2014 年2 月13 日，中国银监会2013 年度监管统计数据显示，截至2013 年12 月末，我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为151.4 万亿元，同比增长13.3%；银行业金融机构境内本外币负债总额为141.2万亿元，同比增长13.0%。2013年全年，商业银行全年累计实现净利润1.42 万亿元，同比增长14.5%；拨备覆盖率为275%。2013 年我国银行业交出了一份不错的成绩单，这与2013 年起，各商业银行加强绩效考评体系建设，提升银行人力资源开发和管理能力，增强竞争力功不可没。但是当前基层商业银行绩效考核在积极助推其业务发展的同时，实践中过激的绩效考核又成为一些不规范、不谨慎的经营行为的根源。
一、存在问题
（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。
（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。
二、成因分析
（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。
关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。
（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。
导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。
三、对策建议
（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。
（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。
（三）加强绩效考评自我纠偏能力建设，及时完善绩效考评。一是加强监管引领。从根本上强化各银行总行顶层设计的科学性和规范性，考核制度的缺陷和弊端，表现在基层但根源在总行，各行要建立科学合理的绩效考核评价体系，按照银监2012 年出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，梳理相关制度，加强内部的管理和审计监督职能。二是加强统筹管理。各银行要以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。三是加强自我纠偏能力建设。
尽管目前国内商业银行在引入ESN技术方面已作出尝试，但在分支行经营管理中鲜见引入ESN技术的案例。实际上，在商业银行经营管理中引入ESN技术具有不可低估的意义：因为互联网核心思维是“链接（linked）”，通过加强分支行上下级组织间的纵向“链接”以及支行间、干部员工间的横向“链接”，可最大限度消除行内各单位间、各员工间的信息不对称，打造出统一规范又丰富多彩的在线管理模式。总体而言，在商业银行经营管理中引入ESN技术具有以下五方面意义。
（一）改善经营管理效率陈坤祥、吴秋明（2009）研究指出，推进企业目标管理与过程管理二者的集成，有利于发挥这两种管理模式各自的优势和长处，最大程度摒除二者在管理实践中存在的不足和缺陷。就商业银行而言，其绩效考评工作一般是结果导向的，以目标管理为主，而监督辅导工作一般是过程导向的，以过程管理为主。通过引入ESN技术，整合优化分支行经营管理流程，可打造集结果导向与过程督导为一体的管理闭环：一方面，通过绩效考评结果及相关分析，反映分支行过程管理做得好不好、执行效果如何、措施路径对不对，用来指导对下阶段措施方案的调整优化；另一方面，通过分析分支行对绩效考评指标的分解落实情况和执行效果，反映绩效考评方案设计是否科学，并评估分行对支行的督导是否有利于绩效管理指标的实现，从而调整优化绩效考评方式，改进督导工作方式，提升经营管理效率。
（二）实现分支行资源优化配置借助企业社交网络，可打破层级决策局限，共享银行上下、左右资源，实现整体优化。支行的重大项目难点可在第一时间在线提交分行寻求支持，分行可向其他支行征集办法、思路、资源，充分利用优势兵力，集中力量解决问题，避免支行单打独斗延误问题解决时机，真正实现无级别营销、链条式营销，跨层级、跨支行组合资源，将优质资源配置到最能产生效益的支行及项目，实现最大效益。分行通过在线查阅支行工作方案，提前进行协调，避免内部竞争、重复营销，同时加强对支行工作方案的指导，将分支行牢牢绑定在一起，做到上下联动、紧密配合，实现对支行管理的扁平化。
（三）提升银行知识管理水平首先，通过企业社交网络进行工作方案和产品创意评优、悬赏中标公示、工作进度控制甘特图展示，发动广大干部员工发帖评论，充分提炼分散在员工头脑中的工作经验，促进隐性知识的显性化；其次，借助企业社交网络支持悬赏众包、创意征集、考评分析点评等在线社群行为，对拥有特殊技能与知识、资源的干部员工进行灵活调剂，避免特殊资源因在各层级、各单位之间的错配导致隐性知识闲置，进一步提升商业银行生产效率；再次，通过揭示正确措施、方法与良好绩效结果之间的稳定关系，可为其他支行经营管理提供经营指引与借鉴，分行也能更有针对性地提升支行在经营管理决策方面的能力和素质，增强业绩提升的稳定性；最后，通过应用系统可积累大量分支行经营管理中的过程数据、行为数据，供进一步数据挖掘，衡量管理效能、改进管理决策。
（四）考评激励更加科学有效在分支行考核方面，集成目标管理与过程管理，可做到既看重机构绩效结果，也看重取得该绩效的措施与手段，从而能更为科学地评价机构经营管理绩效。比如，通过在线审核支行工作方案可判断班子的经营思路与解题能力，通过查阅每周任务可了解班子的统筹规划与时间管理能力，通过查阅工作日志可掌握班子的执行力。同时，通过采用“上级提要求，下级立责任状”方式，实现自上而下的绩效考评与自下而上的自我挑战相结合，较好地发挥了两者的长处，而系统留痕的统一管理也可准确反映分支行之间的经营管理互动记录，有利于明确责任。在员工考核激励方面，由于匿名参与，干部员工在虚拟社群中的言行、人气、口碑等行为信息相对较为客观，故依托对在线虚拟社群活动的监控，可多角度了解干部员工的履职能力，从而改善员工行为管理，为干部选拔提供客观依据。同时，在工作积极性调动方面，员工还可获得更多虚拟激励，这也是对物质激励的一种重要补充。
