上半年，分公司实现时间过半，完成任务过半确实不易，得易于上级党委的正确领导，得易于兄弟单位的大力支持，得易于全体干部员工奋力拼搏、攻坚克难打好了“三场”攻坚战：
一是生产任务攻坚战。上半年，生产任务异常繁忙，____焦石会战如火如荼，__本土夺油上产热火朝天。为切实解决运量大于运力的矛盾，年初，分公司一方面抽调精兵强将参加焦石会战，另一方面调动全部力量确保本土夺油上产。没有过多的豪言壮语，只在“四个字”上下功夫，打了一场漂亮的攻坚战。同。全体干部、尤其是党员干部与员工群众同吃、同住、同劳动。五台车以上执行同一任务必须有党员带头、井队搬迁必须有中队干部全程参与、焦石会战必须分公司领导坐阵指挥；抢。体现在平时的生产任务中，尤其体现在焦石会战中。焦石会战时间紧、长线长、参与的队伍多。不抢，就没有我们多少事，所以大伙憋足了劲，在单程近800公里、两边还得装缷、还要确保安全的前提下，都是两天一趟，少数三天一趟的还要到本土参加井队搬迁；统。统筹兼顾、统一指挥，统一协调，确保焦石、本土，确保钻井、井下都不误，充分打好时间差，充分运用好车辆、人员；挖。充分挖掘一切可以挖掘的积极因素。人员不够，连借调到兄弟单位的人员在待命时，都利用上，连中队干部都要冲上去，车辆不够，连车间修理的车辆，只要不影响安全的都利用上。总之，打了一场漂亮的攻坚战。没有不喊累的，但累并快乐着。员工的效益工资同比涨了600多元，由去年的450元上升到了1050元。真正实现了内化于心、外化于行、物化为力。
二是综合治理攻坚战。 油料是运输行业最大的变动成本，占到到了整个运费收入的三分之一还多，可谓是运输行业的牛鼻子。近几年，公司党委、公司领导加大了对油料综合治理力度，也取得了一定的成效，但却总是上有政策、下有对策，治标不治本。新的中央集体上任后，惩治腐败的力度空前，老虎苍蝇一起打，相继出台了“八项规定”、相继开展了反“”活动，管理局也适时提出了从严管理年活动，公司直接将油料定额下达到经济责任制里，要在去年的基础上再下降5—10%。为了全面完成今年的责任制，为了严格落实公司党委廉洁文化进驾驶室的要求，分公司党总支进一步开展了对油料的综合治理。总体是按“四步”措施进行：第一步测试。先选取二种具有代表性的车型（吊车、卡车各一台）进行测试，获取准确的数据；第二步试行。依据测试结果，结合分公司的具体实际，将吊车全部装上液位仪，将卡车直接降定额进行试行；第三步跟踪。对试行中所出现的问题（试探性、幕后性、冲撞性、消极性、盲动性、技改性、攀比性）弄清原因，及时化解，将各种苗头隐患消灭在萌芽状态；第四步推广。依据试行的结果，及时推广。事实证明，液位仪是成熟产品，不仅科学，而且效果明显，我们将及时全覆盖。目前，基本上已装完。第五步考核。严考核，硬兑现，是确保油料综合治理取得最终胜利的保证。为了确保考核的公开、公平、公正，每月我们都将考核结果及时公示，便于员工群众监督。这是一场没有硝烟的战斗，这场仗我们打得异常艰难，异常辛苦，最终取得了胜利。定额由33%下降到了27%，下降了6%，真是不经风雨哪里见彩虹。下一步我们将乘胜追击，扩大战果，力争超过10%。
三是安全生产攻坚战。 车辆运输是高风险行业，而分公司更是高风险行业中的高风险行业。这是因为分公司每年都承担了外部项目部的换班工作。只要一换班，分公司的精干力量都会被抽走。为此，被大家戏称为公司的培训中心。去年，因组建压裂队，一下子抽得分公司有点喘不过气来。虽然后来从凯达采取外包的形式补充了一些人，但这批人仍是良莠不齐，相当一部分人对分公司的安全生产构成了极大的威胁，为此，分公司在抓好正常的安全生产管理的同时，着重强化新进厂员工的安全教育、安全培训。不论驾龄长短，所有进厂人员都要进行入厂安全教育。以进一步帮助其提高安全意识，真正达到要其安全为他要安全、他会安全；不论技术好坏，所有进厂人员至少都要跟车三个月。让师傅对其进行言传身教，规范其安全行为。三个月后进行考核，考核通过后才能单独接车，否则将继续跟车；分公司在抓好正常的安全管理的同时，党总支还充分发挥党员安全责任区的作用。凡5台以上车辆执行同一项任务时，都必须有一名共产党员带队，成立临时党员安全责任区。充分发挥一名共产党员的先锋模范作用，把大家拢在一起，相互提醒、相互检查、相互帮助，也许一次等待、一次温暖就避免了一次重大事故。上半年，分公司安全四指数全面下降，未发生一起上报责任事故。二个车队在文明车队验收中双双跨入双文明车队行列。我们用行动再次证明了常在河边走就是不湿鞋。
下半年分公司的形势更加严峻，要想完成全年的经济责任制，我们必须还要打好“三个”攻坚战：
一是市场拓展攻坚战。目前，__还有13个钻井队。进入六月份后，我们明显地感到了任务的不足。为扭转这种被动局面，必须以更加优质的服务巩固老市场、不断拓展新市场；必须充分发挥运输行业特有的优势，建立强大的信息网络，不漏掉一条信息，不让一趟任务流失；必须转变多年的经营方式，拓宽运输渠道；必须充分运用好上级给予的政策。相信上级党委、上级领导也一定会给予我们更大的支持。
组织整顿，在平时的工作中发挥着积极作用，积极维护公司广大员工的合法权益，协调劳动关系，工会通过开展员工互助合作，帮助困难群体。工会鼓励广大员工开展群众性的合理化建议、技术革新、技术协作等活动；使广大员工不断提高思想道德、科学文化和技术业务素质，通过积极开展各种文化、体育活动，活跃员工业余生活，建设有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。今年，公司工会组织核实登记***名老会员，发展**名新会员。目前，公司共有分会***个、支会***个、会员***人。工会专职干部***人，工会下设职工委员会、办公室、劳动保障部、宣教部、生产部等多个部门。
一、紧紧围绕公司经济建设和市场发展为奋斗目标，积极开展工会工作
今年，工会紧紧围绕公司发展目标，对广大职工开展宣传教育、加强自身学习，从而达到公司职工能围绕中心、服务大局，为企业科学发展凝聚力量的目的。
（一）发挥宣传教育职工职能，使全员深刻理解科学发展观的内涵，为企业的健康快速发展奠定坚实的群众和思想基础。
公司工会组织是公司党组织联系广大职工群众的纽带和桥梁。我们要结合党组织的宣传工作，发挥好宣传教育职工职能，组织带领广大职工学习科学发展观，讲究宣传艺术，结合企业发展实际，重视教育效果，正确引导广大职工学习和掌握科学发展观的丰富内涵，加深对其精神实质和实践要求的理解，增强广大职工践行科学发展观的自觉性和坚定性，统一意志，心仪发展，形成共识，形成合力，把思想和行动统一到企业的科学发展上来，为企业的健康快速发展奠定坚实的群众和思想基础。
（二）围绕中心、服务大局，为企业科学发展凝聚力量
科学发展观的第一要义是发展。科学发展是企业的第一要务。作为石油行业企业，我们必须坚持以生产经营为中心。在工作作风上要求实、求细，通过建立规范的成本管理体系、科学的经济核算体系和有效的经济责任考核体系，切实提高企业的盈利能力和发展能力，让“效益是企业生存和发展的根本”这一理念在项目管理的各个环节上得到体现和落实， 为推动企业科学发展奠定经济基础。企业的科学发展是企业全部工作的大局，是开展其他工作的前提和保证，也是工会工作服从服务于生产经营的基本要求。工会组织在建立健全各项民主监督管理制度，把广大职工的生产主动性和积极性作为工作的出发点，开展和不断完善一切有利于调动、引导、发挥、保护广大职工积极性的工作和活动，使广大职工成为企业生产经营活动的主体，同时也使广大职工都明白，企业发展决定一切，创新推动一切，实干创造一切，团结战胜一切。
（三）以改革创新精神加强工会自身建设，进一步提高工会工作的能力和水平。
公司工会坚持以科学发展观为指导，以改革创新为动力，积极探索与企业科学发展相适应的工会工作的新思路新办法，始终抓住维权不放松，围绕中心不动摇，努力把工会建设成为学习型、创新型的工人阶级群众组织。加大工会组建力度，最广泛地把包括农民工在内的广大职工吸引到党领导的工会组织中来。抓住深入开展学习实践科学发展观活动的有利时机，自觉主动地解决工会组织和工会干部思想、作风、能力、素质等方面与科学发展观要求不符合、不适应的问题，不断创新工会组织体制、运行机制和活动方式，增强工会组织的吸引力和凝聚力，提高服务企业科学发展、服务职工群众的能力；强化工会干部队伍建设，努力建设一支政治坚定、业务精通、作风过硬、廉洁自律的高素质工会干部队伍，在组织职工、引导职工、服务职工、维护职工合法权益中，体现新作为，展现新风貌，树立新形象。
二、积级维护员工利益协调劳动关系
（一）充分发挥维护作用
构建和谐劳动关系是推进企业和谐发展的客观要求。工会作为职工群众利益的代表者，推进建立和谐稳定劳动关系是重要职责。职工维权工作是一项系统工程，涉及面广，政策性和操作性更强。工会通过对职工深厚的感情换位思考去工作，带着对政策的透彻理解去工作，带着对共性与个性的客观辩证分析去工作，带着对职工群众合理诉求与个体需求的充分认识去工作。进一步加大源头参与、源头维护的力度，及时向企业党委反映职工的意愿、呼声和诉求，进一步健全完善以劳动合同、集体合同为核心的协调劳动关系、维护职工权益的有效机制和工会调处劳动争议机制。本着注重实效的原则，着力解决职工密切关注的切身利益问题；本着
依靠职工的原则，切实把职工的满意度作为衡量劳动关系是否和谐的重要标准。要教育和引导职工以理性合法的方式表达诉求，及时将各种劳动关系矛盾化解在基层、消除在萌芽状态。把职工群众的利益和工会的主张体现到企业健康持续发展的总体部署中去，形成维护职工群众合法权益的整体合力，使工会成为职工“有事好找、有难好帮、有苦好诉、有权好维”的娘家。
（二）充分发挥凝聚作用
工会是党联系职工群众的桥梁和纽带。只有把广大职工组织到职工之家来，切实把职工之家建成职工向往的家、心中的家、信赖的家，才能更好地密切党与群众的联系。工会通过紧紧围绕职工最关心、最直接、最现实的利益问题，大力推进困难职工帮扶中心、法律援助中心、心理咨询中心、劳动争议调解中心、文化体育活动中心“五位一体”的职工之家体系建设，进一步增强职工之家的服务能力，创新职工之家的活动方式，拓展职工之家建设的领域，提升职工之家的效能。要深入开展好就业帮助、生活救助、医疗互助、入学资助、法律援助、心灵抚助的多种形式的帮扶工作，切实做到群体受益与个体受助相结合，打造帮扶品牌与提高帮扶质量相结合，实行个性化、人性化操作，诚心诚意、有情有义地关爱职工，以真情赢得职工对工会的信任、对企业和谐发展的支持。
三、为职工办实事
工会组织和公司领导十分关心公司一些困难职工，今年，在公司领导的支持下，工会以为职工办实事为目的，从关心职工生活入手，筹措资金，解决实际问题。针对职工由于工作忙碌，没有时间理发难题，工会在公司主要领导支持和办公室的大力协助下，在**月份，利用四个公休日组织施工装修，筹建了机关职工理发室，聘请专业理发师，为职工实行免费理发。
今年，工会积极筹划开展为职工送温暖活动，公会主席***、工会委员***等为职工购买慰问品、发放慰问信、走访公司退休的市级劳动模范、特困职工家庭等。在五一节、国庆节期间，工会成员带着慰问品对加班职工进行在岗慰问。现在当职工遇到困难时，工会相关领导会积极为职工解决问题。主动出击，掌握职工第一手资料，这是工会多年来在工作中养成和积累的习惯。工会对待职工的情况了如指掌，只有想不到的，没有做不到的。只要工会知道职工的困难后，立即会在第一时间到救助者面前。对待需要帮助的职工，工会做到了四个一样。即领导干部和职工一个样；职工和家属一个样；退休、内退和在岗职工一个样；帮忙和求助的一个样。今年，工会对职工情况登记造册，已建立了各类职工档案**类。
今年，工会走访看望慰问病号、特困户、离退、内退人员***多人次。帮助料理丧事**余次。组织开展了“为特困职工奉献真心”捐款活动，建立了机关特困基金。工会主席几乎走遍了大小医院、殡仪馆，把组织的温暖及时送到了每一个职工面前，使工会成为职工可信赖、可依靠的真正“娘家”。工会通过积极努力的工作，在潜移默化中调动了公司职工的积极性，同时也达到了激励和教育职工的目的，使广大职工感受到***公司的关怀和重视。
四、开展职工素质教育活动
（一）加强员工学习
为了进一步推进企业文化建设，拓宽公司员工的知识面，提高审美情趣和人文底蕴，培育良好的个性和品质，在公司内部形成浓厚的学习氛围。今年*月，工会组织花费***元筹建了职工图书室，可容纳***人同时看书，职工图书室共购进图书***册，包括***方面的内容，购近的这些图书共花费***元，职工图书室实行藏、阅、借一体化的全开架管理模式。通过创办职工图书室，使公司内部创造了良好的图书氛围，形成广大员工爱读书、爱学习、爱生活、爱企业的良好风气，进一步提高了全体员工的科学文化水平和思想道德素质，使广大员工不断提高思想道德、科学文化和技术业务素质。
（二）增强思想政治工作的渗透力
1、工会组织坚持把理论武装与开展理想信念教育相结合，每个星期都要组织员工代表进行相关业务知识学习，每课时不少于**小时，并以此引导和带动广大员工的学习。公司通过组织外出培训、举办公司内部学习班、召开交流会、论文评选等多种形式，提升员工的理论水平，坚定理想信念。今年共先后组织外派学习***余人次，聘请专家讲课***场次，组织公司内部学习班**场次培训人员达****人次。通过这些积极有效的工作形式，不断提高广大员工的政策理论水平，增强宗旨意识、大局意识。
2、用先进事迹激励人。工会将公司内部的优秀员工事迹进行广泛宣传，通过对公司涌现出的“五一”劳动奖状获得者***、全国劳动模范***，集团公司劳模***、集团公司优秀青年***等***位先进事迹进行了广泛宣传。开展了“学习集团劳模，争做企业创新明星的主题活动，今年共组织了**场演讲比赛，营造了良好的氛围。
3、以反面典型警示人。对广大员工和干部进行反腐败教育，通过廉政戒勉谈话、观看电教片、听报告、召开民主生活会、开展学习讨论、剖析案件等有效形式，在思想上筑牢反腐倡廉的防线。
（三）关心职工生活
工会针对一些边远井站读书难、看报难、信息闭塞等问题，为边远站点员工购买了哲学、历史、计算机学习等**类百套书籍和光盘；为两个工区建立起了“员工活动中心”，每年还组织一线员工外出疗养，对员工个人或家里遇到困难，各级工会也做到了家必访、苦必问、难必帮，为一线井站购置了电视、vcd、健身器、厨房用具等设备，营造出健康工作、快乐生活的良好环境。通过实施健身总动员工程。先后建成投用小区阳光球场、职工体育馆。定期组织开展各种球类、棋类、长跑体育赛事和文艺专场、节日庆典，大力扶持群众性协会，成立了羽毛球、篮球、乒乓球、计算机等12个协会。在今年共组织各种体育比赛、庆典型活动***余场次，参加群众上万人次。极大的丰富了广大员工的业余生活。
五、在工作中的认识
弹指一挥间,上半年时间匆匆过去,回顾上半年工作,围绕促进发展,服务油田的宗旨,以以科技求发展,以质量求生存的目标,售后服务部在公司领导及各部门同事的支持与帮助下,按照公司的要求,较好地完成了本职工作.上半年的工作较以往有了很大起色,但也存在不足.先将售后服务部工作总结如下:
一,建立完善售后服务队伍,为服务油田保驾护航在市场激烈竞争的今天,随着客户观念的变化,客户在选购产品时,不仅注意到产品实体本身,在同类产品的质量和性能相似的情况下,更加重视产品的售后服务.因此,企业在提供价廉物美的产品的同时,向消费者提供完善的售后服务,已成为现代企业市场竞争的新焦点.因此,建立和完善一支具有一定专业技术业务水平的售后服务队伍就显得尤为重要,为此,公司在原有一名售后服务人员的基础之上,招聘并培训了采油,化工等专业技术人员四名,进一步完善壮大了售后服务队伍,为产品更好的在油田上使用奠定了基础,为服务油田保驾护航.
