盘江的供应管理主要是在管理体制、业务流程和供应信息方面存在以下问题：1、体制不清晰，管理粗放，没有监督机构，这是国有企业的通病。2、仓储设施建设落后，没有形成完备统一的规划与高效的综合运输网络；技术装备老化，服务网络和信息系统不完备，3、整个工作流程和各类资料的归档依靠手工操作，纸介质传递，已不适应当今的供应管理工作。工作流程中，计划采购部门、仓储部、管理部门和使用单位之间难以配合，致使各部门之间的信息不对称，不透明，各项政策、措施在执行时不同步，各干各的，没有统一的工作方法，从而使计划失真，货物供应不及时，采购过程中容易产生暗箱操作，采购环节得不到有效的监控等问题。4、物资供应信息在手工操作传递过程中重复输入，重复汇总处理，经常存在不一致现象，并难以有效地调节和控制采购成本，从来也没有分析过采购成本。5、信息的质量和时间性直接影响物资供应管理运行效率，作为企业管理者、决策层难以及时跟踪业务处理过程。6、由于管理不规范，体制不健全，缺失监督，供应部门既是运动员又是裁判员而造成关系货，人情货所占比重之大，中间供货商有机可钻，削弱了职能部门监督执行力，从而使比质比价，选择供货商，供货商资质审查成了形式审查。
为此，盘江应利用总库搬迁之机会，在矿区中心位置或者交通相对好的使用单位建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，合理地使用专业技术人才，运用网络系统及成熟的供应系统软件，盘江才能搞现代物流。盘江要搞好现代物流，必须从以几个方面入手：
一、全公司供应系统应必须有一套成熟的适应盘江需求的物资供应系统软件
没有良好的完善的科学的供应软件和网络系统，现代化的管理工作无法开展，如果有了良好的，系统性的网络供应系统，计划的编制会更加严肃，计划的报送会更加及时，计划的质量能得到保证不失真，比质比价、电子采购、合同的执行会更加规范，网上竟价会更加透明，各供应商都可以参加投标竟价，参与供货，从而使整个物资采购过程得以有效的监督，可以有效地防止暗箱操作和联手中间商供货。真正达到采购、使用、验收、监督四权分离。
二、建设现代化仓库，配备先进的装卸运输设备，集中管理，提高供应管理水平
盘江供应管理水平比较低，缺乏专业人才，缺乏实干的人才，现有人员的素质有待提高，观念需要转变。现有设备陈旧、损失率大、效率低，运输能力严重不足，另外配送不合理，资源浪费大，只能满足于各使用单位部分需求，之所以形成了“瓶颈”，传统的管理模式制约了盘江向现代化企业管理的发展，物流配送明显滞后。原沾益总库的装卸基本上是手工辅以叉车和吊车作业。到货分拣、物资组配、物资的盘点等无专业电子扫描装置，计算机及网络技术没有很好地运用于总库配送的事务性管理（例如物资入库、出库、存、配送信息的记录及相关资料的存档等）。
盘江未来的现代物流应该是由业务部门、管理部门、仓储中心和使用单位所组成，其作业过分为以下几个部分：
1、使用单位作业流程
各使用单位通过网络向业务采购部门发出编制好的物资需用申请计划，保证计划的质量，也就是各使用单位必须通过网络报送物资领用申请计划，计划一经审核报出后不得再进行编辑，要改变过去计划没有主管部门和主管领导审批，计划由计划员一人编写，一人报送一人说了算的现象，计划没有统一的格式，甚至出现有用香烟盒纸作计划和口头计划的，物资的名称的命名也多样化，计划不严肃，随意性强，随时增减项目和更改，计划的质量得不到保证。各使用单位物资计划必须提前一天或当日期上午9点钟以前上传报送到业务采购部门，业务采购部门收到计划后要及时作出反应，对计划进行复核加以确认并回复各使用单位，然后进行物资出库信息处理，向仓储中心发出物资出库指令。
2、业务采购部门作业流程
采购作业流程是物流业务部门根据各使用单位的要求及库存情况汇总编写采购计划书，然后通过电商务中心向供货商发出采购订单等过程。业务采购部门接到各使用单位计划后作出快速反应，对仓储情况和是否有在途物资进行核实，如果有库存，业务科室要进行处理相关的出库手续，仓储配送中心依据业务采购部门出库指令进行相关的组织配装和配送。如果没有库存或没有订过货，业务采购部门需汇总编制各使用单位需求计划，通过电子商务中心向优秀的供应商发出采购订单，供应商收到采购订单后，通过网络或传真函件加以确认。经供需双方确认后，业务采购部门和供应商分别通过因特网向仓储中心发出发货信息，仓储中心根据货物的情况安排合适的库房和卸车设备。同时供应商将发货清单也通过网络发送至业务采购部门，以便做好验收入库的准备工作，最后供应商将货物通过各种方式运送到仓储中心。
3、仓储配送中心作业流程
仓储中心受业务和管理部门的统一管理，职责是收货、保管和配送。仓储中心收到供应商的送货清单和货物后，在验收区通过条形码扫描仪进行货物验收，货物与货单、业务采购部门的计划书一致后，对到货物资进行相关的堆码和上架配送等相关工作，如果该物资已有出库信息，属于直通型货物，可以直接存放于发货区，而对于存放型货物，要进行入库处理，即进入拣货区，拣货通过自动分拣输送系统，自动导向系统自动完成，货物进入自动化仓库存放，当货物需要出库时，根据发货单上的信息，通过自动分拣输送设备将货物传输到相应的装车线，然后对货物进行相关包装处理装车发送。物资送达各使用单位后，配送人员要与各使用单位进行交割，交割后的信息要及时录入供应办公系统，以便相关的管理部门及时跟踪货物的去向及相关的业务过程。
由于矿用物资的特殊性，进行物资配送时，可以将配送进行分类，分为大、中、小三种类型。比如大型的设备、钢材、运输带等可以从长期合作的供货商（生产厂家）由社会物流直接配送到各使用单位，不需要在本单位的仓储中心进行中转，减少二次运输和装卸，节约仓储成本。中型物资，可以采取沿线集中配送，配送中心需配备2-3台集装箱式货车，沿着矿区配送，或者说可以委托社会物流公司，将常用通用的物资交由社会物流公司直接去供应商（生产制造商）或市场上的批发商处进行配装配送直达各使用单位，供货商要及时将发货信息反馈给业务采购部门，业务采购部门也要及时地录入办公系统，以便各端口对物资的计划、采购、到货情况进行跟踪。同时，也要对一些品种多、一次采购批量较小、各使用单位需求不一样的商品进行储备。此外对于一些常年使用、采购数量大的商品也应保持一定的库存量，以备随时满足各使用单位的需求。这种集中储存，一方面可以降低总库存量，减少流动资金的占用和利息的支出，另一方面能够有效地保持经济的库存，增加供需调控作用的能力，保证各使用单位的需求，避免缺货现象的发生，预防对于供货商利益冲突及信息不通畅等原因，造成余缺物资不能及时调配，大量物资滞留在流通领域而造成资金沉淀，发生大量的库存费用。
总之，要搞好盘江的现代化物流配送，使其工作流程程序化，标准化，规范化，连续化，提高作业效率，必须从以下几方面入手：
