增、删、改、查、批量导入等功能。二是工作项目维护。对部门重点跟踪项目进行维护，为工作计划填报提供数据支持，并对数据进行过滤。三是素质和业绩测评指标库维护。对企业所有的素质和业绩测评指标维护，并能够对指标信息进行有效性设置。
2.工作计划。作为企业工作计划系统的延伸，个人绩效计划分为部门分配和个人上报两类，一是由企业战略和重点工作分解，落实到部门的工作任务和计划，通过审批后执行并分解到个人的行动任务。二是个人依据自身的岗位分工和职责，制定并经部门审批的个人行动任务。任务确定后，个人通过周和月度工作汇报，申请变更、申请验收等方式形成汇报制度，相关领导可以做任务的沟通与督办，对工作成果评价打分，系统实时显现本管理层级所关注目标的进度和执行情况。
3.绩效考核。考核管理者可以制定工作业绩考核指标模版、素质测评考核模版，针对不同的考核层次人员进行不同形式的考核。启动考核后，考核管理者可以对相应的被考核人员进行评测。考核评价主体采用360度评价，包括上级、同级、下级等，通过后台人员身份设置，由系统自行判断考核人员类别，并依据设置的类别权重，进行分数汇总。
4.结果反馈。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，员工的年度考核结果包括业绩分数、素质分数、排名、等级以及反馈人的总体评价与建议反馈给员工，员工对考核成绩进行确认后，针对反馈人的建议，制定改进措施并在线提交给反馈人，完成整个绩效反馈流程的闭环管理。系统后台设置过程跟踪，实时显示反馈过程是否完成，方便人力资源部在规定的反馈时段内进行提醒，提高反馈率。
5.统计分析。考核数据上报以后，系统根据上报的数据进行统计分析，得出各个层次、各个考核类型的考核结果，方便考核管理者分析考核结果。
6.个人动态调整情况。根据绩效考核结果，人力资源部依据企业职级、薪级、关联系数等相关管理办法，编制年度员工的动态调整方案，经审批后，通过本系统进行。
四、信息系统的实施效益
1.建立了绩效的全过程闭环管理。聚焦绩效管理的关键职能和环节，并且开发了个人动态调整情况的延伸功能，将绩效管理作为一个有机系统进行开发，避免了仅关注绩效考核的片面性。
2.降低绩效管理成本，提高绩效管理质量和效率。系统实现了绩效评价过程和分数计算电子化，避免了传统的纸笔操作效率低、统计差错率高等问题，降低绩效管理成本。
3.增强绩效管理执行力，提升员工工作绩效。通过绩效考核反馈功能开展绩效辅导，这一过程将传统的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，实现了绩效管理的全员参与、互动。
1.1基本理论
1.1.1定义
绩效考核（performanceexamine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：组织在一定的战略目标下，使用某种的标准和指标，对组织内部管理者和员工进行定量评估，同时运用评估结果正面引导员工将来的工作行为和工作业绩。
1.1.2绩效考核意义
绩效考核对检验检疫工作的可持续发展起着导向、杠杆、评估和拉动作用。实施开发并使用该类系统会为检验检疫机构落实“抓质量、保安全、促发展、保安全”战略目标的重要抓手，助力“四步走”战略的重要手段，对检验检疫机构发展具有重要意义，具有下列显著优点：①简化工作流程，调动整体工作人员的积极性，提高工作效率，促进工作的落实。②方便数据寻根，增强安全保护。③实现公正考核，支持可靠决策。④调整管理方法，适应新形势要求。
1.2绩效考核方法
绩效考核常用方法有：图尺度考核法（GraphicRatingScale，GRS）交替排序法（AlternativeRankingMethod，ARM）配对比较法（PairedComparisonMethod，PCM）强制分布法（ForcedDistributionMethod，FDM）关键事件法（CriticalIncidentMethod，CIM）目标管理法（ManagementbyObjectives，MBO）等，本文采用目标管理法对本体系进行研究。
1.3绩效考核的内容
①绩效考核主体确定。根据目标管理法的考核思想，成立绩效考核领导小组、绩效考核办公室、绩效考核联席单位、被考核单位四个主体。②绩效考核模式确立。组织结构：由局领导小组、绩效组、工作人员三个部分构成；考核对象由所有分支机构、省局机关处室、直属单位。考核指标为重点工作、基础工作、质量管理体系、部门民主互评、党组评议以及突出成绩加分构成。