（五）顺应了互联网时代企业经营管理的大趋势通过构建上下级纵向和支行间、干部员工间横向两大“链接”，可突破部门条线分割、连通信息孤岛，汇聚员工创造力，激发创新热情，挖掘人才潜能，释放智慧红利。同时，通过完善智能化决策的信息系统，为支行提供充分的智力支持，将支行班子及部门经理从繁杂的案头工作中解放出来，全身心投入客户营销中。
二、在商业银行经营管理中引入ESN技术：一个初步设想
（一）在商业银行经营管理中引入ESN技术的内容框架鉴于企业引入ESN主要应用于六大业务领域，商业银行经营管理中引入ESN技术也可从这些方面入手。通过分析目前国内商业银行、尤其是大型商业银行基层经营管理可知，ESN至少可在三大领域得到应用（如表1所示）。1.协作与创新一是推进上下联动决策，突破层级决策的局限，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是引入悬赏、众包机制，解决因人财物等各项资源在各层级、各单位之间错配导致的资源闲置问题，相应的社交工具是银行内部维基平台。2.知识管理一是加强上级行对下级行的实时督导，适度注重考查下级行工作措施，揭示得当措施与优秀业绩之间的稳定关系，相应的社交工具是改造或开发的专用内部经营管理平台；二是发动全员点评各支行考核结果、工作情况（如工作方案与工作进度控制等），挖掘员工脑中独到心得，使隐性知识显性化，相应的社交工具是银行内部论坛。3.管理活动与问题解决一是鼓励各经营单位针对各类考核指标，开展丰富多彩的擂台竞赛活动，将工作游戏化、娱乐化；二是在行内广泛征集创意进行产品创新，激发广大干部员工参与行内事务的热情。
（二）开发基于ESN技术的银行经营管理平台开发基于ESN技术的银行经营管理平台，将分支行长、部门经理、会计主管设置为系统操作用户，并将全体干部员工设置为普通用户；在经管平台中实现在线考核督导与工作部署系统、论坛、虚拟世界和维基等社交工具的集成，构建三大功能模块：一是“考核督导”模块，主要用于绩效考评，对分支行长、部门经理与职员开放；二是“任务管理”模块，主要对支行行长、分行部门经理与职员、客户经理开放；三是“工作社群”模块，对分行辖内全体干部员工开放。具体如下：1.考核督导与任务管理考核督导包括考核方案创建、任务督导、资源响应及工作社群管理四大功能，其中：考核方案创建功能是指任务管理员通过对考核指标、目标任务的维护，生成特定条线的综合或专项考核表。任务督导功能是分行审核工作方案，处置任务申辩，查阅支行每周任务、工作日志内容并进行及时提示，查询本级及支行各项指标任务完成进度，对弱势指标单位提前进行警示。资源响应功能是分行对支行关于人、财、物等方面资源的申请进行处理。任务管理包括考核表查询、工作方案维护、工作进度控制、资源申请、工作社群活动五大功能，其中：考核表查询功能是指支行接收分行下发考核表。工作方案维护功能是支行根据分行下发考核方案有关要求，研究制定完成考核任务的工作方案，针对任务完成的不确定性编制应急预案。工作进度控制功能是支行对考核期内工作进度的安排，主要是将所提交的工作方案按周分解成具体任务并进行分配、核销，团队全体成员每日及时掌握本周剩余任务、登记当日工作日志，查询本行及分行全辖各项任务进展情况，接收预警提示等。资源申请功能是支行向分行申请下本级支行所不具备的人、财、物等方面资源。2.工作社群管理所谓工作社群就是将游戏竞技、在线社交等互联网企业元素引入银行各级管理组织而打造的虚拟社群，主要提供三大功能：一是机构参与的工作社群活动，主要包括任务擂台、悬赏众包及产品创意三个子功能。其中：任务擂台是支行就特定考核项目或绩效指标向特定范围发出公开挑战，邀请兄弟单位或同事参与竞赛，参与其他支行发起的各类经营管理竞赛。悬赏众包是支行就综合及专项营销、经营管理过程中遇到的各类难题，跨越本行向特定范围的兄弟支行征求有偿援助，并通过浏览其他支行的各类悬赏，向所在支行申请参与竞标，以引入市场化手段，为支行制定工作方案、获取急需资源等在所属分行范围内寻求智力支持及人、财、物等资源支持。产品创意是支行全行征集产品及综合金融服务创意方案通知，评选创意精贴，以广泛征集行内创意。二是员工参与的工作社群活动，即各级干部、员工用户通过发帖（回复、置顶）、跟帖、点赞等在线社交功能操作，参与对分支行业务开展情况的评论、投票等。三是工作社群管理，即分行对全体经营机构、员工参与的虚拟社群进行管理，主要是对支行所发悬赏进行审核与中标审核，对中标悬赏在支行之间进行绩效费用结算，对各类产品创意进行评价等。
（三）再造商业银行分支机构经营管理流程依托基于ESN技术的银行经营管理平台，配合相应的管理制度，再造分支行经营管理流程。1.考核督导与任务管理流程：分行制定下发考核方案——支行研究考核方案、制定工作方案——支行创建分配每周任务、登记工作日志——分行根据提交方案督导支行每周任务安排、跟踪工作日志——分支行查询工作进度、评选优秀工作方案。2.工作社群活动与管理流程：支行、分支行干部员工参与工作社群活动——分行管理工作社群活动。
（四）以社交网络思维重塑银行经营管理机制精心打造指导纠偏、评比推优、责权匹配、无界沟通、虚拟激励“五种机制”，充分发挥分支行上下一体、全行一家的协同效应。1.指导纠偏机制分行根据支行报送方案与实际工作进度，随时予以督办与提醒，纠正偏误，引导方向。充分利用分行条线业务人员制度熟、业务精等方面优势，辅导支行的经营管理，不断提升支行的经营决策能力，逐步建立成熟的指导纠偏机制。2.评比推优机制分行结合支行报送方案与最终业务指标完成情况进行评比，根据得分与排名情况，表彰优秀支行；对经营管理过程中一些好的思路、经验与技巧在全行进行推广，不断提升银行经营管理决策水平，建立争先创优的评比推优机制。3.责权匹配机制分行对支行下达目标任务，落实支行班子责任，支行将任务落实方案分解到个人，明确员工任务内容，层层监督执行情况，及时获取情况反馈，由此可形成清晰的责任追究线索，并建立起单位与个人激励相容的责权匹配机制。4.无界沟通机制分行通过考核督导对支行经营管理行为每日进行督办，支行通过任务管理及时反馈工作思路与工作进展、提出资源申请，上下积极联动、前后紧密配合，由此打破分支行上下级组织局限，将金字塔式决策结构转换为扁平化决策结构，实现了组织机构之间的无界沟通。