二,在实践中学习,增强业务技术经验实践是最好的老师,在实践中才能更好的检验已经学到的专业知识;了解到产品使用的各个环节;学习到油田各种工作及各部门间的运作程序;更能在与各类人的交流中增强人际交往能力.为此在前半年中,特别是新员工加入之后,先后在甘谷驿,青化砭,川口等采油厂现场学习了解压裂,注水,原油破乳等工艺,积累了一定的专业知识,同时在人际交往方面也有了一定的提高.
三,加强内部各部门间合作,售后内外都服务售后服务在全力保证产品在油田正常使用的同时,也注意加强与公司内部质检部,研发部,生产技术部的合作,及时收集各采油厂的使用情况及各种信息,为产品更新及检测等提供数据支持.
20__年上半年,售后服务部主要进行了以下工作:
(1)先后两次在油田公司下属23个采油厂提取共计油样60余桶,水样40余桶,为新产品研发及产品适用性实验提供支持.
(2)为质检部采集产品现场使用要求及检测方法.
(3)解决了甘谷驿等采油厂出现的产品使用问题.
一、2004年的经营工作
2004年，是大连公司全面贯彻落实总公司“发展、创新”精神的第一年，也是我们全面实施2004—2007年业务规划的第一年。在总公司的正确领导和各有关部门及兄弟单位的大力支持下，在公司全体员工的团结努力下，公司领导班子按照年初确定的各项目标，解放思想，锐意进取，兢兢业业地做好各项经营管理工作，实现了公司各项业务的迅猛发展，无论贸易量、贸易额还是利润均创历史最好水平。
（一）公司的主要经营成果
（略）
（二）、积极稳妥地开展主营业务，为客户提供优质服务。
大连公司重组后，确立了以中国石油股份公司大连石化分公司、西太平洋炼厂等单位为主要服务对象，依托大连港的地理优势，突出石油、化工、技术设备等产品进出口主营业务的经营方针。公司一切的经营活动都是围绕着这个经营方针，有序、平稳地开展工作。
1、2004年，由于炼厂的加工量增加，我公司进出口业务量也相应增长了47.4%，共进出口250船次，比2002年同期增加24.8%。在原油、成品油进出口业务经营过程中，石油一部和石油二部注重协调、处理与企业、地方政府各部门之间的关系，坚持以企业的要求为工作标准，在思想上增强服务意识，在工作中落实服务责任，想企业所想，急企业所急。
石油一部在工作中，除了努力提高自身的服务水平外，他们还抓一个“早”字，提高通关速度、工作效率和工作质量，在工作中变被动为主动。他们早与总公司联系，尽早获得信息，尽快准备相关业务材料，制单申报；早与炼厂人员联系，及时了解备货情况；早与检验检疫人员联系，落实采样时间，争取尽早放行；早与海港和船代联系，了解和掌握泊位情况，更好的组织靠船和装卸。
由于大连石化分公司码头的船舶吃水深度较浅，对一些满载油轮需要先到大连新港卸一部分货物，待达到码头要求时，才能靠泊。减载1条船所耗费的工作量相当于4条直靠船舶，石油二部克服人员少的困难，本着对工作的高度责任感，不分黑夜白天，只要船在码头，就在现场待命，确保任务的顺利完成。原油轮减载次数的增加，炼厂的中转成本就相应的加大，他们与炼厂人员一同，根据船舶的具体情况，提前找出最佳的减载方案，再协同商检人员一起商检，缩短船舶在码头的停留时间，避免滞期现象的发生，最大限度的为工厂节省费用。
2、石化、技术装备和货运业务一直是大连公司的自营业务。继续加强石蜡、油及其他石油化工产品的自营出口、炼化企业的设备和技术进口，以及国际货运的三大自营业务是公司未来发展的主要方向。
从总公司石蜡业务集中归口管理以来，石化产品部积极与总公司石化产品部保持联系，及时了解出口信息，尽量把工作想在前、做在前，注重业务的每一个环节，仔细核对每一笔货款，严格审阅各种单证票据，确保石蜡出口工作顺利执行。针对石蜡货源紧张的情况，他们加强与大连石化分公司的协调与沟通，与炼厂共同分析市场需求和价格走势，得到了炼厂的信任和理解，保证了石蜡及时供货。
技术装备部为做好大连石化分公司设备进口工作，业务人员不分节假日工作在现场，从设备到货、进库入库、办理出库料票、调款结算、现场翻译等环节上，严格细致地按照客户的要求提供服务，与企业建立了较好的关系，也赢得了客户的信任。在为大连石化分公司做好设备进口业务的同时，他们发挥员工的主观能动性，寻找新的业务渠道，积极开拓社会业务。为了独立开展装备进出口业务，增加抗风险和应变能力，技术装备部与财务部紧密结合，针对每一个合同双层严把审核关，将合同的风险率降低为零。
货代公司主要以内部、石蜡配送和仓储业务为主。根据年初制定的经营指标，他们加强内部管理，强化服务意识，理顺业务流程，提高工作效率。按照总公司石蜡配送的整体部署和要求，理顺各方关系，参考去年的工作特点和经验，重新修订了服务协议，更改了费收取方式，增加了服务内容的条款，将服务意识整体贯穿于协议之中，使之更符合各地区公司的要求，得到了总公司和地区公司的认同。
（三）、创新工作，放宽眼界拓展经营空间。
年初，公司领导按照王立华总裁在大连公司视察工作时的讲话精神，以“发展、创新”为中心，立足实际，带领部门经理反复论证，在三个方面开展了新业务。
在为大连石化分公司做好设备进口业务的同时，技术装备部主动寻找新的业务渠道，与四川、上海、浙江等地的客户积极商洽开展业务。先后进口成交5500吨钢材、709台水冷机、2台空气压缩机、3套干燥机、48吨氯丁橡胶、40吨氯化聚乙烯、130吨乳清粉等项目，并承揽了大连石油化工公司的海水淡化项目，该项目是目前国内最大海水淡化工程，日处理5000吨海水，成交金额395.49万美元。
石化产品部在现有石蜡业务的基础上，开辟了6种新的石蜡产品，共计10000吨；开展大连石化分公司自营油出口业务，出运1.1万吨；开发北朝鲜和菲律宾市场，向北朝鲜市场出口3种型号塑料桶8000只，出口油添加剂9.94吨，向菲律宾市场出口25#电器绝缘油515吨。
货代公司经过市场调查，认为成立船代公司比较符合大连公司不断发展的需要。通过分析大连船代市场现状以及经营预测，完成了可行性分析报告并准备上报总公司。同时，货代公司为节省物流费用，还开发了直入DCT（集装箱码头）业务，经过半年的运行，现已取得了较好的效益。为拓展仓储运输业务，货代公司与大连油厂开展新的业务合作，按客户要求对仓储设施和办公室进行了维修，目前已经将现有的室内库房和室外场地，与油厂签订新的租赁协议，为2005年业务指标的完成奠定了坚实的基础。
（四）、从严从细，加强经营管理工作
企业要发展，关键在企业的综合素质。2004年是大连公司重组后的第二年，一切管理工作要比重组初期更加严格、细致。我们主要抓了以下几个方面工作。
1、为实现重组的平稳过渡和今后业务的发展需要，领导班子分工负责修订相关的管理制度。特别是公司在2002年通过ISO9001质量认证管理体系后，公司的各项日常管理工作在质量认证体系的要求下全面开展，健全的管理制度为公司经营活动的有效运行，提供了有力的保证。
2、在费用管理方面，公司在控制费用、分解指标方面做了许多工作。由于历史原因，大连公司过去的管理费用相当大的一部分被律师费、诉讼费、法院清欠费所挤占。因此，在清理历史旧帐的同时，领导班子非常注重在日常工作中对管理费用的控制，公司每年年初和各部门签订业绩合同，严格考核，严格兑现。公司财务部按月分解，按季考核，严把报销关。在完善财务制度的同时，财务日常管理的重点放在财务分析上，每月出经营分析月报，将公司的日常经营状况和财务管理问题，做出简要分析。
3、根据持续重组的需要，加强业务和机构整合。我们按照总公司业务单元的分类，将公司的各个业务单元进行有机整合，形成原油、成品油、石化产品、技术装备、货运五大业务单元。取消仓储运输部名称，强化货代公司职能，货代公司实行内部模拟法人管理，给予一定的经营权、用人权、分配权，独立核算，自负盈亏。撤消公司下设的两个分公司，“七星油经销处”和“大连保税区金星国际贸易有限公司”。“七星油经销处”的业务和人员原则上划归石化业务单元，充实现有的石化业务。
根据减少管理层次，向一线倾斜的原则，公司把原来11个部门合并为9个部门，一线主营业务岗位增加6人，管理岗位相应减少6人，管理岗位（含清欠人员）的人数占公司总人数的28.5%，比调整前降低了10个百分点。经过调整，一线人员基本保证了目前业务工作的需要。
（五）、清欠和资产处置工作取得了阶段性的胜利。
2004年，按照总公司全面解决清欠工作的指示精神，公司领导班子从机构设置上、领导分工上、人员配置上，都非常注重清欠工作。大连公司的清欠工作已经到了攻关收尾阶段，工作难度非常大，但是，项目投资管理部不怕困难，迎头而上，想方设法挽回损失。在清欠方式上，采取多种手段，积极利用公、检、法各种条件帮助清理欠款。
为了做好清欠回收物资的处理工作，公司成立资产管理处置工作领导小组，由公司主管领导牵头负责，统一运做。资产处置工作的有其特殊性和复杂性，针对这种特性，公司制定了资产处置工作原则，在中联油总公司的统一领导下，在总公司风险控制部的指导下，在公司资产处置领导小组的具体组织下，调动一切积极因素，发挥整体优势，完成全年的资产处置工作。建立报告制度，遇到需要决策的问题，严格按照上报程序层层报告，速度要加快，但程序不能逾越，各项工作都要经得起历史的检验。为尽快做好物资处理工作，从前期的市场调查、广告、寻找资质信誉良好的中介机构，中期的看房、拍卖，到最终将房屋卖出，资产管理部的工作人员积极勤恳、任劳任怨，没有完整的节假日，经过一年辛勤的工作，资产处置工作取得了阶段性的胜利。2002年末以前收回的房产已经全部销售完毕，完成变现销售额1181万元。
（六）、开展党群工作，提高员工素质。
利用开展“形势、目标、教育”主题活动的契机，注重发挥党组织、工会在经营管理中的作用。同时，加强员工的思想教育，增强员工的敬业精神，培养员工的业务能力。
1、根据总公司党委的要求，大连公司党支部结合公司的自身情况，制定出“党风廉正建设工作计划”，对2004年大连党支部的工作，做了全面细致的安排和计划。通过组织党员学习党的“十六”大文件和“三个代表”的重要思想，研究新形势下党的建设的特点和规律，总结几年来大连公司党建工作经验，大连公司党支部起草了《大连公司党支部工作基本规范》。规范既符合上级党组织的要求，又符合我公司党建的实际，具有较强的指导性和可操作性。
2、积极开展“合理化建议月活动”。大连公司党支部和工会认真组织，从主业经营、经营管理与资金运做、人力资源整合、技术资源整合与市场信息、党建与精神文明五大方面向公司全体员工提出了47个参考题目。员工踊跃参与，共提交“合理化建议”62份，参加人员占在册员工总数的96%。此次活动更注重体现“建议”的质量，公司成立了“合理化建议”评审委员会，经过严格的评审，评出一等奖一名，二等奖两名，有8条“合理化建议”被公司采纳。“合理化建议”活动推动了企业的发展，鼓舞了员工的士气，实现了活动的真正目的。
3、在加强员工的思想政治教育的同时，注重持证上岗培训工作。年初，根据公司的发展和员工的需求，有针对性的开展培训工作，制定详细的培训计划。其中，为全体员工进行计算机应用培训，提高了办公自动化的应用水平和办公效率；组织员工进行外语强化培训、国际贸易知识培训、职业经理资格培训、现代物流及岗位资格培训。通过培训，增强了员工的业务能力，提高了员工的专业素质，2004年全员培训率达到100%。使公司内部形成了敬业爱岗、积极向上的学习氛围。
4、在党组织的带领下，工会充分发挥职能作用，大力开展寓教娱乐、丰富多彩的各类活动。在“非典期间”组织员工进行野外拉练，锻炼员工身体；组建各种活动队，如足球队、乒乓球队、队、羽毛球队并定期组织活动。与兄弟单位进行友谊足球比赛，通过比赛增进彼此之间的友谊，增加了员工之间的团结和凝聚力，促进了公司的两个文明建设，推动了公司各项工作的发展。工会还积极为公司员工谋福利，在每位员工生日这一天，公司会为员工送上一个生日蛋糕和一张有公司领导签字祝福的生日贺卡；在节假日的时候，工会给员工发放电影票，娱乐员工的休闲生活，为员工购买洗护用品，发放新年“千禧馒头”等等，虽然这些事情不是很大，但是给予员工的确是实实在在的体贴，让员工真正感受到公司这个大家庭中的温暖。
（七）、团结一心，共同抗击“非典”。
年初，“非典”疫情开始在全国流行和蔓延，由于“非典”能够极大的破坏生产力，公司领导高度重视这项工作的进展情况，从3月份开始公司办公室与办公所在大厦物业联系，对公司的办公区域进行定期、全面的消毒。4月22日，在接到总公司《关于做好“非典”预防工作的通知》的文件精神后，公司立即成立了预防“非典”领导小组，并以通知的形式将文件精神传达给全体员工，进一步将工作层层落实。多次召开“防非”专题会议，要求全体员工团结一致，一同预防“非典”疫情。在“非典”期间，公司没有一位员工感染上“非典”，各项工作都正常有序，没有因为“非典”而影响到公司的业务运行。
各位同志，回顾公司一年来的工作，2004年是公司高速发展的一年，也是广大员工得到实惠最多的一年，总结今年的工作，我们的主要体会是：
一是坚定执行总公司下达的各项指令。公司领导班子认真执行和贯彻总公司的各项政策的同时，总公司的大力支持也给我们创造了良好的经营氛围和宽松的经营环境，有了总公司强有力的后盾，增强了我们战胜各种困难的决心和信心。
二是坚持服务理念，稳固各项工作。我们始终为总公司、炼厂、各兄弟单位提供最优质、高效的服务，利用我们的服务来稳固各项主营业务工作，得到了各方面的肯定和认同。
三是坚持解放思想，以创新求发展。按照总公司提出的“发展、创新”的口号，用创新观念引领公司进一步的发展。我们目前在石化产品、技术装备、货运业务方面在国内外市场上开发了不少的新品种和新业务，构成了公司新的经济增长点。
四是注重培训工作，加强培训力度。我们根据公司的实际情况和员工的不同需要，制定出合适的培训计划，按照进度实施。我们培训宗旨是，不仅要求学历培训更要注重能力培训，不断的补充和更新，利用培训这个渠道，为公司的发展奠定良好的人才基础。
五是加强公司的企业文化宣传教育。我们通过各种途径将公司“诚信、进取”的企业文化精神深入人心，成为我们员工工作和行为中的一种自觉习惯。
2004年，大连公司在上级的支持和全体员工的努力下，取得了历史性的突破。在面对胜利的时候，我们也清醒地看到，工作上还存在不足和需要解决的问题。
一是新业务开拓不够。我们虽然紧紧依托石油企业，做好现有的业务，但石油的业务领域很广，可开发的空间还很大，尽管做了一些工作，但没有重大进展。
二是教育培训跟不上公司发展需要。2004年初，公司在培训工作的方案和资金上下了很大的力量。根据公司业务发展的需要和员工的实际状况，全年开展了外贸英语、办公自动化、岗位资格等几个方面的培训工作，但由于受到“非典”的影响，以及业务繁杂等原因，有一段时间培训工作抓的不是很紧，全员的整体素质亟待提高。
三是石蜡配送中心运做出现下滑趋势。2002年4月1日起，按照总公司石蜡业务统一运做的要求，大连中联油货代公司成立了石蜡配送中心，对中联油东北地区各个公司从大连港出口的石蜡进行统一配送。2004年，由于从大连港出口石蜡量锐减，配送中心业务运作受到较大的影响。