2绩效考核工作信息化设计
2.1检验检疫机构绩效考核信息系统需求分析
目前，很多单位结合自身的实际需要，已经开发出多种管理信息系统，这些管理信息系统都有各自的优缺点和适用范围。对检验检疫机构来说，绩效考核信息系统的特点，主要包括：①方便性：通过该系统，考核主体能够对绩效进行考核，同时能够得到考核的登录密码，考核时间、考核地点，考核过程能够方便地评分；②稳定性：在系统操作过程中，为了避免出现等待时间过长、内容不完整，甚至服务中断等现象，通常情况下，需要确保系统的稳定性；③安全性：互联网作为一个开放的网络，在使用过程中，需要采取技术手段，防止作弊现象的出现；对于数据库、WEB服务来说，需要制定一定的安全措施；④可扩展能力：根据目标考核系统的规划，可以将相应的功能设计成不同的模块，进而在一定程度上便于系统功能的扩展和集成；⑤可维护性：通过网络进行绩效考核时，有的数据操作系统可以自动完成，但是，有些系统需要借助维护人员对网站的数据做出及时的处理和回应。
2.2系统运行环境分析
①结构选择。本系统采用的是“浏览器/服务器”（B/S）模式。②平台选择。根据B/S结构的要求，借助现有的软硬件产品，以及软件开发工具，通过对性能价格比进行综合的考虑，选择如下平台：1）数据库：数据库选择SQLServer2000数据库作为应用软件。2）硬件：网络服务器、工作站、网卡、集散器组成系统硬件。3）开发工具：本系统采用C#编程语言实现编程，开发工具为MicrosoftVisualStudio。③网站架设。在Internet服务管理器（IIS）中创建WEB站点。
2.3系统的功能需求
系统应是根据检验检疫机构绩效考核的流程，自行设计开发的一套软件系统。①总功能需求。一是对省局机关处室、直属单位的绩效考核；二是对各分支机构的绩效考核。每个功能都针对被考核单位的实际工作情况进行管理，其中，评分统计中包括：基础工作、重点工作、体系运行情况、党组评议、突出成绩加分、民主测评。②权限功能需求。本系统对绩效考核主体设置了相应的权限。1）绩效管理办公室：可实现部门和员工名单、添加和删除部门，参与对各部门的考核评分，对各部门的绩效考核成绩进行统计、计算、等功能；2）绩效管理联席单位：可参与对各部门的绩效管理考核评分；3）普通用户：向系统内任何人开放，主要用于查看绩效考核结果，提交考核所需各项资料。
2.4系统的技术支持
本项目研究开发的信息系统是在B/S结构网络模式下利用作为系统框架，采用SQL，C#等编程语言编程实现的。①技术。作为一种技术，主要用于建立动态Web应用程序。与现在的Web开发模式相比，作为.NET框架的一部分，通常情况下能够提供许多强大的优势。②SQLServer2000。SQLServe:2000是Microsoft推出的SQLServer数据库管理系统。其具有易分析、高安全、易管理、高实用、可伸缩、易操作的特点。③C#。C#是专门为.NET应用而开发出的语言。这从根本上保证了C#与.NET框架的完美结合。在.NET运行库的支持下，NET框架的各种优点在C#中表现得淋漓尽致。④B/S体系结构。B/S模式是一种以Web技术为基础的新型的信息系统平台模式，简化了客户端，简化了系统的开发和维护，使用户的操作变得更简单，还使信息系统维护的限制因素更少。
2.5系统的操作流程
从系统用户输入口令开始，到选取相应的系统模块是系统运行的主体流程，然后才能在其权限下进行工作。
3绩效考核信息系统设计
3.1总体设计方案
①系统的设计目标。本系统通过领导小组、绩效办、联席会议、普通用户四个考核主体的各自功能和权限、执行操作对绩效成绩进行分析、汇总，最后得出绩效考核结论。②系统的整体结构。
3.2系统功能模块设计
①登录模块设计。系统起始页，检验用户代号和密码是否正确。用户进入系统网址后打开的缺省页面，要求用户在进入系统前验证用户输入的代号和密码后，查询其代号和密码是否匹配。②考核模块设计。按照考核流程分为：考核输入、考核、考核输出模块。③管理模块设计。
3.3权限设计
本系统权限设置划为两级，分别为管理员（局领导小组授权）和普通用户（包括绩效办、联席会议和其他未授权人员）。
3.4代码设计
