一、施工企业开展工程项目预算的必要性与可行性
（一）全面预算管理的实施为开展工程项目预算管理提供了理论基础 随着我国改革开放的不断深入，全面预算管理作为现代企业的综合管理工具已逐渐得到应用和推广，我国颁布实施的相关法律、法规也促进了企业全面预算管理的实施。如《公司法》中明确了公司总经理和董事会依法向上级报告财务预算情况，客观上推动了企业预算管理的实施；财政部颁布的《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》以及国资委颁布的《中央企业财务预算管理暂行办法》等规章中均对企业预算管理做出了相应规范和指引，客观上促进了我国企业全面预算管理实践。此外，我国在引入外资的同时也引入了诸如全面预算管理等现代管理方法，带动了国内企业应用全面预算管理。目前，我国部分企业已实行全面预算管理，而且普遍认为全面预算管理对提升企业管理能力有着重要的作用，全面预算管理的实施为施工企业开展工程项目预算管理奠定了理论基础。
（二）施工企业市场环境与管理现状迫切要求推进工程项目预算管理 当前，建筑投标市场竞争空前激烈，尤其是2011年，受国家宏观调控影响，国内建筑市场特别是铁路市场投资大幅度减少、建设速度放缓，中国建筑市场僧多粥少竞争惨烈，施工企业面临的市场压力越来越大，项目盈利能力越来越低，施工企业进入了“微利”甚至是“无利”时期。以中国中铁某集团公司截止2011年12月份数据为例，该集团在建项目亏损面超过了30%，且大额亏损项目占到在建项目的15%以上，亏损金额巨大。过大的亏损面和巨大的亏损额，严重制约了企业综合实力的提升和可持续发展。客观上，中国最低价中标的招投标模式造成了项目的先天不足，但在施工企业的自身管理上，生产规模快速扩大与自身资源严重不足矛盾日益突出，造成项目越多亏损面越大。因此，从加强施工企业工程项目管理，提高项目管控水平，增强项目盈利能力角度出发，需要大力推进工程项目预算管理。
（三）施工企业自身的资源能力具备开展工程项目预算管理的条件 施工企业具备开展工程项目预算管理的基础。第一，有齐全的人才资源队伍，施工企业拥有一定的初、中、高级职称的工程、会计、物资、经济以及机械设备等方面的技术人员和各个等级的工程预算人员。第二，具备预算管理的基础，施工企业大量参与工程项目招投标，就是根据国家或各行业的预算定额，结合工程所在地的建筑材料单价、施工企业所在地的取费标准、工程现场考察情况（包括施工环境、建设规模、材料运距远近等），再利用现有的预算规定编制而成，因此，施工企业实行并逐步加强工程项目预算管理具有其较准确的定额基础。第三有丰富的预算管理经验，具备编制各种预算基础资料的能力，包括承接工程任务的投标资料基础和施工成本计算基础，能根据不同的工程投资规模，不同的施工环境，制定出科学合理的工程项目预算成本指标资料。
总之，施工企业将实现工程项目利润最大化作为项目管理的的目标，以目标利润为导向的工程项目预算管理在施工管理中的作用越来越显得重要，工程项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段。
二、工程项目预算管理实施的相关建议
（一）工程项目预算实施前的准备工作 在进行工程项目预算之前应当做好以下准备工作。首先，理顺与现行管理制度的关系。工程项目预算在施工企业的实施过程，就是将预算管理与企业的系统管理、项目管理有机结合的过程。工程项目预算实施前，企业已建立了一系列的管理制度，如存货、资产管理、责任成本管理、设备物资管理、合同管理、资金管理等过程控制管理制度；生产管理、成本分析等经济活动分析制度；过程审计、过程检查以及成本考核等监察考核制度，这些管理制度既是项目管理的重要组成部分，也是工程项目预算过程控制的重要内容。项目应根据预算指标控制的要求和工程项目预算管理实施的需要，对原有管理制度进行补充和完善，使执行的管理制度与工程项目预算管理要求相结合。其次，做好预算管理的培训工作。工程项目预算是一项复杂的管理活动，对各级岗位管理人员均提出了较高的要求，为了满足工程项目预算管理实施的需要，确保所编制的工程项目预算符合项目管理的实际，编制的预算更科学、合理，企业应对相关管理岗位的人员进行必要的业务培训，以保证工程项目预算管理能够全面的实施。工程项目预算管理的培训应包括工程项目预算管理背景的介绍和基本概念的培训，工程项目预算的部门职责，管理程序，编制、分析方法及其他专业知识的培训。项目各系统部门的专业管理是工程项目预算管理实施的基础，因此还应开展专业管理培训。最后，做好预算管理的信息化建设。工程项目预算管理需要大量的数据信息收集、加工和分类处理，仅凭手工的方式处理大量的数据，不仅工作效率不高，而且数据的真实性受到影响，最终影响工程项目预算的实施效果，因此，信息化管理手段的推进是实现工程项目预算管理的基本保障。企业在推进信息化时，应充分考虑工程项目预算管理的要求，把工程项目预算管理的要求有机的结合到企业的信息系统中，而不是单独开发一套全新的预算管理系统。信息化不仅可以提高工程项目预算管理的效果，还可以保证工程项目预算管理程序的有效执行，通过信息系统将管理程序固化，并形成必要的处理程序，保证该程序能够得到有效的执行，避免人工处理过程中的随意性。信息系统的成功实施有赖于项目业务流程的规范化，因此，在信息系统实施前，必须做到管理制度的标准化。
（二）工程项目预算与项目策划的结合 开展工程项目策划是实现工程项目预算的前提和保证，工程项目预算必须要以项目策划的方案为编制基础，只有制定科学合理的项目策划，才能为工程项目的预算提供保证。首先，结合项目预算与资源配置。工程项目预算必须以资源配置为基础，即工程项目开工前，必须科学配置项目资源投入，根据总体的资源投入编制工程项目预算。编制预算时，要根据项目施工特点，结合公司人力、设备、技术管理等资源状况，优化施工配置，充分考虑项目管理的主客观因素。根据项目管理需要，组建与之相适应的项目部，严格按照项目法施工管理，按有利于扩大生产经营规模的方式，配置施工资源，明确公司与项目的责、权、利关系，充分发挥项目管理人员积极性。本着经济、快捷、实用的原则，做到既能满足现场施工需要也要确保资源配置最经济，满足项目实现阶段性目标，促进资源的高效合理使用，促使快速形成施工生产能力，实现项目管理效益。其次，结合项目预算与施工组织设计。工程项目预算编制前，必须充分考虑项目的施工组织设计的总体安排，资源配置必须根据施工方案来确定，工程项目预算必须与实施性施工组织设计紧密的结合。实施性施工组织设计是项目安全、质量、工期、效益等管理目标实现的基础，是项目管理有序开展的基本保障。在施组编制时，必须考虑技术方案的可行性性，要依据施工技术管理规定，围绕施工方案、优化施工组织设计，按照项目技术特点和设计要求制定施工方案。对施工工法、施工工序、工期安排、技术组织措施、安全质量保障措施以及环境保护措施等重点内容，制订科学、先进、经济和合理的施工方案，确保施工方案最优，达到最优的施工组织和最佳的资源配置，实现最佳施工组织设计与责任成本控制，以此来编制工程项目预算，确保工程项目预算的科学、合理，并符合现场管理实际。最后，结合项目预算与商务策划方案。项目的盈利水平不仅取决于成本控制，同时还受合同变更的影响。编制工程项目预算要充分考虑未来合同结算可能和二次经营的预期因素。因此，在编制工程项目预算时，要认真研究施工合同，深刻理解合同条款和计量规则，全面分析市场环境及边界条件和现场施工条件，编制详细的商务策划方案。根据商务策划方案对未来二次经营的预期，编制合理的工程项目预算，确保项目的预算更全面、更合理、更完善。这就要求在项目中标后，公司要快速做好投标合同的商务交底，特别是报价技巧和商务要点的交底；指导项目找准二次经营的重点和关键点，认真研究和分析招标文件和工作量清单，作好主要指标的分析，全面掌握项目投标时的不平衡报价、经营策略和外部环境因素；认真对施工图纸进行复核，做好0号变更台帐的建立，对缺细目的项目及时申报新增单价，以优化变更设计减少成本投入，做到二次经营的信息准确、方案合理、措施到位，以此来确保工程项目预算的准确性。
（三）工程项目预算与《建造合同》准则的结合 第一，结合工程项目预算编制与建造收入确认。施工企业执行《建造合同》准则，要求合理预计项目的总收入和总成本，为按照完工百分法确认项目营业收入、营业成本和合同毛利提供基础资料和可靠依据。《建造合同》准则通过完工百分比确认收入，可以实现收入与成本的配比，但《建造合同》准则实施的前提条件是有准确的收入、成本预算，如果收入和成本预算严重失真，据此计算的完工百分比和建造收入将严重失实，收入与成本无法配比，最终导致企业的会计信息失去公允性。建造合同预计总收入和总成本编制的过程，实际上也是项目部编制工程项目总预算中营业总收入和营业总成本的过程，因此，项目部应将《建造合同》编制小组并入工程项目预算执行小组，提高预计资料的准确性。第二，结合工程项目预算调整与建造收入确认工程项目的预计总收入和总成本并不是一成不变，预计总收入及总成本是依据各种基本假设编制的，当假设的条件发生变化时也会相应的调整。预计总收入及总成本预算应是滚动预算，即预计总成本=已发生成本+预计未完工程成本。在计算预计未完工程成本时，应考虑外部因素对成本的影响，如市场物价水平的调整、自然灾害、地质变化以及国家宏观政策等都会对成本产生影响。同时应考虑内部因素的变化，如各种施工方案和工艺的优化，通过新技术、新设备、新材料运用和先进管理经验引入来提高劳务生产率等。上述因素的变化，势必引起工程项目预算的调整，项目部应将调整后的工程项目总预算中营业总收入和营业总成本作为《建造合同》预计总收入及总成本。总预算的调整能够为规范执行《建造合同准则》提供依据，并与预计总收入和总成本资料的调整保持节奏和时间上的一致。
【关键词】EPC项目；工程变更；签证
一、引言
自国家发展改革委员会等九部委联合的2012版《标准设计施工总承包招标文件》于2012年5月1日正式实行以来，我国工程总承包市场的管理又有了更详细的规范依据。EPC项目作为工程总承包的一种重要方式，以其独特的管理模式和运营方式广受建设领域的关注，其合同结构简单、便于管理及项目整体效果好这些特点对发包方来说更具吸引力，但同时这些特点对总承包方的管理提出了更高要求。实际上总承包方在对项目的管理过程中确实容易遇到较一般的项目管理更多样的问题，其中涉及到工程变更的管理更是缺乏系统成熟的经验可借鉴。笔者以亲身参与某化工企业某产品生产线建设的EPC项目的经历，提出在此类项目中有关工程变更管理的几个方面问题及其改进建议，希望对今后此类项目的实施有所思考和借鉴。