支行之间通过发起及加入擂台PK、及竞标悬赏、征集及发表创意等活动，建立了更加紧密的在线社交联系，分支行全体干部员工通过帖子、跟帖评论、发起活动、收藏分享、围观指点擂台竞赛、浏览点评悬赏众包、评论发表产品创意、讨论借鉴考评分析，实现了干部员工之间的无界沟通。5.虚拟激励机制通过建设单位、员工在线活动的虚拟工作社群，逐步形成以在线活动调动干部员工积极性的虚拟激励机制，打造出可供全体干部员工消费的独特社群文化。通过打造完善的在线虚拟世界，为广大干部员工提供发/跟帖吐槽、晒、赞等在线社交操作，引入积分激励机制，建立独特的头衔晋升制度，打造以人气为核心的口碑评价方式，引入网络竞赛、悬赏众包、创意发帖等在线活动，将工作娱乐化，鼓励行内能人积极承接任务、贡献聪明才智，使员工尤其是80、90后年轻员工获得更多工作乐趣，消除层级管理造成的紧张感。同时，提供强大的非货币激励，如通过头衔晋级解决“帽子”问题，通过塑造社群名人实现社群认可、满足自我实现，解决“面子”问题，通过积分兑换礼品和绩效工资还部分解决了“票子”问题。
三、商业银行引入ESN技术的潜在风险与缓释机制
尽管企业社交网络可为银行提供许多机会，但其实施也可能涉及一些潜在风险。E.Turban,N.Bolloju，T.PLiang（2011）将这类风险分为五大类：法律问题、安全和隐私问题、知识产权和版权纠纷、员工抵制参与以及员工对社交网络的误用与滥用，并提出六大缓释机制，我们应用其方法以指导商业银行的企业社交网络应用。
（一）完善相关治理，明确基本政策商业银行应就企业社交网络的预期用途建立治理结构、出台相关政策，以确定可允许的内容、明确参与者做出贡献的固定程序，并提前告知员工违反政策可能面临的后果。同时，明确内容审核的责任人，由其管理社交网络内容的主题与期限。
（二）加强对员工的教育通过对员工的教育，改变员工对于内部社交网络的认识，可有效减轻员工对参与或做出贡献的抵制，而且还有助于加强对企业社交网络相关治理结构与政策的沟通。
（三）分阶段引入企业社交网络在引入企业社交网络的前期，可先将一些应用较为成熟、风险可控的社交应用引入商业银行内部，如目前国内部分商业银行已将在线即时通讯工具、论坛、微博等在线社交应用工具大量引入内部沟通中，以支持培训学习、任务协作等，下阶段可考虑将在线社交融入经营管理中，最后则可考虑打造银企一体化社交网络。
（四）设置访问控制访问控制是通过创建不同的用户角色、明确相应用户权限来保护安全和隐私、避免员工误用与滥用社交网络的重要机制。常用的访问控制技术手段包括根据用户位置进行内容过滤、对内容进行预处理以及使用网络时间窗等。
（五）监控和审查商业银行应建立拟内容的审查和编辑制度，同时持续监控用户内容创建、更新和使用情况，掌握用户对本行政策和道德的遵守情况，并进行数据挖掘，分析用户行为，以决定是否采取进一步风险处置措施。
一、银行高管人员薪酬现状
薪酬激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对员工进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，其基本形式包括：以现金形式支付的工资、奖金和以限制股份、股票期权等形式提供的奖励和以其他形式提供的保险、福利等物质利益。我国现阶段高管人员的薪酬结构较以往已经有了很大变化，但长期、有效的薪酬机制还是未可知的。中国商业银行现阶段的薪酬制度具有以下基本特点：
（一）初步建立了基本薪酬加绩效薪酬的薪酬激励机制。中国商业银行员工的基本薪酬制度正逐步转向基本工资加绩效工资制。基本工资为固定工资，根据员工的工作岗位确定，随时间变动而增加，与本人当年的工作绩效基本没有联系。工资制度是传统薪酬制度设计的首要问题，其影响因素包括：内部因素，如企业工资策略、对工作的价值评估、对员工的价值评判以及企业本身的支付能力等；外部因素，如劳动力市场状况、社会平均工资水平、讨价还价能力和相关法律规范，等等。
中国商业银行多数采用行员等级工资制。行员等级工资制主要由行员等级工资、奖金和特殊职位津贴构成。行员等级工资采用统一的“行员等级工资薪点表”。对应基准薪级的基准工资由总行核定，并适时调整；工资等级对应的工资额等于基准工资与各等级薪点的乘积。行员等级工资随基准工资额的提高相应调整。
绩效工资为浮动工资（或奖金），在完成一定工作任务的基础上，根据一定的奖励比例对完成和超额完成的工作绩效给予奖励。各商业银行的奖金种类包括：月奖、季度奖、年终奖、全勤奖、一次性奖等。奖金的计发通常以“奖金发放系数”为基础，绩效工资并未严格地与员工的工作绩效挂钩。
股份制商业银行大多数对高级管理人员实行年薪制。高级管理人员基本薪酬和福利薪酬按总行三级行员基本薪酬和福利薪酬标准的系数执行。其中，行长系数为3，其他高管人员系数为2。业绩薪酬按照风险控制、综合管理和效益水平考核结果发放，三项占比分别为业绩薪酬的40%、10%和50%。董事会薪酬与考核委员会根据每年董事会下达的年度经营计划中关于风险控制、综合管理和效益水平等方面的要求，制定业绩薪酬考核指标体系。
（二）我国银行员工薪酬水平和银行效益水平较低。中国商业银行员工的平均薪酬水平相对较低，对于银行经济效益而言，股份制商业银行均高于国有独资商业银行，但与外资商业银行相比，仍然存在较大差距。中国工商银行资产规模和员工人数在中国银行业中均位居第一，但并不能由此证明，工商银行的薪酬水平和银行效益水平也处在高位。
人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标；但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。近几年，在银行业的人才竞争中，国有银行大量的优秀人才流失，低薪酬，特别是缺乏与其业绩紧密联系的有效激励作用的薪酬制度是其重要原因之一。
（三）不同银行高管人员薪酬差异大，与业绩相关度较小。由表1可以看出，这5家银行的高管人均薪酬间差距较大，最高与最低人均薪酬相差了34万元。（表1）
