当前我国银行系统支付结算体系发展现状、趋势及面临的问题
近年来，我国各地人民银行组织协调金融系统的支付结算体系建设，围绕加快客户资金的往来清算速度、实现资金汇划的即时到位、增加资金的安全性以杜绝风险等方面做了很多工作。当前，在我国银行系统支付结算体系建设中，以数据大集中为标志的新一轮信息化建设趋势明显，为适应商业银行数据逐步集中的趋势和网络信息技术的发展，人民银行总行已开始了中国国家现代化支付系统的建设，确定在省会（首府）城市、直辖市和深圳等32个城市处理中心（CCPC）的基础上，加快大额支付系统往地市的延伸工作，这无疑是一项具有长远意义的重大发展举措，但由此也更加凸显一系列迫切需要解决的问题：
1、 现有同城清算系统的出路及如何实现大额支付系统上线后管理模式的匹配、数据的有效利用、决策的有力支持。支付系统建设完成后，现有的同城系统中的大部分业务将转移到支付系统上运行。在这种情况下，如何延续同城系统的生命力？建立大额支付系统后，对网络的依赖性更强了，信息沟通也较以往困难。同时，业务集中势必引起目前管理模式的变化，这必将影响支付系统的推广速度，而且大量无效的数据不仅耗用宝贵的系统资源，而且可能给银行带来支付风险。如何为决策者提供有效数据分析和决策支持，也将是数据大集中之后的又一难题。
2、商业银行现有的以借记划拨为主的分散式大联行支付结算体制存在较大缺陷。一是当前商业银行在国内联行系统内仍然采取以借记划拨(DebitTransfers)为主的，资金在一个系统或银行内部付款指令与头寸相向流动的传统划付方式。国内联行之间在处理从国外的收款业务时，先将支付凭证(或支付指令)传递到有关行进行支付在先，在账户上记账以反映资金的转移在后，无人监控两者之间的时间差。支付指令的传递与系统内记账即转移资金是两个独立的过程。而且对于付款而言，由于己经签发了付款指示，因此借记划拨可以在任何时间发生，付款行必须要保留该付款指示项下的资金以保证支付，如果此类业务大量存在将会影响商业银行的资金使用效益。
二是当前国内商业银行的联行间账户设置内部做法是:把联行账务划分为往户和来户两个系统，由两个关系行直接往来，通过划款报单进行核算。在联行账务核算、监督形式和汇差资金管理上采取“分别核算、集中监督、分级管理”的办法。这种联行之间的往来运作模式多年来一直是商业银行办理异地结算业务和内部资金划拨的重要工具，但其存在的问题是显而易见的。
3、央行与银监会之间在支付结算监管中的角色定位不清。虽然新修改的《中国人民银行法》明确规定了人民银行有权对金融机构的支付结算业务进行检查监督，但在实践中，银监会同样可以对金融机构在支付结算中的违规行为以机构违规的名义进行查处，由于银监会行使的是机构监管权，而人民银行行使的是功能监管权，在当今现实条件下，由银监会的机构监管权延伸的高管人员资格管理远比人民银行单纯的业务纠偏更有威慑力，使本来承担牵头组织协调银行支付结算体系建设的人民银行监管乏力，与支付结算虽有天生的亲缘关系，但“龙生九子、尾大不掉”，在组织协调上面临很大困扰。
解决上述问题的对策探析
1、在现有同城系统平台上扩展其他增值业务及规范培训大额支付业务人员、修订不适应数据大集中模式的现行规章制度。根据我国金融信息化建设现状，可在现有同城系统平台上，由人民银行牵头，组织商业银行机构大力拓展同城中间业务的支付结算。如在一个城市范围内，建设本市“缴费一户通”，建立一个集各类缴费业务于一体，能实现批量代扣和现金、电话、缴费机、互联网等实时缴费的安全高效缴费系统，在广大市民、缴费单位、收费单位和银行间形成一个高效的资金清算通道，进一步提升城市信息化水平。系统初期可实现客户信息管理业务、批量代收业务、企业实时代收业务、个人存款缴费业务、个人银行柜台缴费业务，今后可拓展到订票、保险等其他增值业务。同时要对大额支付相关技术人员和业务人员进行规范的培训，改变现行规章制度与数据大集中模式不完全匹配的现状，对现有规章制度根据数据大集中的环境特点进行修订，对已完全不能适应新的业务情况的陈旧规章，需要废止后重新制订。
2、 实现商业银行资金划拨体制由借记划拨为主向贷记划拨为主转变，联行体制改革从大联行制向集中分层次结算制转变，资金管理体制由分散式向集中式转变。一是资金划拨体制由借记划拨为主向贷记划拨为主转变，实现资金在一个结算系统或银行内部付款指令与头寸同步流动的资金划付。付款方启动资金划拨，在发出支付指令的同时将头寸贷记给收款方，即系统内记账在先，支付给客户在后，支付的依据是从前手(行或联行)收到的支付指令和到账的款项。这样，付款指令合法性的审核得以落实，付款过程也置于监控之中。通过明确付款责任，发挥批量处理支付凭证的效率，完善对凭证的传递和支付过程的严密监控。
二是联行体制改革从大联行制向集中分层次结算制转变，将传统的联行间直接往来集中在总行或省行销账的大联行制，改变为下级行在上级行开立账户制度，联行间的收付往来通过在上一级行账户内借、贷记完成。集中到一个部门或集中到总行统一对外收发付款信息，实行总行、省行、地市行三个层次的账户设置，当省辖内实行数据大集中或建立区域支付系统后，三层次变为两层次，即业务处理在总行和省行两级中心分别集中，省行集中处理辖内业务。
三是实现商业银行资金管理体制由分散式向集中式转变。目前电子技术和网络通讯技术己为商业银行资金的集中化处理提供了可能，为加强对商业银行资金流量的监控和管理，提高商业银行掌握和运用资金的能力，开拓新的业务品种，在商业银行内部支付结算中对收付资金的集中化处理和管理势在必行。近期应实现相对集中式的管理体制，即商业银行收付资金款项可以通过不同系统或途径对外办理收付，国外来委业务也可以通过不同途径对内办理，国内分行可以与行直接收付往来，但其账务需通过联行资金上划总行或国外账户行分账户头寸与总行往来账户头寸挂钩，国内约期下划分账户余额。这在当前金融电子化水平运用不充分的条件下，有利于业务发生行尽早接收到国外收付款指示，尽早对外查询查复，对客户履行付款职责。远期应以实现彻底的集中式管理体制为目标，商业银行一切收付资金款项均通过一个电子结算系统或中心机构对外办理收付。收付集中、头寸集中、销账集中，以现代科技为先导，以先进网络通讯条件为基础，使商业银行的资金收付收缩到一个点上，不仅国内分支行而且海外联行都在总行开设账户，集中对外，使全行收付资金实现实时集中的结算，最大程度地为客户提供快捷、方便的服务，扩大市场竞争潜能。
一、稳步开展企业信用信息基础数据库建设
为提高企业征信的效率，更好地服务于金融机构，在银行信贷登记咨询系统运行的基础上，20*年人民银行启动了全国统一的企业信用信息基础数据库的建设工作。与原银行信贷登记咨询系统相比，企业信用信息基础数据库采取全国集中式数据库结构建设，各商业银行的信贷业务数据由各自总行一点接入，数据采集项由原来的300多项扩展到800多项，除包括商业银行目前办理的与借款人相关的各项业务信息外，增加了借款人的账户信息、外债信息及其与借款人相关的非银行信息等内容，信息服务的范围进一步扩大，升级系统除保证向商业银行提供查询服务、为金融监管和货币政策提供信息服务外，也为将来依法向社会其他部门提供服务做了技术上的准备。
从*市来看，四家国有商业银行、交通银行、农发行已于去开底通过各自总行接入了全国统一数据库，徽商银行*分行目前正在徽商银行总部的统一安排下做信贷核心系统的数据采集和迁移工作，5月13日新系统上线，6月份将以徽商银行一点接入总行数据库，三县一郊联社也在人行的指导下进行存量数据的录入工作，5月15日实现向省联社报送存量数据，省联社也将于6月份一点接入总行数据库。届时，我市金融机构接入企业信用信息基础数据库的工作将取得阶段性的成果。
二、征信市场管理工作取得进展
人民银行总行在征信立法滞后的情况下，就如何履行国务院赋予人民银行管理信贷征信业的职责，加强对征信市场的管理，保持征信市场稳定发展，提出了以市场方式管理市场行为、以业务管理规范机构行为的工作思路，确定了国内五家评级机构从事银行问债券市场信用评级业务资格。同时，针对我国借款企业与银行信息不对称的突出问题，结合培育评级市场的总体规划，在全国八个省份开展了企业信用等级评定试点，在稳步推进、总结经验的基础上，今年又计划在包括*省在内的九个省份进一步深入开展试点。
*市做为企业信用等级评定试点城市，我行按照上级行的工作思路和要求积极牵头组织，推动评级试点工作顺利开展，主动向市政府报告，取得了政府部门的理解和市政府领导的高度重视和支持，成立了以分管副市长为组长，市长助理任副组长，成员由人民银行、市发改委、市经济委、各金融机构组成的*市企业信用评级试点工作领导小组，并在我行设领导小组办公室，负责具体协调组。
在人行合肥中文征信处的指导和市评级试点领导小组的部署下，召开了*市企业信用评级动员推介会。参加推介会的有分管市领导、市发改委、市区县经济委、各金融机构负责人以及54家重点企业的负责人，同时还邀请了人民银行合肥中文征信处领导、以及大公国际、中诚信以及联合资信等三家全国性评级公司的评级专家参加。会后，由我行和市经济委分别收集了参会企业的评级意向。同时，为抓好信用评级结果的落实，我行调查了解了各金融机构的授权授信情况，具体掌握各单位的投信审批权限、利率定价权限等，为下一步切实做好各行的内部评级与外部评级的结合、评级结果与授信挂钩做好准备。近期将重点做好具备较成熟评级条件企业的再动员工作，启动企业和评级公司的评级签约。
三、非银行信息采集工作仍需各部门支持配合
非银行信息采集对于企业信用信息基础数据库建设具有十分重要的意义，是企业信用信息打破条块分割、实现集中征集、加工、使用，全面反映企业信用状况的关键。它不仅关系到企业信用信息基础数据库的覆盖范围，更影响到企业对提高社会诚信水平、促进社会信用体系建设功能的发挥。为此，我行做了大量的协调工作，同时也得到了政府有关部门的理解和文持，有关部门也与我行签订了信息共享协议，如*市住房公积金管理中心已将全市个人交纳个人住房公积