二、EPC项目工程变更的特点
EPC项目就是设计-采购-施工总承包项目，即工程总承包企业受发包人委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工（含竣工试验）、试运行服务等阶段工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC项目的变更比一般工程项目的变更所指范围更广，种类很多，按变更种类有设计变更、采购变更、施工变更及发包方指示的赶工等；按变更影响有项目工作范围的变更、施工条件的变更、工程量的变更、质量要求的变更、进度计划的变更等。产生变更的原因也很多， 如建设单位提出的变更、开挖地基后发现原来勘探时未查明的新地质状况、施工环境出现新的变化、由于原设计失误或者因又有了更好的设计方案而对原来的设计方案进行修改、因新技术和知识而需改变的设计和实施方案或计划、法律法规的修改或政府对工程项目提出新的要求等等。任何一种原因导致的对工程本身工作量、质量或工程工期进度等施工过程中产生的对工程的竣工验收或工程价款结算产生的改变，最终都可以表现为工程变更。工程变更几乎贯穿建设项目的自始至终，而且基本上所有的变更都会影响工程成本。EPC项目的工程变更有如下特点：
1.EPC项目较一般工程项目更容易发生变更且变更情况更复杂。这主要是因为总包合同从招标到签合同对总包方来说大都时间非常紧迫，对潜在承包方来说能从发包人那里获得的资料可能非常少，没有任何图纸和现成的方案，只有进度和建设成果要求。直到中标签定总包合同时总承包方也只有一个简单的建设方案和粗略的实施计划，还没有完整详细的设计图，也没有较详细的工程造价计算依据。这不仅使得总包合同在签订时甲乙双方都要冒很大的风险，而且这种在前期资料缺少情况下签订的合同不可避免在日后设计施工过程中会有各种可能导致工程变更的事件发生。减少这些风险的唯一方法就是尽可能多的了解待建项目各种信息，了解市场上同类或相近项目的建设指标和造价信息等，作为总包方还应尽可能掌握设计关键工艺指标、主要设备的选型采购和主要建材的成本价及主要施工工艺的施工资源等，全面的进行风险识别和制定风险应对计划。
2.无论发包方还是总承包方都会非常慎重对待工程变更的发生。工程总承包合同一般采用固定总价合同的形式，除发包人确认的工程变更、价格调整和索赔款项外，签约合同价是不做调整的。发包方不希望导致调增总包价的变更出现，而总承包方在面对一个个可能发生的工程变更时也要先考虑好怎样变更才能尽量做到双赢。
3.并非所有的变更都能影响项目结算时的总包价。变更按照是否影响总包价可分为能改变总包价的变更和不改变总包价的变更，比方说如果总包方在施工过程中发现前面的某些设计不完善或者有了更佳的设计方案，想修改，在发包方批准变更的情况下，若产生更多成本，都由总承包方承担，不涉及总包价的改变；同样如果该变更在不影响交付工程成果质量和工期前提下能为总承包方节约成本，发包方也不因此减少总包价。但如果发包方为了提高项目的质量标准而改变总包合同中约定的施工材料材质要求或者提出压缩工期等在总包合同约定外的要求，总承包方就可以要求在总包价上增加结算工程价款。
三、EPC项目中总承包方在进行工程变更管理时应注意的几个问题
1.总承包项目总包合同价款的相关条款的约定务必要精细。对于任一工程项目而言变更都是难以避免的，尤其是在大型复杂项目中，由于项目前期的调研总无法全面预测日后可能发生的各种环境变化，而发包方也无法保证自己不会在项目较长的实施过程中提出新的要求，所以除了小规模的、比较成熟的总包项目，一般的EPC项目在双方签订合同时都应当遵照《建设施工合同条款》或合同法的相关规定，在专门的条款中对关于总包价的工作范围和质量标准等必须明确约定，而且对总包价的调整范围和方式也要明确约定，约定什么范围内不对总包价调整，多少范围之外可以调整总包价款，依据什么调整，怎样调整等。总之，起草一套技术要求明确、责任划分清晰、工作范围准确、条款严密完整的商务合同和相应的技术规范书是一个EPC项目是否能顺利开展的基础和关键。
2.各分包合同在涉及变更时要注意专业交叉部分是否分工有变化，避免模糊签证甚至重复签证现象发生。一般的EPC总承包合同都包括设计合同、采购合同、施工合同等，作为总包方来说这些合同对上都是一个发包方，合同管理相对不难，对下却可能面对许多不同的分包商，分包合同可能有交叉，这就使得各个分包合同之间交叉部分的管理尤为重要。比如在某化工企业某产品生产线建设的EPC项目中的总承包项目经理总管整个项目的控制和协调，总承包项目经理下辖设计经理、施工项目经理、材料采购经理和设备采购经理等专业分管岗位，但出于总包项目商务合同的严格保密要求，这几位分管经理不能看到自己分管专业之外的其他专业的商务合同，只有总承包项目经理一人能接触到总包和分包所有的商务合同，这种权限分配对总承包项目经理个人能力素质的要求特别高，对其项目管理团队成员之间的沟通要求也很高。该总包项目分包队伍较多，交叉作业较多，有的专业施工分包方同时也是设备制作分包方，但由于施工和设备采购分属施工项目经理和设备采购项目经理管理，当项目中部分设备支架的制安要根据现场实际情况发生变更时，施工项目经理对该施工分包队伍下达了变更指示并签证认可，但他不了解该设备支架的制安费用已经包含在另一份设备采购合同中。由于施工项目经理下达变更指示时该设备支架的制安尚未进行，所以按照另一份设备采购合同条款，该制安费可以从其设备采购合同中相应扣减，而设备采购经理不知道施工项目经理在施工现场临时下达的变更指示及对签证的认可，只知分包方完成了对设备采购合同所要求内容的履行并顺利交付安装现场，没有对该设备采购合同的完成出具内容调减的施工说明。于是出现该施工单位在施工分包合同结算中依据变更签证单提出对其设备制作合同中已经包括的部分设备支架的制安费的重复结算要求的现象。
3.发生变更总包方要按照变更内容是否对总包价产生影响进行区分。这就是说发生变更时总包方首先要分清楚哪些变更带来的造价变化是总包方应在总包价中承担的，哪些是发包方可以对总包价进行调增或者调减的，可以调增总包价的要尽力争取，要及时获得发包方总价调增认可并明确签证，及时提出调增价款的结算明细和计算说明，争取尽早把调增数额以双方都无异议的甲方签证或补充合同形式确定下来，避免日久生变；可能导致总包价被调减的情况要尽量避免，或权衡利弊后综合考虑。比如在上述EPC项目中的某设备钢平台制安合同明确约定钢平台外包覆不锈钢板的厚度是0.4mm，实际施工时发包方为了达到更好的包覆效果提出把不锈钢板厚度由0.4mm全部变更为1.2mm，并双方项目经理口头商定多出的0.8mm由发包方承担。结算时不锈钢材料费的分担双方没有异议，但其安装费由于不锈钢板厚度的增加按安装工程定额计价规定可以调增，此部分费用当时发包方并未预计到，而且变更时只有双方项目经理口头约定，并无双方签字认可的书面变更或签证单，也无往来邮件、会议纪要等可供结算参考的依据，成为结算工作的争议之一。
4.总承包与发包方之间对于工作量变更的沟通要及时坦诚有效。由于EPC项目的设计工作在总承包方承包范围内，不像一般工程项目的设计方独立于施工方之外，这容易导致发包方对设计的权威性和可信任性降低，更不用说由于设计的原因导致的工程变更的可信任性。而EPC项目在总包合同签订时还没有出详细设计图，也没有可供施工图预算的工作量，这就又使得发包方会格外注意日后的施工图和设计变更中的工作量变化。而总承包方在总包价已签定的情况下出于利润最大化的本能也会想方设法在满足项目质量要求的前提下优化设计，力争在不降低总包价的基础上减少成本。为了总包项目承发包双方的互利共赢，总承包方一定要本着坦诚相待的原则，不仅施工图交底、工艺技术交底工作要细致诚恳，对由于设计或其他原因等需做的设计变更更要跟发包方项目经理或现场代表从项目最优化的角度说明变更的必要性和变更后对项目工期、质量、工艺优化方面的具体影响。如果设计变更会带来总承包成本的增加，该总包方承担的总包方不能推诿；如果是出于优化设计而减少工作量的变更，总包方一定要向发包方说明此变更不能单从数量上看减少了工作量总数，而从项目本身和日后长远的使用效益上看也能为发包方带来实际的经济效益。总之双方坦诚良好的沟通是彼此相互信任取得合作共赢的基础。
四、研究结论与不足
本文针对笔者在参与某EPC项目管理过程中遇到的几个变更管理问题提出探讨，但由于EPC项目的变更管理根据具体每个项目环境的复杂和多变，在实际的应用中都可能有意想不到的新情况出现，制度的完善才是优化管理的根本，EPC项目的变更管理只有在一个制度逐步健全完善的前提下才能规范发展，以不变应万变，渐渐形成自己完整规范的管理操作体系。
参考文献
[1]《建设项目工程总承包管理规范》GB/T 50358-2005
关键词：建筑工程 项目管理
1.项目管理的内容及特点
在建筑施工企业，管理是指建设项目的施工组织与管理。从理论上讲，建设项目的施工组织与管理是一个复杂的系统工程，既涉及到生产力的组织，也涉及到生产关系的协调与发展；既涉及到具体施工技术问题，也涉及到经济发展与管理的问题。它包括技术管理、安全管理、质量管理、物资管理、机械设备管理、劳务管理、施工计划管理、成本管理等专项管理以及施工现场管理。
施工现场项目管理就是运用科学的思想、组织、方法和手段，对施工现场的人、设备、材料、工艺、资金等生产要素，进行有计划地组织、控制、协调、激励，来保证预定目标的实现。施工现场管理是施工企业管理的基层环节，也是重要环节，企业管理的很多问题都要在现场得到反映，各项专业管理工作也要在现场贯彻落实。
2.施工项目成本管理