表2考察了高管薪酬与业绩的相关性：高管的薪酬与主营业务收入、净利润无显著相关性，且高管薪酬总额与收入和利润还呈现了负相关系数，说明上市银行管理层薪酬与银行业绩的相关度较差，业绩尚未成为薪酬确定的
主要影响因素。（表2）
（四）银行高管人员薪酬与员工薪酬之间差距渐扩。传统计划经济的分配模式就是平均主义，各种人员收入差距小，不能体现其承担的责任、风险，付出的劳动和做出的贡献。近二十几年的改革，已使中国商业银行的分配发生了重要变化。除了实行结构工资制，收入与业绩相联系，收入差距也逐步拉大。这在上市股份制银行中更为明显，出现这一现象的主要原因便是股票期权在收入中所占权重发生了变化。通常情况下，高管人员职位越高，股票期权在其收入中所占比重越大，从而使高管人员与普通员工之间的收入差距亦愈加显著。这种差距的扩大，是商业银行高级管理人员与普通员工承担的责任、风险，付出劳动和做出贡献差异的体现。
（五）经济福利在薪酬机制中的重要性。各大商业银行的福利制度一般都是以福利品的平均发放为主，其经济激励作用大小主要同银行间相对福利水平高低相关。商业银行的福利可分为个人直接获得的福利（简称个人福利）和银行为全体员工提供的且为员工共同享有的福利（简称集体福利）。
二、银行高管薪酬问题分析
（一）银行员工薪酬形式单一，缺乏长期激励机制。中国商业银行高级管理人员和员工薪酬形式基本上为现金支付方式，缺乏具有长期激励作用的股份奖励和股票期权奖励等激励方式。2004年2月民生银行率先推出了期权激励的长期激励方案。
与美国同行业相比，我国上市银行在长期激励机制上还处于探索阶段，至今还没有成功实施的案例，5家内地上市银行中，仅民生与深发展存在高管持股状况，但持股人数从2001年起一直没有增加。总体而言，我国的上市银行缺乏长期激励。
但许多银行都开始了长期激励的尝试。招商银行一直是最积极的探索者，它曾经发售过员工持股，但在2002年上市前，因政策禁令被迫全数回购。上市后，招行也一直在寻求长期激励上的突破，2003年8月第一次临时董事会通过了《关于建立管理人员长期激励计划的议案》，提出为进一步完善公司治理结构，建立健全管理人员长期激励机制，为股东提供长期、稳定、更好的投资回报，董事会同意公司从税前利润提取约3亿元奖励基金，并利用申请发行可转换公司债券的时机，建立与经营业绩直接挂钩的管理人员长期激励计划，激励对象为公司高、中级管理人员；董事会授权经营班子负责制定具体可行的长期激励计划操作方案，由薪酬与考核委员会报董事会通过，并提请股东大会批准实施。但由于招商银行的可转债一直没有发行，该计划也还没有正式实施。民生银行则推出了《高级管理人员年薪制办法（试行）》，加强高管收入与管理水平、经营业绩的挂钩程度，并且安排了任期内奖金预留方法，以激励管理人员更多地考虑公司的持续稳定发展。
（二）我国银行业薪酬水平分析。中国商业银行员工和高管人员薪酬的绝对水平与国际同业存在很大差距，使中国商业银行在与国际同业的人才竞争中处于劣势，为了留住高管人才，势必要提高薪酬、加强长期激励机制。
近十几年来，中国商业银行，特别是国有商业银行优秀经营管理人才的大量流失，相对较低的薪酬水平是其重要影响因素之一。随着中国银行业和金融市场的进一步开放，人才的竞争将更加激烈，合理的薪酬水平是赢得竞争的重要因素之一。此外，在外资和股份制银行相对较高的薪酬水平影响下，国有银行过低的薪酬水平也导致银行的一些管理人员，特别是高级管理人员的心理失衡，在得不到更多合法薪酬收入的情况下，出工不出力，大肆追求非薪酬享受，甚至不惜，非法侵吞银行和客户资产的案件不断发生。
三、解决我国银行高管薪酬问题的对策
（一）真正建立以绩效薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅的高管薪酬激励约束机制。各种形式的薪酬作用方式各不相同，基本薪酬和福利保障为高管人员提供基本生活保障，但只有与工作绩效紧密联系的绩效薪酬才对高管人员具有真正有效的激励约束作用。因此，上市银行及其他商业银行薪酬激励约束机制必须以与绩效紧密联系的绩效薪酬为主，与工作岗位相联系的基本薪酬和福利保障为辅。
（二）确定合理的综合业绩考核目标。在以绩效薪酬为主体的薪酬激励机制中，必须确定合理的综合业绩考核指标。银行的发展受多方面因素的制约：资产规模的扩张、资本收益的提高、风险的控制等。因此，考核员工的业绩必须基于广泛的因素而非单一的标准，以避免员工为追求单一的业绩而牺牲银行的其他重要方面。对员工业绩的考核目标应该包括业务单位的业绩和个人的业绩，以激励员工把个人奋斗和团体协作相结合为提高银行整体业绩而多做贡献。对于银行高级管理人员，其业务业绩应该包括其分管的业务单位的业绩和银行整体业绩两个层次综合考核。
个人业绩考核包括管理人员对公司业绩的贡献和怎样从长期角度管理其分管业务。这包括领导艺术和才能的开发、风险管理、适应和控制环境、授权的扩大、顾客的满意、公司治理、对公司价值的增加和对运营单位和整个公司成绩的贡献等。
（三）薪酬水平必须综合考虑市场竞争因素和业绩因素。薪酬水映了人力资本的使用成本。上市银行目前较低的薪酬水平虽然使之具有一定的人力资本使用成本优势，但却使其在与外资商业银行的人才竞争中处于劣势。因此，薪酬水平的确定必须综合考虑市场竞争因素和业绩因素。这样，一方面有利于吸引和留住好的经营人才；另一方面对于变灰色收入为公开收入、平衡收入攀比心理、调动员工的工作积极性和创造性、抑制其犯罪动机具有积极作用。商业银行薪酬委员会必须经常评价市场竞争性薪酬状况，包括同类公司的薪酬水平，为董事会制订银行薪酬方案提供依据。另外，薪酬水平必须与业绩紧密挂钩，注重提高人力资本成本使用效率。只有银行业绩的提高才真正地为员工和高管人员薪酬水平的进一步提高打开了空间。
【关键词】高职高专 非金融专业 货币银行学 教学改革
货币银行学是研究货币流通和金融体系运行一般规律，以及两者与经济发展之间关系间理论与实践相结合的学科。该课程是不少经济管理类专业的基础理论课程，但对高职高专非金融类专业如会计学、财务管理、国际贸易等专业而言，货币银行学的教学应不断进行改革并逐步具备适合自身的特点方能达到事半功倍的效果。具体而言，其教学改革应在以下几个方面加以强化：
一、体系全面、深浅适度