金以及办理住房公积金贷款的数据提供给总行数据库，*市也成为全国65个向总行数据库报送公积金数据的城市之一。下阶段，我行将借助*市信用体系建设的契机，做好与政府相关部门的沟通，进一步扩大信息共享的范围，提出具体的、切实可行的共享方案。
四、广泛开展征信宣传工作
一、什么是财务结算中心
财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的,为集团成员企业办理资金融通和结算,以降低资金成本,提高资金使用效率的服务机构。
财务结算中心属于集团内部的服务机构,不是经营单位,既不是分公司,也不是子公司,是一个资金管理的职能部门,不以盈利为目的,这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务,为集团企业服务,在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
财务结算中心的主要任务是为集团成员企业办理资金结算和融通。这里的资金结算包括现金结算和转帐结算,资金融通包括以企业集团名义进行的外部资金融通和在集团成员企业之间的内部资金融通。提供资金结算和融通的范围限于集团成员企业。
二、企业集团成立结算中心的必要性
要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。事实证明,以分钱、分物和下达计划等行政权利作为成员企业的联结纽带,当行政权利减弱时,集团就随之松散;以经济合同和技术协作等契约作为纽带,当供求和市场情况发生变化时,成员企业的联合协作关系也就相应的削弱和解体。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
而要形成这强有力的资金纽带,就需要资金集中管理,就需要成立集团财务结算中心,将集团下属成员企业的银行帐号纳入结算中心管理。这样,从资金管理的角度来看,一方面可以通过资金相对集中,统筹安排,保证集团重点项目的资金使用;另一方面也可以通过更好地利用闲散沉淀资金,采取有息贷给下属子公司等方式,降低资金成本,提高资金利用率。而从财务管理的角度来看,财务结算中心的成立也促进了集团内部的分级管理,分清了所属各职能部门的责、权、利,一方面总公司通过结算中心的网络查询,随时了解下属企业的资金运作情况,对下属企业实现宏观控制;另一方面下属企业通过在结算中心开设帐号,降低了企业的资金成本,方便了企业会计核算处理,同时也促进了企业财务管理的进一步完善。
三、企业集团财务结算中心的选作实例
东大集团是1992年成立的科技先导型的企业集团。集团的财务资金管理走过了由行政强力为主的管理方式到集团财务结算中心的管理模式。
以前,东大集团财务部根据企业性质设立了工厂、公司、开发三大银行帐户,内设明细科目分户核算。企业办理支票、汇票、电汇收付时,均要作一式两联的凭证来总部审核,加盖印鉴。这种以行政强力为主的管理方式,虽然形成了资金纽带,但也带来了四方面的严重问题:
1.会计凭证不规范。银行单据随审核凭证留存总部,成员企业的会计凭证就无银行单据作为收付款证明。
2.成员企业每笔收付款业务均必须经总部审核,加盖总部印鉴,不但打乱了管理的业务层次,淡化了成员企业的经济责任,而且牵制了总部人员的大量精力,以至总部人员没有足够的精力进行业务宏观控制管理,双方人员都有抱怨。
3.核算方式及装备的落后,存在着恶意透支的危险。由于数十个企业共用一个帐户,一种付款凭证,根本无法即时掌握每个企业资金的存量和流量,部分企业钻空子,一有机会就透支,月初月末不透支,月中经常透支。试想,这样的透支都不能及时发现并制止,何谈防止涉及诈骗的恶意透支?
4.集团内部跨帐户的调配资金,必须经过银行交换票据,不但费时,而且由于不同法人帐户的帐务体系不同,既增加了业务又不容易对帐。
针对以上问题,经与中国工商银行南京分行协商,并报人民银行江苏分行批准设立基本帐户,双方一致同意总部财务管理中心与工行玄武支行联合建立东大集团财务结算中心,将商业银行的运作机制引入企业集团的金融资产管理。即工行将东大集团财务结算中心视同其分理处的延伸,设立清算专户,对结算业务进行指导监督;结算中心保证遵守中华人民共和国票据法及其他金融法规,在集团范围内自主调剂银行存款头寸。成员企业按规定分别在结算中心设立基本帐户,对外使用加盖本单位负责人印鉴及财务专用章的各种银行票据,会计业务不再实行一式两份的凭证审核制度。总部同时规定:在集团内部,资金只能纵向流动,不允许不通过结算中心调配而相互拆借的横向流动。各单位未经财务管理中心特别批准,不得在中心以外保留银行户头。财务管理中心对外代表集团统—向金融机构办理借贷手续。对内统一向成员企业调配资金。
四、财务结算中心电算化的实施
企业结算中心能否发挥作用,还有赖于对它的规范管理和科学运作。我们认为,实现财务结算中心资金结算和管理的电算化,保证结算及时、准确,对管理好结算中心十分重要。
由于财务结算中心的运行机制完全仿效工商银行的结算户管理体制,因而其电算化要求有别于一般企业的会计核算。集团原有一套用友公司的财务核算及报表的局域网,为了实现结算中心的电子化,我们另架设了一套多用户网络系统。该系统采用工行南京分行的软硬件标准装备,与商业银行票据交换时间同步,一天两次清算票据。在这上套多用户网络系统中,集团架设了三个终端机,分别用于记帐、复核、查询数据管理。在1999年底,集团对该系统进行了全面升级,将操作平台由dos升级为windows,软件也采用了商业化的软件,即金蝶公司的结算中心财务管理软件,从而为不断加强结算中心管理提供了强有力的保证。
至今,该系统已正常运行5年了,集团下属成员企业全部转入该结算中心开户,通过每天的日终处理,集团实现了对成员企业资金流量、存量及流向的实时监控,全面了解集团每天的资金来源及运作情况,对大笔资金的进出实现宏观控制,有效地杜绝资金浪费现象,降低企业经营风险,真正做到管好资金,用活资金。同时加强资金的预算、筹集、使用和回笼,促进资金的加速运转。
关键词：农村商业银行；股权集中度；股权制衡；员工股；风险承担行为
随着农信社全面改制成农商行，农村金融服务覆盖面不断扩大，农村商业银行在改革过程中取得极大成就，股权结构逐渐优化，股本金额不断增加，治理内部控制制度也在不断改进完善，但因农商行改制时间较晚，其所处的经济环境和顾客群体具有一定的特殊性。相比于一般的城市商业银行，其面临的风险更高，且由于自身发展不完善、抗风险能力较差。根据现代公司治理理论，股权结构安排作为良好公司治理的基石，其合理性往往能提高公司风险防范能力，对公司有重要影响。在中国农村商业银行股份制改革的新形势下，需要正确的认识把握农村商业银行股权结构对风险承担行为产生影响的机制，这不仅是农村商业银行主动适应银监会和省联社双重监管的要求，也决定农村商业银行的价值，更是有效防范农村商业银行经营风险的必然选择。那么农村商业银行股权结构对风险有何影响？关于股权结构对风险承担行为的研究，国外专门研究的多为国有商业银行或城市商业银行。L．LaevenandR．Levine（2009）［1］通过实证分析了银行股权结构、风险承担行为和国有商业银行监管的相关性。研究认为当银行为单一公司治理机制，股东的相对控制力与风险承担行为呈正相关关系，而这其中的风险承担行为与资本管制间的关系则取决于每家银行的股权结构。李维安等人（2004）［2］通过对我国商业银行股权结构与治理结构改革关系研究，提出我国商业银行模式选择建议。另外，李艳虹（2008）［3］等学者从股权结构和银行经营绩效、风险管理方面入手，分析商业银行股权结构变迁对绩效与风险影响。研究认为股权结构作为商业银行公司治理体系的产权基础，能从根本上决定商业银行的激励约束机制、管理决策机制，进而决定商业银行的经营绩效与行为方式。
1基于我国农村商业银行特殊性的理论分析与研究假设
股权结构作为银行治理的产权基础，能从根本上影响管理层的决策和约束机制，影响信息披露、管理制约控制、外部监管等机制，这些机制制约进而影响公司治理与决策，从而最终影响其抵御破产风险的能力大小（Iannottaetal，2007）［4］。鉴于此，本文基于我国农村商业银行背景调查，从股权结构的股权集中度、股权制衡度、员工股为切入点对农村商业银行风险承担行为的影响进行分析。现有关于股权集中度的研究认为股权集中对内部治理作用是双面的：一方面认为大股东占比达到一定程度可收获的利益加大，对中小股东的侵占行为减弱，可以更加有效监督企业运营，规避风险，获得更高效益，即“利益趋同效应”假说。Iannotta（2007）［4］，Shehzad（2010）［5］，等认为股权集中度与银行风险负相关，股权越集中越有助于达成一致决定，快速有效的决策。另一方面认为在较低比例的股权集中情况下，大股东会侵占中小股东利益，并且控股股东的侵占动机随着其持股比例提高而增大，产生“壕沟防御效应”，即“掏空假说”。这种观点认为较集中股权结构会引发股东之间冲突，银行的少数大股东掌握着经营决策权，为了实现自身利益最大化，侵占中小股东利益，更愿投资高收益高风险项目，加重不良贷款率，使得银行面临更高信用风险，“掏空”银行（Laeven和Levine（2009））［1］。