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造价值的货币形式。随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识，可以说，项目成本管理正在成为施工项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容。施工项目成本管理在施工项目管理中的地位越来越重要，项目成本管理体现施工项目管理的本质特征，成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动。施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。施工项目成本管理反映施工项目管理的核心内容。一个建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求同行业平均成本水平，取得最大的成本差异，施工项目成本管理在施工项目管理中的重要地位是不可替代的。施工项目成本管理提供衡量施工项目管理绩效的客观标尺。施工项目管理成为建筑施工企业经营管理的重心所在。建筑施工企业必然要对所属施工项目实施有效的监控，尤其要对其管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，提高企业的管理素质和社会声誉。
3.施工项目管理规划
施工项目是一个系统，由整体系统和大小子系统构成。因此，施工项目管理也是一个系统。在进行管理时必须首先界定其工程系统，再针对工程系统确定施工项目管理目标，从而实施项目管理。施工项目管理中必须应用现代化管理方法，大力提高管理水平。现代化管理方法的应用就是应当在施工组织设计的全过程中，应用目标管理方法、系统工作方法、技术经济分析方法、预测方法、决策方法等。施工项目管理规划的实施期间应做好以下几项工作：
(1)根据施工项目管理规划建立施工项目组织，明确组织成员的职责分工，落实工作的责任，建立规章制度。
(2)由项目经理主持，对规划进行交底，使项目组织成员根据其责任分工，了解根据施工项目管理规划自己的目标，为达到该目标应该如何执行该规划，尤其是怎样执行技术组织措施。
(3)由于施工项目管理规划的生命周期是施工准备和施工的全过程，时间长，作用大，所以在实施过程中必须进行检查，检查的重点是：是否按施工项目管理规划执行?执行施工项目管理规划的效果如何?产生了哪些与规划有关的问题?其原因何在?是否应该调整规划?调整后效果如何?要进行动态分析。
(4)在执行过程中，应做好记录，记录与规划有关的重大事项，这项工作可与《施工日志》的记载结合起来。
(5)要在施工总结中，对施工项目管理规划的执行情况进行总结，以便取得经验和教训，施工项目管理规划要作为档案文件予以保存。
4.施工现场项目管理
4.1施工现场进度管理
施工进度管理在施工现场管理中占有重要地位。工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。由于工程项目的施工特点，尤其是较大和复杂的施工项目、工期较长，影响进度因素较多。对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，但人的因素是最主要的干扰因素，比如说对项目的特点与项目实现的条件认识不清，过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题。又如对建设条件事先没有搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题及施工物资的供应安排不清楚都会影响工程进度。再就是项目参加人员的工作失误导致的问题，如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误；建委、质检站拖延了审批时间等。
4.2施工现场材料管理
在施工项目成本组成中，材料成本所占的比重达到60%～70%，显然，控制好施工过程中的材料成本，提高企业材料管理部门及相关人员的管理水平，对于控制施工项目成本、实现项目利润最大化、增强企业市场竞争力具有非常重要的意义。从建筑材料进入施工现场到施工结束清理现场为止的全过程所进行的材料管理，均为现场施工材料管理，其内容包括：材料计划管理、材料进场验收、材料的储存与保管、材料领发、监督材料使用和材料的回收。首先应加强材料的采购管理，对于材料的采购管理应该区别对待。对于大宗材料的采购应采用招投标的形式，供货商公开竞争，选择价廉质优信誉好的厂家进货；对采购材料的品种、数量、质量等应公开；其次是加强材料的验收工作。在材料的验收工作中，采购人员与验收人员应当分开，防止采购人员与供货单位勾结，从中谋取私利。要严格实行两级验收，即材料管理部门与项目部两级验收，互相制约，保证材料验收工作的顺利进行。最后是加强材料的使用管理，在施工过程中要加强施工现场材料量的管理，各分项工程都要控制材料的使用。在物资消耗方面，特别是钢材、木材、砂石料等应严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
4.3施工现场安全生产管理
施工现场是个动态的多工种立体作业，生产设施的临时性、作业环境的多变性、人机的流动性，形成了人、机、料的动态集中，导致安全隐患的大量存在。《安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》的颁布实施，给建筑施工提出了更加严格的要求，施工现场的安全管理面临着前所未有的挑战和机遇。施工现场施工事故多发的作业现场，控制人的不安全行为和物的不安全状态，落实安全管理决策
和目标，以消除一切事故，避免事故伤害，减少事故损失为管理目的，是施工现场安全管理的重点。安全管理措施是安全管理的方法与手段，管理的重点是对生产各因素状态的约束与控制。根据施工生产的特点，要从安全教育、检查、生产责任制与管理保证体系等方面展开。做好施工现场的安全生产应该从以下方面着手：项目部要建立完善的安全组织机构；做好安全教育工作；做好施工现场安全检查工作；做好施工现场的安全资料；做好施工现场的安全考核工作；做好施工现场的隐患整改工作。
4.4施工现场质量控制管理
对于建筑施工企业来说，把质量视为企业的生命，把质量管理作为企业管理的重中之重，一个优质的建设工程，是实施严格且先进的质量管理的结果。做好质量控制管理从以下几个方面着手：做好质量监控工作。有事前监控、事中监控和分项完成的监控。如对设计图纸、原材料、半成品、成品等的监控，应在有关分项施工前进行，这样能更好地实现事先控制。对于在施工中容易产生的质量问题，则应重点加强过程中的监控，做到随时发现随时纠正，真正做到把质量问题消灭在施工过程中。做好工程质量检查。一般采用现场生产工人自检、互检和专职检查人员相结合的方式，其依据为国家或部门办法的工程施工验收及验收规范、工程施工技术操作规范、工程质量检验评定标准。施工工程现场的质量管理工作是一个系统工程，涉及公司管理的各层次和施工现场的每一个操作工人，再加上建筑产品生产周期长、自然环境影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。
5.施工项目管理总结分析
施工项目完工后，必须进行总结分析，从而对施工项目管理进行全面系统的技术评价和经济分析，以总结经验，吸取教训，不断提高施工单位的技术和管理水平。施工项目的分析有全面分析和单项分析。所谓全面分析是对施工项目实施的各个方面都做分析，从而综合评价施工项目的效益和管理效果，包括效果指标和消耗指标。效果指标包括：①质量评定等级；②实际工期与工期缩短(拖期)；③利润；④产值利润率；⑤劳动生产率。消耗指标包括：①劳动消耗指标；②材料消耗指标；③机械消耗指标；④成本指标。施工项目单项分析是对某项及某几项指标进行解剖分析，从而找出项目管理好与坏的具体原因，提出应该加强和改善的具体内容，主要对质量、工期和成本进行分析。在上述效益分析的基础上可以做出恰当的施工项目总结。施工项目总结的依据还有：施工组织设计、施工日志、施工图、承包合同、施工预算等。施工项目总结包括：①技术总结：在施工中采用了哪些新工艺、新材料、新设备和新方法，采用了哪些技术措施，还可以通过总结制定“工法”。②经济总结：是从横向与纵向两个方面比较经济指标的提高与下降情况，其中纵向指企业本身的历史数据；横向指企业、同类项目的经济数据。
[关键词] 施工总承包管理模式
中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：
1 概述
我国对项目管理方面的研究和实践起步较晚，在传统的工程项目管理中，施工单位作为承包商的作用就是进行单一的工程施工建设。20世纪90年代初期，我国引入FIDIC（合同条款），使我国企业对国际承包管理的通用作法有了一些了解并进行了一系列改革，在工程实践上取得了良好的效果。随着我国加入WTO，为了尽快适应国际承包市场的需要，与国际先进的管理模式相接轨，不同形式的总承包项目管理越来越多的得到了采用。目前，总承包项目管理可概括分为三种形式：施工总承包项目管理、工程总承包项目管理、项目总承包项目管理。
1.1 施工总承包项目管理
这是只在工程施工阶段对业主负责的项目管理，包括土建施工、设备安装、装饰装修、园林绿化等等。总承包管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位，总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包单位按照分包合同的约定对总包单位负责。
1.2 工程总承包项目管理
工程总承包项目管理是对施工总承包项目管理的进步，管理范围从“施工”扩大到“工程”，增加的内容就是“施工图设计”。设计单位所做的工程设计只做到初步设计或扩大初步设计，而总包施工单位依据初步设计进行详细的施工图设计，是“设计—施工”一体化的项目管理模式。
1.3 项目总承包项目管理
项目总承包项目管理是对工程总承包的进一步扩展，在这种模式下，业主仅需对工程管理的关键问题进行决策，其余项目管理工作都由项目管理公司执行。
2 施工总承包管理模式的现状分析及存在的问题
对于该模式，业主只选择一个施工总承包商，总承包商可在业主同意的前提下，将专业工程和部分分项工程发包给分包商。施工总包商向业主承担整个工程的施工责任，并接受监理工程师的监督、管理。分包商对总包商负责，并接受总包商的监督，与业主没有直接的合同关系。笔者所在单位是一家由大型国有施工企业刚刚改制而成的股份制有限公司，对于目前所承接的工程，正在实行施工总承包管理，理论结合实践，对该模式存在的问题分析如下：
2.1 总包单位内部组织管理机构存在弊端