要有现代化仓储配送中心。
要引进电脑网络化办公，充分运用物流信息网络系统，主要包括内部系统和外部系统。
内部系统有：物资计划编制系统，采购业务流程系统，库存计划系统，增补库存计划系统，出库系统，发票开立系统，运输管理信息系统（装载和载运），快速响应系统（质量跟踪、服务和信息反馈）。
外部系统：供应商信息系统，网上比质比价系统，电子商务合同系统，电子付款结算系统。
与供应商共同组建现代化物流配送中心。
培养物流专业技术人才提高员工的操作技能和业务水平，增强员工廉洁自律意识。
目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。
1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。
1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。
1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。
2公司物资供应链及管理系统
2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。
2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。
（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。
（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。
（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。
（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。
（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。
（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。
3、管理模式优化
前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。
3.1物资供应保障管理模式
物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。
3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。
3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。
3.2采购计划和运输计划
3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。
3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。
3.3物资库存及周转方面
3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。
3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。
3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：
（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。
（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。
3.4供应商管理不尽科学
目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。
3.5质量管理措施滞后
公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。
3.6物流管理人员配置不足
依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。
4、优化后的机构、业务流程设置及优势
4.1业务部门设置
2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。
4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合
4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:
（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。
（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。
（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。
4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。
4.3采购计划管理方面
为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。
4.4采购业务保障体系
该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。
4.5运输业务保障体系
该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。
4.6生产经营协调体系
该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。
4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系
4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。
4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。
4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。
4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。
4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆
4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台