鉴于我国农村商业银行股权集中度总体水平较低的情况，本文假设股权集中会约束风险承担行为。以第一大控股股东持股比和前十大股东持股之和来代表银行的股权集中度，提出假设1。假设1：股权集中度与农村商业银行风险负相关。股权制衡是由几个大股东分享控制权，各大股东之间内部牵制，防止了第一大股东机会主义，以达到大股东相互监督的股权安排情况。白积洋等（2012）［6］的研究结果验证了适当股权制衡能够提升银行经营效率。在国有股东持股较低的公司，第一大股东为国有，其他大股东制衡程度低，很难保护中小股东利益，因此，提出假设2。假设2：股权制衡度与农村商业银行风险承担行为负相关。另外，在我国农村商业银行内施行职工全员持股制度。员工持股使得农商行的职工不仅仅是银行经营者，更是银行所有者。让员工参与治理能够通过员工对公司的认同感，股权在内部资本流通，实现公司长期利益最大化。我国农村商业银行规模较小，员工更具归属感，从客观上建立了职工与农村商业银行的利益关系，并且能降低职工的激励成本。我们假设农村商业银行员工持股有助于银行风险控制。提出假设3。假设3：农村商业银行员工持股比例与风险承担行为负相关。
2实证研究设计
2．1数据来源及样本选择
本文以我国农村商业银行作为研究对象，根据中国银监会网站以及各大农村商业银行官网披露年报或年报推算出的有关财务信息。基于数据有效性和可得性，最后得到150家农村商业银行共计335组有关股权结构指标、银行风险指标的样本数据作为实证分析。其中2013年113组，2014年127组，2015年115组。
2．2变量选择与描述统计
2．2．1被解释变量（银行风险变量）
本文以LucLaevenandRossLevine提出的Zscore为破产风险的替代变量，即用Z值的倒数来衡量银行的破产风险。Z值是银行资产收益率（ROA）和资本资产比率（CAR）之和与资产收益率标准差σ（ROA）的比值，通常用来衡量商业银行的稳定性。Z值越大，商业银行的经营越稳定，持续运作能力也越强，相应农村商业银行的破产算风险也就越小。Zscore来表示Z值的倒数，反映银行破产概率。Zscore值越大，银行破产概率越。
2．2．2解释变量（股权结构变量）
由前文理论分析，股权结构是影响银行风险承担行为的重要因素。股权结构指标中，本文选取了①股权集中度选取第一大股东持股比例（CR1）、前十大股东持股比例（CR10）②衡量股权制衡度选取Z值，即第二到十大股东持股比例和与第一大股东持股比例之比；③员工股占比（ES）；④虚拟变量CR1／P反映第一大股东持股比是否大于等于P，是回归1，否取0，例如CR1／0．1是虚拟变量，即第一大股东持股比例10％时，取值1，否则取0，以此类推。反映股权分散化是否存在区间效应，讨论第一大股东持股比例是否存在一个合理区间。
2．2．3控制变量
剥离银行资产规模产生影响银行规模InN、银行资本充足率TCR、资产负债率DR、资本利润率RR的影响。有关变量定义见表1。表2给出了全国农村商业银行股权结构及其财务相关特征的描述性统计。由样本数据统计，我国农村商业银行不良资产率平均值13．65％，最大值47．42％，最小值仅为015％。不良贷款数值较大，现农村商业银行信贷风险水平高。股权结构上，第一大股东持股比均值9．17％，低于10％，最低仅0．38％。说明我国农村商业银行第一大股东只是处于相对控股地位，持股比例总较低。前十大股东持股比均值44．44％，最小值仅3．7％，前十大股东以外基本为小而散的股东，这些均说明我国农村商业银行股权整体是极度分散的。Z表示第一大股东对银行控制力，控制力平均水平6．4850，说明大股东对银行控制能力总体上较弱。员工股平均占比12．14％，最大占2739％，我国《农村商业银行管理暂行规定》明确规定本行职工持股总额不得超过总股本的25％，已基本达到了制度要求。可见员工股现已成为农村商业银行重要得股东组成部分之一。
2．3计量模型的假定
本文为了研究股权结构对农村商业银行风险承担行为的影响，设定以下五个模型。模型（1）考察第一大股东、前十大股东之和作为股东持股的集中程度衡量，分析对风险影响。进一步分析第二到第十大非控股股东对第一大股东的股权制衡程度对农村商业银行风险的总体影响。模型（2）分析员工持股比例对农村商业银行风险控制的影响。其中，i指银行序列代码，t指年日期，Yi，t取zscore，表示i银行t年的风险代替变量，αt表示不同农村商业银行不衰时间变化的个体特征，εi，t是随时间变化的扰动项。对面板数据模型筛选，根据hausman检验的结果，本文面板数据估计采用固定效应模型。根据收集的全国150家农村商业银行2013—2015年年报数据以及年报数据计算得到的各年一共335组截面样本数据，并对各变量标准化后，分别带入模型。
3实证结果与分析
考虑界面异方差、序列相关、界面相关等问题后，我们对模型（1）（2），以破产风险变量zscore作为被解释变量做固定效应分析。第一，从方程（1）、（2）观察，第一大股东持股比例（CR1）、前十大股东持股比例（CR10）均与农村商业银行风险承担行为负相关。说明在我国农村商业银行高度分散股权结构下，最大股东持股比例较高时，能获得有效的控制权有助于银行承担风险，减小破产损失。因此，对于目前股权分散趋势的农村商业银行，其股权集中度越高，银行越稳定，不降低良贷款率，风险承担行为越低。在农村信用社改革为农村商业银行过程中，我国《农村商业银行管理暂行规定》对农村商业银行规定了单个自然人股东持股比例不得超过总股本的2％。这种制度设置存在很大弊端。农村商业银行社会自然人股所占比例占股东数量一半以上，但单个比例极低，股权高度分散。由于农村商业银行治理水平较低，过度分散的股权结构反而会由于协调成本和搭便车现象而使银行愈加不稳定，大股东控制集中更多信息优势，用更少成本来关注更多企业信息审核，可有效规避投资高风险，符合“利益趋同假说”观点。假设1成立。第二，股权制衡度（Z）对农村商业银行风险承担行为显著负相关关系。方程（3）表明，加强股东权利制衡，减弱第一大股东控股能力，能有效降低银行风险。目前，农村商业银行分散的中小股东由于股份少，无投资意识，多把参与的股权当成存款以便赢得小利。且思想意识落后，较少有参与经营管理与民主决策的理念，所以可以说，股权内部结构监督治理约束存在严重缺陷，以至于农村商业银行治理水平、防范风险的效果滞后，需要改善内外监督治理机制。假设2成立。第三，员工股比例（ES）与农村商业银行风险承担行为呈显著正相关影响。表3方程（4）结果显示，员工股持股比例越大，却越不利于农村商业银行发展，面临风险越大。同Kim（2014）［7］等人对一般上市公司员工持股的研究结果，认为存在即使员工大规模持股，基层员工也认为他们的表态、工作几乎不能影响公司绩效的现象，易产生“搭便车”等问题，职工持股并不能有效激励员工工作积极性。在我国农村商业银行中，持股比例过小而分散的员工持股，会使得银行决策权相对分散，员工素质也有待提高，思想僵化，难以有效治理，剩余控制权仍是被农村商业银行董事层、管理层掌握。现内部监督部门监事会也极少建立，制衡机制不完善，也就无法约束管理者决策。假设3不成立。
4进一步分析
股权集中度保持在什么水平上才能有助于控制银行风险？我们进一步研究第一大股东持股比例区间变化对银行风险控制的影响。参考busta（2014）等股权分散化在不同阶段股权比例变化对风险控制不同影响。本文也假设第一大股东与风险承担行为理论上存在一个股权分散化的区间效应，第一大股东持股比例存在合理区间，在第一大股东持股比例高于某一点后，股权持续集中、降低风险承担行为的效应递增。
5结论及建议
5．1研究结论
得到以下主要结论：第一，农村商业银行股权集中度与风险承担行为符合利益趋同假说，大股东持股比例越高，且超过20％后，可有效降低农村商业银行风险；第二，第二到第十大股东共同对第一大股东制衡度越强，越有助于内部权利制衡，农村商业银行风险承担行为越低，经营效果越好。第三，员工持股仍存在较多问题，不能有效的防范农村商业银行风险。
5．2政策建议
第一，适度的股权集中。相对集中股权，提高单个股东所占份额，同时提出提高非控股股东制衡力，形成有效制约完善内部治理，提高运行效率，可有效分散银行经营风险。第二，逐步健全法人治理。银行可加大引入金融类法人股东，这与银行本身性质相符合。金融企业法人具备更为专业的金融知识，可帮助农村商业银行管理经营与决策。法人股东更加注重银行长期经营情况，相对于分散的社会公众股和员工股有更大影响力，能促进银行管理水平提高，从而降低银行风险。第三，加大对内部员工素质培养，建立合理股权激励体制，合理设置农村商业银行员工内部行权机制。建议扩大内部人持股，增加银行员工对本行的责任感和认同感，加大内部人员风险行为互相监督力度，切实使员工股东参与到农村商业银行的发展上来，进而减少道德风险。同时，建立完备的风险控制措施，对整个员工持股计划运作制定严密的风险措施，以发挥员工持股计划应有的作用。农村商业银行虽然未上市，股权激励方式也可作为一种对员工、管理层激励方。
参考文献：
［2］李维安，曹廷求．股权结构，治理机制与城市银行绩效［J］．经济研究，2004（12）：415．
［3］李艳虹．股权结构与商业银行绩效：国际比较与我国实证［J］．金融研究，2008（11）：139．
关键词：商业银行 风险管理 案例
美国花旗银行主席及总裁沃尔特威斯顿有一句名言：“银行家从事的是管理风险的行业。”这在一定程度上道出了银行风险管理的重要性。
随着银行间竞争的日趋激烈、银行业务范围的不断拓宽和规模的不断膨胀，银行面临的风险也日趋多样化与复杂化，某些高风险业务所带来的风险有可能在转瞬间葬送整个银行。然而作为经济的核心，金融大厦的坍塌会造成整个国民经济，乃至世界经济的动荡。
当前，如何把握风险与利润、风险与发展之间的平衡，使银行既不承受过大的风险，又能保持适当的发展，是每个处在新的竞争环境中的银行经营者必须深思的问题。
尽管近年来由于风险管理不善致使银行经营失败的情况频频发生，然而也不乏在风险管理方面表现出色的银行。就让我们走进这些中外银行，分享它们的成功经验。
一、巴克莱银行的风险管理