代码的种类包括顺序码、区间码、表意码、合成码等多种。本系统主要使用的是表意码，即把直接或间接表示编码化对象属性的文字、数字、记号原封不动地作为编码。
4总结与建议
关键词：绩效考核管理系统、敏捷模式、需求启发、B/S架构、管理流程
引言：绩效考核是一种正式的员工评价制度，它是通过系统的方法、原理，来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
1 国内外研究现状
平衡记分卡最近两年在我国的应用越来越广泛。企业的绩效考核涉及的内容广泛，而应用动态监控获取的数据是有限的，主要针对可以量化的考核指标，国内企业的经营管理者要扭转考核对于系统的依赖， 把能够实现动态监控的指标数据放在系统中实现，具体问题具体对待，使得企业的考核更加的具有真实性和有用性。
2系统主要解决的问题
具体体现在以下几个方面：
（1）技术选向方面：采用B/S体系结构，最终用户界面统一为浏览器，应用系统全部在服务器端，是标准的三层结构体系。系统负载轻，开放性好，系统维护升级方便。
（2）设计方法方面：考虑到我国办公自动化的现状，采用生命周期法和快速原型法相结合，根据企业目前的通用需求先开发出标准版。
3系统需求分析
在软件生命周期中，需求分析是最重要的一个阶段。软件需求分析的质量对山东鲁商集团绩效考核管理系统开发的影响是深远的、全局性的，在收集山东鲁商集团绩效考核管理系统的需求时，把涉及到绩效考核的所有业务部门、分公司以及人力资源部的绩效考核业务提炼成可以被开发小组的技术人员能够理解的模块与功能要求，正确的获取用户需求、完整的满足用户对于绩效考核业务的各项功能，才能更好地把软件功能和性能的总体概念描述为具体的软件需求规格说明。
4系统业务流程分析
当今流行的绩效管理系统多采用360度考评方法。360度绩效考评，也叫全方位绩效考评，是由被考评入的上级、同级、下级、本人或考评专家担任考评者，从各个角度对被考评者进行全方位评价的一种绩效考核方法。
绩效考评系统的总体流如下图所示：
4.1部门管理业务流程
部门管理是建立绩效考核管理系统过程中十分重要的一个环节，山东鲁商集团及其下属各个分公司的横向职能系统和纵向层级系统，是建立系统部门结构和工作岗位结构的基本依据。
4.2考核计划及考核项目管理业务流程
绩效考核管理系统的绩效考核流程是从建立绩效考核计划开始的。首先，人力资源管理部门根据公司规定的绩效考核办法，分别建立各个部门员工的月度、季度和年度绩效考核计划；其次，各部门的考核计划会显示在各个部门管理者的待办实务中，部门管理者根据本部门的岗位和员工完善各个考核计划项目的具体内容。
4.3考核结果管理业务流程
绩效考核管理系统的绩效考核成绩是以百分制的方式完成评定的。
5 系统需求定位
功能需求分析的要求是在安全机制控制下，实现信息以及软、硬件资源共享，得到能满足用户日常业务信息处理需求、能及时、准确、完整地收集所需的数据，正确、快速地处理这些数据并及时、准确地将处理结果发送到目的地的系统功能单元。
（1）用户管理模块
基础维护子系统中，系统管理员可以添加、修改和删除用户信息，设置不同操作权限的用户，并根据组织结构将人员划分入不同的部门，设定一些拥有不同操作权限的角色并根据员工在绩效管理系统中所处的位置分配角色，并进行相应的数据备份与还原监控和管理。
（2）组织管理模块
由于本系统定位于企业管理，就必然要建立企业的体系结构，要体现出员工，部门之间的所属或上下级关系。并支持从企业到员工的多层结构。能够灵活的支持支持直线制、职能制、直线一职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制等组织结构模式。允许用户根据自身战略选择适合自己业务需要的组织结构模式。企业的各级部门及员工被定义为企业的组织，而组织结构定义了部门和员工之间的从属关系。系统通过组织类型来区分不同的组织，并可通过系统管理员的定义来设置组织结构规则来限制上下级关系的建立，以防止无效的上下关系。
（3）考核计划模块
考核指标子系统包括考核计划和指标体系两个部分：考核计划确定各种月度、季度和年度考核的考核周期、考核执行人、被考核对象和考核项目等内容；而指标体系则确定公司内部各种考核项目的考核方式、计分办法、权重比例以及计算模型等内容。将考核计划和指标体系进行结合，更有利于增加考核方式和合理性和考核结果在公司内的权威性，为提高部门和公司绩效提供合理的依据。
（4）计划项目模块