工作中存在的这些问题，需要我们在新的一年里开拓发展中协调解决，也需要得到上级主管部门的支持。
二、2005年工作目标和主要任务
2005年总公司的工作指导思想和总体思路是：贯彻落实集团公司工作会议精神，服从和服务于中国石油的整体战略，坚持以人为本，实现“三个转变”，以加快发展为主题，以提供优质服务为宗旨，巩固进出口，扩大国际贸易业务，强化海外营销网络建设，提高业务运做质量，继续整合业务，实现一体化运做。为把公司建成国内领先、国际知名，与中国石油国际化经营规模相匹配的国际石油贸易公司而奋斗。
大连公司要在总公司2005年的工作指导思想和总体思路指导下，全力配合，依照自身条件努力发展，公司上下统一思想，团结奋进，脚踏实地，开拓创新，将大连公司建成地区领先、国内知名、管理先进的国际贸易公司。
2005年经营目标：
（略）
2005年质量目标：
（略）
2005年单项控制指标：
（略）
大连公司目前面临的形势
2004年3月份，总公司王立华总裁来到大连公司进行调研，对大连公司的经营状况和下一步的发展提出了希望和要求。根据王立华总裁的讲话精神，2005年大连公司的发展要立足于创新，坚持以发展为主线，认真研究和解决公司的发展问题。
大连公司地处开放沿海城市，是石油主要加工和生产地，有得天独厚的优势。从大连公司的外部环境来看，在“十五”期间，大连石化分公司将达到2000万吨的加工量，大连西太平洋炼厂将达到1000万吨的加工量；从大连城市的发展来看，国家提出“振兴东北老工业基地”的战略方针，市政府提出了建设“大大连”的口号，作为东北经济发展的重要港口，市政府要在5年内再建一个大连港，将大连建设成为东北亚一流的港口城市；从内部环境来看，总公司2006年的经营额要达到100亿美元。这些内外部环境对大连公司的发展提出了迫切的要求。目前大连公司的经营业务，已经基本实现了以原油、成品油、石化产品、技术装备和货运五大业务单元并进的发展态势。
有利因素：
1、业务量增大。2004年，大连公司计划进出口总量1074万吨，其中进口643万吨，出口431万吨；2005年预计进出口总量达到1158万吨，其中进口825万吨，出口333万吨，同比增加7.8%。随着业务量的增大，工作量也会相应的增多，对我们的工作将会是一个极大的考验，同时也给我们员工提供了一个锻炼的机会。
2、贸易方式增加。随着工作的深入开展，在做好五大主营业务的同时，今年将会增加来料加工贸易方式。这种贸易方式会给大连公司带来很大的机遇，同时这也是一个挑战，要求我们员工的专业素质要高，服务工作要到位，在得到收益的同时促进员工素质的提高，对公司的发展将产生深远的意义。
3、大连石化分公司“十五”改造扩建项目的启动，为我们公司的技术装备业务增加了商机，提供了广阔的空间。2004年，为大连石化分公司进口设备19项，成交金额达到457万美元；预计2005年设备成交金额将达到900万美元，同比增加97%。
不利因素：
1、原油（大庆）出口急剧减少，将影响公司收入。2004年原油出口180万吨，2005年预计出口50万吨；按照每桶21美元计算，2005年将减少近30万美元，同比降低73%，对大连公司的收入会产生巨大的影响。另外，原油费将由0.5%降到0.3%，我公司的收入会产生很大的影响。
2、成品油出口工作将受政策的影响。由于2004年底，国家对成品油出口退税政策的改变，会导致2005年成品油市场的巨大波动。我公司的成品油出口量和价格都会受到冲击，出口工作会更加的困难。另外，2005年出口成品油的费将由1%降低到0.5%，也会极大地影响大连公司的收入。
3、石蜡利润空间缩小。大连公司的收入主要是由费和石蜡利润构成。虽然大连公司的石蜡从前几年每吨300多元的利润降到现在的100多元，但依然是中联油系统中石蜡利润最高的，这与我们员工的努力和炼厂的支持是分不开的。2005年，因为市场变化等因素，石蜡的利润空间将会更低，大连公司能够得到的利润就会大大的缩小。
4、2005年基础油出口退税政策取消，将影响大连公司基础油业务的出口。而基础油出厂价的提高，也会降低我们的出口竞争力。
5、队伍素质不能完全适应公司做大做强的需要。目前，大连公司共有员工66人，平均年龄38.78岁，拥大学以上学历的有21人；其中40岁以下的29人，40岁以上的37人，业务部门39人，职能部门27人；公司持证上岗48人，持证率达到77%。进行对比后发现，大连公司整体人员年龄偏大，业务素质达不到公司进一步发展的需要，迫切的需要解决。
采取的应对措施
1、紧紧依托于石油企业，扩大主业经营范围。大连公司已经形成原油、成品油、石化产品、技术装备和货运五大主业经营为整体的贸易方式，作为石油企业的一份子，只有依靠于中国石油这个母体，以石油企业作为公司发展的强大后盾，才能壮大我们的公司，才能充分发挥我们的潜能。
2、做好执行的同时，扩大自营业务。大连公司将一如既往的做好各项工作，根据公司发展的需要，扩大自营业务的开发力度。在石油化工进出口方面，进一步开拓精细化工市场。精细化工具有用途广、成本低、风险小和市场经济效益较好的特点，我们要利用现有石蜡市场基础，大胆尝试新市场和新产品的开发，为公司增加新的经济效益。
3、巩固现有业务，扩大新的业务渠道。在巩固做好现有业务的同时，我们依靠中国石油，发挥自身的优势，与其他石油企业加强联合，扩大主业经营的范围，为公司的发展寻找新的经济效益增长点，扩大新的业务渠道。根据总公司提出的“主业经营战略、适度扩张战略、创新战略、资本运营战略和低成本战略”的五大战略目标，结合公司的实际情况，用最佳的经营方式，将船代业务顺利的开展起来。
4、坚持队伍稳定，扩大专业化的中坚力量。针对公司员工的情况，按照大连公司的培训原则，对50周岁以下的男员工和45周岁以下的女员工进行强制培训；通过对中层干部和业务骨干的培训，争取培养一支专业化的中坚力量，为公司的发展提供人才保障；在总公司人员编制允许的情况下，引进优秀人才。
为了实现2005年的经营目标，我们还要做好以下几个方面的工作：
（一）继续发展主业经营。
以优质服务为宗旨，把主营业务放在优先和突出发展的位置上，尤其要在引进新的贸易手段，提高贸易技术含量上下功夫，实现公司持续、稳健发展。
石油一部今年要完成原油进口265万吨，原油出口50万吨，汽油出口1.14万吨；石油二部今年要完成原油进口560万吨，汽油及石脑油出口155万吨。石油一部和石油二部要与各相关部门通力合作，加强协调，在为中联油总公司、炼厂和各兄弟单位做好服务工作的同时，还要加大开拓新的经营模式的力度，降低经营成本，利用不同的经营手段，增加新的经济效益；不断加强与地方关检的联系，保证船舶及时靠离；制定科学的业务流程，及时传递单据，保证通关工作的顺畅有序；明确分工，分清职责和义务，严格执行公司的各项管理规定，确保2005年的工作顺利完成。
石化产品部2005年石化产品进出口将达到14万吨。石化产品部还要继续加强市场运做能力，扩大国内外的石化产品市场，利用现有的公司条件和优势，大力开展新业务的运做。利用我们的有利因素、优质的服务和努力的工作，来赢得各方面的客户。
技术装备部2005年要完成签约额1500万美元。利用大连石化分公司改扩建契机，努力争取各类设备的进出口权，同时还要加强现场的服务水平和业务员整体素质，做好为炼厂进出口设备工作。继续巩固现有的社会业务，保持稳定的客源，为今后的工作打下良好的基础。
货代公司要继续理顺业务流程，提高工作效率，逐步提高在岗人员的思想和业务素质；加强与总公司及各分公司的联系，立足于服务角度，为总公司及公司管理决策提供及时准确的物流信息，完善相关的仓储设施建设，为下一步扩大仓储工作，提供有利的保障。
（二）加强信息交流，发挥整体优势
2005年，根据总公司“统一运做”的要求，我们要加强与总公司之间的信息交流和沟通。总公司要在全公司推行使用先进的业务交易软件系统和台帐管理软件系统，在推行过程中，也就是流程再造的过程。要加强公司网站的建设，全面提高公司网站的质量，开展公司内外的情报互动工作，为领导的决策提供信息支持。我们还要充分利用总公司的信息优势，增加公司的经营效益。公司各部门还要进一步规范业务流程，明确各业务职责，强化区域联合理念，发挥出自身的优势。不仅要服从总公司的一体化运做，遵守运行规则，还要增强自身发展能力，确保在一体化的运做中保值增值。
（三）加强企业管理，提高管理水平
2005年，公司还要在财务管理、行政管理和业务管理上下大力气，将公司的各项管理工作提升到一个新的高度。规范各项管理制度，统一执行标准，我们不仅要在制度上完善和加控，还要加强对制度执行期间的管理，对执行中出现的问题要及时发现、及时解决，确保制度执行的有效性。
我们要全面实行预算管理，严格执行预算计划，控制预算外开支。继续推行总公司资金统一管理、统一运做的制度，降低管理费用，控制业务风险，确保有效经营。强化财务管理职能，使财务管理向事前预测、事中控制、事后分析、提出建议的综合财务管理方式的转变。
（四）加强培训工作，提高员工的整体素质
一流的企业需要一流的人才。公司要成为地区领先、国内知名、管理先进的国际贸易公司，就必须有一支素质较高、结构合理、政治过硬的人才队伍。公司要全面落实总公司《2004—2007年人力资源发展规划》，把合适的人才用在合适的岗位上。制定出科学的培训机制，激发员工的创新动力。将培训作为一种奖励办法，奖励对公司有突出贡献的员工和业务骨干。
（六）2005—2008年的发展规划
我们的发展思路是要面向大连炼化企业，依托大连口岸的地理优势，突出原油、成品油、石化产品进出口、技术装备引进和货运等主营业务，在配合总部完成原油、成品油进出口业务的基础上，拓展石化产品进出口、技术装备引进、货代仓储物流、船运等业务规模，将大连公司发展成为总公司主要的地区业务运营中心。
按照滚动发展的原则，公司近5年主要的经营发展目标为：
（略）
20世纪80年代以来，世界石油和石化的私有化极具重要性，但在这一领域的改革则大不相同。70年代，中国的整个隔绝于国际市场和资本，整个石油和石化工业像一个单独一样运营，受中央各部控制；国内石油和石化产品的价格游离于国际市场价。随后中国选择的道路是试验性改革这一工业的体制结构，但没有采用一次性解决办法。在机构改革的第一阶段形成了两大国家控股公司：中国石油天然气总公司（CNPC）、中国石油化工集团公司（Sinopec）以及规模较小的中国海上石油总公司（CNOOC）。这些公司相互之间以及公司内部的关系极为复杂。如何解决这些，存在着激烈的争论。这一争论处于20世纪90年代世界石油和石化工业革命性变革的背景中，极大地了决策者关于何为继续改革后者的最佳方案的思考和选择。
二.上游——CNPC
（一） 对中国陆上石油生产的垄断
在80年代以前，中国的石油、天然气勘探与生产完全由石油工业部（MPI）控制，包括投资分配、目标产量、产品结构、产品销售与定价。1988年，石油工业部改组为中国石油天然气总公司（CNPC），被授权控制原MPI属下的资产，对下属生产企业拥有所有权；同时还保留了许多前MPI的"部级"职权，包括制订环境保护管理政策。CNPC继续成为中国国内石油勘探与生产的主体，也是开发国外石油和天然气供应的主体。这一重要职能并不是纯商业化的，而是与政府保证中国能源安全的愿望密切相关。1997年CNPC生产的石油占中国石油总产量的89%。
CNPC成立后，中国石油和石化工业企业改革的方向并不很明确。CNPC属下的生产企业通过CNPC由国家部分或全部所有。然而，企业改革也赋予了这些生产企业法人地位，它们有权签订合同，自负盈亏，保留利润。尽管CNPC的成立标志了从纯粹部级行政控制职能向市场管理手段的重要转变。但是，"公司"在哪里？这一问题仍不清楚。CNPC 会成为一个真正的、拥有和经营属下生产单位独立的公司，还是只是对下属单位没有直接的所有权和经营权的一个部？1988-1998年这一阶段，实际上是一个探索建立该工业正确经营结构的过程。直到1998年的重组，中央决策者们才最终决定CNPC将真正摒弃其"部级"职能而成为一个一体化公司。
1998年以前，矛盾的焦点一直在于CNPC下属大型企业各自的雄心以及CNPC内部要素和高层决策们想把CNPC 建成真正公司（下属企业成为一体化公司的一部分）的希望之间的冲突。尽管有了1998年重组这一极其重要的政策决定，但CNPC的最终结构仍远未确定，总部和最大生产企业之间的紧张状态还远未结束。
（二） 下属主要生产单位
虽然在90年代进行了大范围陆上勘探，也找到了很多新油井，但中国的石油产量还是集中于为数不多的几个油田。除了大庆，主要油田有以下几个：
1. 胜利石油管理局：胜利油田发现于1961年，由在山东省北部地区12个左右油田组成。产量从60年代早期直至80年代一直增长，1990年到达最高峰（日产6.7亿桶），以后开始下降，1997年产量降至每天5.6亿桶。但仍是继大庆油田之后的第二大油田，1997年占CNPC总产量的1/5，销售收入25亿美元，有20万职工。
2. 辽河石油管理局：辽河油田位于中国东北地区的辽河盆地，由25个左右规模不等的生产单位组成。该油田发现于196 9年，1970年开始产油。到1997年，年产量达1500万吨，占CNPC总产量的11%，职工人数13万。
3. 新疆石油管理局（XIPA）：经营着中国最西部省份的所有油田，但塔里木盆地和吐哈盆地的油田除外。XJPA属下最重要的油田是准噶尔的克拉玛依油田。1997年的原油产量占CNPC总产量的6%。
4. 塔里木石油勘探和开发指挥部（THPEDH）：塔里木盆地最近的发展对中国和CNPC具有巨大的重要性。塔里木盆地和吐哈盆地现在被认为是中国在21世纪扩大其陆上石油天然气生产能力的重要希望所在。56万平方公里的塔里木盆地是世界最大的未进行开发的油藏盆地。中国地质学家估计该盆地的"地质储量"有108亿吨石油和84000亿立方米天然气。这将有可能降低中国对进口石油的依赖性。但中国同时要应付将原材料穿越整个中国运至东部沿海地区所带来的高运输成本和开采成本，塔里木盆地的油层常处于5000米以下的地层（中国日报商业周刊，1998年10月11日）。开发塔里木不单对中国石油天然气的自给自足意义重大，而且对CNPC的经营结构也具有重要含义。通过获得未来国内石油和天然气供应的主要来源，CNPC已保证将未来国内发展的一大部分牢牢由公司总部控制。
（三） 具体权力
1. 财政控制：CNPC的年度报告和出版的资料都没有详细说明公司内部财政控制的演变状况。每家企业各自制定预算，由CNPC总部"检查"，然后纳入全公司的综合预算。CNPC总部实施财政控制主要通过利润、银行贷款、外商投资等渠道进行，但从目前的实际状况来看，这种控制似乎并不是很成功。CNPC越来越强烈地意识到财政控制在建立具有国际竞争力公司中的重要作用。不过到1998年，下属生产单位似乎仍拥有极大的财政自主权。1998/99重组的一个重要方面是试图增加CNPC总部对财政的控制权。