巴克莱银行是英国的四大银行之一，在英国设有2100多家分行，在全球60多个国家经营业务。近十几年以来，巴克莱银行十分注重不断拓展其业务的广度和深度，资产和业务规模不断扩大。在巴克莱银行各项业务快速拓展的过程中，成功的风险管理为其提供了有力保证。
(一)构造风险管理系统——结构清晰，权责明确
与大多数西方国家银行一样，巴克莱银行具有较为完善的风险管理系统。不仅如此，在这一系统内，对风险的管理分工非常明确，而且职责清晰。具体来说，董事会负责内部控制系统的有效性；业务条线负责人负责识别和管理业务线条的风险；风险总监负责进行风险管理和控制；分类风险主管及其团队负责风险控制框架的建立与监控；业务风险团队负责协助业务条线负责人识别并管理其总体业务风险；内部审计独立地检查风险管理和内部控制环境。完善清晰的结构与权责明确的分工为防范风险布下了天罗地网，为巴克莱银行成功进行风险管理奠定了坚实的基础。
(二)运用风险偏好体系——保证业绩，控制风险自20世纪90年代中期以来，巴克莱银行一直在内部使用风险偏好体系。风险偏好体系的具体方法是，通过未来三年的业务规划，估计收益波动的可能性及实现这些业务规划的资本需求，将这些与目标资本比率、红利等因素相对比，并将这些结果转化为每个主要业务板块规划的风险容量。风险偏好的数值要通过估计集团对宏观经济事件的敏感性来进行验证(这种估计是利用压力测试和情景模拟来完成的)。巴克莱银行集团信用风险总监安德鲁·布鲁斯认为，巴克莱银行风险管理成功的最主要原因就是最近十几年来通过建立风险偏好体系，加强限额管理，强化了经济资本在集团内部的运用。而风险偏好体系的运用也是国际活跃的银行风险管理成功的普遍经验。
(三)加强信用风险管理——手段先进，数据充分
与其他银行一样，信用风险是巴克莱银行最大的风险。据统计，巴克莱银行大约有三分之二的经济资本被配置到各业务条线的信用风险上。对于信用风险的管理，巴克莱银行主要利用五步风险管理程序(即指导、评估、控制、报告、管理和分析)以及基于COSO的内部控制体系来进行。巴克莱银行的内部风险管理体系较为成熟，主要利用自己的历史数据和其他外部信息，通过银行内部风险评级系统来对借贷者、交易对手以及零售客户进行评级。与此同时，巴克莱也采用一些外部开发的模型和评级工具，当然这些外部开发的模型及评级工具必须经过巴克莱银行的相关验证。
二、民生银行的风险管理
民生银行是我国股份制商业银行，成立于1996年。在我国四大商业银行的不良贷款“野火烧不尽，春风吹又生”的今天，民生银行却探索出了一条成功的风险管理道路。下面我们就来看看民生银行如何应对日益多样化的信用风险。
(一)重视贷前调查——充分检验，防范风险
民生银行广州分行是广州地区唯一实行“预授信申报公示”制度的银行。当年广东南海华光集团骗贷屡屡得逞，“洗劫”了广州数家银行近74亿元人民币。然而该集团存在的风险却无法逃过民生银行的火眼金睛。
南海华光集团曾向民生银行广州分行申请了5000万元人民币的授信额度，当广州分行收到南海华光集团的有关资料后，立即进入其受理贷款申请的检测达标通道，这第一道关卡就是大名鼎鼎的“预授信申报公示”。预授信申报公示制度是广州分行2002年上半年刚刚推出的新制度，目的就是为化解一些常见的由于信息不对称而导致的风险。其实这套制度的原理非常简单，就是当银行接到授信申请时，在银行内部网站上将南海华光集团的有关材料进行为期7日的“公示”，广而告之，广泛征求意见，听取群众的呼声。预授信制度不但大大节省了支行具体经办人员实地贷前调查的工作量，而且使调查渠道更为广泛、通达，使授信通道更为透明、民主、公开，很难出现漏网之鱼，为自身保护提供了安全绿色屏障。南海华光集团的申请也正是在公示期间，由于该行员工们陆续提供的华光集团的相关信息显示出其众多漏洞，经有关部门认真分析核实后，而被多票否决，实现了防患风险于未然。
(二)加强贷后检查——重视结果，更重过程
尽管贷前调查与贷中审查至关重要，但并不意味着款项贷出后就“一劳永逸”，贷后管理也绝对不可小觑。民生银行杭州分行主管风险控制的副行长赵继臣说，在杭州分行，风险控制高于业务发展。银行不良资产反映的是结果，但产生却是在过程，因此对于分行来讲，过程控制重于结果控制，注重贷后管理是保证信贷资产质量的基础和关键。
杭州分行曾为杭州某企业贷款400万元人民币，然而该企业的两幢房产早在2003年9月就被法院查封，分行信贷资产的安全受到严重威胁。于是分行组织相关人员多次与借款人、保证人联系，制订清收措施。经过各项艰苦努力的工作和与当事人谈判，终于在贷款到期前一天全额收回了400万元贷款的本息。
另外，在对湖州某集团有限公司的续授信现场检查中发现，该公司在生产经营、销售渠道及财务等方面均存在问题，检查人员随即向分行贷审会提出了不能给予其续授信的理由，果断退出，避免了后来其他贷款行因来不及收贷而最终采取法律补救手段情况的发生。检查过程中，杭州分行还了解到安吉某经济技术开发总公司存在的资产流动性风险，分行配合支行几次到安吉，与企业和政府联系落实分期还款计划，并积极争取到了总行的支持，分三期收回了全部贷款本息。可见在贷款业务中，过程控制至关重要。杭州分行正是通过贷后管理，及时发现存在的问题，将风险“扼杀于摇篮中”。
关键词：资金；结算中心；问题；对策
“现金为王”的理财观念，已经渗透到企业运营的每一个环节，利润良好却无现金流的企业，可能会陷入支付不能的危机。现金管理的重要性不只是体现在公司营运层面，更被提到战略高度，因此，企业资金管理模式就显得尤为重要。由于财务公司成立受到国家政策的限制，所以更多企业通过与银行合作，在银行的支持下成立企业集团资金结算中心来解决资金的集中管理和配置效率问题，但是在实践中，一些企业集团资金集中管理虽然获得了成功，取得了一定的经验，但在政策法规和实际工作中也存在不少不容忽视、亟待解决的问题。本文对我国企业集团资金结算中心管理存在的问题进行分析，并探讨了相应的对策，为企业集团资金结算中心运营管理的实际运作提出建议。
一、结算中心运营管理存在的问题
（一）外部法律环境存在的问题
（1）集团企业财务结算中心性质定位问题。集团企业财务结算中心是按“准银行”方式运作，其业务范围只限于企业内部，不具备独立法人资格，它在集团内部吸收存款、发放贷款，并办理结算业务，从事小范围的金融业务，但它并不是人民银行批准的金融机构。从这个意义上讲，它存在一个性质定位问题。
（2）集团企业财务结算中心税务处理问题。集团企业财务结算中心通过贷款、借款及存款业务形成收入和支出，贷款与存借款利息差扣减费用以后形成净收益。按税法规定，有收入应征收营业税，有利润应征收所得税。然而，集团企业财务结算中心不是法人机构，只是集团总部一个部门，其行为是否属于经营行为尚未明确界定。从税法角度看，集团企业财务结算中心的开办，缩小了营业税税基，减少了国家税收。营业税法中至今没有有关企业内部金融行为的免税规定，这种状况亟待从法律上加以解决。
（3）相关政策法规不完善。由于结算中心具有类似于银行的结算功能、信贷功能，而根据国家有关规定非金融经济实体是不能进行信贷融资的。对于结算中心，人民银行没有明文规定，一般来讲，属于集团公司内全部控股的子公司，基本上是允许设立内部结算中心，但不许对外营业。财政部1997年的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》指出：“有条件的企业要逐步建立资金结算中心”。而且从人民银行对另外一种集团公司货币资金控制模式—财务公司的支持（2000年《财务公司管理办法》的颁布）来看，人民银行对结算中心的发展应该持支持的态度。所以，集团内部资金管理、融资的结算中心是国家政策所允许的，但至今没有相关的法律法规出台。
（二）财务制度存在的问题
（1）内部管理问题。该问题主要又表现为以下两个方面：1）对成员单位账户进行管理，没有集中成员单位的资金，不能发挥资金规模效益，无法实现真正意义上结算中心资金管理的目标。2）成员单位多头开户问题。各个成员单位也有可能在结算中心之外开立其他账户，因而难以有效地监督成员单位的资金运作。
（2）小集团利益思想使工作中阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控职能，但有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任，仍将少量资金留于商业银行，以维护自身利益的需要，这部分体外循环的资金，使集团下达的命令贯彻不彻底，影响集团的整体利益。
（三）公司治理存在的问题
目前大多数企业集团都已经形成了股东会、董事会和监事会的三会管理体制，而且一些集团也已在母公司董事会下面分设如资金管理委员会等各类委员会，来承担部分董事会的职责。但在实际运作中，不仅监事会的作用很难有效发挥，股东会、董事会、各专门委员会的决策也往往是集团主要领导意图的体现，在资金管理中出现不少秉承领导意愿随意贷款、任意投资的情形。
（四）风险管理存在的问题
（1）存在或有风险。如果结算中心某个成员单位因法律纠纷而被法院实行封存账户等强制制裁时，因结算中心在银行开立的是总账户，并没有对该成员单位开立分账户，这样有可能存在总账户上所有资金被冻结的风险。
（2）内部分账户发生透支而被外部总账户资金余额充足掩盖的风险。如果某成员单位无意或恶意透支，结算中心不能及时发现其分账户资金余额不足，而银行根据总账户充足的余额将款项支付，这样会对其它分账户造成损失。
（3）由于主业的财务报表合并多种经营单位的财务报表，而多种经营部门的资金存放于主业的银行账户中，形成不同法人之间资金流转的行为，存在监管风险，并且影响外部财务报告使用人正确评估企业会计信息。