业绩考核是衡量一个员工在企业中承担的实际任务完成质量的重要指标，本系统通过衡量员工所有任务的一系列量化指标来确定每名员工的工作业绩。员工首先根据自己岗位所承担的各项工作任务建立自己的工作任务日志，然后部门领导为下属员工的各项工作任务确定量化衡量标准，员工将确定了量化衡量标准的工作任务日志添加到自己的绩效考核计划当中，经由人力资源部门审核通过后正式生效。
（5）考核结果模块
该子系统会根据考核计划和考核指标的内容，要求相关考核人和被考核人填写和提交于考核有关的相应的内容，系统会根据已经设定好了的权重比例核算出各个部门和各个人员相应的分数来完成考核。
6、结论及认识
通过一年的工程实践、感受颇多，其中体会深刻的几点总结如下。
1.通过这个项目，使我对绩效考核有了一个更深的认识，人力资源管理是现代化企业中非常重要的管理系统，绩效考核又是其中的核心部分，一套科学的绩效考核系统可以提高企业的竞争力。2.需要工程化的思想。大型软件开发是一个异常复杂的过程，需要按照工程化的思想进行控制，软件公司经常会因为项目进度、成本控制、管理思想等方面的因素而降低和省略应由的软件工程环节和人员，只重视开发，不重视测试和质量控制，导致项目实施崩期加长，事与愿违。
3.需求分析非常重要。需求分析不到位，往往造成软件实现的功能并不是用户期望的功能。
4.以用户为中心。这是大家都知道的一句话，但是要真正做到并不容易，软件项目实施人员工，与用户的接触最多，需要经常站在用户的角度和立场理解和处理问题，急用户所急，想用户所想，才能真正为用户提供满意的服务。
参考文献
当前绩效管理作为一种较为先进的现代化管理方法，由于它能对企业员工的业绩与贡献更合理、更人性的化的进行判断，因此它也越来越受到现代企业管理者的青睐。为了使煤矿企业的绩效管理更高效，本文首先分析了当前我国煤矿企业人力资源的特点，其次基于这些特点从整体、局部两个方面指出了绩效管理系统的具体目标定位，最后结合本人多年实际工作经验，围绕企业绩效管理前的准备工作与企业绩效管理的过程控制两个方面论述了企业绩效管理系统在煤炭企业中的实际实施，以期能够切实提高煤矿企业的管理水平，促进煤矿企业的稳定、健康、可持续发展。
【关键词】
企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析
引言：
在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。
1当前我国煤矿企业人力资源的特点
1.1人员文化水平不高，整体素质偏低
就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。
1.2人员结构体系分配不合理
目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。
1.3缺乏完善的人力资源管理机制
煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。
2特点引导下绩效管理系统的目标定位
2.1整体目标定位
整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。
2.2局部目标定位
要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。
3绩效管理系统在煤炭企业中的应用
在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。
3.1实施绩效管理前的准备工作
由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。
3.2绩效管理的过程控制
要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。
4结语
总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。
作者：王雅琼 单位：山西潞安煤基合成油有限公司
关键词：企业战略；管理控制；企业业绩
中图分类号：F24
文献标识码：A
文章编号：16723198（2015）23011502