2. 利润：CNPC利润有很大部分可能由下属企业直接控制。如1997年，CNPC销售收入为1678亿元，税前利润为332亿元。在上交利润229亿元之后，CNPC留下税后利润103亿元（CNPC，1998：444）。CNPC下属最大企业大庆占其税后利润的63%（65亿元）（CNPC，1998：281、444）。但是，要想获知下属企业到底上交多少利润给CNPC总部则极其困难。大庆提供的数据为：1998年从石油生产中获利506亿元，"上交"中央财政114亿元，CNPC总部104亿元。如果不将大庆的收入包括在内，1998年CNPC会出现亏损。然而，大庆的财政状况和其他大型中国企业的情况一样，极为复杂。这是由于很大部分收入来?quot;多种经营"，而且不出现在正式出版式的统计数字中。如果加上多种经营的收入，大庆的销售额会比以上数据大得多，亦即"上交"CNPC总部的也会多得多。围绕上交数额这一问题，每年都有冗长激烈的谈判协商。1999年，大庆和CNPC总部的关系还是"包干"。
3. 银行贷款：1997年，CNPC从政府预算中得到114亿元，其中12亿元是国家发展银行的软性贷款，52亿元是其他银行的可归还性贷款，43亿元是中国建设银行的贷款（CNPC，1998：208）。1997年，CNPC首次发行石油企业债券，筹集了50亿元（CNPC，1998：208）。这些款项中多少由CNPC总部控制，多少由下属生产单位控制，无从所知。
4. 外商投资：CNPC被授予特权与跨国公司合作勘探开发陆上石油。与CNOOC（中国海洋石油）形成鲜明对比，CNPC对外商参与陆上石油勘探和开发的热情并不高，至1993年才有第一个正式陆上石油开发授权。到目前为止，提供给外国公司的竞标地区仅"局限于中国在技术和资金上有困难独立进行操作的地区"（Choung and Terreson，1998：15）。即普遍所指的给跨国公司啃"硬骨头"的政策。到1998年底，共有47份合同已付诸实施，但只生产230万吨原油，外国投资额只有5.58亿美元（CNPC，1998：39）。跨国投资商们"不愉快"的重要原因之一，是"CNPC总部似乎对地区油田公司的领导权威有限"（Andrews-Speed和Cao Zhiguo，1996：176）。
5. CNPC的海外投资：到1997年末，CNPC的海外投资累积达8.08亿美元（CNPC，1998：210）。地区包括苏丹、委内瑞拉、哈萨克斯坦和秘鲁。CNPC获得的可恢复储量总数达4亿吨，相当于中国国内可恢复储量的12%。CNPC1998年海外产量只有190万吨，只占中国国内总产量的1%。CNPC不断增加其海外投资的长远意图是从国外稳固获得石油和天然气。除了已有的投资，CNPC还签订了其他巨额合同开发中亚和中东地区的石油。CNPC与伊拉克签订了价值12亿美元的合同，一旦联合国取消对伊拉克的制裁，就可开发伊拉克Ahdab油田。1997年，CNPC与哈萨克斯坦政府签订总价值为 95亿美元的协议，开发该国两个油田。这一项目包括建设价值24亿美元的输油管道，长达3277公里，从哈萨克斯坦通往中国新疆。该项目在1999年7月"搁浅"，原因是"石油价格的不稳定"以及建设输油管道给CNPC带来巨大的财政负担。
从某种意义上说，在中国以外的地区扩大石油天然气组合可以被认为是一种半政府职能，这是因为CNPC的动机是提高中国能源供应的安全性；然而从另一意义上说，这一动作也可以被看作与资本主义巨头公司一样的一种商业行为，其目的也是为了在母国以外地区建立多种全球资源供应组合。
（四） 大庆--东北的挪威
长期以来，大庆石油管理局一直是中国石油最重要的生产单位。大庆的产量一直相当稳定，保持在5600万吨左右。1996年，大庆占CNPC总产量的2/5和税前利润的2/3。也就是说，大庆长期以来一直是而且至少在数年内仍将是CNPC石油生产的核心。但是，一些工业专家相信大庆的产量会快速下降，在五年之内资源会枯竭。
大庆还是中国最大和利润最好的。1996年，其总收入为53亿美元，远远高于排名第二的中国东北电力集团公司（SSB，ZDQN，1997：277）。大庆税前利润总额为23亿美元，而极为成功的上海汽车集团公司的销售额为25亿美元，税前利润只有5.4亿美元。
大庆的总人口为200万，其中大庆职工人数为25万人，另有80万职工家属。像其他国营企业一样，大庆有一整套庞大的福利系统，包括住房、学校和医疗保健，给赖其为生的数十万人提供了从摇篮到坟墓的保障。与其他典型国营企业一样，大庆不能自主提高职工工资。但中国1978年以后的改革开放使大庆在上有正当理由提高用于社会福利的费用，从那以后，大庆的"社会工资"大幅度提高。大庆现在拥有高质量的公共服务设施。住房面积大幅增加，所有大庆职工都住进了以国营企业标准而言也相当宽敞的住房，几乎不用付租金，也不用付采暖费（对一个冬天温度能达零下30度的地区来说，采暖费用是一大开销）；大庆还建立了高质量的医疗设施，给个人提供免费高水平医疗；道路维修和公用场地的维护质量也很高。
说大庆是"中国东北的挪威"并不过分。大庆油田长期以来的巨额收入被作为再投资用于提高人力资源的质量。大庆拥有出色的设施，从托儿所直到高等教育。最近刚刚完工的中学，其设施可与东亚的任何一座先进学校相媲美。不仅如此，大庆职工还享有免费教育。当石油有可能在相当短的时期内采完以后，大庆将留有丰富的人力资源。
80年代中期开始的企业改革允许企业保留相当大比例的利润，这使大庆的雄心越燃越高。90年代建立大型企业集团的深刻讨论和政策试点更给这些雄心增加了推动力，这一过程的一个重要方面是兼并与收购过程的开始，通过兼并，强大的企业变得更强大。1996年，在富有远见的丁贵民的领导下，大庆进一步了自己的改革计划，策略是逐渐脱离油田"技术服务"公司，全力以赴发展一体化的石油和石化业务。这为大庆自主发展成为一个全球巨型企业制定了航向。大庆计划用其累积的丰富财政资源购买国际石油资产，特别是在前苏联。如果得到允许，大庆还准备兼并国内其他油田及一些重大企业，主要目标包括：东北地区的炼油厂、上海石油化学工业有限公司（SPC）和北京燕山石化。
大庆还考虑过与中国化工进出口公司（Sinochem）合并，以给大庆提供与国际市场的直接联系。大庆认识到发展下游业务的重要性，曾计划在沿海地区的高速公路发展加油站，通过兼并或收购建立联锁店，还探索过成立自己运油船队的可能性。它与大连港（大庆石油通过大连港出口）就兼并进行过交谈，还与中国最大的汽车公司-- 一汽和二汽进行洽谈，目的是建立合资企业，开发高质量润滑油。如果条件合适，大庆希望把学校、和其他社会服务机构交由地方政府管理。
总之，到90年代中期，大庆在国内外发展扩大方面雄心勃勃，目标是使大庆成为一个新的大型一体化石油和石化公司的核心，带领中国这一工业与全球巨头公司进行竞争。策略的重点在于集中全力实行上下游一体化，发展石油、油品和石化产品的核心业务，"通过市场"以兼并或收购其他强大公司为手段来高速发展。
但大庆雄心勃勃的计划受到CNPC总部的坚决反对。如果大庆"通过市场重组"达到了目标，将意味着CNPC的实际消亡。经过激烈讨论，中央政府支持CNPC总部通过行政手段建立全球巨头公司的战略思路，否决了大庆的发展计划。这一决定在中国的工业改革史上意义重大。它确定了石油和石化工业改革道路的一个新的和不同的方向，而且对整个中国大型企业的改革具有深远意义。大庆的计划受挫后，其雄心勃勃的领导被调往CNPC的其他部门，丁贵民成为CNPC的副总经理。
尽管计划遭到了中央政府和CNPC的否定，但大庆仍为1998/99的重组进行了激烈的斗争。中央政府拒绝大庆计划的一个重要后果是使大庆加大了发展"多种经营"的趋势。长期以来，大庆受制于CNPC和中央政府，不能运用大量收入发展石油业务。大庆的年产量受政府计划的严密控制，更不可能考虑与其他石油石化公司的兼并。结果迫使大庆每年用利润留成建立核心业务以外的业务组合。到90年代中期，大庆已拥有遍布中国各地的1000多家下属公司，涉及各种不同工业。八万多职工直接为大庆这些下属公司工作，另有更多的人员分布在大庆投资的联营公司中。仅在山东省，大庆就投资了七亿元。这些下属公司的业务包括房地产、食品加工、塑料、制衣、纺织、航空和汽车配件。其中，很多公司是与跨国公司的合资企业，尤其是与日本和韩国。大庆从多种经营中获得的总收入有可能与从油田获得的收入相匹敌。而大量积累非核心资产是希望建立起大型业务组合，以使大?quot;公民"在石油采完以后也能获得生存和保持繁荣。这些投资与大庆通过投资住房、教育和医疗提高人力质量方面的投资相对应。
三、 下游：Sinopec
（一） Sinopec成立于1983年，是受国务院直接领导的部级企业。它的成立是中国石化工业机构改革的一个重要步骤。Sin opec集中了一批企业，它们联系紧密，但曾分别受石油部、化工部、纺织部和轻工业部领导。Sinopec成立后，还将一部分以前受地方政府管辖的企业纳至麾下。
Sinopec在石化工业的业务全面。覆盖了从原油加工、油品、石化产品、化肥、合成树脂、化纤和橡胶的生产和销售。这些业务与CNPC的业务具有互补性，前者主要经营下游业务，后者集中于上游生产。
在90年代中期，Sinopec的下属生产企业有36家，职工人数65万人。这些企业中有数家相对具有很强实力，而且具有特殊的文化传统。上海石化、齐鲁石化、扬子石化和大庆石化等企业占Sinopec总资产的30%。1995年，这几家企业生产的乙烯占Sinopec乙烯总产量的87%。八家大规模炼油厂占Sinopec炼油生产能力的一半以上。
从成立之初到90年代后期，Sinopec一直同时起着三种作用：它是下政府部门，主管中国石化工业的发展；它是一个行业协会，尽力帮助整个行业的发展；它是一家控股公司，控制中国绝大部分石化公司。但上述三种角色互相之间存在着严重冲突。
1. Sinopec作为一个政府部门：作为主管中国石化工业发展的一个政府部门，Sinopec制定第九个五年计划中石化工业的发展规划，也制定这一工业的长期发展目标。Sinopec的目标是确保中国石化工业的生产和技术在20世纪末21世纪初达到国际先进水平。这意味着新炼油厂的设计加工能力必须在每年500万吨以上，新的乙烯项目的生产能力学能少于每年45万吨。Sinopec还负责引进世界最先进技术，对于重大项目的引进，下属单位必须得到Sinopec的批准。Si nopec还控制产品定价和原油的经销；负责改革原油价格系统，使其与国际市场价格接轨。
2. Sinopec作为一个行业协会：行业协会这一概念在中国比较新，对其作用存在很大争论。随着政府的政策转向主要以市场机制进行资源调配，很多部被取消，取而代之的是各个"行业协会"。原则上说，行业协会是由企业自愿参加，自发成立的。事实上，行业协会的出现并不是"进化"而来，而是通过"设计"成立的。其主要职能是设定技术指标，向政府进行游说，给于该行业优惠政策。除了帮助和提高中国石化工业在国际市场的竞争力这一总体目标之外，Sin opec作为一个行业协会的作用很不明确。
3. Sinopec作为一个控股公司：从外表来看，Sinopec控制其所有下属企业。然而Sinopec和其下属企业都具有法人地位，负责其名下资产的保值增值。Sinopec总中在涉及生产、开发、、国际合作和任命下属企业领导方面具有决定权。主要生产企业具有自主权，负责组织和优化生产、扩大市场、促进科技进步、支付利税和完成Sinopec总部制定的利润目标。这一级别的公司是自主单位，互相竞争。
（二） Sinopec总部和下属企业间的关系
1. 选拔领导：Sinopec原则上负责任命企业领导。成功地管理好一个下属企业的重要结果是被提升至公司总部。
2. 财政自主权：在"二级法人"的体系中，Sinopec的下属企业具有法人地位，是利润中心，负责各自的财政事务，和Si nopec一样具有法人地位，对其财务负责。企业每年编制财务报表，上交Sinopec总部，纳入年度总财务报表。总部不能把一个下属企业应上交税后利润的25%，自留75%。例如，1996年，Sinopec收到下属企业上交利税10亿元，但同年Sinopec的总经营利润为55亿元（Sinopec，1999：12）。Sinopec作为上市的股份制企业如SPC和镇海炼油厂的控股人，从这些企业中得到大量收入。
在国际市场上市的公司如何使用其利润留成，用Sinopec的话来说，"由上市公司自主决定"。但是，事实上总部和上市公司之间关于"上缴"数额仍存在大量讨价还价，股息分红只是其中一个因素。
下属企业有权在国际市场筹资，但是，任何大型投资计划（超过人民币二亿元）必须由Sinopec报国家计委批准。
3. 资源和产品的调配：Sinopec控制给下属企业的原油供应。1992年以前，Sinopec是国家石化规划中规定的分配计划的实施人。Sinopec的重要作用之一是在内部企业之间进行协调，调配生产资料。90年代后期，随着市场对石化工业的，Sinopec的这一职能逐渐消退。产品营销成为Sinopec下属企业的重要。
4. 炼油：Sinopec在1983年成立之初，实际上垄断了中国的石油炼化。当时，Sinopec有31家炼油厂，占中国总生产能力的91%（Choung and Terreson，1998：27）。此后，Sinopec的炼油能力迅速扩展，以满足石化工业日益增长的需求。其炼油能力从198 3年的日平均190万桶上升至1996年的日平均360万桶。同时，由于需求大于供应，其他企业纷纷进入这一市场，出现了大量炼油厂，但这些企业的生产规模往往很小；地方政府也积极参与兴建小炼油厂；CNPC也开始扩大其炼化规模。到1996年，Sinopec尽管经夯快速增长并继续保持优势，但其占全国总炼油能力的比率仍从80年代后的90%下降至 1996年的83%。
Sinopec在成立之初，除了几乎垄断石油炼化外，还近乎垄断了重要油品的生产，如汽油、煤油、柴油和润滑油。1989年，这些产品占全国总产量的92%。随着国内需求的不断扩大，Sinopec继续迅速提高这些产品的产量。虽然遭遇到进入这一市场的其他竞争对手，Sinopec在1996年仍占有国内主要油品生产的83%，
5. 石化产品：80年代中期以来，中国的工业化伴随着石化产品生产与消费的巨幅增长而增长。从1989至1996年，中国乙烯产量上升46% ，塑料产量上升64%。到1996年，中国已成为世界第二大合成纤维生产者。尽管八十、九十年代主要石化产品增长迅速，中国仍落后于世界领先石化生产者。1996年，中国的乙烯产量只是美国的13%和日本的2/5；在塑料方面，中国虽排名世界第九，但产量不到美国的1/10，只有日本的1/4。
（三） 下属不断扩大的自主权之一：总体
Sinopec是国家控股公司，部分或全部拥有下属企业，但其属下的大型企业有自我的雄心，而且往往得到地方政府的支持。为了发展，它们不断借款，自己负责清偿；通过向外界发行股份，降低Sinopec对它们的所有权，从而获得更大的自主权；与跨国公司合作建立合资企业。总之，从1983年成立至1998年重大组止，Sinopec发展一个重要特别是一个大公司实行集权的需要与下属企业不断要求更多自主权之间的矛盾。90年代随着石化行业的迅速放开，这一过程加速发展，主要通过以下几个途径：