（4）一些结算中心存在运营困难的情况，集团资金沉淀，周转缓慢，存量越滚越大，逾期呆滞贷款数量巨大，造成这种情况有几个原因：1）集团整体经营困难，企业效益差，结算中心信贷资金一时难以及时收回；2）不按金融规律行事，或是如前所述“领导意图贷款”，或是资金运用靠大量贷款，资产负债比例及存贷款比例不合理；3）内部控制不严。发放贷款极少考虑其资产状况，贷款用途和效益回报，既不用担保，也不用抵押，这样一来，当集团内部单位资金周转不灵、经营状况不好时，使结算中心资金回笼困难，影响其他存款单位的正常用款需要，打击了存款单位积极性，如此恶性循环，甚至将整个集团拖垮。
（五）资金结算存在的问题
结算中心是为适应企业现代化管理而产生，但是有不少财务结算中心网络结算信息系统没有开发，不能利用局域网或因特网实现网上资金结算，其存在问题有：1）开户单位无法随时随地在网上查询本单位内部存款余额、下载对账数据等一系列有关内部存款动态管理业务；2）不能实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；3）提高了管理费用，降低了资金安全运行和使用效率，不能充分发挥资金集中管理的规模效益。
（六）结算中心服务质量和工作效率存在的问题
（1）对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心在集团中不仅有与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动结算中心的积极性，同时对它自身工作的监督也未建立应有的程序。
（2）人力资源管理不到位。人力资源管理不到位主要体现在以下两个方面。主要包括：1）人才交流与培训工作不到位，从业人员缺乏丰富的经验和技能来完成其任务。结算中心的工作人员有的熟悉财务，有的熟悉金融，有的熟悉公司业务，但复合型人才比较少，既有企业实际管理经验又有金融运作经验的人才更少。2）福利计划或激励机制不完善，人才流动过频，同时，关键职能部门备用人员储备不健全。
二、企业集团结算中心模式存在问题的对策
解决集团企业财务结算中心运作面临的问题可以从以下方面着手：
（一）适应外部法律环境的变化
根据企业结算中心存在的问题国家有关部门应尽快制定企业财务结算中心管理办法，从政策上规范其运作，使其有法可依。企业在有关管理办法出台之前多做宣传解释工作，尽量争取法院、财政和税务部门等有关机构的理解和支持，这样不仅可以避免上述弊端，而且能够实现资金集中管理的目标。
（二）完善结算中心财务制度
（1）完善资金管理内部控制制度，加强内部管理。内部控制是由企业董事会、职业经理阶层和其他员工实施的、为企业运营的效率（效果）、财务报告的可靠性、相关制度法规的遵循等既定目标的达成，而提供合理保证的过程。企业结算中心应建立包含资金审批权限、审批程序、资金收付程序、付款制度、资金收付跟踪反馈制度、资金存放和保密原则、银行票据、银行票据背书管理制度、银行账户开户原则、银行账户、印鉴管理制度、现金管理制度以及对外投资、担保和反担保制度在内的各种内部控制制度。
（2）建立资金预算管理体系。资金预算管理和现金流量分析对企业经营管理十分重要。准确度较高的资金预算能使各单位主动掌握和控制未来现金流量，做到“心中有数”，采取有效措施及时调剂存量资金，充分发挥资金管理作用。要科学进行资金预算管理和现金流量分析，对资金管理进行事先分析、事中监督和事后分析的全过程控制。比如，江苏石油勘探局财务结算中心开发资金预算动态管理软件系统，该系统实现了从开户单位的预算上报和执行情况的实时查询、财务处对预算审批下达和调整、结算中心对资金预算的控制以及预算执行情况分析报表等一整套的动态科学化管理，取得了很好的效果。
（3）加大资金监管力度。发挥集团企业财务结算中心资金监督管理职能，进一步加大资金结算监管力度。一是对监管工作要与时俱进推出新举措，严把资金关，堵塞管理漏洞。二是加强对内部账户管理，防止账户出借及资金账外循环。三是抓好对开户单位资金管理检查工作。
（三）完善公司内部治理
从公司治理角度出发，明确集团企业法人治理主体和关联企业在资金管理方面的权限和职责；划分集团企业权利机构和决策机构的资金权限，集团的筹资、投资决策和利润分配权属权利机构（股东会），集团的决策机构（董事会）负责筹资、投资和利润方案的指定及集团财务机构设置、财务制度与会计规范和财务负责人的任免。同时完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略（经营战略与财务战略）拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标，并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此，才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。
（四）强化结算中心风险管理
（1）建立风险管理原则。在《企业风险管理框架》下，对于资金风险管理的原则总结如下：1）公司治理及内控体系建设相结合；2）自上而下推动集团资金风险管理；3）变事后管理为事前管理；4）重视利益冲突，保障独立性；5）重视风险的双重性，把握风险与收益的平衡。
（2）控制结算中心贷款规模，实行风险管理。结算中心的职能主要是代银行结算职能，同时还要向内部各单位行使贷款职能，贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为，贷款的使用不能简单根据领导意图或单独某一方面的理由来决定是否贷款。商业银行贷款是以偿还能力为原则决定是否贷款，以避免不良贷款，而结算中心贷款应该服务企业集团的总目标，体现企业集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益；另一方面，结算中心还要帮助亏损部门渡过难关，给其一定的扶持资金，这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。
结算中心贷款虽然不能等同于商业银行贷款，但可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。结算中心在贷款时必须认真审验，对符合企业集团发展目标、效益前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款利率；如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心吸收的存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。同时比照商业银行模式建立存款准备金制度，进一步控制结算中心贷款规模，增强结算中心抵御风险能力。
（3）加强企业文化建设。现代市场经济的复杂性，决定了其中枢系统—财务管理的复杂性，决定了财务风险的多样性和多变性。因此，即使高度集中的管理体制也会存在某些漏洞。而且，对待制度的缺陷和漏洞，人们既可以加以利用使之扩大，也可以自觉、主动地加以纠正和弥补。由此可见，集团内部资金管理制度是否完善地制定、有效地执行，制度的不足能否及时地发现、补救，关键取决于从业人员包括专业及相关知识技能水平、个人品质及职业道德、社会责任感与工作创造力在内的综合素质。而从业人员综合素质的高低，又取决于集团企业文化程度的高低。从这个意义上说，以人为本，建立以有利于员工长远发展为核心的激励机制和企业文化，使人的自觉行为与制度对人行为的约束有机结合，是完善结算中心风险控制制度的灵魂。
（五）强化资金结算功能
开发集团企业财务结算中心网络结算信息系统，利用局域网或因特网实现网上资金结算，开户单位随时随地可在网上查询本单位内部存款余额，下载对账数据，打印对账单以及编制调节表等一系列有关内部存款动态管理业务；实现财务结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；实现企业银行存款与商业银行自动对账，通过因特网对有关银行存款动态进行实时查询以及银行票据在计算机上填写打印。这些功能的使用进一步加快了结算速度，减少资金在途时间，降低了管理费用，提高了资金安全运行和使用效率。
（六）提高结算中心的服务水平和工作效率
（1）加强对务结算中心服务观念，提高服务层次。结算中心是为适应企业现代化管理而产生，作为单位内部资金管理机构，结算中心人员应提高自身业务素质，端正工作态度，确立为成员单位服务的思想，千方百计提高服务质量和技能，为企业管好财、理好财。
（2）正确认识财务结算中心职能，提高工作效率。财务结算中心并非财务公司，仅仅作为单位内部资金的管理机构，对本单位资金进行管理。结算中心不具备金融机构职能，因此不能对成员企业之外的单位从事放贷等金融性业务。在结算手续上尽量简化，精心挑选资金结算软件系统，实现资金结算和管理的自动化，保证结算快速、准确、高效。
同时，对结算中心进行独立核算，单独考核。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应考察对内服务的效率与质量，考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平，对结算中心的管理做到责、权、利相结合。这样可以激励结算中心工作人员更努力地工作，从而有利于结算中心工作人员水平的提高。
通过企业集团20多年资金管理实践，针对资金结算中心模式存在的诸多问题，本文给出了6种相应的解决措施，有效的资金集中管理体系要通过内部控制制度的建设形成集团科学的决策机制，以预算管理为手段，通过资金风险管理，投资融资管理及配备职业团队和相应的信息支持系统等措施，达到优化资源配置，保障资金管理方式的安全有效运行。
参考文献：
[1] 张云亭.顶级财务总监[M].中信出版社，2006.
[2] 袁琳.资金集中控制与结算中心[M].浙江人民出版社，2001.