在日益激烈的市场环境中，企业为了保持竞争力，需要通过制定明确的经营战略不断为其顾客创造价值，并在与对手的竞争中脱颖而出。但是，明确的经营战略是企业取得竞争优势，确保获得高业绩的必要而非充分条件，企业战略目标的实现需要企业中各种组织要素，适合的组织结构、管理控制系统等进行支持。而企业管理控制体系的有效性，也只有在企业的环境、战略、技术、规模、组织结构和企业文化等背景下讨论才有意义。因此，根据“随机制宜”的观点，并非企业的战略或企业管理控制系统本身直接导致企业的业绩提高，而是企业的竞争性战略、组织设计及管理控制系统间相互匹配，才能提高组织业绩。本文在回顾国外已有研究成果的基础上，探讨我国企业战略、管理控制体系与企业业绩相关性的分析框架，以为这一领域的进一步研究提供参考。
1 企业战略及其与企业管理控制系统匹配关系
我国国内对企业战略与管理控制系统间匹配问题的研究成果较少，国外对这一问题较为关注，主要的研究成果可以分为企业战略的分类以及企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系两个大的类别，以下面就这两个方面主要研究成果进行综述。
1.1 企业战略的分类
一般认为，企业制定战略的源起，是由于市场竞争的激烈化，企业为了确立及维持其在竞争中的优势而选择的企业经营方式及行为的总的导向。国外对于企业战略与管理控制体系关系的研究，主要是基于“随机制宜”的观点，认为没有一种管理控制体系可以适合任何战略，企业管理控制体系的建立应适应企业战略的特点，是辅助企业战略实现的有效手段，因此，对企业战略类型的划分是研究分析二者关系的基础。主要的结论有：
（1）Miles and Snow（1978）根据企业产品和市场的变化程度将成功的企业战略分为防御型、进攻型和分析型。防御型企业面临的市场需求稳定，产品范围狭窄，企业管理的目标主要是提高自己的生产效率。进攻型企业面临快速变化的市场，企业需要不断寻找可能的市场机会，创新是这类型企业管理的重点。分析型企业介于前两类企业之间。
（2）Porter（1985）按照企业获取持续竞争力的来源将企业战略分为成本领先、差异化和集中化战略。成本领先企业以行业最低成本为目标，其竞争力来源于规模经济、低成本原料和先进的技术等；差异化战略以消费者评价为核心，产品的质量和顾客对其产品的依赖性及售后服务是其管理的目标。而集中化战略企业服务的主要对象是市场上有特殊需求的小范围消费者，其竞争力来源于成本与差异的结合。
（3）Miller and Friesen（1982）根据企业产品革新的程度将企业分为保守型和创业型。保守型战略企业除面临较严重挑战，一般不会主动创新；而创业型战略企业以创新为其使命，管理控制系统往往用来防止革新过度。
（4）Gupta and Govindarajan（1984）按企业在市场份额和短期收益间进行平衡关系将企业分为创建战略、持有战略、收获战略和剥离战略。创建战略企业通常牺牲短期收益来提高其市场份额和竞争地位；持有战略企业在获得满意投资收益的同时，努力保持维持其市场份额；收获战略企业主要目标是短期收益最大化而非提高市场额度；剥离战略是指企业经营活动的结束。
1.2 企业战略类别与企业管理控制系统选择之间的关系
国外对于企业战略与企业管理控制系统关系的研究主要有两个不同的角度。一是企业战略决定企业管理控制系统：这种观点认为管理控制是对企业战略的补充、修正，是对企业战略管理过程的最后一步。二是管理控制系统对战略的影响，这种观点仍然认为管理控制始于企业战略，但是企业管理控制会对企业战略的形成及企业战略管理过程产生影响。其中，前者是分析的传统视角。但大量分析研究，对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，部分研究成果如下：
从企业战略与企业管理控制系统的特点角度，保守型、防御型和成本领先战略较创业型、进攻型和差异化战略更多使用成本控制、设定经营目标及预算等作为控制的手段。Porter（1980）认为成本领先战略通常会采取紧的成本控制。Miles 和Snow（1978）发现防御型战略对成本目标的控制，主要是通过对制定操作目标和编制预算，运行效率和成本对防御型企业来说更重要，而进攻型战略以结果为导向，成本控制不是管理核心。Miller和Friesen（1982）认为相对保守型企业，创业型企业会采用较简单的会计核算系统。Simons（1987）发现高业绩进攻型战略企业较重视控制，例如大型高业绩进攻型企业强调经常性的业绩报告和正式的控制体系。Simons（1987）同时发现，防御型相较进攻型战略企业较少使用控制系统。在大型防御型企业中，高业绩与紧的预算目标及产出控制之间呈负相关关系。只有小型防御型企业中，紧的预算目标与高业绩正相关。