货币银行学的基本内容是从货币起源入手，研究货币理论、信用、利息等，在此基础上分析金融机构的产生和发展及其运作方式，最后落脚到对金融规律的把握和运用――货币政策的制定和实施。因此，要让高职高专非金融类专业学生了解货币流通规律及银行运作体系及银行实践，一方面，货币银行学必须在教学内容的广度上确保课程体系的全面性。一般而言，其课程内容应包括货币与货币制度、信用与利息、金融机构体系、金融市场、商业银行、中央银行、货币供求与均衡、货币政策、国际金融、金融与经济发展等个部分，以让学生对货币银行有一个总体的把握；另一方面，在教学内容的深度上要注意深浅适度。要照顾到高职高专学生的理论基础，特别是要明确非金融类专业学生由于不以在金融领域从业为就业导向、其学习本门课程在目的定位上与金融类专业必然存在差异。为此，这就要求在教材选择上尽量选择使用面广、认可度高的适合非金融类专业使用的教材，最好是高职高专通用教材，教材内容及编排体系应基本符合高职高专学生的认知特点，同时注意知识覆盖面应基本涵盖，重要的原理和模型既要有基本的论述，又要尽量避免采用复杂的纯推导过程以提高知识的可接受性；在具体教学过程中，还应进一步根据所在学校及所在专业的具体特点对教学的内容安排及层次做出恰当的取舍。
二、案例教学、提升趣味
首先，对于所有的经济管理类专业而言，由于其所涉及的不少课程均普遍存在一方面理论性较强、而另一方面学生对经济现实情况的了解或基础又很少的问题，因此案例教学从来都是一种非常有效、值得大力提倡的教学方法。而高职高专旨在培养社会经济发展所需要的应用型、技能型人才，因此在货币银行学教学过程中运用案例教学法能够让学生在课程学习中不断积累行业知识及经验、耳濡目染，养成与社会经济发展紧密相连的思维习惯，从案例中学习到要成为合格的社会应用型专业人才所必需的职业素质及技能，有助于学生职业素养的养成和应用型综合素质的提升，加快学生的专业化、社会化培养进程。同时，运用案例教学本身也是高职高专货币银行学课程教学的内在需要。货币银行学案例教学能够将丰富的经济、金融案例运用于理论教学之中，将显著提升学生的学习兴趣和趣味，使课程教学生动形象、课堂氛围积极活跃、教学效果良好。此外，社会经济的发展及经济金融浩如烟海的实践也为货币银行学实施案例教学法提供了非常丰富的素材。例如，在近期，中国经济发展速度趋缓，中央银行运用包括降低银行存款准备金率、基准利率等货币政策以刺激经济增长；去年到今年的中国股市暴涨以及今年6月、7月的暴跌，全民论股、大学生炒股等均可以成为非常新鲜出炉的案例。当然，在案例教学中，一定要让学生以不同的形式参与其中，强化师生间、生生间的互动以提高案例教学法在货币银行学课程教学中的成效。
三、实践教学、注重应用
为提高非金融类专业高职高专学生的实践能力，在教学体系改革中，从人力、物力和时间上加大实践教学的投入，应让学生有充裕的时间和良好的环境进行实践知识的学习。显然，货币银行学课程必须强化实践教学，而其具体的形式和内容改革则应与课程在培养人才过程中的定位相适应，体现培养目标的要求，重视能力的培养与动手操作能力的训练。货币银行学课程的实践教学主要包括如下四种形式：一是查验性实践。如组织到商业银行营业部，现场开展对银行客户和银行从业人员的调查访问，观察商业银行所在的经营场所及其内在设施，了解商业银行经营业务的种类与具体流程；在商业银行经营场所学习各种票据业务如支票、本票、汇票的处理；在商业银行外汇业务部门学习外汇交易的有关知识及基本流程。二是参与性实践。如在金融专业实训室模拟或实盘参与股票、期货的买卖；在给定利率及还款期限的前提下计算房地产市场抵押贷款的还款额；具体参与个人理财实践等。三是辨析性实践，如以中国人民银行在今年连续下调存款准备金率及银行存贷利率为例进行讨论并预测央行的后续行为，将课程学习的全体学生分组并赋予小组课下讨论、课堂上讲演的责任，并由此展开小组间的讨论、最后形成相对一致的看法及结论。四是调研性实践。如：深入了解中国银行业特别是商业银行改革的历程，亲身感受商业银行特别是国有控股商业银行从业人员的工作，分享商业银行的经营经验及可以从中汲取的经营教训；坚持理论联系实际，亲身感受广东省特别是珠三角区域产业转型升级、新型城镇化的脉动、进程以及商业银行在此进程中应该提供、实际提供的金融支持。坚持以上四种类型的实践教学并将其贯穿于整个教学过程中，必将极大地激发学生学习的积极性、主动性和创造性，使教学质量得到明显提升。最后也是最为重要的意义在于：通过实现货币银行学等课程实践教学全方位、立体式的教学功能，将培养并提高学生发现、分析、解决复杂的实际问题的能力，也将为学生今后步入实际工作岗位打下坚实的基础。
四、考核改革、强化实效
对于高职高专专业来说，由于其以培养应用型专业人才为基本宗旨，因此，在培养过程中必须重点设计基于以能力为核心的评价体系，而能力是知识、技能和态度的综合整体。为此，在非金融类专业高职高专的货币银行学课程教学过程中，必须改变以一张试卷评定学生课程成绩优劣的传统做法，而应大力改革考核方式，强化学生学习的实际效果。具体可以考虑从以下三个方面入手：首先，既要考核理论学习的成效，更应考核实践教学学习的成效。在理论考核方面，一方面应降低期末考试及期中考试在全部成绩评定中所占的比例，增加各章节日常理论考核成绩在总成绩中的占比；另一方面，实践教学成绩在总成绩中的占比应该提高到与理论考核成绩占比大体相当甚至更高的水平上来，以真正强化培养学生联系理论联系实际的能力、动手能力、综合分析的能力。其次，要改革考核的具体方式，将课堂考核、期中考核、期末考核、课堂提问、课后习题、小组讨论、课程论文、实践教学报告、虚拟实训考核、实战（如股票实盘）绩效考核等多种考核方式有机地结合起来，从多个维度、多个方面对学生的学习成效进行更加科学和更有针对性的考核。最后，考核的主体也应多元化，课程教师不再是考核并直接给出考核成绩的唯一主体，学生小组内成员之间、不同小组学生之间、实验室管理人员或实训教师、校外指导老师、校外实践单位等均可成为学生学习成效及能力（素质）水平的考核主体，如此则可从很大程度上降低乃至有效消除单一评价主体评价难以避免的主观性及偏向性，使考核结果更加客观、公正。
参考文献
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[2]魏燕，刘康华.货币银行学课程建设与教学方法改革[J].科教导刊，2015（5）.