关键词： 融资结构 滚动预算 内部银行 融资成本 融资管理
中图分类号： F406 文献标识码：A
河钢集团有限公司（简称“河钢集团”）成立于2008年6月30日，系由河北省国有资产监督管理委员会出资组建的国有独资公司。目前的业务以钢铁冶炼、延展和加工为主，并横跨矿山资源、金融证券、现代物流、钢铁贸易、装备制造五大板块，在册员工14万余人。
2015年，河钢集团产生铁4671万吨，粗钢4775万吨，同比分别增长3.97%和1.29%；生产钢材4436万吨，与2014基本持平；全年实现营业收入2845亿元，利税85亿元，同比分别增长1.37%和6.25%。2016年河钢连续第8年进入《财富》杂志评选的世界500强企业，列第201位，较2015年前进了38位；中国钢铁企业综合竞争力测评（PMI）排名第2位；入选“全球最受尊敬的公司”。
一、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理背景
（一）企业转型升级的客观需要
河钢集团组建后，紧随中国钢铁工业发展步伐，加紧淘汰落后产能，完成了技术更新换代，装备水平达到国内领先、世界一流。但河钢集团在企业产能规模、技术装备、节能环保水平不断提升的同时，与国内大部分钢铁企业一样，也形成了依赖高负债维持发展和生产经营的惯性模式。企业负债规模翻了一番，资产负债率比 2008年升高了6个百分点，每年要负担巨额财务费用。一些子公司也对银行“输血”产生了依赖，追求贷款上项目、上规模的发展方式，使企业背负了沉重的包袱。依靠高额负债带来的节税和财务杠杆效应，钢铁企业可以在市场高增长期收获快速扩张带来的超额盈利。但是这种在钢铁行业高盈利期形成的发展方式，已经不能适应低增速、低盈利、高风险的行业新常态。
面对产能过剩矛盾日益突出、市场需求进入峰值区域、产品价格不断创出历史新低、企业徘徊在“生死线”边缘的严峻形势，钢铁企业必须改变对外部高成本资金“输血”的依赖，彻底摒弃“高负债支撑高发展、高成本支撑高品质”的固有思维模式。要通过全新的融资和资金管理模式，营造一种低资金保障、低成本运营的经营环境，激发企业的内生活力和全员干事创业的热情。把“上项目、上规模、上档次”的粗放型发展理念，转变到“调整产品结构、提升品种质量”的集约效益型发展道路上来，彻底打消“跑贷款、跑项目”的念头。在高效的融资和资金管理条件下，把发展的着力点转向企业内部，把企业内部蕴藏的巨大潜力，包括人才潜力、技术潜力、产品潜力、装备潜力等充分发挥出来。
（二）防范和规避资金风险的需要
2008年以来发生的国际金融危机，给我国的实体经济带来了强烈冲击。特别是钢铁作为产能严重过剩的产业，受到国家化解产能过剩政策的直接影响。一方面金融机构更加谨慎地对待钢铁企业资金需求，另一方面高额的资金成本又直接蚕食着企业微薄的盈利。河钢集团产业链条较长、产权层级较多，旗下子公司发展水平参差不齐，受低迷市场形势的影响较大，比单一企业面临着更复杂、更多样化的风险，在转型升级、提质增效及实施海外战略等方面，承受的经营和资金压力也日益加大。可以说，河钢集团面临着严峻的资金风险，包括金融市场变化带来的利率等价格风险、资金链条过长导致的资金风险、海外发展导致的汇率风险等等。资金链条稍有闪失，可能河钢集团旗下这些建厂历史最长近百年、伴随新中国逐步发展起来的传统老企业就会陷入灭顶之灾。因此资金链的安全，直接关系着河钢集团生存和发展的未来。
（三）提高资金使用效率、降低财务费用的需要
河钢集团组建以来，随着全产业链的渗透扩张，已经发展成为跨地区、跨国别的大型国际化企业集团，分支机构不仅遍布华北地区，也实现了“走出去”国际化经营，在香港、美国、新加坡、南非、瑞士、塞尔维亚、马其顿等多个国家和地区拥有经营实体。在企业快速发展的同时，由于内部资金不能有效调配，资金使用效率不高，加之缺乏有效的管理、监督和控制，河钢集团庞大的存量资金各自分割封闭，不能充分发挥其经营潜力，既推高了整体贷款规模，增加了资金成本，也埋藏着资金沉淀、流失等问题和隐患，制约了企业的进一步发展壮大。因此必须加强集团化融资管理，将同类、分散、多元的财务资源集中起来，聚集钢铁主业和战略性非钢产业发展，提高资源利用效率，实现协同发展。
二、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理内涵和主要做法
面对产能过剩、价格下滑、资金链紧绷的行业新常态，河钢集团落实“聚焦钢铁主业、提升非钢实力、拓展海外业务”的战略要求，正确处理发展速度、质量、结构、效益的关系。以“控制负债规模、优化资产负债结构、降低融资成本”为重点，构建安全高效的集团化融资管理体系，运用滚动预算控制资金链风险，多措并举优化融资结构，严格控制负债融资规模，积极降低融资成本，充分发挥了集团协同效应和规模效应，提升了财务管理和融资管控能力，取得了降本增效的丰硕成果。集团由过分依赖规模扩张的粗放型发展向质量效益型发展转变，综合实力和竞争能力进一步增强。
（一）构建集团融资管理新体系
河钢集团是整合唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢等大型钢铁企业组建的特大型钢铁企业集团。作为河钢集团子公司的唐钢、邯钢等企业在集团组建之前都是河北省国资委的龙头企业，均是独立融资主体。新组建大型钢铁集团有三种融资管理模式可供选择，一是继续保持各子公司完全独立融资主体；二是集团高度集中融资管理；三是集团和子公司上下协调联动。经过不断地探索和研究，河钢集团最终选择了第三种模式，建立充分发挥集团和子公司两个层面的积极性，上下协调联动的两级融资管理体系（见图1）。该体系从六个方面发挥融资管理功能：
授信管理。河钢集团积极与金融机构对接，建立“总对总”的战略合作关系，不断提升集团与金融机构的整体合作水平。集团层面负责全集团授信资源管理，积极组织开展与各金融机构授信对接工作，一方面与金融机构合理确定授信品种和结构，另一方面在全集团范围内合理分配授信资源。下属子公司根植一线市场，积极与当地金融机构对接，积极创新融资品种，并将成熟经验和做法向集团推介，最终形成共同开发、资源共享的管理模式。
信用评级管理。河钢集团以融资管理新体系为基础，实现以河钢集团整体信用评级，获得AAA级资质，提升集团整体在金融界、资本市场等各方面的影响力。再以集团公司高评级带动下属公司的评级，互推互进，互相升华，多数子公司从AA级提升到AA+。
担保管理。按照新融资管理体系进一步明确担保管理规则。担保的路线是上级公司给下级公司担保，即，集团负责为子公司担保，子公司负责为孙公司担保。不允许子公司之间横向提供担保。为防范或有负债风险，未经批准所有单位不得对外提供担保，对非全资的被投资企业必须按照股权比例提供担保。
融资总量控制。为掌控全集团负债融资总量，集团公司以不动用银行贷款弥补企业生产经营现金流为考量，测算集团整体负债规模控制线，进而给每家子公司确定了负债融资总量控制红线。子公司严格执行集团下达的负债融资总量控制红线，未经集团批准，不允许增加负债融资额度。
融资品种管理。为调动集团与子公司两个层面的积极性，充分发挥各融资品种的作用，集团公司对各融资品种的使用做了严格的界定。子公司作为生产经营主体，以流动资金贷款等常规融资品种为主；集团公司作为投资和对外合作责任主体，以直接发债融资为主，同时研究和发挥海外公司融资平台作用，开展海外融资业务。
存量资金管理。为进一步提高资金使用效率，强化资金余额集中管理，在集团层面由财务公司实时归集子公司闲置资金。同时，在子公司和集团总部建立了结算中心，通过内部网络银行实现银行承兑汇票有偿集中。通过以上措施，将各子公司相对独立的小资金池串联成为一个大资金池，闲置资金在集团内部实现高效融通。
（二）运用滚动预算控制和规避资金链安全风险
河钢集团把资金链安全风险分解为融资渠道风险、融资期限风险、融资品种风险和还款时间分布风险等几个方面，这些风险如果防控不到位，将导致企业财务成本升高，甚至危及企业资金链安全。为应对这些风险，河钢集团推行资金滚动预算管理。
在推行资金滚动预算之前，资金预算是按静态方法编制的，每月子公司上报一次预算，集团公司汇总平衡一次。实际资金运行情况，不论是金额还是时间，往往与预算发生较大偏差，每月一次的静态预算不能满足资金调度和保证资金链安全的需要。河钢集团资金滚动预算系统采用了信息化网络版，滚动期限为180天，两级融资管理体系涉及的成员单位同时参与预算编制，系统自动汇总计算，集团总部负责预算平衡。
采用两种方法编制预算，一是录入预算、二是平摊预算。录入预算主要针对融资合同在到期日还款和续贷计划、有固定支付日期的支付项目（如：工资、电费、税款、利息）、新增融资计划。平摊预算主要针对生产经营资金收支预算，一般按月编制，同时在系统内平摊到每日。根据录入预算数据和平摊预算的月份收支数据，系统自动平衡计算未来180天内每一天的资金收支发生额及余额。成员单位根据情况变化至少每周更新一次录入预算数据，每月初补充第6个月的预算数据。成员单位预算数据实时上传，系统自动汇总计算全集团资金预算。为确保预算体系运行的数据质量，在系统内部植入了考核评分模块，对预算编制工作和预算与执行偏差评价计分。
通过资金滚动预算系统的应用，未来180天内每一天的资金预算收入和资金预算支出一目了然。何时有资金余富、何时有缺口，集团总部能够具体掌握，对于资金余富和短缺由集团总部安排调整计划和相关措施，实现未雨绸缪。
（三）严格控制债务融资规模
河钢集团组建初期，是产业升级、淘汰落后和环保改造投资强度最大的时期，融资总量迅速扩张，资产负债率增长到73%，达到了钢铁行业的警戒线。巨额财务费用成为企业发展的沉重包袱，严重制约企业竞争能力。
河钢的融资总量，是指企业从外部获取的生产经营及战略投资的年度融资总量，既包括银行贷款等间接融资，又包括资本市场等直接融资。
河钢集团既具有钢铁行业典型的规模经济特征，为追求规模经济不断增加融资，同时又有其特殊性，即，先有子公司后有母公司，主要的融资主体为旗下的六家钢铁子公司，其产能规模不尽相同，融资需求、体量也各不相同。河钢集团针对成立几年融资增长情况，经过认真分析研究，在保障集团生产经营和战略发展需要的基础上，确定了融资管理刚性控制目标。即以2013年底全集团融资总量及各子公司的融资总量和各子公司的实际产量为基数，确定集团及各子公司融资量控制方法。
子公司融资总量=子公司年度粗钢产量×2013年底吨钢融资
集团融资总量=∑子公司融资总量
在此基础上，河钢集团提出资金管理要坚持“保安全、控总量、调结构、降成本”的总体思路，将现金流管理作为工作主线，确定了融资规模不增加、负债水平不上升、财务费用不升高的阶段性总体要求。加强资金刚性管控，管住资金支付的每个环节，把控制资金的压力真正传递到全体员工，构建低资金保障下的运行新常态。