目前，建筑工程总承包企业往往实行“集团公司—分公司—项目部—作业队”的四级管理模式，管理机构庞杂，管理层次重复，管理职能交叉，项目经理部作为工程的直接管理者，相对“固化”，责、权、利关系不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运做。本该属于项目部的各项职权经过公司、分公司的层层“过滤”，到项目经理部已所剩无几，致使项目经理及其他项目部管理人员难以放开手脚，开展正常的工程管理；项目成本管理的滞后，极易造成项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；绩效考核工作的缺位或不到位，造成“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部管理人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，这些因素都将导致总包管理工作的效率低下，达不到预期的效益。
2.2 对总包管理模式的认识不清
许多人对总承包管理的概念模糊不清，误解较多。认为总承包管理就是施工费再加一笔管理费，是加大了管理费的“扒皮式”承包方式，是“皮包公司”承包行为。“小业主、大监理、总承包”理念未得到根本性的理解和贯彻。
2.3 监理、设计单位介入深度不够
国内现行的施工总承包管理模式中，监理单位大多局限于施工阶段的质量监督管理，而对项目成功甚为重要的决策阶段、设计阶段几乎没有涉及，可能导致因业主的决策失误而造成资金浪费；设计单位对项目的服务范围过于狭窄，一般不介入项目的施工阶段，从而造成设计与施工严重脱节，设计变更多，增加项目的投资。
2.4 业主存在不规范行为
由于业主建设目的、筹资方式的不同，对有关法律法规理解不同，导致有些业主为避开其限制，把大工程进行肢解、切块和分段招标，出现了压价承包、垫资承包、随意分包、拖欠工程款乃至索要回扣等现象，很不利于总承包管理工作的有效开展。
2.5 缺乏高层次管理人才
复合型人才缺乏，管理人员素质不高，单纯的土建专业人才多，而掌握新技术、懂外语、知法律和善管理的复合型人才则严重缺乏，管理人员整体素质有待提高。
2.6 现行法律、法规对总承包模式的推动力不足
由于我国社会主义市场经济脱胎于计划经济，加之总承包主导地位不明确，导致传统管理模式依然占绝对比重。在有关建筑法律框架体系中，仅《建筑法》提及“提倡对建筑工程实行总承包”，但因其刚性不足和可操作性不强难以落实；之后出台的《招标投标法》，对“应当由一个承包单位完成的建筑工程”的说法，缺乏明确解释与界定。客观上由于法律的推动力不足使得该承包模式难以在我国迅速成为工程发包的主流模式。
3 对施工总承包模式的优化探讨和合理化建议
3.1 总包企业可以实行“直属项目经理部”模式以提高工作效率
直属项目经理部的项目经理由总公司（集团公司）直接选派或竞争上岗，由总公司下达“项目目标管理责任书”，项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、文明施工等负全部责任，并行使以下职权：
（1）人事管理自：项目部有权自主配备管理班子，项目经理可以在公司内部选聘各类技术人员，并签定聘用协议，项目经理有权对项目成员的工作情况进行考核、奖惩。
（2）作业队伍选择权：项目部承接工程后，可在公司内部的劳务市场择优选择作业队伍，签定协议，进场施工，对不能满足项目要求的，项目部有权依据有关约定予以清退。
（3）项目经营自：在公司授权范围内，项目部有权与业主及有关单位部门洽商施工合同及工程索赔等相关事宜；项目部拥有承建项目的施工生产指挥权、技术质量管理权、施工进度控制权、建筑材料采购权以及项目成本核算权等权利；项目部有权决定完成各项承包指标后，剩余利润的分配和本项目成员的薪酬及奖励办法。
只有项目部拥有相应的自，才可以灵活的协调各方关系，进行总包的项目管理，同时也调动起管理人员的工作积极性，团结一致，把工作做好，达到理想的效益。
3.2 明确施工总承包管理机制和管理责任
以合同为依据，明确总分包的责、权、利。总包对业主负总责，分包对总包负责；总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于总包，除要做好分包和监理协调外，还要做好四方面的协调工作，即社会及周边环境的协调、设计与现场施工的协调、设备采购的协调和其它职能的协调。只有理顺总包、分包、监理和业主四者关系并清晰各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位则要根据分包合同规定，派驻分包项目经理和劳务作业队，接受总承包项目管理部的计划、组织和协调。总包单位主要负责施工现场管理、合同、造价、索赔、计量、信息和联系材料供应等工作，全权处理与业主的经济关系，为分包单位提供高效、高质量的服务，并对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督及对分包单位进行质量、安全、文明、进度等方面的控制。
3.3 加大监理单位、设计单位的服务范围
由业主派出代表与业主委托的工程监理单位派出监理（咨询）工程师组成工程项目部，负责项目全过程的宏观控制，主要发挥其在项目决策阶段的作用，以避免单纯由业主决策而造成的失误；加大监理单位对项目设计阶段的介入深度，业主可以委托监理单位对设计进行全过程控制，以防止设计单位的不规范行为；拓宽设计单位对项目的服务范围，通过在施工现场派驻设计代表来承担部分施工监理工作，并根据施工的具体实施情况对设计做出及时的优化，减少不必要的设计变更。
3.4 健全相关的法律、法规，约束和规范业主行为
目前建筑市场“无法可依、有法不依、执法不严”的现象仍然存在，因此必须健全相关的法律、法规，做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠、遗漏空缺和互相抵触。同时要充分发挥和运用法律手段，确保项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全过程能够纳入法制轨道；要通过对现行法律、法规的充实与修改，把工程总承包发包模式用法律形式固定下来，规定凡符合工程总承包标准与规模的项目，一般不得平行发包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度，逐步根治目前业主压价承包、垫资承包、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等几种难于克服的顽症。目前存在的问题主要有二点：
（1）业主责任问题。由于所有权和机制上的各种原因，业主真正关心的或在决策时实际考虑的，往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等，这样做的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，造成大量无效投资，根本原因是项目法人责任制没有落到实处。
（2）业主素质问题。业主作为项目的投资主体，在实施过程中有最大的决策权，决策正确与否取决于其素质。作为业主应具备必要的项目管理知识，了解四大控制，懂得项目费用不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好，应用最终创造效益来衡量和决定项目合理费用、合理周期和合理质量。当业主盲目拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准时，往往会适得其反。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理等诸多方面。业主既不要过多干预专业化公司的管理行为，也不能放弃对项目的监督和控制。
3.5 培养复合型人才
当前，总承包管理作为一种科学先进的管理模式，还有待不断总结和提高。要提高我国建设项目管理水平，首先要充分学习、研究国际先进的总承包管理经验，结合中国国情，不断的实践创新；其次要从三个层次来培养复合型人才：政府重点培养建筑公共管理C—MPA人才；企业重点培养建筑工商管理C—MBA人才；项目部重点培养项目管理C—MPM人才。国家应尽快制定相应的政策制度，大量培养既具备坚实专业知识水平，又具备很强专业法律知识、外语应用水平和丰富实践经验的复合型技术管理人才。
3.6 增强配套协作能力，提升总承包管理水平
施工企业要加强总承包能力，必须调整经营结构，深化管理体制改革，增强整体实力，提升对大型和特色工程的总承包水平。在加强总承包能力同时，要重视向多元化发展，根据市场需要，积极向主业的两头延伸，积极发展设计、监理、地基、钢结构制作与安装等专业化配套能力；组建装饰、智能化、物资、机械租赁公司，使这些专业公司成为主业的依托，形成与主业相配套的产业结构，提高资质等级，与总承包资质相配套。各专业公司要在市场竞争中不断提高素质，使之成为实施工程总承包的坚实基础。
3.7 积累经验，向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡
在工程的施工总承包管理中，要积极主动地为业主开展工程建设全过程服务，使业主相信自己的管理实力和综合配套能力。在管理过程中，要加强对工程的全方位管理，把总承包商的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中，做到统筹考虑、精心组织、周密安排、规范施工。要组织精干高效的项目班子，充分利用公司整体的管理水平和技术优势，关键时刻，能抽调精兵强将，调动总公司的人力、物力、财力和机械，确保各关键工序目标的实现，充分体现整体实力。通过实施施工总承包，积累经验，积极努力地向工程总承包项目管理和项目总承包项目管理过渡，即从立项、征地、地质勘察、方案设计、施工图设计、土建施工、设备采购安装，到联动调试，最终交钥匙移交运行，实现全过程总承包管理。
4 结束语
项目总承包管理在我国实行已近20年，极大地促进了建筑业管理体制的改革和施工企业管理水平的提高；单一的施工项目管理向总承包项目管理的提升，必将为中国建筑业加快国际化进程，在国际承包市场发挥更大的竞争力而做出新的贡献。实行总承包管理是当前国内大中型建筑施工企业立足、发展、实现国际化的必经之路。
参考文献
[1]《项目总承包模式》孙继德土木工程学报，2003.