首先，在对理财产品推广时，商业银行应提供给客户相关的理财知识，让其树立正确的理财观念，提高风险防范能力；其次，采用咨询驱动模式，根据公众投资理财的关注重点，完善理财业务的咨询流程，既让中高端客户成为忠诚客户，也利于发掘更多的潜在客户；再次，商业银行需将当前以产品为中心的模式转型为以客户为中心，理财产品业务推广可与其他业务部门相合作，通过交叉销售、综合经营的方式为客户及其企业提供全面的金融服务;最后，理财业务的咨询流程全面涵盖客户的资产和负债，量身为客户配置产品和服务，关注客户个性需求，产生定制化方案，创造良好的客户体验。
(二)发挥“网银”对理财产品营销的强大功能
“网银”不仅是大众获得理财信息的重要途径，更是理财产品的重要销售渠道，它对于银行业利润增长起到重要的作用。在节省成本、促进业务办理的同时，还能并举交叉销售和增值销售，以此推动整个银行业的业绩提升。在欧美等发达国家，网上银行业务已占有总体业绩50%的份额，而我国网银业务量还未达到银行业务总量的10%，可以说是具有广阔发展前景的。通过网银营销，有助于实现网银客户向银行理财业务客户的转化。随着国家规范网上行为的法律法规的出台，网银将与线下银行网点相互依托、相互补充，成为国内商业银行提升精准营销效率、提高销售业绩的推手。
(三)进行理财产品的人才队伍建设
1、设置合理的薪酬管理体系在设置薪酬结构时，以公平性原则为指导，激励员工的工作积极性；设计合理的薪酬奖惩制度，根据薪酬构成比例确定奖惩预算额度约为基本薪酬预算总额的10-12%，排除年度营业与员工前一年考核的浮动系数的条件下，员工的福利总计相当于当年的福利预算。2、绩效考核的对策首先，两级绩效合同是业绩管理的主要手段，让高层管理者把主要注意力放在对公司价值最关键的经营决策上，以合同方式体现达成业绩承诺的严肃性。其次，采取灵活多样的考核方式，支行高层不定期进行业绩检查，对管理层的业绩完成情况进行分析，当实际业绩超过合同业绩时，下一年度的目标业绩就可以做适当的提升;当实际业绩明显低于合同业绩时，负责人有必要向上级分析原因并递交改善业绩的具体行动方案。再次，在沟通平台的建设上，商业银行应向全体员工公开考核结果，提高绩效考核体系的透明度，对考核中出现的问题，考核主管部门应主动与基层人员进行沟通，获得员工的更大认可度。3、员工培训对策商业银行应认识到员工的成长是企业发展的根本，员工理财产品的培训是取得人员素质持续优势的保持途径之一，提供充足的培训资金、时间壮大自己的理财队伍。在对员工进行培训的时候，要有较强的针对性，根据岗位、级别、性别、性格、专业水平设置不同的培训内容。建立健全个人理财业务人员资格考核与认定管理制度，强化理财业务团队的综合金融理论、财务分析知识、市场分析能力和投资技巧、职业道德的全面复合。
(四)规范理财产品的创新流程
关键词： 商业银行； 薪酬管理； 绩效考核
中图分类号： F830.33 文献标识码： A 文章编号： 1673-9973(2012)03-0120-03
The Pay Management Status, Problems and Reform of China’s Commercial Banks
WANG Rong
(People’s Bank of China, Xi’an Branch, Xi’an 710075, China)
Abstract: Sound pay management plays an important role in guiding corporate governance and risk management of commercial banks, which is also one of the most important means in promoting business development and improving operating performance of commercial banks. The pay management of China’s commercial banks mainly contain three aspects, remuneration management system, remuneration structure system and performance appraisal management. In recent years, the commercial banks of china have earnestly strengthened the remuneration management and the function of incentive and restraint mechanisms have been exerted effectively. However, it still exists some misunderstanding on the reform of remuneration system in some banks. Therefore, some measures should be taken in order to achieve the sustainable development of commercial banks, such as further improving the incentive and restraint mechanisms, strengthening the compensation allocation, promoting the reform of post value-based compensation system, improving the performance appraisal standards and assessment methods, setting performance assessment indicators scientifically.
Key words: commercial banks; salary management; performance evaluation
一、引言
刘追（1973-），男，籍贯河南，副教授，现任石河子大学经济与管理学院工商管理系主任。
摘 要：工商银行自成立以来，在薪酬体系建设方面做了很大努力，通过对工商银行薪酬管理的历史沿革介绍和现状分析，发现其存在很多问题，尤其是针对中层管理人员，如内部公平性问题突出、绩效考核体系不完善、薪酬体制构成单一、薪酬过分依赖晋升、薪酬分配与岗位脱节、薪酬水平缺乏外部竞争等等。针对这些突出问题的分析，本文对工行阿勒泰分行中层管理人员的薪酬体系进行了设计。
关键词：工商银行；中层管理人员；薪酬体系设计
一、引言
全球经济条件下，以人为本的观念深入人心，人力资源是企业成功的重要因素，而薪酬管理在人力资源管理中的作用至关重要。薪酬是否合理将直接影响到员工的工作积极性，影响企业的长期发展。随着银行业日益市场化和国际化，竞争日趋激烈，薪酬制度在银行发展过程中的作用越来越大，我国现有的银行业薪酬体系已无法适应行业发展，导致大量人才外流，这成为制约我国银行业发展的一大障碍。
中层管理人员是企业中最容易被忽视的群体，但是企业的良好运营主要是依靠他们，作为底层人员和高层领导之间的衔接部分，他们的素质能力好坏将直接影响到企业的经营和发展。由于中层管理人员晋升的机会较少，所以薪酬成了其较为看中的一部分，也是体现其自身价值的砝码。所以加强针对银行中层管理者薪酬体系的建设，具有重要的现实意义。