实行融资总量控制责任制。2014年，把“全年无新增贷款”作为不可触碰的红线，严格控制贷款规模。一是深化财务管理整合，明确主体责任；二是严格控制固定资产投资；三是将控制目标与工资总额挂钩考核。集团上下统一思想认识，同时制定最严格的考核办法，将融资总量控制深入到每一名领导干部，一旦触碰，对相关责任人要追究责任。在操作层面，集团公司掌控全集团每一笔融资合同，每笔融资到期如果续作，须经集团批准；对于新增的融资合同，更要严格履行报批手续，确保融资总量不增长、入账资金有用途。
建立严格的资金定额控制下的生产运营模式。通过资金的严格控制，倒逼子公司开展生产运营模式的创新。从源头上杜绝高价物料的采购和使用，精准测算不同成本的原料配比方案，寻求最优的系统经济效益；加大对“外委、外包、外雇”和流通环节中间商的清理力度，大力削减基本生产要素以外的非生产性开支；实行设备和主要备品备件的全生命周期管理，提高设备完好率和运行效率；停止一切计划外投资项目，把精力转移到提高产线资源配置、品种结构调整和营销服务水平上来。通过一系列生产经营组织方式的变革，企业逐步将高负债经营模式转变为低资金保障下的运营模式。
统一支付名目，严格控制各项支出。在统一费用名目方面，河钢集团汇总各主要子公司意见，本着能够不发生的费用一律不设项目、能够自己干的一律不外委的原则，削减不必要的费用项目，并对每个费用项目核算内容做了详细描述和规定。严格“开支名目”控制是预算管控的第一道关，子公司严格按照集团统一确定的费用项目、资金支付名目编制预算，没有名目的费用和支付项目一律不做预算安排。在此基础上，结合内部银行和两级结算中心，建立以现金流管理为中心，以费用支付项目、支付限额控制为重点，以内部资金交易网络平台为手段的全面预算管理体系。
增加“准货币资金”储备。为确保资金链安全，适当增加货币资金储备是必要的。但是增加存量资金占用，一方面导致融资总量升高，另一方面企业要付出资金占用成本。而“准货币资金”储备既实现了保证资金链安全问题，又规避了融资总量增加和负担资金占用成本的矛盾。近两年河钢集团推出的“准货币资金”储备包括法人透支、超短融两种产品。法人透支是与金融机构协商推出了类似可透支信用卡的一种产品，该产品一般占用银行授信额度，在倒贷资金出现短期困难时，可以随时提款，企业仅支付非常低的额度费用。超短融本来是企业短期债券，该种债券有一个优点，在第一次发行提款后，在注册有效期内可以随时提款。
（四）多措并举，优化融资结构
河钢集团充分发挥上下联动的两级融资体系功能，不断优化融资结构，工作重点包括三个方面：一是拓宽融资渠道和调整融资品种结构；二是调整和优化融资期限结构；三是调整和优化还款时间分布结构。
优化融资品种结构。河钢集团组建之前，融资品种比较单一，主要以银行贷款和贸易融资为主。河钢集团组建后，依托整合和AAA级企业资质优势，在原有融资品种的基础上，不断研究和探索新的融资品种，不断拓宽融资渠道，实现融资品种的多元化。
积极以股权融资优化资本结构。股权融资风险相对小于债权融资风险，且所获资金用途广泛，可以帮助公司降低对银行贷款的依赖程度。河钢集团以“钢铁主业整体上市、非钢资产分板块上市”的思路，推进资产证券化。主业方面，正在启动定向增发工作。非钢方面，整合集团能源、化工、矿产等资源成立新公司，引入社会资本参股。此外，积极谋划相关子公司新三板上市工作，提高企业透明度和规范程度，提升公司信誉和融资能力；
增加企业债券等直接融资的比例。集团成立以来累计发行中期票据295亿元，累计发行短期融资券140亿元，累计发行公司债券80亿元；充分利用超短期融资券单独计算额度和备案发行灵活的资金头寸优势，注册短期融资券50亿元，发行15亿元；
积极与金融机构合作，加大融资租赁的比例。河钢集团成立前融资租赁的比例仅为1.35%；集团成立后，充分发挥集团资产规模优势，与金融机构沟通协作，加大融资租赁的比重；在新建项目中积极推广设备融资租赁方式；
依托集团进出口贸易背景，提高海外融资比例。集团组建前，各子公司独立开展进出口贸易，海外融资量很少。集团组建后，充分发挥集团统一进口平台和海外融资平台作用，加大了海外信用证融资和出口预收款融资比重，每年实现海外融资30 ～ 50亿美金。
调整和优化融资期限结构。企业融资期限不合理，短期占比大、长期占比小，短贷长用现象严重，是大型钢铁企业的普遍问题。虽然短期融资成本低于长期融资成本，但是到期倒贷压力大，倒贷频率高，通常短期融资的倒贷频率是长期融资的6-10倍。为倒贷而储备资金的成本加重了企业负担，大批短期债务集中到期也增加了资金链风险。河钢集团经过几年的研究探索，通过发行中期票据、中长期企业债券和融资租赁及项目贷款等期限比较长的融资品种来置换期限较短的融资品种；通过与各金融机构的战略合作，不断增加长期借款品种的比例，逐步实现长、短期融资结构的合理化。
调整和优化还款时间分布。河钢集团成立前，由于各子公司独立承担还款责任，受规模等因素影响，月份还款额度很不均衡，有些月份倒贷压力不大，但有些月份倒贷资金是平均月份的2―3倍，倒贷高峰期甚至多数挤到季末或年末，时间结构的不合理一般情况下往往令人忽视，而真正引起注意时往往是迫在眉睫了。集团180天资金滚动预算系统上线后，时间结构的不合理清晰地摆在面前。为化解时间结构不合理带来的财务风险，河钢集团从调整融资渠道和融资品种等多方面入手，采取提前偿还、协商展期、品种置换等多种方式提前安排调整方案，历经两年左右的时间基本实现了月份倒贷任务平滑分布。
（五）降低融资成本
融资管理的核心任务，一是要满足企业生产经营和发展的资金需求；二是要最大限度地降低企业融资成本。控制融资规模有助于降低融资成本总额，优化融资结构有助于降低负债融资在时间、成本上的压力，都对降低融资成本有直接和间接的作用。此外，河钢集团重点围绕降低融资利率采取了一系列措施。
构建新型银企关系。河钢集团充分发挥整合优势，先后与多家金融机构签署了“总对总”的战略合作协议，积极推进新型的银企合作关系。基于河钢集团庞大的产业链资源，积极寻求与金融机构创新合作。随着金融行业竞争的不断加剧，金融企业必须不断创新金融服务，不断推出创新融资产品。河钢集团深刻认识到集团及所属各单位以及与其关联的上、下游供应商、客户共同构成一个庞大的贸易商圈，整合这个庞大贸易商圈的金融需求，不再被动接受金融机构固定制式的合同或协议，并主动代表这个庞大贸易商圈参与金融产品设计，建立与金融机构的新型合作关系，同时一定要争取到金融机构给予的最优惠利率。
以河钢商圈为依托充分利用多种企业金融工具。除利用财务公司、控股证券公司盘整企业资金外，河钢集团借助香港融资平台、自贸区融资平台，建立起企业内部金融工具。借助银行金融服务通道建立跨境双向资金池、银行票据池等为企业量身服务的金融工具。企业金融服务工具与企业商圈紧密结合，积极推进河钢集团互联网贸易、物流和金融服务体系，通过仓单质押或者托盘等形式，为河钢商圈企业提供金融服务支持。依托河钢大商圈交易背景，扩大商圈融资授信规模，降低企业及上下游客户的融资成本。
灵活采取融资利率对策。一是结合当前金融市场利率情况，针对不同的融资品种，逐笔合同进行研究，确定利率方式，即：在确定利率上行时采用固定利率方式；在利率政策不稳定时采用浮动利率方式；在无法确定利率政策时采用固定加浮动利率方式。二是对资本市场货币资金流动性进行充分研究，选择最佳时机发行中票、短融及超短融。三是在金融机构利率下行阶段，主动与银行探讨研究，用低成本融资置换原有的高成本融资，有效节省融资成本。四是针对企业外币融资，我们积极与金融机构对接，时时掌握汇率、利率变化情况，做一些直接利率掉期、外币货币的交叉互换、远期售汇锁定等外币债务保值方案，有效规避利率、汇率风险，降低融资成本。
设定融资合同利率控制线。河钢集团一直执行严格的融资利率审批制度，在不同的宏观经济发展阶段，结合行业发展趋势制定不同的利率标准，集团所属子公司均不能突破集团控制的融资利率水平。在相同的金融环境下，如果某家子公司脱离集团统一控制标准，必然搅乱全集团范围内的融资成本控制政策。对于脱离集团统一控制标准的单位，发现一次，严肃处理一次。通过合同利率管理，实现全部融资合同利率控制在集团统一设定的范围内。
（六）建立集团大资金池，减少资金占用
组建结算中心和内部网络银行。河钢集团首先在总部组建结算中心，所有在石家庄的部门、子分公司不再设置出纳、费用报销和资金收付等岗位，所有涉及资金收支的业务统一到结算中心办理。各子分公司继续保持独立核算，收款业务委托结算中心办理，增加内部银行存款；付款业务委托结算中心办理，减少内部银行存款。通过结算中心和内部银行的运行，将全部资金归集到集团总部。同时，所有对外支付业务通过结算中心办理，增加了透明度和审核把关作用。总结集团总部结算中心运转的成功经验，把这种管理模式复制到各子公司，在唐钢、邯钢、承钢、宣钢所在地建立区域结算中心，取消其各子公司下属单位的资金收付职能。同时，河钢集团启用内部网络银行系统，集团内部经营单元之间产品、服务交易，全部通过虚拟货币结算，并通过内部网络银行系统完成虚拟资金交割，内部交易不再动用外部货币。
建立集团整体票据池，盘活处于“睡眠”状态的存量票据资金。钢铁企业产品销售、物资采购采用银行承兑汇票结算的比重较大，企业库存银行承兑汇票除用于对外支付货款外，一般要持有至到期或贴现。而这些滞留的银行承兑汇票往往成为处于“睡眠”状态的存量资金。如何盘活这部分资金，河钢集团采取了一系列措施。最突出的是与商业银行合作，依托其遍布各地的分支机构，并结合集团内部网络银行系统，建立集团统一的票据池。集团母公司建立票据池的母池，各子公司在当地分别建立票据池的子池，各子池可独立运行，又可与母池联通，并实现母池与子池授信额度的自由划转或切分。子公司持有的银行承兑汇票质押入了子池，同时也就等于入了河钢集团整体票据池。河钢集团内部所有子池单位均可以就地以集团整体票据池质押额度为前提，办理短期融资、对外签发新承兑汇票等业务。“睡眠”状态的银行承兑汇票实现盘活，见图2。
（七）提高信息化水平，为融资管理提供支撑
河钢集团在融资管理信息化方面，动态监控集团资金流转， 建立事前预防、事中监控、事后考核的信息化管控体系。这个体系主要包括四个系统：
资金管理基础信息系统。从集团总部和子公司两个层面搭建统一的信息管理系统，将原先分散的融资总量、授信资源、担保、资金余额和利息支出等基础数据信息网格化、模块化，通过信息系统实现全集团数据实时录入，统一汇总分析，强化了资金管理基础工作。