[2]《国际工程承包总论》汤礼智北京：中国建设工业出版社，2000.
关键词：施工项目；如何进行；成本控制
1 施工项目成本控制系统
施工项目成本控制系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者密切相关、相互作用、相互影响。
(1)技术系统是3个分系统的核心，制订先进的、合理的施工方案。以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(2)社会系统施工项目是由人来操作的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。施工项目成本控制，人是第一要素。成本控制关键就在于能否充分调动广大员工的积极性，这也是顺利实现施工项目成本控制目标的关键所在。
(3)经济系统是施工项目成本控制的关键分系统。工程施工是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。
2 搞好项目成本预测、确定成本控制目标
成本预测要做好工、料、机费用预测，结合施工项目的实际情况、施工企业现有的技术装备水平和企业定额科学地计算出工、料、机数量和费用，掌握工资成本、材料成本和机械费成本在施工项目总成本中所占的比例。因此，施工企业在施工项目实施前，应首先组织成本控制、材料设备等部门到工地现场进行考察，了解施工环境，调查当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格。wWw.lw881.com成本控制、材料设备及财务等部门根据招投标文件、工程施工承包合同、施工组织设计、分包合同及工地现场调查了解的有关信息进行成本预测和计划成本编制，详细列出每一项成本，汇总总成本。经过公司有部门研究讨论。确定一个大家认可的总成本作为施工项目成本控制目标
3 加强项目成本控制、保证成本目标实现
从施工准备开始。经过施工过程至竣工移交后的保修期结束，都会发生施工项目成本。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本自始至终处于有效控制之下。
(1)选好项目经理(建造师)、签订内部承包协议：项目经理(建造师)是施工企业法人委托在工程项目上的人，应对企业的整体利益负责，协调好企业与项目经理(建造师)部之间的责、权、利关系。施工项目开工前，企业总经理应依据施工承包合同、大家认可的总成本和项目经理(建造师)签订施工项目内部承包合同，明确工程项目在保质、保量、按期完成条件下成本控制目标。是项目经理(建造师)责权利统一和生产要素优化配置、动态管理前提下，对项目承担全面的管理责任。在施工项目的成本管理中，项目经理(建造师)和所属部门、分公司直到生产班组都要有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。由于施工过程的情况千变万化。因此，要求项目经理(建造师)根据变化及时调整责任体系，保证责任体系切合实际，确保施工项目成本控制目标的实现。
(2)确保足额上交、实行风险抵押：签订内部承包协议时根据施工项目规模，要求项目经理(建造师)部一次性交纳利润10％—30％的现金作为风险抵押金，根据每月工程进度按比例上交利润．待工程通过竣工验收并结算后一个月内完成内部结算，如完成成本目标值利润已足额上交并扣留工程保修金后，抵押金返还并支付相应的利息。否则，扣减或没收抵押金。
(3)技术方案优化、降低成本：项目总工程师对施工项目负技术责任。明确项目总工程师在成本控制管理中的核心作用，对投标书中的主要技术方案作必要的技术论证。以采取经济合理的方案降低施工成本。把施工方案的优化作为控制施工项目投入的重点，通过优化实施性施工方案形成的成本节余组成的成本利润按一定比例给直接责任人奖励。
关键词：会计主体 公司内部往来 辅助项目 工程施工 工程结算
随着我国市场经济的发展、基础设施的建设和房地产市场的繁荣，建筑业的规模在我国越来越大。建筑企业的财务会计管理也是财务界较为关注的问题。根据笔者的经验，目前我国建筑企业对各个工程项目的管理，主要采取内部承包为主的形式。即总公司通过招标等方式获得工程后，以内部承包经营制的方式，分包给项目经理，但项目经理仍是公司员工，总公司仍是承担民事法律的主体。因此，针对此种经营管理模式，必须建立与之相适应的会计核算体系。但由于各种原因，许多单位未能建立合适的会计核算体系，未能及时有效的反映建筑企业本级、各个项目部及汇总的会计信息。
根据建筑企业内部承包管理的特征，笔者认为，在会计核算上应划分为二个会计主体，即划分为建筑企业总公司（以下称单位本级）和项目部二个级次，二个级次各自独立核算，期末进行报表汇总。由于单位本级的核算，与一般单位雷同，本文仅就建筑企业项目部的会计核算进行探讨。
一、项目部与单位本级之间的内部往来核算
建筑企业本级与项目部之间往来是非常频繁的，而往来款项的性质又各不相同，因此，准确、及时、清晰地核算互相之间的往来是极其重要的。在科目设置上，根据笔者经验，单位本级与项目部之间的往来，建议全部用“其他应收款”科目，不使用“其他应付款“科目。这个在会计准则范围也是许可的。同时单位本级和项目部在“其他应收款”科目下设一个明细科目，叫“公司内部往来”，专门用于核算单位本级和项目部互相之间的往来，以区别于其它业务。也就是说，单位本级和项目部实为一个单位，属于资金的内部转移而已。单位本级和项目部在该科目的余额应是方向相反，金额相同，汇总报表时，公司内部往来科目汇总后余额应为0。
目前，一般单位均采用了财务软件，因此财务软件中，除了设置“公司内部往来“这个明细科目，还应设置辅助核算，辅助核算的目的是反映往来款项的性质，这样明细科目与辅助核算形成一个二维的科目体系，相当方便。见下例：
按照业务性质，公司内部往来的辅助项目可设以下几项：
往来项目 主要核算内容
上缴款 项目部上缴的结算管理费、质安保证金、工会教育经费等
借款 项目部的内部借款
利息 各种内部欠款利息
代垫费用 除代缴税金及附加以外的各项代垫费用
代缴税金附加 代缴的经营税金及附加
已结算账款 本级代收的项目部的进度款
工资 核算单位之间工资款项
其他 除以上内容以外的其他事项
具体到各个单位，可根据实际情况进行增减，修改。
科目、辅助项目设置完成后，平时的主要核算如下：
1.结算管理费，即项目部按要求上交给总部的管理费
每月计算提取结算管理费，计入“本年利润”科目
借：本年利润
贷：其他应收款――公司内部往来（上缴款）
注：此处是其他应收款贷方金额，本质为应付总公司的款项（下同）。
2.项目部向公司总部借入资金
项目部向本级单位借入的款项，计入“其他应收款―公司内部往来（借款）”科目：
借：银行存款
贷：其他应收款―公司内部往来（借款）
3.借入资金的利息核算
应每月计提利息，计入“施工间接费用――利息”科目。施工间接费用是建筑企业的特殊科目，相当于制造业的制造费用科目。
借：施工间接费用――利息
贷：其他应收款――公司内部往来（利息）
4.代缴的税金及附加
实践中发现，有些项目部是在当地自行缴纳税款，但也有些项目部是由公司总部代为缴纳税款。代为缴纳税款的核算，如营业税和教育费附加等，应计入“主营业务税金及附加” ，同时挂单位本级的往来。
借：主营业务税金及附加
贷：其他应收款――公司内部往来（代缴税金附加）
5.收到工程款的核算
实践中,有些单位是项目部自行收取工程款，有些单位是采取集中结算方式，即由公司总部代收工程款，公司总部代收的，形成内部往来。此时项目部虽没收到款项，但要减少对甲方的债权（应收账款），同时增加对公司总部的债权。
借：其他应收款――公司内部往来（已结算账款）
贷：应收账款
项目部与单位本级的往来核算，应是同步进行的。项目部作“公司内部往来”贷方发生额，单位本级就同时作“公司内部往来”的借方发生额。反之亦然。即方向相反，金额相同，期末科目余额相加，汇总抵消。
二、项目部成本费用核算
建筑企业项目部的成本费用核算，与一般企业略有不同。科目也有其特殊性。
工程施工成本费用的归集和分配
工程施工过程所发生的直接成本费用通过“工程施工――合同成本”科目核算。
成本项目主要包括：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费用、分包工程费用。
工程施工过程中所发生的间接费用通过“施工间接费用”科目核算。如有多个项目，应在项目间进行分配。
主要会计核算分录：
1.材料费
领用材料，根据领料单或出库单等单据，计入合同成本中的材料费
借：工程施工―合同成本――材料费
贷：原材料
2.人工费
根据工资清单，所发生的工资和计提的福利费等费用计入合同成本中的人工费
借：工程施工―合同成本――人工费
贷：应付工资
贷：应付福利费
3.机械使用费
使用自有施工机械和运输设备为承包工程进行机械作业所发生的人工费、燃料及动力费、折旧及修理费、其他直接费、间接费用等各项费用，计入“机械作业―承包工程”明细科目。机械作业科目应遵循“工程施工―合同成本”科目核算原则。月份终了，转入“工程施工”科目。
从外单位租入施工机械，支付或负担的机械租赁费，直接记入“工程施工”科目。