二、工商银行经营概况
工商银行通过持续努力和稳健发展，已经迈入世界领先大银行行列，形成了以商业银行为主体，综合化、国际化、信息化的经营格局，继续保持国内市场领先地位。2013年末，总资产189177.52亿元，比上年末增加13755.35亿元，增长7.8%；总负债176392.89亿元，比上年末增加12255.31亿元，增长7.5%；全年实现净利润2629.65亿元，增长10.2%，核心一级资本充足率和一级资本充足率均为1057%，资本充足率为13.12%。营业收入5896.37亿元，增长98%，其中利息净收入4433.35亿元，增长6.1%，非利息收入1463.02亿元，增长22.8%；营业支出2525.91亿元，增长101%。
三、工商银行薪酬改革历史
1993年以前，工商银行实行国家行政事业单位的工资制度，工资标准和发放按国家的政策和规定执行，所以员工间差别不大，没有与经营绩效挂钩。1993年-2003年，工商银行实行统一的国家等级工资制，等级工资和目标津贴共同组成了工资体系，等级工资根据员工工龄、学历和职务等因素确定，可根据自身经营状况发放目标津贴，但不得超过工资总额的40%。2003年以后，工商银行开始施行薪点工资制度，员工工资由基本工资、绩效工资、福利三部分组成，以岗定薪，不同岗位对应不同的薪点值。基本工资=岗位薪点*单位薪点，绩效工资根据绩效考核结果确定，福利除法定福利外，还增加了工行年金、住房补贴、五险一金等项目，详见表1。
基本工资包括：最低基本生活费、学历职称工资、年功工资和福利性补贴。福利性补贴包括：公积金补贴、交通补贴、误餐补贴、异地补贴、通讯费、独生子女补助、医疗补贴。
岗位津贴取决于岗位性质，一岗多薪，按技能分档。
奖金包括：年度奖金、业绩提成、项目奖金。
附加工资包括：一般福利、医疗保险、失业保险、养老保险、住房公积金。
其他奖励包括：创新奖、优秀建议奖、伯乐奖、全勤奖和其他特殊奖如工作模范、见义勇为等。
四、工商银行中层管理人员薪酬体系存在的问题
（一）内部公平性问题突出
企业的薪酬内部不公平会造成报酬与责任不对称，员工就会产生心理落差，势必影响员工的工作积极性。内部公平性强调薪酬体系实施过程中的公开和公正，还要体现员工的岗位价值差异。工商银行内部公平性问题突出，多数中层管理人员认为自收入不合理，对于这种平均主义现象表示不满。
（二）绩效考核体系不完善
薪酬体系要和员工的绩效考核、企业经济效益相结合，才能激励员工努力工作。工商银行中层管理人员薪酬体系中缺乏切实有效的绩效工资，且绩效考核的执行过程形式化，绩效考核体系不完善。应建立科学、合理的现代薪酬管理体系，激励中层管理人员，为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。
（三）薪酬体制构成单一
需求会激发行为动机，行为动机促使人们通过行动满足需求，当某一层次需求满足后，会自动关注高层次需求，进入新的循环。员工所处环境与人生阶段不同，导致其需求不同，这要求企业在薪酬体制的构成上丰富多元。但工商银行现行的薪酬体制中基本只包含工资、奖金等货币性薪酬，激励作用会在员工需求变化过程中不断降低，尤其是针对中层管理人员。
（四）薪酬过分依赖晋升
工商银行员工薪酬依据级别发放，这势必造成严重的官本位思想。员工更加注重如何快速晋升，而不是努力工作，在职位不足的情况下，投机现象比较严重。有能力的员工得不到相应的工资报酬，会造成激励效果较差的现象，激励只是针对少数人，大多数人的积极性都被挫伤了。
（五）薪酬分配与岗位脱节
工商银行薪酬制度设计主要是以人的行政级别为中心，收入和待遇主要取决于行政级别。不同部门相同级别的员工待遇都一样，而在实际工作中，不同部门的工作性质、责任风险和对企业的贡献是不一样的，薪酬上一定要差别对待。目前工商银行薪酬分配忽略了岗位差异，普遍存在重晋升轻技能的思想，极大的挫伤了中层管理人员的工作积极性。
（六）薪酬水平缺乏外部竞争
工商银行与国内银行相比，整体薪酬水平较高，但与外资银行、其他股份制商业银行相比，薪酬水平还有一定差距，同时内部收入差距不明显，高技能者报酬不足，低技能者报酬过高，薪酬水平缺乏外部竞争，这将会导致企业内部了高水平人才的流失。
五、工商银行中层管理人员薪酬体系设计
（一）薪酬体系设计的原则与目标
工商银行的薪酬设计应遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。主要包括公平性原则、竞争性原则、激励性原则和经济性原则。薪酬体系设计的目的是充分发挥薪酬作用，对员工的劳动和绩效给予合理补偿和激励。使薪酬与岗位价值紧密结合；使薪酬与员工业绩紧密结合；使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合。
（二）薪酬体系设计的准备工作
主要包括外部调研分析和内部调研分析，外部调研分析包括：国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定、市场薪资调查、居民生活费用、本地人才市场供需状况、当地平均收入水平、商会与工会的力量。内部调研分析包括薪酬的系统性分析、现有的薪酬状况调研和薪酬结构分析，薪酬的系统性分析包括企业的文化价值观、企业战略与人力资源政策、员工综合状况，现有的薪酬状况调研包括现有薪酬总额问题、薪酬支付能力、公司的薪酬满意状况，薪酬结构分析包括现有各种薪酬形式的有效性、现有各种薪酬形式的比例、不同岗位人员的薪酬结构比较。
（三）薪酬体系设计的考虑因素
薪酬体系设计要考虑的因素有很多，比如企业的特征，企业在不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的。还有公司的经营政策和目标，欲取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平。第三，财务及成本上的考虑，公司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因素。第四是行政上的考虑，公司行政支持的服务能力决定了薪酬制度的执行情况。第五是管理上的考虑，公司对薪酬的管理能力可以提高员工薪酬满意度。第六是其他因素的考虑，比如公司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等。
（四）薪酬体系设计的基本流程
1.工作设计与分析
首先要进行的工作是过系统的工作分析，明确每一个岗位的职责和任职资格。工商银行分为营销管理部门、风险管理部门、综合管理部门、支持保障部门、利润中心和直属机构，每个部门下属许多机构，每个机构的任务和作用不同，所以中层管理人员的职责也不同，要通过收集每个部门相关的工作职责、工作任务、任职资格要求、工作流程和工作环境等信息，进行科学的整理和分析，为工商银行建立高效合理的薪酬制度提供支撑。
2.岗位评价
工商银行中层管理人员的岗位等级模糊不清，存在薪酬的内部公平性问题，这时就需要对岗位进行科学的评价。根据工商银行的实际情况，选取科学的评价要素，对各项评价要素划分层次，通过岗位评价委员对企业中层管理人员的岗位进行测评，根据评价要素的打分结果，把不同的中层管理人员归入不同的岗位等级，从158分至590以上，划分为十一个岗位等级，不同的岗位等级与薪酬挂钩，实行差别工资。