从前述对企业战略与管理控制体系特点的研究结果来看，理论界对二者的关系并没有形成清楚的答案，很多结果比较模糊，有时还会自相矛盾，鉴于这种情况，许多学者也尝试从不同的角度进行分析，但至今为止，尚未获得一致答案。
2 我国企业战略与企业管理控制体系的分析框架
以上的分析可以看出，企业管理控制体系作为企业战略的辅助工具或手段，是一个综合系统，单独考察其中某一要素对企业战略的影响，不能得到可靠的结果。本文的这一部分拟通过对成本领先和差异化战略企业的管理控制物点进行分析，选取企业管理分散化程度、控制类型、管理会计体系作为企业管理控制系统的替代变量，提出我国企业管理控制体系建立的基本框架和分析步骤，以期能对企业战略与企业管理控制体系间的匹配关系进行合理评价。
步骤一：建立企业战略与企业管理控制体系间存在对应关系，如图1所示。
图1 企业战略与企业管理控制体系间的对应关系
（1）实线箭头代表理论上正确的匹配关系，虚线代表理论上错误的匹配关系。
（2）如图所示，差异化战略企业应选择分散化组织结构，强调行为控制，管理会计系统的使用主要是要提高企业产品的差异以满足消费者需求（类型一）。
（3）成本领先战略企业应选择集中化组织结构，强调产出控制，管理会计系统的目标是加强成本控制。
（4）管理会计体系中，类型一是指管理会计的重点是消费者满意度、及时和可靠的运输、活动管理、产品质量、产品的差异性及对消费者的满足等。类型二中管理会计的重点是预算为基础的业绩评价、方差分析和成本控制等。
（5）绩效评价：由于企业战略的目标是使企业能在所处内外环境中获得可持续发展的能力，因此，采用利润等单个的评价指标不足以描述企业绩效，研究将采用综合的评价体系，如：企业的投资回报率、利润、经营现金流量、成本控制、新产品开发、销售量、市场份额、市场占有率的上升及员工能力提高等方面来综合评定。
基本关系：企业绩效决定于企业所选择的管理控制体系与企业战略之间的匹配关系，当企业选择与其战略相匹配的管理控制体系，其绩效将得到提高；当企业所选择管理控制体系与其战略不相匹配，则会对绩效产生负面影响。
步骤二：通过对步骤一结果进行分析，采用问卷调查的形式收集关于管理分散化程度、控制类型、管理会计控制的信息，方法主要是请相关参与主体对这些指标打分，分值为0-7分，并对不能成立的原因进行分析，以考察企业战略与企业管理控制体系间的对应关系是否成立。
通过对我国企业管理控制体系评价体系的建立，可以对企业战略与管理控制系统相的匹配程度与企业业绩之间的相关关系、差异化战略企业与成本领先战略企业对于采用行为控制的倾向性、成本领先战略企业与差异化战略企业对采用产出控制的倾向性、差异化战略企业与成本领先战略企业对类型一的管理会计系统采用的可能性、成本领先战略企业与差异化战略企业更对类型二的管理会计系统采用的可能性等问题进行深入探讨。以为我国企业战略、管理控制系统与企业绩效相关系提供实证证据，促进企业战略与企业管理控制系统匹配程度的提高，实现企业业绩提升的最终目标。
参考文献
[1]Gupta.，A.，V.Govindarajan. Business Unit Strategy，Managerial Characteristics，and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation[J].The Academy of Management Journal，1984，（27）：2541.
[2]Miller，D.，P. H. Friesen.Innovation in conservation and entrepreneurial firms：Two models of strategic momentum[J].Strategic Management Journal，1982，（3）：125.
[3]Miles R. E.，anizational Strategy，Structure，and Process[J].The Academy of Management Review，1978，（3）：546562.