4.其他直接费
如设计和技术援助费用、施工现场材料的二次搬运费、生产工具和用具使用费、临时设施摊销、检验试验费、工程定位复测费、工程点交费用、场地清理费用、水电费等，计入其他直接费科目。
5.间接费用
项目部的管理经营费用如管理人员工资、奖金、职工福利费、劳动保护费、固定资产折旧费及修理费、物料消耗、低值易耗品摊销、取暖费、办公费、差旅费、工程保修费、等费用，应首先计入“施工间接费用”科目，月末，施工间接费用应转入施工成本中的间接费科目，如果是多个项目，应按照一定比例进行分配。
6.分包工程费
项目部作为一个施工单位，对整个工程项目进行施工。但有时根据需要又将某些具体的、专业性的工程外包给其它单位，此时项目部又具有了甲方的身份。根据进度，对分包的单位需支付工程款，形成了分包工程费用。本质上就是项目部的一种工程支出。
确认应付的工程款时：
借：工程施工
贷：应付账款
支付进度款时：
借：应付账款――应付分包款
贷：银行存款
三、经营收入、成本和税金
项目部应在期末确认收入，成本等。但由于工程产值的确认，需甲方及监理公司的认可，甲方与监理的签字认可时间，不同地区，不同工程均不相同，有的是按月、按季审核，有的是一年审核一次。不管如何，实践中，一般于每月根据确认的产值（工程量）或工程部审核的产值（工程量）确认收入。一年审核一次的，于年底根据甲方、监理公司确认的数额确认年度收入，并对年度其他月份进行适当调整。产值确认后，根据合同毛利率等确认合同毛利，记入“工程施工――合同毛利”科目，“主营业务收入”与 “工程施工――合同毛利”的差额计入主营业务成本科目。
在承包经营方式下，应确认的合同毛利应包括主营业务税金及附加、结算管理费。即：
合同毛利=主营业务税金及附加+结算管理费
“工程施工――合同毛利”科目应设置“税金附加”和“利润”两个明细科目。
1.每月根据项目部确认的产值（工程量）或工程部审核的产值（工程量）确认收入，结转成本
借：主营业务成本
工程施工――合同毛利――税金附加
工程施工――合同毛利――利润
贷：主营业务收入
2.年末根据工程部核实的项目年度施工产值（工作量）进行收入和成本的调整（调减用负数）
借：主营业务成本
工程施工――合同毛利――税金附加
工程施工――合同毛利――利润
贷：主营业务收入
3.工程完工后，应根据决算文件，扣除以前年度确认的收入和成本，来确认当期收入和成本
借：主营业务成本
工程施工――合同毛利――税金附加
工程施工――合同毛利――利润
贷：主营业务收入
4.计算各期应交纳的税金及附加
借：主营业务税金及附加
贷：应交税金――应交营业税、应交城建税等
其他应交款――应交教育费附加等
四、工程结算
1.平时结算
工程结算与确认产值密切相关，与甲方及监理的审核算时间密切联系。一般地，向业主开出工程价款结算单办理结算时，按结算单所列金额，通过“应收账款”和“工程结算”科目反映。“工程结算”科目反映累计已结算的合同款，期末贷方余额反映尚未完工工程已开出工程价款结算单办理结算的价款，本科目只在工程完工时与“工程施工”科目对转。“应收账款”科目期末借方余额反映应收未收的进度款。
按产值确认应收的进度款时：
借：应收账款
贷：工程结算
收到进度款时：
借：银行存款
贷：应收账款
2.工程完工决算
工程完工，在竣工验收、履行决算手续后，收回全部工程款。同时应将工程结算科目与工程施工科目冲抵，冲抵后，工程施工科目与工程结算科目余额均为零。
借：工程结算
贷：工程施工――合同成本
工程施工――合同毛利――税金附加
工程施工――合同毛利――利润
五、结论
综上所述，根据国家的会计准则、会计制度和会计核算办法，结合建筑企业对工程项目实行内部经营承包管理的特点，提出了一些较为具体的核算方法，从而解决了当前实务中大量建筑企业中存在的会计主体不明，核算混乱，公司总部、项目部及汇总财务信息质量不高的问题。当然，随着企业的经营管理方式的变化，核算方法也要跟着改变，以适应企业的经营管理需要。
参考文献：
［1］财政部.财会［2003］27号施工企业会计核算办法［EB］.2011-07-12
［2］古继洪,卢圣佑.施工企业会计核算实务［M］.中国财政经济出版社，2009
【关键词】 水电施工项目 管理机制 系统化实施 资源配置 监督控制
水电施工项目管理，是建筑施工企业根据经营战略和内外条件，以实现水电项目合同目标和企业综合效益为目标，按照项目内在规律，对所承建的水电工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种科学管理方法。水电施工项目管理是项目管理的分支之一，其管理者是建筑施工企业，管理的对象是水电施工项目。
自建国以来，我国水电建设项目管理模式几经演变，特别是改革开放三十多年来，水电工程建设管理体制方面发生了一系列重大变革，经历最初的自营制到投资包干责任制、业主负责制，以及现在推行的项目法人责任制等的变革。目前，我国已经形成了能与国际接轨的适应社会主义市场经济机制的一种项目管理模式，其基本框架为：一是业主实行的项目法人责任制；二是工程招投标责任制；三是建设工程监理制；四是合同管理制；五是施工项目经理责任制。
一、水电施工项目管理的系统化认识
在水电施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，水电施工项目管理的主体是以水电施工项目经理为首的项目经理部，即项目管理层，管理的客体是具体的施工过程。
1、建立水电施工项目管理组织
由水电施工企业管理层选聘合格的项目经理，配置好合理的项目经理部机构，赋予项目经理部相应的责、权、利；根据水电施工项目管理的需要，制定水电施工项目管理规章制度。
2、编制水电施工项目管理规划
水电施工项目管理规划是对施工项目管理组织、内容、方法、步骤、项目的重点与难点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。水电施工项目管理规划的内容主要有：进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以便确定阶段控制目标；建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和施工项目管理工作信息流程图；编制施工管理规划，确定管理点，形成文件。
3、进行水电施工项目的目标控制
水电施工项目的目标有阶段性目标和最终目标。实现各项目标是水电施工项目管理的目的所在。因此应当坚持以控制论原理和理论为指导，进行全过程的科学控制。水电施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。由于在水电施工项目目标的控制过程中，会不断受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，故应通过组织协调和风险管理，对水电施工项目目标进行动态控制。
4、对水电施工项目、施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理
水电施工项目的生产要素是水电施工项目目标得以实现的保证。主要包括：人力资源、材料、设备、资金和技术。生产要素管理的内容包括：分析各项生产要素的特点；按照一定原则、方法对水电施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价；对水电施工项目的各项生产要素进行动态管理。
5、水电施工项目的组织协调
组织协调是为目标控制服务的，其内容包括：人际关系的协调、组织关系的协调、配合关系的协调、供求关系的协调、约束关系的协调。这些关系发生在水电施工项目管理组织内部、水电施工项目管理组织与其外部相关单位之间。
6、水电施工项目的合同管理
项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融入水电施工项目全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。
7、水电施工项目的信息管理
现代化管理要依靠信息。水电施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量信息及对大量信息的管理。水电施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，并应用网络电子计算机进行辅助。
8、水电施工项目管理总结
从管理的循环原理来说，管理的总结阶段是对管理计划、执行、检查阶段经验和问题的提炼，又是进行新的管理所需信息的来源，其经验可作为新的管理标准和制度，其问题有待于下一循环管理予以解决。水电施工项目管理由于其一次性，更应注意总结，依靠总结不断提高管理水平，发展项目管理学科。总结的内容有：水电施工项目的竣工、验收、资料整理；水电施工项目的竣工结算；水电施工项目管理的施工方法。
二、水电施工项目管理的系统化实施方案
1、实行两层分离，建立适应水电施工项目管理的运行机制