票据管理信息系统。票据管理以前一直都采取各子公司分散保管的模式，尤其是钢铁企业的业务结算带来大量银行承兑汇票流转，考虑到票据的背书、交割、到期托收等现实情况，河钢集团采用集团―子公司两级联动体系，结合集团统一票据池运作模式，分别在集团总部和各子公司搭建票据管理系统，并在系统间搭建信息传输通道，实现系统数据的实时交换，以票据为载体的内部流通不再通过实物交割，全部通过信息化手段完成。
银企直连现金管理系统。各子公司的资金流转主要依托于当地的金融机构，银行账户分散，数据信息收集繁琐，各子公司资金的流转也因分散的账户而难以监管。河钢集团通过与第三方专业软件公司合作，搭建基于互联网的银企直连现金管理系统，将集团总部和各子公司在多家银行的账户有机整合，打破银行间的数据沟通壁垒，实现银行存款信息一体化的系统应用。系统实时获取分散在各银行系统中的账户数据信息，并通过系统直联渠道，向银行传递账户交易指令和接收反馈信息。同时，与企业ERP系统直联对接，实现一体化系统运作和数据交互。在银企协定和系统设置的前提下，可自动进行集团内部同行或跨行资金归集和下拨的操作，使集团资金集中管理更加高效和智能化。
内部网银交易系统。按照商业银行的网络银行交易规则，结合集团资金结算中心的运转模式，分别在集团总部和各子公司建立内部网银交易系统，并实现集团与子公司两级系统联动，在系统内部为各往来单位开立虚拟结算账户，所有内部往来交易均以虚拟化货币结算，内部关联交易不再占用真实货币资金。内部网银系统已经成河钢集团大资金池统一运作的关键枢纽。
三、大型钢铁集团优化资产负债结构的融资管理效果
（一）融资规模得到有效控制，融资结构进一步优化
通过以优化债务结构为主的融资管理，河钢集团彻底摒弃高盈利期形成的思维定式和传统管理模式，依赖外部“输血”的高负债经营模式得到根本扭转。2014年末吨钢负债4841.34元，比2013年末吨钢负债5040.64元降低199.3元，降幅3.95%；融资总量比2013年度净降低30亿元，遏制了以往年度平均每年升高240亿元的趋势，实现同口径降低融资总量270亿元，2015年6月末，又实现比2014年度再降低25亿元。负债融资规模逐步接近理论负债规模，资金链风险显著降低。控制融资规模完全建立在保证企业生产经营和发展建设资金需求的基础上，同时，所有到期贷款全部按期归还，从未发生过违约记录。
通过上下联动的两级融资管理，河钢集团总部与各成员企业协调配合、相互促进，形成了一个有序的新型融资管理系统。集团层面与子公司层面之间实现目标协同、组织协同和方法协同，实现了财务资源的统一管理。有效发挥了资源整合优势、共享优势和协同优势，使效率和风险达到了最优组合，融资结构得到明显改善。融资渠道和融资品种全部拓宽，与金融机构建立了新型战略合作伙伴关系；融资期限结构得到进一步优化，风险控制能力进一步增强，2014年末短期借款比重由70%降低到50%，长期借款比重由18%上升到30%；直接发债融资比重由12%上升到20%；融资还款时间分布实现平滑，资金链安全得到保障。资产负债率下降0.02个百分点，总资产周转率上升了0.08个百分点。
（二）融资成本进一步降低，财务费用得到有效控制
通过实施优化负债结构的融资管理，河钢集团逐步适应“三期叠加”的外部环境，积累了贸易与金融相结合的新经验，从依赖银行“输血”、忽视融资成本，转向严格控制财务成本、实施财务管理创效。2014年实现营业收入2806亿元，利润总额11.28亿元，同比分别增长12.33%、268.63%。2014年在钢铁行业财务费用同比上升20%的情况下，实现利息支出与2013年持平，当年实现融资管理创效25亿元。
（三）推动了企业发展方式的转变
首先，严格的融资规模控制，促使各子公司彻底摆脱了长期“依赖集团和贷款输血”的经营惯性，建立起资金高效利用为核心的生产组织模式，存货周转率、资金占用额等指标达到历史最好水平，生铁成本比行业平均水平低60元/吨；2014年以来共依法依规清退各种外雇人员两万余人，减少“外委、外包、外雇”和中间商累计降低非生产性开支近40亿元。
其次，对负债规模的控制，以及严禁增加产能的投资项目，倒逼子公司从依赖融资扩张规模，转向聚焦产线创效，通过释放装备潜能和优化品种结构来提升企业效益。目前集团高附加值品种钢比例达到44%，汽车板、家电板产量同比增长超过70%，2015年8月份钢材综合售价同比提升160.39元/吨。
再次，积极利用股权合作方式，在基本不增加融资的情况下，实现低成本的产业链垂直收购。河钢集团以相对控股形式收购海尔特钢，低成本介入全球大型家电龙头品牌产业链，占据了成熟的营销渠道，加速从钢铁制造商向家电服务商的转变。
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关键词:中小企业;计量经济学;银行集中度
一、引言
中小企业规模小,但经营方式灵活多变,特别是在区域经济体内,会按照经济的比较优势来组织生产,已经成为转型经济中最具活力的经济主体。改革开放以来,连云港地区的中小企业利用当地的资源禀赋迅速的发展起来,截止到2008年已有1,136个中小型企业,实现总产值达644亿元,已经成为连云港地区gdp增长的主要动力;并且随着社会就业压力的增加,中小企业在解决就业方面的优势也越来越受到关注。
从国内外学者的研究现状看,总体来说中小企业的发展面临许多困难,比如法律法规的限制、专业人才的缺乏等,但融资难往往是阻碍其发展的主要因素。关于银行结构和中小企业融资的关系,已经有了很多的实证研究。比如,peek和rosengren(1996)对1993～1994年新英格兰银行业合并的实证分析表明,银行合并后中小企业得到的贷款比合并前减少了。李奎(2006)从企业治理结构的角度研究了中小企业融资难的现象,认为完善的企业治理结构能够有效地提高中小企业的融资能力。
针对目前对市县级范围的研究较为缺乏,本文从连云港市县级层面出发,实证研究了当地2000～2008年四大国有商业银行市场集中度和中小型企业发展间的关系,发现银行集中度对中小企业发展存在一定的影响,但并没有发生严格的反相关现象,而且在连云港地区政府,市场化服务的能力对中小企业的发展有很大的影响。
二、关于连云港银行集中度与中小企业发展的模型构建
金融市场演化的内在规律是顺应经济产业、技术结构发展的需要,不断地把资本配置到在特定发展阶段最符合比较优势的生产活动中去。就银行组织体系而言,银行业结构也一定要服从于实物经济中优势产业部门发展的需要,通过经济中产业、企业的性质和特点反映出来。合适的银行结构必须能满足不同要素禀赋结构经济条件下各类产业和企业融资需求。问题细化到企业规模和银行业结构关系上,银行业结构必然需要与企业的融资需求相适应,企业的融资需求取决于资金投入的收益和资金筹措的成本。资金筹措成本又分为资金使用的机会成本、金融体系的资金筹措和管理成本三个部分。因此,关于中小企业融资难和银行分工比较优势实际可以视作资金使用机会成本和企业资金需求普遍性条件下,银行的筹资成本和管理成本决定银行体系的资金提供方式和规模问题。
基于上述认识,我们知道,行业平均规模越大,银行趋于集中有利于行业增长,对中小企业而言,分散的银行集中度有利于企业增长,本文选用连云港市各区的时间序列数据,考察区域中小企业发展差异是否受区域银行集中度差异影响。
首先,我们要对连云港地区的银行集中度进行测量。银行集中度的计量方法有很多,主要有绝对集中度、相对集中度、金融产品需求交叉弹性法、供给的交叉弹性、绩效市场结构衡量法、勒纳指数、贝恩指数等,但很多方法在计量市场集中度时统计信息要求很高,数据较难获得,因此本文采用市场集中度的绝对衡量方法。
绝对集中度,用银行业中n家最大银行市场份额之和来衡量一个地区的银行集中度,模型如下:
三、银行集中度与中小企业发展关系实证分析
连云港地区主要有4家最大的银行,他们是工商银行、农业银行、中国银行和建设银行,本文针对这4家银行计算连云港地区的银行集中度。采用2000～2008年连云港地区的存贷款数据,分别计算出存贷款的银行集中度,结果见表1。(表1)
由表1可见,连云港地区保持着相对较高的银行集中度,但是集中程度在9年间有所下降,其中存款cr4由62.34%降到49.77%,贷款集中度由54.74%降到44.29%,分别降低了13个和10个百分点,说明连云港地区金融市场的自由度正在提高,但是银行集中度过高的情况并没有改变,4大银行存贷款的市场占有率仍然保持较高的份额。
利用eviews工具,对连云港中小型企业与银行集中度关系模型进行回归分析,分析结果见表2。(表2)
实证结果与理论比较符合的是考虑金融环境的情况下,银行集中度与小型企业发展反相关,但p值比较大,达到了0.998,显著水平很低。可见在连云港,中小型企业与银行集中度的相关性不是很突出,这更反映了中小型企业的自发性,中小型企业创业之初,各地市场发育程度以及政府对企业发展环境的培育情况都不是重要条件,4大国有
银行的金融服务也很难惠及刚刚起步的中小型企业,中小型企业的发展因地制宜,从事一些初级加工生产,发展极具草根性。
四、总结
本文主要采用了计量经济学中的二元回归法,对连云港地区2000～2008年的时间序列数据进行回归分析,从检验结果看,本文认为在连云港大型商业银行对大中小企业的金融服务已经出现了一定的变化,区域中小企业的发展速度和大型商业银行市场集中度的关系有一定分化倾向。实证检验表明:各地中小型企业发展速度与表征金融成本相关指标,如人均gdp关系不大,与表征政府市场化服务取向的指标,如人口自然增长率有较大的相关性。总体来说,由于连云港地区的中小型企业信誉、财务、业务状况等信息离散度高、透明度低且变化大,缺乏规范性,大型商业银行对中小型企业信贷服务的机会成本高,信息收集难度大,真实性难以保证,因此中小型企业融资难的问题正如理论界所探讨的情况,大型商业银行市场占有率越高,中小型企业发展的金融环境越是不容乐观。
造成连云港地区中小型企业融资现状的原因主要有两个方面:一方面随着国有大型企业改革的日趋深入,优质的大型国有企业数量急剧减少,因此开拓优质中小型企业市场成了大型商业银行的必然选择;另一方面经过激烈的市场竞争生存下来的中小企业,在资产质量、管理水平上都已步入正轨,成为具有一定行业竞争力的优秀企业,并且在担保能力上也远胜于初创期的小型企业,逐渐成为国有商业银行的优良客户。由此可见,政府要促进中小型企业的发展,首先要提高政府市场化服务能力,也就是提高对中小型企业重要性的认识程度,切实把促进中小企业发展的工作提上议程;其次,要鼓励金融发展多样性,除了银行还要发展保险、证券以及合作社和信用社,等等,多样化的金融工具才能满足多样化的金融需求,才能真正解决中小企业融资难的问题,解放中小企业的枷锁,使其为经济发展做出更大的贡献。
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