3.确定薪酬结构和水平
确定薪酬结构主要是决定薪酬以何种具体形式发放，以及稳定部分与可变部分的比例、短期薪酬与长期薪酬的组合、直接经济薪酬与间接经济薪酬的替代性等。对于工商银行中层管理人员的策略应该是基本工资+岗位津贴+奖金 +附加工资，其中附加工资的具体内容需要深入研究，比如股权、股票期权、虚拟股权等。
要确定工商银行的薪酬水平，主要依据岗位评价与工作价值分析、行业水准和市场水平、薪酬调查资料、行业竞争激烈程度等。要注意同类工作的报酬不能完全相同，不同经验及能力的中层薪酬不能一致，对于个别中层的突出成果应通过奖金进行奖励。工商银行应区别对待，采用混合薪酬策略，针对不同的部门、岗位和人才，采用差异薪酬策略。
4.薪酬体系的管理和控制
薪酬方案的实施是一个循环往复的过程，要进行不断的修正和完善。在实施前，要进行针对薪酬方案的讨论；薪酬方案确定后，要进行宣传和讲解，使员工更新观念、统一认识；银行领导和各相关部门负责人要针对薪酬方案进行详细深入地强化培训和学习；最重要的一步就是薪酬方案的试运行，时间应在三个月至半年，要不断发现问题，以决定其改善和发展方向。
实施过程中的管理与控制极为关键，首先要对薪酬方案进行控制，试运行的结果如果很好，就要在全行范围内正式实行。其次是完善绩效考核体系，要通过平衡记分卡和目标管理法调整完善绩效考核指标体系，注重考核效率和结果的准确性。第三，要对薪酬体系定期调整，应关注行业和市场变化，考虑劳动力供求和物价水平，对薪酬结构及水平进行定期调整。第四，要持续修改完善薪酬方案，建立相应的申诉机制，听取员工的意见，不断引入新理念，做到与时俱进，充分调动员工的工作积极性。
（作者单位：石河子大学经济与管理学院）
参考文献：
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引言
目前，我国商业银行的绩效管理刚刚起步，还存在许多需要解决的问题。绩效是商业银行综合实力的体现，所以商业银行生存竞争的实质是绩效管理的竞争。绩效管理是一项从总体战略着眼，以提高整体业绩为目的，针对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。加强商业银行绩效管理，不仅是我国商业银行与国际银行业接轨的迫切需要，也是建立现代化商业银行，完善经营管理机制的必然要求。
一、当前商业银行绩效管理现状
商业银行的绩效管理体系与金融体制的变迁相对保持一致，其管理模式由粗放型向集约型转变、规模扩张型向内涵发展型转变，为银行内部管理提供了方便，一定程度上促进了银行的发展。但自从银行业改革进入控股后，原有的绩效管理体系已无法满足银行业的发展，绩效标准缺乏科学性、应用性和合理性；绩效管理的定位缺乏规范性、准确性、务实性；绩效管理效果不明显，出现了短期经营与长期经营的目标失衡，管理层与员工沟通不畅导致部门之间目标的偏离，财务指标与非财务指标的失衡，绩效不能全面反映银行整体营运情况等问题。因此，建立新型的商业银行绩效管理体系，要适应银行业的实际发展，尽快和国际金融业接轨。
二、商业银行绩效管理体系存在问题及成因
1.风险管理人才缺乏。（1）部分商业银行领导层风险观念淡薄，重业务而轻管理。在人才选拔时，强调业务推广方面的能力，而忽略技能操控方面的要求，在实际工作中容易出现偏差。（2）受薪资、工作模式以及制度等影响，工作人员责任心不强，不利于银行的规范化操作和管理。（3）银行的风险管理人员不足或专业知识欠缺，导致银行风险规避不到位，没有一支专业的管理团队。
2.绩效管理定位不明确。（1）将绩效管理等同于绩效评价是不正确的。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价是绩效管理的手段，侧重于判断和评价，二者既相互联系又有区别。（2）绩效考核目的定位过于狭窄，只是为了考核而考核或是为了分配工资而考核，这些都会导致绩效管理过程中人财物的大量浪费。
3.绩效考核的指标制定不合理。（1）目前，银行的考核机制主要依赖单位的财务指标体系，缺少内部系统化的管理条例，没有根据实际建立起相对完整的考核体系，对员工的考核范围界定不明确，内容笼统，指标较少，设计比较模糊，不能体现考核的公平性。（2）部分银行个人绩效考核的计划和单位、部门的绩效承接不默契，阻碍了单位整体性目标的实现。
4.绩效考核的方式、程序缺乏科学性。（1）绩效考核应包括目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展四个环节。但现行的绩效考核主要包括任务下达、核算任务完成情况、兑现绩效奖金几个方面，这种粗放型的绩效考核办法缺乏系统性与科学性。（2）考核范围局限在可量化的指标上，对不可量化的指标缺乏相应的考核方法，如员工的工作主动性、合作精神、沟通能力、创造性等，这些都是相当关键的影响因素。
三、解决商业银行绩效管理问题的相应措施
1.构建绩效管理体系，完善基础考核工作。银行应该不断完善整个考核流程，建立配套制度，对整体的绩效考评进行评估和改进，利用科技手段，对绩效信息进行归集和分类，保证绩效考核的有效性和合理性。科学完善的绩效管理体系，为衡量员工的工作提供可靠准确的依据。具体措施是：（1）考核办法的制定，要合理征求多方面的意见，通过讨论确定并实施，保证考核过程的民主性和科学性，促进考核体系的透明化，保证考核有效性。（2）成立专门的考评小组，对员工工作情况进行调查并评价，从而确定员工的绩效。
2.制定健全合理的指标体系。（1）丰富考核指标内容，增加非财务性的考核指标，包括客户指标、员工自身发展指标、单位内部运营指标等，实现财务指标和非财务指标的平衡，促进银行长期和短期目标的均衡发展。（2）弱化市场份额指标，禁止在绩效考核规定体系之外下达相关市场份额指标。由于目前银行产品的同质化发展，容易引起相关竞争。（3）增强内控合规发展的考核力度，把合规建设列入单位的考核中，加强内部治理模式的发展，建立符合单位发展的长效机制，把经营风险消灭在萌芽状态。
3.建立合理的外部绩效监管机制。（1）依据国家制定的绩效考核法则，结合商业银行自身实际，进一步完善商业银行的绩效考核体系和考核办法，有效发挥监管导向作用，引导和督促各经营机构树立科学发展观，强化“向管理要效益”的管理理念。（2）对商业银行发展进行全程监控，从促进单位发展的角度出发，选择最优的方案，完善业务费用管理和监控制度，督建科学的绩效管理体系，抑制盲目扩张规模和非理性的竞争行为。
4.绩效考核要做到公平、合理、透明。（1）使用现代化科技手段进行绩效考核数据采集，提高数据计量的准确性和及时性。（2）绩效考核结果透明公开，避免考核指标不清晰、设计复杂以及不透明考核等问题，增强政策的指引效果。（3）将全年的经营计划和单元价格挂钩，把整体利益和个人贡献紧密联系，充分发挥绩效考核的作用，促进商业银行的发展。
5.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。在绩效管理的全过程中，建立有效的绩效管理沟通机制是绩效管理的核心和关键。通过广泛宣传、深入学习、会议讨论等沟通方式来渗透和深化绩效管理理念，通过绩效的计划、目标监控和结果评价来完成组织目标的，促进管理者与员工之间的真诚合作。同时，加强管理者对绩效计划实施情况的监控，减少失误，逐步提高员工素质和个人技能，实现绩效管理的目标。