在项目实施阶段，项目各方均需按照工程规模大小、工程性质和特点、工程经营承发包方式，并根据自己的管理需要选派项目经理，由他负责组建项目管理班子，编制项目管理工作计划，调配力量，明确下属部门和个人的职权和责任，将任务分配给下属部门，并及时做好各种力量的集结进场和业务培训等工作。
对于一个具体的建设项目，业主、工程咨询单位、设计单位、施工单位均要进行各自的项目管理工作。它们都是独立的企业单位，在项目建设中扮演不同的角色，各自派出精干的项目管理班子，进行该项目的管理工作。项目管理工作一般分为总部管理与现场管理两个层面。
一是总部管理层，指项目的全面性经营管理工作。包括商签合同、制定企业总计划、项目施工组织总设计、材料设备订货计划、资金周转计划等，指挥和协调各项计划的实施，与外协部门、银行等联系和处理项目实施中有关计划、进口物资、税收、保险、保函、筹集资金、付款、索赔等问题，负责项目施工详图的设计、审批，商谈和安排分包合同，组织工程的验收和移交等工作。
二是现场管理层，指为工程项目现场施工而进行的项目管理业务。业主、建设经理、设计师、承包商等单位为使项目按合同要求顺利建成投产，从工程开始施工至交工，均需建立自己的现场管理机构，与各方通力协作，履行自己的合同责任。
2、以人为本，抓好项目经理部的组建工作
项目的圆满完成，固然少不了技术、设备这些必要的条件，但这些只是实现目标的工具，而掌握技术、操作设备的人员才是项目成功的关键所在。项目经理，负责管理项目的个人，便成为决定项目目标最终能否实现的核心人物。
在项目组织中，项目经理担当着重要角色，他的管理、组织和协调能力，他的知识、素质、经验和领导艺术，乃至他的个人性情对项目管理的成败都有着决定性的影响。
项目经理部的组织结构，应根据项目所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，所承担的项目与企业总部在同一地域内时，应实行矩阵式管理，管理人员来自在企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置。项目经理部人员在接受项目经理领导的同时，还接受职能部门的指导、检查、监督和考核。项目经理部应是弹性的、动态的，人员随项目实施进程的需要而有序流动。项目所在地远离公司总部的可实行项目式组织管理，公司可授予项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
3、建立健全项目成本控制经济责任制
在市场经济环境下，水电施工企业项目管理应树立成本的系统管理观念，将企业项目成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对项目成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种项目成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出本项目系统的成本管理方法体系。
企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的经济责任管理机制。通过项目经济责任强化项目经理的责任、权利、利益和风险机制，也有利于对工程项目的进度、质量、安全、成本以及各项目标实施管理。否则，项目缺少动力和压力，缺乏制度保障。
水电施工企业在竞争中中标后，应按企业内部模拟市场价格综合计算出工程项目的目标成本，实施标价分离。同时，明确项目的质量指标、工期指标、安全目标，以成本，质量、工期、安全、职工教育的综合指标作为项目经理部的考核内容，做到“指标清楚、责任明确、利益挂钩、考核严格”。公司在对项目经理部进行责任制考核的同时，也要对公司经营层进行考核，按照不同职责，把市场风险、投标风险、技术风险和管理风险分开，提高企业的经营能力和抗风险能力，进而强化项目经理部的全面建设。
项目成本核算就其实质来讲是项目责任成本核算。企业对于每个工程项目，都应按照责权利与费用开支相匹配的原则，科学地划分项目责任成本的开支核算范围，确定项目责任成本的考核基数或标准。项目责任成本可根据施工图预算、施工组织设计，以及技术组织措施计划，以工程直接费用（人工费、材料费、机械使用费和其他直接费）扣减一定的降低额（或扣减技术组织措施的经济效果）加上必要的现场管理费确定，项目责任成本一经核定，除了实际工程量发生变化外，一般不应随意调整。
企业对项目的成本考核，应以直接成本为依据，通过内部模拟市场价格，科学地测定承包基数，签订项目经理目标管理责任书。由于企业竞标所得工程项目的利润率各不相同，项目考核就不能简单地以项目经理部创利水平来考核，而应以降低成本额度来考核，并将成本奖励考核作为项目经济责任目标写进项目经理部目标管理责任书。通过审计确认各责任目标实现情况，并以此进行奖惩。
4、优化资源配置，加强工程进度管理
水电施工项目进度控制，是指对水电施工项目各建设阶段的工作顺序和持续时间进行规划、实施、检查、协调及信息反馈等一系列活动的总称。进度控制的最终目的是确保项目动用时间目标的实现。水电施工项目进度控制的总目标是项目建设工期。水电施工进度控制的意义可归纳为几个方面：保证水电工程建设项目按预定时间交付使用，及时发挥投资效益；加强进度控制，有益于维持国民经济秩序的良性循环；加强水电工程建设项目的进度控制，可给水电施工企业带来良好的经济效益；监理单位实行进度控制，可以加强进度控制的效果。
针对水电施工项目特点，进度控制除了立足实现建设工期总目标外，其关键性环节诸如施工导流、围堰截流、基础处理、施工度汛、坝体拦洪、水库蓄水和机组发电等单项工程项目开工时间及季节性停工时间的控制，就显得至关重要，它们是实现水电施工项目进度总目标的基础。
5、建立健全保证企业利益实现的项目考核监督机制
项目管理是企业管理的核心，实行项目承包责任制，要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”。企业应对项目管理全过程实施考核、检查和监督，对成本、质量、进度、安全各项目标实施监控，协调解决好项目管理中存在的问题，尤其应该严格以成本考核为核心的考核、监督机制，完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法，坚持项目单独核算，落实责任会计制度，做到事前有预算、施工中有核算、完工后有决算，确保项目利润的上缴，杜绝项目留利，对项目经理业绩的考核，可实施年薪加上成本考核奖励的方式。
企业还应加强对项目管理的施工监察、费用监督，杜绝违纪现象的发生。在项目管理机构中，施工监督由施工总监督（或称：施工经理、驻地工程师、工地主任）负责领导，主管按设计要求、计划进度、工程预算、保证质量和安全地完成施工工作。它的主要工作包括：参与制定项目施工计划和工程控制预算；对招标计划及合同方案、资格审查、评标提出意见；控制和检查工程进度、费用、质量与安全；协调各承包商及有关各方的工作，处理纠纷，完成合同任务。
在费用监督方面，建筑施工或安装工程费用支付是分期按月进行的。支付的依据是实际完成的工程量或到现场的建筑材料。另一方面，工程变更将不可避免地引起工程项目、工程量和工程单价的变化。因此对合同费用实行监督与控制对业主或承包商都是十分关键的工作。进行费用监督与控制的依据是合同文件中的工程量报价表、承包商的进度付款申请表、原合同预算、人工材料设备的价格、变更指令、扣款统计表、支付进度表以及索赔费用统计表等。另外，对任何可能出现争议（工期和费用）的施工工作，均应清楚地记录下工地上的实际情况，为将来处理施工索赔或其他争端提供正确的依据。
6、强化以质量控制、安全控制为重点的风险管理意识
工程项目质量控制是指致力于满足工程质量要求，也就是为了保证工程质量满足工程合同规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。工程质量要求主要表现为工程合同、设计文件、技术规范标准规定的质量标准。
工程质量控制按其实施主体不同，分为自控主体和监控主体。前者是指直接从事质量职能的活动者（如勘察设计单位、施工单位），后者是指对他人质量能力和效果的监控者（如各级政府的质量监管部门、工程监理单位）。
质量控制工作量最大的阶段就是施工阶段。所有与建设活动有关的单位都要在此参与质量形成的活动。所以施工阶段的质量控制是工程项目质量控制的重点，也是最重要的阶段。
施工质量和安全管理是项目管理的重要内容，也是展示企业管理水平的一个重要内容，项目经理要建立健全质量保证体系，积极推行全面质量管理，严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件纪录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。
保障人身安全是一个十分重要的问题。作为承包商，应自觉地建立安全制度，保证整个工程项目的安全生产。这样做不仅仅是从经济损失上考虑，更重要的是基于对劳动人民生命健康的关怀。遵守国家的安全生产法规，还体现了一个水电施工企业项目管理水平和业务形象。
【参考文献】
[1] 白思俊：现代项目管理[M].机械土业出版社，2002.
[2] 翟丽：项目管理[M].复旦大学出版社，2000.