1. 不断增长的市场动力：在中国改革政策下，石化企业需要自己作出越来越多的决定。国家计划外可以出售的石化产品比例从80年代微乎其微的比例提高到1996年的70%。进口石化产品的关税在90年代末降至15%。在上游部分，原油价格在90年代已接近国际价格，中国的石化企业亦经历了世界原油价格大幅涨落所带来的冲击。
2. 上市：从90年代早期开始，Sinopec的重要部分都已在国内国际市场上市。Sinopec在这些上市公司中所控制的股份为总股本的62%（Sinopec，1993：13）。上市公司的总资产为Sinopec总资产的1/5（Sinopec，1999：13）。重要的上市公司有上海石化（1993）和北京燕山石化（1997），两者都在香港H股上市。上市使两家公司的所有权结构发生了重大变化，Sinopec成为其最大的股东。
3. 合资企业：80年代和90年代，很多中外合资企业达成协议并开始生产。在90年代中期，一系列投资达数亿美元的合资企业在跨国公司和Sinopec的下属生产企业间达成协议。这几个重要合资企业中的核心为60-80万吨乙烯及配套工程。达成协议的合作双方有BP和上海石化，BASF和南京的扬子石化，道化学和天津石化，菲力普斯石油公司和兰州化学公司，还包括壳牌和CNOOC在惠州的合资企业。一位专家评论说："中国的石化工业正在被一块块地分解！"
4. 兼并与收购：90年代中国，大部分讨论集中于中国石化工业参与国际竞争的规模不够。1997年，Sinopec公开宣布中国石化工业的发展方向是建立"几家大型企业集团提高（我们）在市场上的竞争力"（中国日报商业周刊，1998年1月 4日）。Sinopec总裁盛华仁说："这是提高国有经济控制力和更好抵御国外竞争的重要途径，出现了几次重大的兼并。最有名的是南京四大石化厂合并成一家巨型公司，叫作"东联"；燕山炼油厂和中国最大的润滑油生产商天津汉沽石化厂合并，形成燕化集团。
（四） 下属企业不断扩大的自主权之二：上海石油化工股份有限公司案例
1. 经营自主权：上海石油化工股份有限公司（SPC）是Sinopec最重要的下属企业，税前利润比其他任何一家生产单位多得多。SPC在90年代初正式获得法人地位，具有经营和财务自主权。90年代中期，成为全国工业系统十大企业之一。SPC成功地游说中央政府，允许其作为30万吨进口乙烯装置的场址。为了购买这一装置，SPC大量借款，其中很多
贷款来自国际市场，以硬货币归还。
亚洲危机和国内增长率的下降使SPC受到严重冲击。SPC的销售收入从1996年的119亿元下降至1998年的107 亿元，税前利润从1994年最高25亿元下降至1998年的25万元（SPC，1999：3）。尽管利润直线下降，SPC对其扩展计划保持乐观。SPC计划将炼油能力从530万吨扩大至1000万吨，乙烯生产从55万吨扩大至80-85万吨（金融时报，1 998年4月29日）。SPC总裁陆益平说："为了参与国际竞争，我们需要制定资本投资的战略目标。最重要的是提高生产规?quot;（金融时报，1998年4月29日）。
2. 所有权的改变：SPC成功地游说中央政府允许其作为中国第一家企业在国际市场上市。通过最初的上市和以后的扩股，SPC筹集资金近3.8亿美元，用于归还为扩大生产规模而借的贷款。Sinopec对SPC的所有权由90年代早期的100%下降至1997年的56%。
3. 对外合资：对外合资企业是SPC实现扩展计划的主要途径。1996年以前，SPC已建有数家合资企业，其中包括SPC与日本伊藤忠商社合资的塑料包装项目和另一与Union Carbide的合资企业，两家企业都于1997年投产。1996年，两个重大项目的宣布使合资企业的水平上了一个新台阶。其中较小的项目投资一亿美元，建设年生产能力为十万吨的聚乙烯，合资伙伴为菲力普斯石油公司，SPC拥有该项目的60%，已在1998年完成。但是，这一重要项目与同年晚些时候宣布的SPC与BP总额为25亿美元的合资企业相比相形见绌。这一合资企业的核心为65万吨乙烯工厂。如果这一计划得到实现，SPC的乙烯生产能力将从1998年的40万吨（以及计划中的2000年的65万吨，与BP的合资项目除外）提高到超过100万吨，使SPC成为世界最大的乙烯生产地之一。
4. 兼并与收购：在中央政府宣布支持通过兼并与收购发展大型公司以后，SPC开始收购其他石化公司。1996年，收购了上海锦江亚克力纤维厂，使SPC占全国亚克力纤维产量的比例从32%上升至44%。不久，SPC宣布兼并浙江亚克力纤维厂，使公司亚克力纤维产量占全国总产量的比重有望提高到50%以上。另一方面，为了建立"上海冠军"，上海市政府在1996年成立了华谊集团，生产下游各种化学产品。上海市政府希望华谊集团和SPC合并以建立一家中国意义上的巨头公司，但遭到了SPC的拒绝。SPC认为合并将使公司失去发展中心，而且，合并到一家更大的实体内会使SPC失去管理控制权。
SPC的战略目标是与可以真正产生经营合力的公司合并。它认为这种合力应?quot;通过市场而非通过国家行政手段" 来实现。90年代中期SPC雄心勃勃的领导班子强烈地感到组建国有大型一体化石油和石化公司的最佳途径是允许像SP C这样的自主权不断提高的公司合并和收购其他公司，包括SPC的上下游企业。SPC希望与一家原油供应商合并，一种可能是与CNOOC合并，另一可能是与大庆合并。
（五） 石油、油品和化工产品的营销
1. 原油：直到今天，原油还受进口额限制。不管是国产还是进口原油的调配都由国家控制，1998年以前，是通过Sinop ec经销调配，以后CNPC也参与这项工作。Sinopec的主要职能之一是计划分配国内原油消费。1992年，Sinopec与国家政策相配套实行三级定价系统。分配给大型炼油厂的原油价格实行国家定价并由国家进行补贴。以SPC为例，1992 年分配原油的97.5%是以这一价格。炼油厂家可以在国内国外市场购买额外所需原油。1993/94年作为放开价格的一部分，国家不再以国家低价出售原油，而且允许企业出售在完成国家计划以外生产的原油，并放松了原油的进口。1994年开始实行所谓的"新政策"。在这一系统下，Sinopec对原油分配的控制更加紧密，但原油价格极大地向国际市场价靠近。1997年国际原油价格下跌，而国家定价却上涨，高于国际生产价15%。这给原油用户带来极大压力，并导致了严重的走私进口。1998年6月，这一价格系统转变为国内原油价格直接与国际价格接轨，价格根据国际市场价格的变化每月调整一次。
2. 油品：主要油品包括汽油、柴油、煤油、航空用油和燃料油。对油品的国内市场改革与原油同步进行。90年代实行了二级定价系统。用低价原油生产的油品必须以"计划内低价"出售，其余的以"计划内高价"出售。1993/94年作为价格放开的一部分，部分油品可以以市场价出售。在1994年实行的新政策下，油品的配额和定价也发生了重大变化。政府取消了二级定价系统，几乎将整个油品经销系统置于政府的控制下。当1997/98年这些产品在国际市场价格下跌时，国内的定价反而上涨，大大超过国际价格，从而导致走私猖獗，极大地损害了国内炼油行业。1998年6月，油品的价格和原油一样，与国际市场价接轨。但是，省级及地方批发零售加价法定由国家通过CNPC和Sinopec进行控制。
3. 石化产品：1993年以前，石化产品的价格由政府控制，价格大幅低于国际市场价。从1993年开始，政府逐渐放宽对价格的控制，允许一部分产品采取市场价。1994年5月，允许大部分产品以市场价出售。到1996年，受国家控制的价格只占石化产品销售的不到1/5。到90年代后期，下放完全放开了对石化产品的价格控制。国内石化市场相对于国际市场的受保护程度在90年代极大地下降。1993年石化产品的平均进口关税为30%，到1996年降至23%。在1998/2000 年间，石化产品的平均进口关税为15%，主要产品的税率在5%-21%之间（SPC，1999：18）。
4. 批发与零售：1998年以前中国和全球巨头公司之间的差别不仅在于上下游隔离，而且炼化和销售业互相分离。油品被分成两类：一类是国家"指定的重要用户"，如军队，公共，铁路和航空企业用油，这些都由炼油厂直供；其他油品必须卖给省市级石油公司，由它们再向最终用户经销。从1994年以来，Sinopec管辖的炼油厂也可以出售石油给市县级石油公司和其他企业。
中国的零售系统支离破碎，只要达到安全管理要求，任何个人都可以经营，因此出现了大量零售单位。90年代后期，按照更为严格的政府条例，不少于五万家零售单位被关闭，三万家被勒令提高安全管理标准，全国共有1 0万家零售单位。1998年重组之前，约有1.4万家受省级和地方政府管辖，其他由各种不同的""机构拥有和经营。1998年的重组将"地方的国营"加油站根据地域划分分别交由CNPC和Sinopec经营，意在建立真正的上下游一体化油公司。中国的决策者越来越清楚地意识到垂直一体化在国际竞争中有多么重要。
外国公司不允许经营油品的零售和批发。唯一例外是一些特殊产品，有几家已得到地方政府的许可证。如果中国加入世界贸易组织，全球巨头公司允许进入批发和零售系统，他们会发现这一行业与他们的组织相比毫无竞争力。
四.结构改革中存在的问题
通过80年代早期至90年代的艰难改革而建立起来的中国石油和石化工业结构仍存在并新出现了很多问题。关于如何进一步改革这一国民经济核心工业引起了激烈的争论。90年代末发生于世界石油石化工业的爆炸性变化，尤其是BP和Amoco、Exxon和Mobil的兼并更加剧了这一争论的激烈程度。中国的决策者公开承认这一工业还相当落后（C hen Zhun，1998），当前主要存在两大问题：总部和下属生产单位的关系不明确；整个工业的上下游互相分离。
（一） 模糊的公司结构
最根本的问题一方面在于CNPC和Sinopec总中之间的关系；另一方面是两大总部与其下属单位之间的关系。用一句话来概括，即"公司在哪里？"从改革中出现的"具有竞争力公司"是CNPC和Sinopec，还是自主权不断提高的数家大型企业？对之，中央决策者并没有给出一个明确答案。
事实上，这一阶段中国的决策者遵循其他发展中国家的道路，尝试建立两家大型国有企业--CNPC和Sinopec。然而，伴随着"企业"或生产单位这一级的发展，新兴的国有大型"公司"总部的协调能力受到了极大的削弱。国家的企业改革政策，使企业从"国家"--中央政府官僚机构--获得更多自主权，助长了这些企业发展的雄心。"企业"可以提高经营管理自主权，具有利润留成权利，也能作出重要的投资决策。为了筹集资金，使管理手段现代化，中央政府允许大型下属"企业"或生产单位作为主要操作人与跨国公司进行谈判和签订全同。中央政府批准一系列经营良好的企业在国际市场上市，更加提高了这些生产单位的财政自主权。
以上这些力量严重削弱了中央建立可以挑战全球巨头公司所作的努力。90年代后期世界范围的兼并浪潮震撼了整个石化工业，也明显暴露了中国石化战略方针的弱点。中央政府逐步意识到如果要建立能与国际领先公司进行竞争的大型公司，不但要解决上游和下游分离的问题，还必须解决日趋严重的分权问题。
（二） 分离的行业结构
石油和石化行业上下游分离产生许多。最根本的问题是CNPC和Sinopec几乎在各自的价值链部分形成垄断，而且相对仍受到保护，免受来自国际环境的竞争压力。CNPC和Sinopec各自具有强烈动机，运用其垄断地位提高财经表现，却没有努力提高效益和利润。这往往给两家上下游公司为从政府得到资金而互相竞争，也为获得对原油、油品和石化产品的定价权而竞争。一方从政府获得投资资金，往往意味着另一方失去进一步的资金。这两家公司处于整个行业的不同部分，双方具有根本的利益冲突。CNPC希望原油价格越高越好，而Sinopec的希望正好相反。Sinopec强烈希望放开从国际市场购买原油以保证从全球获得最低价原油，但CNPC却希望市场保持封闭，从而提高自产原油的价格。在油价相对于油品偏低的情况下，CNPC强烈希望尽量多地将油供给它自己的炼油厂。
（三） 中国石油天然气机构改革：1998年改革--从控股公司到一体化石油和石化公司？
1. 为争取改革的斗争：1997年之前的争论
早在中国工业改革过程的初期，就有一种观点，认为中国迫切需要在每一行业建立起强大的公司群体。这一观点主要有以下几个来源：①西方大公司：对欧洲和美国发达资本主义国家的任何严肃认真的都会揭示出，大型在国家的增长和活力中起着中心作用。中国的决策者很清楚这一点。②日本和韩国的例子：中国的产业政策受到日本和韩国经验的极大。在国家强有力的支持下，在保护主义的壁垒中，他们建立起了强大的寡头公司，具有极大的经济规模和范畴。③前苏联的例子：前苏联在很多不同的工业中拥有极其强大的企业集团，从航空工业到石油和天然气工业，这些企业集团如果有恰当的政策，有可能成为强大的全球性本土公司的基础。④民族主义和国际关系的影响：对大多数中国高级领导人来说，中国成为小公司的天下或只是全球巨头公司的市场，是绝对不可接受的事实。⑤中国现有大型企业的游说：中国经济?quot;计划高地"雇佣着成千上万的职工，这些大型企业支持这样的政策，即国家应该培养他们，使他们成为具有竞争力的公司以在国际市场进行竞争。
到90年代中期，在国际上具有竞争力的公司应该同时具有上下游资产这一点已在中国形成共识。上游公司应该允许向下游发展，下游企业应该可以兼并上游资产。这一工业可能的发展基础包括上海石化（"中国东方"），燕山（"中国北方"），大庆（"中国东北"），东联（南京，"中国南方"）和中国海上石油公司。这一模式的批评者认为，这会导致重复"计划"经济的一个严重问题，即"小而全"，没有规模经济效益。
2．Sinopec控股公司的试验
1997年1月，国务院正式指定石化工业作为实行国家控股公司制的模式，目标是建立真正独立的控股公司，摒弃原先的"部"级职能。国务院指定Sinopec管理Sinopec内的所有国有资产。Sinopec与国务院订立合同，详细规定Sin opec的权力、义务和利益。作为一家控股公司，Sinopec有以下主要职能：
① 资金和资产的管理：作为国家的唯一人，Sinopec负责经营公司内的所有国有资产，有权决定兼并、关闭、提高或降低资金，以及为全资所有的下属单位发行债券。它通过拥有下属企业中的股份，享受股息分红和产权交易的利息。②决策和投资中心：Sinopec指定发展策略，审批其下属单位（全资或部分拥有）的发展计划，决定大型投资项目，审批筹资计划，决定利润分配，改善下属企业的组织和业务机构，组织科研与开发，并促进国际合作。③决定人事安排：Sinopec决定下属单位的管理、培训、考核和监督下属企业的经理层。推荐董事会和监事会成员，根据其在这些下属企业的股份比例任命股东代表。④直接参与业务经营：Sinopec通过下属单位进行业务经营，包括筹资、国内外贸易、科研与开发、项目建设以及建立专门或联营公司经销石化产品。⑤内部审计和监督：Sinopec进行内部审批，监督下属企业的安全和技术发展。
Sinopec相信，如果要与跨国公司竞争，必须将上下游相结合。"勘探、加工和销售分离的局面不能再继续下去了，否则与跨国公司相比中国将处于劣势"（ Sinopec高级领导，1997年1月）。他们认为要把Sinopec转变成一个"经济"实体，必须进入一体化和对主要职权进行集权，尤其是财政控制。但Sinopec控股公司的试验几乎没来得及付诸实施，一轮更激烈的机构重组席卷了整个行业。
3.东联的试验
南京地区有四大石油企业.仪征化纤是中国最重要的一家聚脂纤维厂，占全国总产量的近50%(Warbury，1994：3 8)，也是世界第五大聚脂纤维生产商。扬子石化是中国最大的石化工厂之一。除了这两家企业，南京还有另外两家石化企业：南京化工厂和金陵石化公司。上述四家公司分别属三个行政管理部门领导：Sinopec（金陵和扬子），全国纺织工业总会（仪征），江苏省政府（南京化工厂）。每家企业都是各自行业中全国最大（以销售额计）的企业之一。金陵是全国第四大石油加工企业，扬子和南京分别是全国第一和第十二大化学原料生产基地，而仪征是中国第二大化纤生产企业（SSB，ZDQN，1996）。
1997年秋，国务院决定将这四家企业合并成一家公司-东联，这四家公司1995年合并销售额为317.7亿元，这使得新公司成为中国第二大公司（SSB，ZDQN，1996：221），形成"中国最大的石化、化纤和化肥生产基?quot;（中国日报商业周刊，1997年9月14日）。东联的成立曾引起激烈争论。批评者认为中央政府受到误导，希望以行政手段建立可以参与全球竞争的大型公司。也有人认为东联的方向是正确的，但也全球巨头公司相比新公司仍然太小。
5. 1998年重组
1998年6月，在经过数年激烈争论和试验后，中国最高领导决定对石油和石化工业体制进行重大调整，这一行动比大多数工业观察家们所预言的更为大胆。
① 政府重组：石油和石化工业的重组几乎与中央政府组织机构改革并行。1998年3月，第九届全国人民代表大会批准了国务院提出的政府改革重大措施。煤炭、石油和化工、金属、机械、纺织、内贸和轻工业撤部变局，附属国家经贸委（SETC）。国家石油和化工局（SBPCI）是一个行政机构，接管以前分属MCI、Sinopec和CNPC的政府职能。SBPCI 还主管其他几个机构，如化学工业对外合作中心以及化学工业小组委员会，皆为协助海外业务的服务机构。SBPCI为 SETC下属单位，有两种主要职能：其一是为整个行业发展制订全面发展战略，进行行业规划，并促进Sinopec和CNP C下属的7500家国有企业的进一步重组；其二是为在重组中过剩的职工制订再就业计划。
② 石油和石化工业重组：继化工部取消后，石油石化工业重组规划总公司（Sinopec）和新中国石油天然气总公司（CN PC）。两大集团占中国工业总产值的11%。国务院的目的就是成立完全独立的公司。这两家公司以利润为目标，具有完全的经营独立性，而且可以像寡头公司一样互相之间进行竞争。
Sinopec和CNPC的资产根据地理位置进行重组，东部和南部地区归Sinopec管理，北部和西部地区的归CNPC经营。Sinopec向CNPC移交19个石化企业、14家生产企业、5家经销单位，其中包括大庆石化总厂、抚顺石化、大连石化、大连西太平洋石化、兰州化工和锦州石化。CNPC向Sinopec移交12家企业-11家为石油勘探和生产企业、1家为中原石化。除了CNPC和Sinopec互相之间的资产移交，原属化工部的炼油厂和烯烃生产厂根据所在地理位置，分别移交给Sinopec或CNPC。
新Sinopec现在资产价值3810亿元（459亿美元），由前CEUPEC总经理和Sinopec执行副总经理李毅中领导。Si nopec控制19个省、自治区、直辖市的油气田、炼油厂和石化公司。在其89个下属单位中，25家为石化厂，包括中国重要的石化企业上海石化、北京燕山石化、扬子石化、天津石化和齐鲁石化。Sinopec占全国总炼化生产能力的60% 、陆上原油生产的30%和全国石化产品产量的一半以上。
新CNPC由前CNPC副总经理和大庆石油管理局局长马富才领导，拥有价值4700元（570亿美元）的资产。CNPC在1 2个省、自治区、直辖市经营石油、天然气和石化设施，其中包括大庆、辽河、新疆、塔里木和四川。CNPC的主要业务为石油和天然气的勘探和开发，占全国总炼化能力的40%和陆上石油生产的69%。
在中国国内，Sinopec和CNPC占绝对优势。两家公司占中国原油生产的90%，天然气的75%，炼化能力的95%，以及乙烯生产能力的90%。Sinopec经营32家石化企业，CNPC为35家。Sinopec和CNPC在乙烯、聚乙烯、聚丙烯和合成树脂的生产能力比率分别为57%和33%、55%和34%、57%和23%、39%和21%。
所有省级国营石油公司和加油站分由CNPC和Sinopec经营。CNPC属下的公司分布于北部和西部，包括内蒙古、甘肃、宁夏、黑龙江、辽宁、吉林、新疆和四川。其余为Sinopec管辖。这一重组在建立真正一体化的石油和石化公司中意义重大。国家鼓励每家公司到对方控制地区进行竞争，而且有证明这种竞争已经开始了。
国务院授权两家公司有投资决策权，包括与外商建立合资企业和自筹资金。在重组之前，CNPC和Sinopec任何大规模借贷都必须经过政府批准。重组之后的CNPC和Sinopec的年度报告（CNPC，1999；Sinopec，1999）强调，每家公司都"不再具有政府行政和管理职能"，而是"真正独立的法人，自负盈亏，进行发展和自我约束"。重组以前，C NPC和Sinopec为给财政部的"上交数额"进行讨价还价，而现在这些都应该根据以应付税额上交国库。
5.1999：重组上市
在重组建立一体化上下游公司以后，中国政府宣布重组以后的公司将在香港以H股上市。两家公司为尽快上市进行了紧张快速的准备工作。仅仅CNPC一家公司就有一个1000多伯庞大队伍对其资产进行评估，为上市作顾问。人们普遍认为Sinopec会在CNPC上市后紧接着上市，目标是建立超大型公司，其基本公司结构与全球巨头公司相仿。
① Sinopec：由于Sinopec属下已有十多家公司上市，它的上市在技术上比CNPC更为复杂。这十多家上市公司中最主要的有燕山石化、仪征、镇海和上海石化（SPC），都以H股在香港上市。另外还有一些A股上市公司，包括扬子和齐鲁。这些公司在重组以前占Sinopec固定资产的1/4，税前利润1/5。Sinopec可能重组成功，在国际市场上市。假以时日，它将发展成越来越像全球石油和石化公司那样的公司。但是，Sinopec的内部结构仍与全球巨头公司相去甚远，仍处于从行政控股公司向一体化集中管理的现代企业过渡阶段。只要其属下有具有独立生产权和抱负的强大企业，如SPC，Sinopec仍将缺乏其国际竞争对手所拥有的经营能力。
② CNPC：据报道，1996年6月，CNPC计划出售其30%的资产，筹资50-100亿美元，这将使之成为亚洲最大的IPO之一，而且几乎肯定是中国迄今为止最大的一资上市（时报，1999年6月）。然而，事实上，CNPC的重组（二次重组）极其复杂，反映了CNPC想要成为具有全球竞争实力的公司所必然经历的曲折道路。
③ 大庆和CNPC总部之间的争论：争论的第一个问题是哪个部分应该上市，是大庆还是CNPC。当CNPC即将上市计划宣布以后，大庆意图替代CNPC成为上市实体，但这一努力在上遭到失败。中央政府积极支持CNPC成为新公司的主体。通过上市，CNPC总部将获得大量收入，这是能够把公司联合成一个整体的重要工具。与大多数西方上市国有企业形成鲜明对比的是，从上市获得的收入不进入国库，将由上市公司CNPC拥有。这一重要区别反映了中央政府把CNPC 建立真正具有竞争实力公司的承诺。
争论的第二个问题是集团公司和股份公司的分离。以前在国际市场上市的中国企业的这种分离只涉及一个企业，而这次的分离却涉及到一大群企业。将股份公司从集团公司分离意味着这些企业性质的根本改变。将"主干业务" 与"服务业务"相分离，是指即将上市的股份公司中的核心业务将置于上市公司总部的直接控制之下，与当地企业完全脱离关系。这对在大庆工作的工人来说，无异?quot;扼杀大庆"。"谁分离大庆谁应该对扼杀大庆负责"。对像大庆这样几乎相当于一个小国的巨型企业来说，这是一种巨大的转变，将极大地威胁并改变其机构体制的性质。这一过程其敏感。在大庆，约有10.6万名职工将进入上市的"核心"公司，约18万名职工将分离到"服务公司"。在CNPC推行强硬的统一措施的同时，CNPC的领导被迫向大庆作出重要让步。最重要的让步是大庆将保留其法人地位。它将成为股份公司中的六个下属子公司之一，也是唯一一家获得保留其法人地位权力的企业。
6. 中国海上石油总公司（CNOOC）
CNOOC成立于1982年，是领导中国海上石油勘探与开发的国有企业。成立CNOOC的目的是希望通过它引进外商投资，共同勘探和开发海上石油，解决中国在开发海上石油方面遇到的技术困难。到1998年，总共与68家跨国公司签订了160个合作勘探开发合同。从1992年至1998年，跨国公司在勘探与开发中投资了60亿美元。CNOOC的投资额中， 26亿美元用于自我经营的项目，24美元用于与跨国公司的合作项目。到90年代后期，原油和天然气产量为3800万立方米，分别占中国原油总产量的10%，天然气总产量的17%。
CNOOC被允许开发下游业务，包括与壳牌在惠州的大型合资企业--80万吨乙烯工程。CNOOC计划自建一家45万吨合成氨厂，63万吨尿素厂和至少两个LNG项目。
CNOOC没有CNPC和Sinopec的"部级"背景，作为一家新成立的公司，通过与跨国公司的经常性接触，CNOOC发展了不同于CNPC和Sinopec的公司文化。CNOOC职工人数较少，1988年最多时为3万人，1998年下降至2.7万人。CNOOC 的成本经营好于CNPC和Sinopec，利润和销售比率大大高于CNPC和Sinopec。1998年，CNOOC收入为14亿美元。随着成功上市和下游生产的快速发展，它将成为一家重要的中小型石油石化公司，进入美国排名的世界前1000家公司。如果进一步考虑其快速发展下游工业的抱负，该公司有潜力成为中国石油石化工业的一个重要组成部分。
五.结论
（一） 面临的严峻国际竞争环境
在石油化工领域，中国在某一时刻必须以某种方式面对国际竞争的全面挑战。如果中国不久就加入世界贸易组织，中国石油化工行业作好准备与国际领先公司竞争所需的速度将大大加快。世界主要石油化工家认为，从长远来说，CNPC和Sinopec必将会在竞争极其激烈的国内和国际能源市场上进行运作。为此，必须进行进一步的改革重组（Choung和Terreson，1998：38）。
中国在石油化工领域的改革一直非常谨慎，具有探索性。从改革一开始，主要决策者就强调目的是建立具有国际竞争力的大型石油化工公司。但是，整个石油化工行业正在高速发生的变化，使决策者们一直在追求着一个移动目标。国际巨头公司进入了一个史无前例的变化阶段。面对石油和化工产品价格长期下降的趋势，国际巨头公司对其内部组织结构进行了重大变革，使其在油气田勘探与采集和生产销售最终产品方面的成本大在下降。在世界石油化这一巨大变化的后阶段，整个行业发生了巨大的兼并浪潮。这一浪潮彻底改变了私有国际公司的性质并把整个行业带入了一个巨头公司的新纪元。
到90年代后期，中国的石油化工工业虽然取得了重大进步，但是与世界巨头公司相比，在一些重要环节方面仍然非常薄弱。1.管理结构非常官僚，机构过于庞大，条条框框束缚严重。2.内部管理仍处于从早期的"领导与控制" 以及有效监控下属经营单位的体制的过渡阶段。3.职工的水平相对低下，对所有级别的激励机制薄弱。4. 在开采和生产低成本的原油和天然气方面的技术水平和能力不高。5.在中等技术水平的勘探与开发方面具有国际竞争力，但在用最先进技术进行油田开发方面的能力相对薄弱。6.高成本油气储量的比例相对偏高。7.油气储量几乎都处于内陆，缺乏国际巨头公司所具有的地域平衡。8.炼油与石化工厂缺乏规模经济。9.炼油厂与石化厂的地点分散，缺乏整体性。10.石油与石化产品中质量低、附加值低的产品的比重过高。11.销售的后勤保障能力极其薄弱，成本过高。12.在质量和客户服务方面的品牌效应或名声非常有限，近乎没有。总之，如果中国的石油化工公司与国际巨头公司直接进行面对面的竞争，他们很难获得生存。
（二） 中国的决策者所面临的选择
中国真正处于石油化工行业的人们无不认为这一行业需要彻底的根本性?quot;重组"。是乾地什么样的重组和由谁来重组。争论的焦点在于是通过"市场"进行重组，还是按"行政手段"进行重组。"按市场规律办事"这一说法至少有两种解释。
1."按市场规律办事"之一：私有化和撤销政府的直接干预
从80年代中期以来，世界石油化工业许多以前的"国家冠军"已进行了私有化，从而在激烈的国际竞争中寻求自我生存。如果中国对其石油化工工业实行私有化并接受国际贸易组织的规则，有可能在相当短的时间内，因循"提高股东收益"这一逻辑而被国际巨头公司所收购。私有化以及自由化与国际化密不可分。在极其不同的竞争起点下，国际化和自由化实质上意味着强者吞并弱者。走这条道路会给中国石油化工行业带来运营效益的极大提高，对的巨额投资，以及对管理方式的极大改变。然而，相应的机构制度的急速变化有可能造成动荡。而且，中国?quot;战略性"工业被跨国巨头公司所"收购"这一状况有可能导致极大的紧张状态。因此，中国不大可能走这条道路。
2."按市场规律办事"之二：允许中国公司通过兼并获得
中国石油化工业最强大的，如CNPC下属的大庆和Sinopec下属的上海石化，都寻求从北京的控股公司获得更多的独立性。他们希望立足于自我发展，成为发展未来国际大型公司的核心。在某一时刻两家公司甚至还讨论过合并形成一家巨型一体化公司的可能性。如果中国走这条道路，巨大的优势在于，正在兴起的公司核心拥有强有力的雄心勃勃的领导班子致力于发展公司的核心业务。他们希望与强大的伙伴合并以提高他们的经营业绩，从而面对国际竞争。90年代世界石油化工公司转型过程中一个显着特点是，具有发展公司雄心的强有力的领导班子非常重要。这些国际公司都由像大庆的丁贵明和上海石化的吴亦新这类领导所率领，其周围集中了一批同样雄心勃勃的管理队伍。从这一意义上来说，中国重要的"公司"在90年代后期已经存在，他们为获得自主权进行艰苦的努力，而且还准备着为提高他们所经营的公司的能力作进一步的努力。
然而，这一道路同样具有潜在的危险。在没有全面私有化的情况下，这样一个合并过程有可能非常缓慢而且艰苦。如果实行私有化，情况有可能是跨国公司迅速购买中国工业，而不是中国公司之间的兼并。提高股东收益的逻辑使得这一趋势难以避免。已有六家中国主要的石油化工企业与不同的跨国公司进行谈判建立合资企业。
这一道路还有另一主要危险。以大庆为例，在通过与"强手"合并进行发展没有可能的情况下，取而代之的是其发展多种经营的强烈动机。然而这会进一步削弱中国公司在核心业务上与国际大公司进行竞争的能力。