关键词：国际工程；前期管理；控制；策划
中图分类号： TU198文献标识码： A
引言
基于海外项目管理的特殊性,笔者就国际工程项目管理,及其关键控制中的一线实践作了经验总结和思索心得,以期与同行交流探讨,共同提高。
1.国际工程项目策划的目的
国际工程项目策划的目的是为了有效降低海外项目实施中的经营风险，提高经济效益，尽可能减少项目实施过程中决策方向。通过项目管理策划的编制，为项目优化设计方案、编制项目管理实施规划和实施性施工组织设计、物资设备配置计划、资金需求计划、红线成本测算、税务筹划、重大危险源控制、合同管理和二次经营策划等提供指导方针，减少项目决策的方向性,为项目顺利实施打下坚实的基础。
2. 国际工程项目策划的内容
2.1项目经理部机构设置方案
按工程项目规模和特点，结合公司管理模式，确定项目经理部机构设置规模，确定项目经理部人力资源配置，任命项目经理，组建项目经理部。
2.2项目主要管理目标
按合同约定和工程特点，结合公司自身实际情况确定项目施工进度目标、安全质量环境管理目标、经济效益目标等。
2.3制订总体进度计划及关键节点
依据确定的工期目标，编制总体施工进度计划和关键节点工期。对施工进度计划应进行反复优化，合理安排工期，均衡施工，合理降低各种资源的总体消耗。
2.4确定重、难点施工技术方案，编制计划表
通过对项目重、难点工程施工方案进行技术经济分析，策划出技术可靠、资源均衡、进度较快、经济合理的总体施工方案，并列出拟编制的专项施工技术方案清单及编制计划表。
2.5临时设施和过渡工程策划
明确项目经理部或作业队驻地建设的设计；明确大临设施和过渡工程的实施计划及主要指标。
2.6项目作业层和劳动力配置计划
结合海外项目特点配置作业层人员。拟定劳动力总人数、招聘和进场计划，以及拟定作业层来源。
2.7物资、设备采购及运输计划
主要施工设备配置方案。通过市场调查结合工程特点确定拟采用的关键施工设备选型，包括规格、数量及进出场初步期限。通过对主要施工设备使用成本预测结合公司在国际工程项目规划，初步确定调配、购置或租赁计划。
对项目所需要的各项物资，确定供应方案：土方、砂、石等地方材料的采、运、加工、利用的方案；道路沥青、水泥、钢材等主要材料在属地国主要物资资源情况和价格水平；进口物资的关税及增值税等主要税率及政策；内部可调配物资资源；主要材料预算价格水平、预算材料费总额和物资采购方案。
2.8安全、质量、环境管理
除进行常规重大危险源辨识，分析项目安全、质量、环境管理的重点和难点，明确卡控要点，提出相应的安全、质量、环境应对措施外，还要针对工程所在国地方病，如疟疾、血吸虫等疾病，咨询专业防治机构，制定有针对性的职业健康管理策划方案。
2.9预算及合同管理、二次经营方向策划
根据合同特点及所在国环境分析，根据合同价款水平，合同关于变更索赔的相关规定及执行要点，有关承诺、投标阶段设计文件的深度分析。对影响成本或成本亏损的主要环节和关键因素应进行反复优化，找出降低成本的措施和二次经营的方向，进行策划分析。
2.10风险预控方案
海外项目风险预控方案是项目策划最重要的一项工作，根据海外项目工程特点，研究政治、法律、市场、财税、人文环境、自然环境、劳务供应、施工技术、突发事件等方面的风险，并制定相应的措施。
3. 国际工程项目策划的方法和步骤
3.1成立策划工作小组
成立以公司领导牵头的策划工作小组，为确保工程项目策划的顺利开展和项目策划的质量。
3.2研究相关文件信息
认真研究工程承包合同、招投标文件、设计文件、业主支付能力、海外项目所在地的供电、供水条件，环境（特别是气候）条件，人力资源、材料供应条件，物价水平等；研究关项目计划、成本、利润、人力资源、安全质量管理有关规定，结合海外项目实施经验、我国及海外项目所在国政策、法律、法规、现场考察报告。对相关文件规定、约定内容进行认真研读，熟悉掌握相关规定，并对相应特殊条款进行分析，兑现合同承诺。
3.3进行详细现场勘查
结合研究的相关文件信息和投保时期的现场考察报告，有必要对项目现场进行认真勘测，对文件信息中提及的相关资源进行现场踏勘，确定各种资源的供应条件、项目现场的地理、地质、地貌条件，为施工安排提供依据。
3.4结合公司资源编制相关策划文件
在研究相关文件信息、各种资源条件、现场条件后，根据公司在所在国的长期发展规划，按照公司在合同、安全、质量、财务、物资、设备等相关文件要求，结合公司在类似项目的施工经验，制定出项目安全、质量、工期、信誉等管理目标。
根据确定的各种管理目标，结合公司管理模式，进行机构设置配置，确立组织机构。结合项目特点、合同约定、各种资源的调查、风险分析，查找项目施工重、难点。对安全、质量环境、二次经营进行分析，编制各项预案和项目总体进度计划和总体施工安排。结合总体施工安排和各项预案，对项目所需人、材、机进行分析、参考相应商务关系，确定人力、设备、物资等配置和运输方案，初步形成项目策划草案。
初步草案确定后，结合公司现有资源情况，对项目策划草案进行优化，尽可能提高资源利用率，确保优质高效顺利完成项目。
4.国际工程项目策划需注意的问题
国际工程项目策划，看似一个简单的策划，但实施起来确非常繁琐，对后期经营起着至关重要的作用，在某种程度上来讲，决定着项目的成败。在编制过程中需注意以下几个方面的问题：
4.1组建优质高效的策划团队
项目管理策划是项目管理中纲领性文件，在策划过程中对策划团队必须具备较高的技术管理水平，熟悉所在国的各种自然条件，公司资源配置情况，公司发展规划，发展理念，发展思路，否则难以编制出符合公司发展的项目规划。
4.2研究所在国和业主特点
国际工程项目较国内工程项目并非是简单的自然条件的变化，而是受所在国法律、法规，人文、社会、风俗习惯、社会资源供应、业主项目管理水平、支付水平、支付能力等各方面因素的影响，项目管理难度加大。虽然目前建筑企业走出去，大部分是前往欠发达国家和地区，虽然所在国经济发展水平不高，但他们项目管理人员，大多具有欧美等西方发展国家的留学经历，受西方思维方式影响，与我国传统的经营观念不同。这也要求项目管理策划中，更加要密切关注、研究所在国和业主的特点，制定出符合所在国项目管理习惯、符合国际管理、符合合同约定的项目管理策划。
4.3加强合同研读和分析
合同，是承包方和发包方的约定关系，也是项目管理过程中的依据，业内通常称为“圣经”。项目的一切经营行为都要依据合同进行，在经营过程中一切争端、争议的解决也是依据工程合同。
在编制项目管理策划中，要对合同采取的条款进行认真的研读和分析，了解、掌握合同特殊条款、通用条款、特殊技术条款的约定。通过对合同的研读，对项目影响较大合同条款、特殊条款、特殊技术条款中的特殊规定，应该明确指出，以免在实施过程中因工作繁忙而忽视。有时候一句很短的条款，给项目经营会带来很大的麻烦。比如有些项目对道路采用标线漆，在工程量清单中没有给出具体类型，标线厚度等，如果不参考特殊条款，误将热熔标线当作为常温标线，这样一来，影响的不仅仅是成本，对进度也将造成很大的影响。在特殊条款中，很多是规定某某款不适用，如果我们经营中按照通用条款的习惯，去做准备，会给项目造成损失。在特殊条款中，对索赔时限个别项目也有特殊规定，比如FIDIC通用条款中规定发生索赔事件后28天应发出索赔通知，特殊条款中则规定72小时，如果对特殊合同条款不重视，将失去索赔权利。
4.4加强商务关系拓展
商务关系的拓展，往往影响项目的决策。在策划时要对各种资源供应做好沟通。国际工程中，往往物资采购是供方市场，如果不提前做好规划和安排，到施工时所需水泥、燃油、钢筋等材料供应可能会出现问题，在策划时，要加强商务关系的拓展，对项目实施过程应给予提醒。
4.5对现场进行详尽调查
详尽的现场调查是编制项目管理策划的重要依据，现场调查的质量直接影响到项目策划的水平。工程项目的重点、难点，施工安排组织，离不开工程地质、气象水文、交通、水电、通讯、征地拆迁、风俗民情、环境保护 、水源、取弃土场位置及质量、采石场、钢筋、水泥、沥青等主要材料供应等情况，如果这些不能熟悉掌握，将影响误导项目策划编制。在编制前期务必做好对现场的详细调查。
4.6做好管理经验的交流和总结
国际工程项目管理策划是一个系统工程，往往需要多个人共同完成，也对策划组成员有着较高的素质要求，目前随着各公司走出去的步伐不断扩大，往往存在缺乏有经验的管理人员。有必要建立经验交流机制这样一个共享平台,迅速实现这种必要的经验积累。通过经验交流和总结，对一些好的经验总结要及时在项目策划中推广、反馈、修正、完善,从而提高项目策划管理的水平。
5.结束语
综上所述,在近年多的海外项目管理实践中,项目的前期管理策划理念得到了较好的贯彻,较好的指导着项目后续经营。策划管理团队主体已基本成形,项目管理人员也得到锻炼。也希望参建国际工程项目加强项目前期策划管理工作，努力提高国际工程项目管理水平。
参考文献：
[1]葛立杰,陈秀丽.论建筑施工合同风险控制[J].河北建筑工程学院学报.2007(02)
[2]曹聪慧.施工企业的成本管理问题及其对策[J].科学之友(B版).2007(12)