中国迫切需要重组。如果要尽快建立起具有竞争力的公司，中国承受不起需要长时间才能实现的策略。90年代后期发生于世界石油化工界的变革以及中国加入世贸组织日趋迫近的可能性，对中国的决策者们具有极大的。
（三） 通过行政手段建立强大的公司
1. 政府政策的决定性改变：中国的决策者们坚决拒绝个别企业通过以自我为核心建立强大公司这一道路。通往这一道路之门似乎在1996至1997年间中国石油化工业的"兼并浪潮"中曾被打开过。但是，中央的决策者们在1998年的急剧重组中决定性地关闭了这一扇门，显示了中国的决策通过行政手段建立能与国际大公司在经济规模和经营范围上相匹敌的中国企业的坚定决心。
2. 集权之争：如果认为以这种方式重组中国石油化工行业，而不是通过发展像大庆和上海石化这样正在起的公司与CNP C和Sinopec总部的利益无关，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，这也不够坦率。1998和1999年的重组对像大庆和上海石化之样的下属大企业总部的主要领导班子进行了大幅度的调整。这一现象并不是中国独有的。在资本主义国家，大型企业的组织机构变化也往往伴随着管理层不同集团间激烈的权力斗争。重组还带来集团公司总部对财权的控制再次加强。CNPC和Sinopec下属企业中最有实力的均是强大的机构，所以这一争权过程还远未结束。然而，中央政府似乎对集团总部这种重掌财权的努力给予有力的支持。下属企业明显表示在重组过程中集团总部对主要财政事务的控制大大加强。如果重组后新的机构能够成功地进行集中控制，他们还必须实施新的重组机制，即创建经营单元（business unit），使其接受总部的密切审核与监控。这能使重组后的公司获益于这样一套机制，即在总部实行密切的审核与监控的同时给予经营单位充分的自主权。
3. "行政手段"能否造就成功的大型企业？
中国石油化工行业内外普遍有一种观点认为，虽然CNPC和Sinopec进行了重组并从政府手中获得了许多自主权，但实质上它们还是"政府器官"。这样的观点特别强调Sinopec和CNPC是从以前的部级机构沿袭而来，1998年的重组只建起了一家国际巨头公司的壳。这种观点认为，要建立强大的具有国际竞争实力的公司必须"通过市场"。
但是，证明通过行政手段可以建立具有竞争力的公司。有重要的例子可以说明，通过政府协调的兼并重组奠定了日后成长为国际巨头公司的基础。今天世界宇航工业的巨子英国宇航（British Aerospace）是通过英国国会法案（飞机和造船工业法案1997）而成立的。这一法案把British Aircraft Corporation、Hawker Siddley Dynamics和Scottish Aviation Corporation合并成立了一家国有公司--英国宇航。英国钢铁（British Steel）和Usinor都是世界钢铁界的佼佼者，但它们都是由各自政府出于建立"国家冠军"的愿望而成立的。每个公司都是通过合并几家小的私营公司而成立的强大的国有公司。把这些公司建成强大的国际巨头公司这一过程的一个重要条件是，国家在某一时刻任命强有力的领导班子并给予其充分的自主权。例如英钢在实行私有化的四至五年前在Ian MacGregorr领导下扭亏为盈。 Usinor在1986年以后即在实行私有化的十年前在Francis Mers具有号召力的领导下奇迹般地扭亏为盈。欧洲空中巴士集团的形成更是几乎每一细节都出自政府的干预以及各国政府在这一战略性工业建立"欧洲冠军"的愿望。
更近的例子是近期一轮世界石油化工业的兼并浪潮中各国政府在决定兼并的走向中扮演了重要的角色。特别是法国和意大利政府在兼并过程中起到了而且还在起着至关重要的重要作用。法国政府利用其在Elf Aquitaine的"金股份"行使否决权，以保证Elf Aquitaine与PetroFina而非一家外国石油公司进行合并。甚至还有建议说合并后的公司应该起名为"法国石油"。
投资是推动社会和企业发展的源动力。对石油企业来讲，投资是勘探开发、炼化、销售三大核心业务的基本要素和前提条件，具有投资规模大、建设周期长、经济效益突出、不确定因素多、经营风险大等特点，给投资决策和管理带来较大困难。因此，需要积极探索研究投资管理模式，不断完善创新投资管理体制、决策机制、运作方式、风险预警、支撑体系、调控手段等。投资管理模式的选择对企业的成败至关重要，好的管理模式应对环境有较强的适应性，这样才能真正成为企业持续发展的保障。本文从投资管理体制和机制入手，对比分析国内外大石油公司投资管理模式的特点，以获取对国内石油石化企业投资管理的启示。
二、国外大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制特点。目前，国外石油公司大多采用事业部制组织结构，少部分采用职能制与事业部制相结合的矩阵式结构，而一些中小独立石油公司主要采用职能式组织结构。以事业部制为基础的国外石油公司，其组织结构和内部管理模式呈现出三个特点：一是形成了较为完善的公司法人治理结构。国外石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构，股东会与董事会之间的信托关系、董事会与经理层之间的委托关系，以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系，构成了现代石油公司管理体制的核心内容。完善的公司治理结构为国外石油公司实施有效的内部管理模式奠定了良好的制度基础。二是组织结构简洁、管理层次清晰。如埃克森-美孚等国外石油公司将管理机构压缩调整为四个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会、高级管理层和职能部门（财务、计划、法律、审计、环保等）,为公司的投融资决策中心；第二层为业务经营管理公司，一般按专业或地区设置，为公司的利润中心；第三层为经营性分（子）公司，是第二层公司管辖的子公司或分公司，一般作为第二层的利润分中心；第四层为作业区，是直接从事生产作业的基层单位，具体执行生产任务，一般为成本中心。三是内部控制以责任中心为基础，各管理层次责权明确。为了便于管理控制，国外石油公司将管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投融资决策中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能是：首先，制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组（进入、退出、出售、兼并）；其次，根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；再次，对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；最后，对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司（业务公司）为利润中心，其主要职责是：首先，根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；其次，负责经营管理具体业务所需生产要素（包括人、财、物等）的市场筹措，降低筹措成本；再次，负责生产要素的使用，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；最后，负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
2.投资管理机制特点。
（1）限额分级管理机制。壳牌集团公司在投资管理中，投资决策实行限额分级管理，投资规模超过1亿美元的项目、战略性投资项目和跨不同业务公司的项目，由集团公司执行委员会负责审批；其余项目经业务公司技术中心进行技术经济论证后，由业务公司负责审批。
（2）严格的投资决策机制。BP集团公司资本投资批准委员会(CapitalApprovalCommittee简称为CAC)是公司最高决策机构，负责审批上游2000万美元或下游500万美元以上的投资项目。为保证投资效率和效益，BP集团公司制定了严格的投资评价和审批程序（GIAAPs)，对投资项目审批过程进行规范。同时，利用GIAAPs制定了一套规范的项目评价方法，包括测算方法（如项目全周期的净现值法）、基础经济参数的假设（如原油的价格、各国近10年汇率和通货膨胀率）、项目经济回报参数指标净现值（NPV）、内部收益率（IRR)、折现回收期、资本效率等，使得所有申请项目的经济性具有可比性。
（3）上下充分结合的投资计划管理机制。壳牌集团公司制定投资计划，经过自上而下和自下而上的多次结合，确保项目论证和决策科学。如勘探开发业务投资，首先由各国家公司中的资产经营管理团队将所管辖油田的产量、储量、投资和成本数据，以及区块或项目数据上报国家公司，国家公司汇总上报地区公司；地区公司汇总各国家公司的数据，结合油田或区块的价值，对上报区块的投资、成本、措施工作量和钻井工作量进行技术经济评价，并将结果上报勘探与生产公司；勘探与生产公司技术中心对各地区上报的油田或区块采用统一的方式进行评价，并按照效益高低排队；勘探与生产公司根据本板块年度投资规模，与各地区公司反复结合之后，地区公司提出投资规模的建议报总部批准后再分解各地区公司，确定各地区公司的投资规模；各地区公司由此确定各国家公司的投资规模，各国家公司再分解到油田或区块。
（4）以规划为中心的投资运行机制。埃克森-美孚公司总部投资管理部门每年春季批准并下达关键性的规划基数。规划基数包括经济展望，通货膨胀、利率、石油工业供求情况、原油和石油产品价值等预测，以及化工、油、航空燃料等具体预测。下属分（子）公司依据规划基数，制定投资项目和计划，上报地区公司。地区公司和管理评估机构对附属机构的建议进行深入评估和完善后上报公司总部投资管理部门审议。对于地区公司推荐的规划，公司总部一般不做细节上的修改，由董事会年前签署。总部投资管理部门批准未来四年的全面业务策略和主要投资规划以及下一年度的资金支出计划后，下达执行。
（5）项目价值流程管理机制。BP集团公司规定，所有投资项目严格按照资本价值流程（简称CVP）管理。CVP将项目过程划分为进入、评价、选定、定义、执行和运营六个阶段。其中，进入、评价和选择三个阶段的作用是保证选择好的项目，定义、执行和运行三个阶段的作用则是保证实施好所选择的项目。具体来讲，进入阶段是评价确定项目机会是否与业务发展方向一致；评价阶段重点确定项目的可行性及与公司业务战略的一致性；选择阶段重点在于从多方案中选出首选方案；定义阶段重点是确定项目的范围、成本和时间表，并为项目融资；执行阶段是按照项目定义中规定的范围、成本和时间表启动、实施和完成项目；运行阶段关键是对项目所形成的资产进行评估，确保项目实施效果与初始设计一致。根据项目的规模和复杂程度，该流程的内容可以有所变化，具有一定的灵活性。
三、国内大石油公司投资管理模式的主要特点
1.投资管理体制的特点。国内大石油公司投资管理均采用“集中投资决策、分级授权管理”的三级管理体制。如中国石油天然气股份公司（简称中石油，下同）的投资管理体制，实行“股份公司—专业分公司—地区分公司（包括全资子公司、直属院所）”三级管理。中国石油化工股份公司（简称中石化，下同）根据一级法人体制的要求，建立了“总部-事业部-企业”三级投资管理体制。中国海油石油集团公司（简称中海油，下同）投资管理实行“公司总部-事业部-下属分（子）公司”三级管理体制。
2.投资管理机制的特点。
（1）坚持先论证的投资决策机制。中石油、中石化和中海油对任何投资项目，都坚持先论证、后决策，投资要有效益、决策要符合程序、项目要落实责任人等制度。中海油明确了重点投资项目、鼓励投资项目、一般投资项目、限制投资项目以及禁止投资项目的范围，将项目是否符合规划方向作为一票否决的唯一条件，将内部收益率、财务净现值、投资回收期和桶油成本作为评判项目是否可行的四项主要指标。凡按限额规定需报集团公司及总公司审批的项目，必须按程序上报集团公司和总公司审批，获得正式批准后才能实施。凡按限额规定批准权限的项目，批准文件要明确投资项目责任人，原则上该责任人为投资单位经理。
（2）严格的后评价机制。中石油、中石化要求建设项目后评价工作要在各个层次和各类项目上全面展开，并与计划检查、概算检查、审计和效能监察紧密结合。公司每年下达限上项目后评价计划，并对后评价结果予以公报。所有改扩建项目，必须有后评价管理部门出具的对原项目的后评价报告，作为改扩建项目立项审批的重要参考。
中海油规定，凡生产经营项目，在进入生产经营阶段后都要进行跟踪后评估，全程监控经营项目的经济效益。计划管理部负责建立后评估的经济指标体系，项目所在单位负责具体的后评估工作，定期向计划管理部报送后评估的经济指标。当经营项目符合总公司判定的退出标准时，由计划管理部负责执行项目的退出程序。
（3）投资效益考核机制。中石油要求所有项目投资必须落实回报，并严格进行考核。油气田地区公司当年完成储量、产能任务要达到100%，并按当年新增产能确定下一年油气产量和商品量；炼油、化工、销售、管道项目当年建成投产后，原则上按项目前期论证批复的回报指标进行考核，发生重大变化的由规划计划部会同财务部重新核定，并纳入当年预算。
在投资项目完成后的两个季度内，中海油计划管理部组织投资项目专项审计，提出“投资项目审计报告”。并牵头组织投资项目的考核工作，生产经营部、财务部、办公室具体参与。
（4）投资过程控制和责任追究机制。中海油要求实施投资项目必须做到：质量要达到设计标准、费用不超过投资预算、进度符合计划要求、安全实现“五个为零”。对50万元以上的投资项目要成立项目组，项目组对投资项目的实施进度、质量、费用和安全负责。不管是整个投资项目还是其中的部分，凡具备招标条件的必须实施招标。项目的变更要进行报批，直至公司下达投资项目变更计划后，方可实施变更。
中石油要求公司各单位要维护投资计划的严肃性，做到令行禁止、违者必究。凡发现计划外项目、年度投资规模超计划或单项工程超概算等行为的，将予以通报批评，并纳入单位行政负责人、主管领导和单位业绩考核；情节严重的，对相关责任人按公司有关规定进行纪律处分。
3.国内外投资管理模式的比较及其启示。综观国内外石油大公司的做法，可以看出均采用了投资分级管理体制:总部作为决策中心，主要负责投资规划研究和重大投资决策;事业部（专业分公司）作为利润中心，在总部投资规划框架内，负责本板块业务投资决策;下属企业作为成本中心，负责具体执行。
从国内外大石油公司的经验来看，他们普遍重视投资规划、项目决策、过程监控以及实施效果后评价与考核，并建立了相应的机制。受各国管理文化和管理理念的影响，国外大石油公司更注重投资实施前的规划研究和项目前期研究，注重从源头控制投资；国内大石油公司则在投资实施后的检查、评价与考核等方面独树一帜。
应运而生
作为世界排名前五的特大型石油石化企业集团，中石油拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系。1999年11月，中石油独家发起设立了中石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。股份公司分别于2000年4月6日、7日在纽约、香港两地上市，其目标，是实施资源战略、市场战略、国际化战略，到2020年建成世界一流的综合性国际能源公司。
王国为中石油的财务管理体系归纳出6个重点：推进大司库管理体系建设，提升资金保障与管控能力；深化大预算管理，加强成本费用控制；建立会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥；实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，不断提升集团整体价值；稳步推进内控体系建设，规范业务流程，增强风险管控能力；金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，服务保障主业能力逐步显现。
在这个体系里，最耀眼的莫过于中石油的大司库管理体系。
2000年，中石油大力推行资金集中管理，历经11年的努力，规范了资金收支，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效保证了集团公司发展战略目标的实现。然而，随着资产规模不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高要求，这些都超出了资金集中管理的范畴。
2009年5月，结合建设综合性国际能源公司的战略目标、根据“资金全面集中，统一规范管理”的工作要求，中石油正式提出构建大司库体系，同时从规章制度、业务流程和信息系统三方面设计总体建设方案。集团成立以总会计师为组长的领导小组，下设工作组、项目小组和专家组，公司内外近400人直接参加了项目建设，项目组从理论研究、制度建设、流程设计、信息系统建设四方面开展工作。
2011年8月31日，中石油董事长、党组书记蒋洁持召开2011年第二次常务会议，审议并原则通过《司库管理办法》和《固定资产管理办法》。其中，《司库管理办法》对资金流动性、债务融资、金融市场投资和司库风险管理等内容进行规范，共7章42条。其中，大司库体系的特点被描述为“以财务公司为统一结算平台，通过总分账户联动实现结算集中、现金集中、信息集中；以集团总部和所属金融企业为主体，实施融资一级管理；以所属金融企业为平台，统筹管理投资业务；将司库风险进行细分，实施司库风险专业化管理，实现金融资源的统筹管理和金融风险的总体管控”。
2012年4月17日，中石油大司库体系正式进入全面推广应用阶段。此举开创了央企在资金管理、产融结合方面的先河，标志着该集团财务管理步入新的历史阶段。
六大需求
王国介绍说，“司库”是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式，具有以下特点：组织专业化，独立于会计、税务的管理体系，实行垂直管理；资源集约化，全部资金都由集团司库掌控，风险统一管理，资金统一运作；手段信息化，使用成熟软件，与ERP无缝衔接。
大司库体系的建设，正是出于提升中石油管控能力的现实需要。
一是可以加快资金归集速度。通过账户联动，大司库实现了银行账户实时归集，这将大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。
二是可以提高财务稳健性。大司库体系突出了流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性、维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。
三是可以提升风险管理能力。大司库体系将司库风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等，引入了量化管理工具和手段，风险管理能力得到了有效提升。
四是可以提高决策的支持能力。自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，在决策支持子系统中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页面，对各主管领导提供有效的支持决策信息。
五是统筹兼顾金融业务。产融结合是中石油既定的战略方针，在大司库体系中，金融业务被纳入监控范围，通过对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。
六是可以实现管理精细化、信息化。通过信息系统建设，总部理财，银行授信业务实现了信息化，收支全程记录监控，敏感支出自动预警。中石油大司库体系的信息平台由5个子系统共同构成，包括了50个功能板块、1299个功能点，使用单位包括集团总部及所有下属企业。
管控升级
在建立大司库系统过程中，中石油坚持“走出去、请进来”的方针，先后与多个跨国公司和国内大企业深入交流，广泛听取基层企业的意见，期间得到了财政部、国资委、中国人民银行的关注和指导，并按照国资委管理提升活动的要求，不断充实了大司库的管理内涵和管理模式，在以下几个方面有所提升：
这是大连4年来发生的第8次油气安全事故，外界哀叹“四年八爆”。其中，7起事故与中石油有关。整体实力强大的中石油为何事故频频？其中一个重要原因，是油气行业安全生产主管单位之间存在“互踢皮球”现象，造成外部监管缺位。同时，中石油内部的HSE（健康、安全、环境）监管与公司组织结构、行政体系和文化存在矛盾，从而影响了HSE的结果。
中石油管理体制缺陷
若说中石油平素不注重安全工作，这绝非事实。业内人士称，中石油近年和杜邦公司合作，建立了一套HSE管理体系。在对中石油公司总部230个HSE标准进行了梳理与分析的基础上，完成了《中国石油HSE制度梳理报告》，确定了公司的HSE制度框架。
中石油各下属公司在管道管理方面，一直有常规的安全检查工作，还伴有专项检查行动。2014年，中石油全系统就曾开展了一场油气输送管道安全专项整治。其中，中石油昆仑燃气公司对下辖1.96万km的城镇燃气管道开展了隐患深化排查整治。
根据中石油《2012年健康安全环境报告》，公司已修订了《主要污染物总量减排核算办法》《重大危险源分级管理规范》等24项HSE制度标准。公司总部连续6年与所属企业主要负责人签订《安全环保责任书》，所属企业将安全环保目标责任逐层分解到各级职能部门和基层岗位员工。
但是，内部人士透露，中石油尽管建立了HSE管理体系并实施与国际对标，但“效果有限”。主因之一，在于HSE管理体系的运转，受到公司内部组织结构和职能体系设置的掣肘。
从组织结构看，此次发生爆炸的大连石油管道的运营和安全，归属中石油天然气与管道分公司的沈阳调度中心负责，该中心的大连分站设在大连瓦房店。
但是，中石油的管理体制却为“二级行政、三级职能”。在业务职能上，天然气与管道板块按从上到下顺序可分解为3层，即：中石油总公司、天然气与管道分公司、大连输油分公司和沈阳调度中心（平级）。
而在行政级别上，所有下属的板块公司，无论身处第几级业务职能，都是总公司的二级单位（司局级），譬如大连输油分公司和沈阳调度中心的负责人，均由中石油总部直接任命。
“一把手抓安全，由谁任命、即对谁负责”。第三级职能部门的负责人并非由第二级部门任命，这造成上级指令下达之后执行、落实不顺畅，中石油内部形成了“多头管理”“越级汇报”现象，汇报和指令、传达、执行的效率低下。
其中，受掣肘最大的正是HSE管理体系。中石油内部人士认为，中石油的部门设置和组织结构，已经阻碍了HSE管理体系的落地。但要更改公司的组织结构和职能部门设置，短时间内又不太现实。
“安全管理就是一把手的管理，只有一把手重视，才能管好，这是中国企业的体制特点。但在安全上的投资是刚性的、显性的，投资的收益和效果却是隐性的，并不会马上产生直接的经济效益。所以中国的安全生产最后都成了事后管理，只有在出了大事故后，才进行事后控制。” 中石油一位高管称。
此次大连管道爆炸事故，在HSE管理领域，属于“承包商管理问题”――这是安全管理中难度最大、复杂性最高的一项内容。招投标流程广泛涉及腐败和利益输送，目前国内石油领域很多安全事故，都和这个环节有着千丝万缕的联系。
监管部门互踢皮球
中石油内部HSE管理不力的同时，外部的监管同样缺位。
目前我国涉及油气管道安全的法律有两部，分别是《石油天然气管道保护法》（以下简称《管道保护法》）和《安全生产法》。
其中，《管道保护法》第四条规定：“国务院能源主管部门依照本法规定主管全国管道保护工作，负责组织编制并实施全国管道发展规划，统筹协调全国管道发展规划与其他专项规划的衔接，协调跨省、自治区、直辖市管道保护的重大问题。”这一规定，意外地成了主管部委间“踢皮球”的肇端。
有接近国家能源局的人士透露，在2013年“11・22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特大事故发生后，国家安监总局曾给国家能源局去函，探讨石油行业安全监管问题。国家安监总局希望，能源局作为行业主管部门能够在事故中和未来的监管工作中，承担更多责任。
这一“探讨”，在国家能源局内部引起激烈反弹。国家能源局提出，尽管《管道保护法》中第四条提到的“国务院能源主管部门”的确应为国家能源局，但依据该条规定，能源局仅负责全国油气管道的规划，并在管道运行当中涉及跨省等重大问题时，负责统筹协调，防止各省之间扯皮。除此之外，并未规定能源局要承担管道安全监管职能。国家能源局认为，自己至少不应当承担安全监管主体的主要责任。
从相关司局职能上看，国家能源局仅有石油天然气司和电力安全监管司大致沾边，但后者虽涉及安全监管，却仅限于电力行业。而石油天然气司的小“三定”（定岗、定员、定责），也仅包括拟定油气开发和炼油的规划、石油天然气体制改革、油气储备管理等几方面，不包括石油行业的安全生产内容。
对此，国家安监总局提出，《管道保护法》第一条为“为了保护石油、天然气管道，保障石油、天然气输送安全，维护国家能源安全和公共安全，制定本法。”这说明国家能源局作为行业主管机构，也应是安全监管主体之一。
国家安监总局更有力的依据，在于考察“11・22”中石化东黄输油管道泄漏爆炸特大事故抢险工作时强调的――“把安全责任落实到岗位、落实到人头，坚持管行业必须管安全、管业务必须管安全，加强督促检查、严格考核奖惩，全面推进安全生产工作。”其中的“坚持管行业必须管安全”，成为国家安监总局的利器。
就在两个主管部门反复交涉期间，兰州、大连等一系列石化安全事故相继发生。
随后，中央机构编制委员会办公室（即中编办）也介入其中，就监管责任问题对上述两部委提出了建议。接踵而来的，是北京市编办、天津市发改委等地方政府部门的问询，希望了解在地区层面如何确定油气管道保护部门。“我们当时希望中编办能够统筹各个机构意见，做更深入的研究，各地方政府也能建立预警预案，对没有明确的职责可以尽量明确。”上述接近能源局人士称。但截至目前，谁作为主要监管部门，以及各部门职责如何划分，仍未有定论。
另一方面，能够统筹多个主管部门的机制也不健全。在国家安监总局下，本设有两个部门间的联席会议机制，一是由公安部牵头的输油管道保护联席会议，该联席会议主要是为管理打孔盗油等针对管道的破坏行为而设；另一个是危险化学品联席会议。但这两个联席会议都是常设的，并非针对安全事故的应急机制。
欧美监管镜鉴
青岛“11・22”事故后，国家安监总局开始要求下属机构就国外油气管道管理模式，以及相应的政策法规提交报告，作为参考。
据了解，国家安监总局主要想参考英国和美国的相关管理机构和法律法规，因为这两个国家的油气产业和监管均较发达。
国家安监总局国际交流合作中心副主任胡予红介绍称，美国的油气管道全球最发达，而英国的油气监管体制则是建立最早的。就监管体制而言，中国的安全监管体制主要是从美国借鉴而来。
英国油气安全监管的主管机构，为健康和安全委员会。该委员会由政府任命，规模较小，共11人，由部长、相关产业人员、公众代表等组成。下设健康和安全（即HS）执行机构，通过所属的危险物品安置指导机构进行工作，同时设地方机构。
HS执行机构支持委员会的工作是负责促进立法，其工作范围主要集中在上游，也涉及管道运输。组成人员超过2 500人，主要由研究人员、科学家、技术人员、律师等行业的专家组成。
健康和安全委员会、HS执行机构的成员均为英国国家公务员。执行机构中，共有1 200名监察员，这些监察员拥有执法权。其执法方式主要有：访问公司；发出整改通知书以停止危险活动；追究公司的违法责任等。
作为英美法系立法体系的典范，在安全目标指导下，英国管道安全保障的具体实施，要参照已有的安全案例。管道公司报批项目时，要一并提交符合安全案例要求的安全计划；项目批准后，即成为新的安全案例，管道公司必须遵照实施。安全案例的任何变更，都要经过HS执行机构的审查和批准。
中国石油法律事务部贺嘉认为，英国管道安全案例的实质，是企业就保证管道安全向政府作出的一种承诺。这是一种具有法律强制性约束力的义务，公司必须遵照执行。同时，安全案例中也包括管道检测的内容。
具体到油气管道管理方面，以西班牙和英国为代表的欧洲模式，强调管道的完整性管理，即：对管道安全实行目标化管理，法律规定管道运营公司要保证管道安全。管道投产前，管道公司应向监管部门提供安全运行方案；获得批准后，必须按此方案严格执行。一旦管道投入了运行，运营公司将对管道安全方面的所有问题负责，具体工作包括4步骤：数据采集；完整性分析（主要包括风险分析和风险评价等）、完整性决策；检查与维护；然后再进行数据更新，持续循环。
管道完整性管理的主要目标，是保证管道的安全、可靠运行。经过国外多年的研究和实践，这已成为当前国际上最为认可的管道安全管理模式。
与英国不同的是，美国油气管道的主管部门是管道局和运输局，但这两个机构都不属于安监系统。另外，美国的城市市政方面也对管网行使监管职能。
在HSE管理方面，美国和加拿大具有很多实用性极强的强制性要求。这种模式和经验，在规范油气管道第三方施工的监督管理规范，确保油气管道的安全平稳运行方面，更有借鉴意义。尤其在对第三方施工的有效警示和告知，以及管道警示标识管理方面，美加的经验对刚刚发生的大连“6・30”事故更具针对性。
譬如，美加的管道警示标识牌，除了注意提供详细信息外，还注重标识牌本身的色彩、亮度、可视度和耐用性，并在管道上方铺设管道标识带。在未设置警示标志前，不得施工。
相比之下，国内只是要求设置管道标志桩，并没有要求设置标识带的强制规定。而设置管道标志桩也只是为了管道企业自身管理的需要，并非按照警示第三方的原则设置。虽然Q/SY 1357―2010《油气管道地面标识设置规范》和SY/T 6064―2011《管道干线标记设置技术规范》，均规定了在“油气管道新建、改（扩）建和大修过程中，可在管道上方0.5m处设置标识带”，但均非强制性规定。