4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。
4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：
（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。
（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。
（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。
4.9国际化物流供应体系的建立
公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。
4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台
国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。
5、结语
关键词：煤炭企业；超市化；经营管理
现代物流是企业的第三利润源，物资采购供应工作的质量与效率，不但影响到煤矿安全生产能否正常进行，也影响到企业的经济效益。着力构建一个占用资金少，物资保障程度高的供应体系，对企业的良性发展有着重要的现实意义。
一、煤炭企业物资供应的现状与问题
目前虽然一些大型煤业集团建立了一整套科学有效的管理办法，建立了“集中统一为主，分散为辅”煤业公司、矿井两级采购模式。煤业公司物资供应部门对本企业用量大，技术要求高，集中使用的物资实行集中采购，各矿分工采购零星物资，发挥了局、矿两级的积极性。但这种管理体制也存在一些问题，主要表现在：
1、企业供应计划性差，无计划采购或先采购后补问题较为严重，即影响了批量采购效益和配送效率，又造成了供应物流环节上的疏漏
2、采购资金分散使用，效果较差，享受不到规模采购所带来的优势。
3、煤炭企业内部多头采购，不易监督控制，出现材料浪费，吨煤材料费上升的现象。更有甚者，部分矿采购一些质次价高的物资，影响煤矿的安全生产。
4、社会上各种权力、利益关系渗透到物资采购中，造成不必要的超储积压，占用资金，储备资金上升。同时对供应队伍廉政建设带来较大的压力。
二、超市化经营的总体思路和要求
利用煤业集团统一采购的规模优势，对安全生产、基本建设所用的材料、配件进行“五统一”（统一计划、统一资金、统一采购、统一库存、统一调剂）管理，进行超市化经营，对煤矿物资进行物流配送，减少超储积压物资，降低储备资金，提高集团整体效益。
借鉴生活资料超市的成功做法，结合煤业集团物资供应的具体情况，对矿用物资实行同一品种，多厂家的代储代销，明码标价，给生产矿一个选择使用产品的机会。
超市化经营是物资供应机制改革的一个名词，是对传统物资供应方式的一场变革。从使用单位编制物资需求计划，到二级超市（驻矿站）平衡利库后编制需求计划，再到煤业集团公司供应部门进行平衡利库，编制采购计划，组织招标采购，到货配送、最后对各矿退出生产的废旧物资进行统一的竞价销售，使整个煤矿物资管理形成一个完整的闭合。最终通过超市化经营实现“物资储备零库存，物资供应零距离，物资消耗零浪费”的目标。
三、实行代储代销物资的管理流程：
1、首先以招议标采购的方式对矿用物资进行市场准入的考核，与通过市场准入考核的供货商签订代储代销协议。
2、供应商将其产品放在总库一级超市或直接存放在二级超市，各矿的使用单位根据其生产需要到二级超市领用选中的物资。
3、每月煤业集团有关部门对使用单位领料情况进行签收、分类、分供应商进行汇，根据汇总的情况，通知供货商开发票（使用单位领用多少开多少）。
4、煤业集团有关部门根据供应商开具的发票，核对无误后，财务挂帐承付货款。
做到物流在先，商流在后，物资供应方式实现根本性的变革。
四、物资供应超市化经营管理的主要做法
1、建立供应商准入制度，使进入超市的物资符合安全生产要求。
供应商选择的原则是“公开、公平、公正、择优、诚信”。通过招议标、考评等方式选择供应商。建立供应商评价体系：从质量水平、交货能力、价格水平、技术能力、后援服务、人力资源、现有合作状况等以下七个方面对供应商进行综合评价。对超市供应商进行动态管理，保证超市供应商的优胜劣汰，定期对供应商予以重新评估、考核，对不合要求的予以淘汰，供应的物资退出物资超市；从候选供应商中再行补充合格的供应商。在对供应商进行综合评价的基础上，结合煤矿现场使用情况，与重点供应商建立长期稳定的战略合作关系，与供应商实现互惠互利，共同发展，提高煤矿物资供应的保障程度。
2、清理区队小仓库。
在各矿生产实际中，区队为了用料方便不同程度设有区队小仓库，这些区队小仓库在一定程度上起到了方便生产的作用，但也存在不少问题，一是各区队小仓库安全管理上，防范意识差，存在安全隐患。二是管理混乱，都没有建立规范的材料帐，容易造成材料配件流失。三是层层设库，不能进行有效调剂使用，造成积压物资增加。
对各区队经常使用的周转性、工具性材料进行“四定两建” 规范，即定品种、定数量、定金额、定专人，建帐、建卡管理。使每种材料的收、支、存都能及时反映出来。对存放超出指标的材料，矿供应科及时办理退库手续。把超市物资延伸到各矿的井口供应站更加方便生产区队。真正做到物资供应零库存、方便生产零距离、严格管理零浪费。
3、认真做好各矿库存物资的盘点交接鉴定工作，为超市化经营顺利开展打下基础。
对盘点接收的各矿老库存物资，规定只准记支出，直到老库存物资消化、处理完为止，不得增加新库存。对新收到的物资一律按超市化经营的要求，实行代储代销管理。
4、加强物资计划管理，做好平衡利库工作，降低老库存。
明确物资需求计划的审批程序，确保计划的科学性、严肃性，从源头上杜绝产生因计划不准造成不必要的超储积压，或计划不周造成配送效率低下，配送成本高的现象。特别强调老库存只能逐步消耗减少，不能增加。对各矿计划的规范性、及时性、准确性进行考核。
5、实现超市物资按计划配送。
如何用有限的装卸运输能力完成物资配送任务是配送工作的首要任务。根据需求计划，优化配送线路，制定配送计划，统一组织物资配送，在第一时间把物资送到使用现场，实现超市化经营达到物资供应零距离的目的。
6、利用现代信息技术，提高超市化经营的工作效率。
把整个物资供应管理工作制度化、程序化，用信息化技术规范物资管理的各项工作。程序设计上做到上下游工作流程互相制约、互相监督，规避经营和管理风险。
7、加强超市化经营工作的督查考核，促进超市化经营顺利进行。
关键词：供应链管理 供应链运作参考模型（SCOR） 建模
一、引言
随着时代的发展，当代的企业竞争已经由企业与企业之间的竞争转变为了供应链之间的竞争，因此，在对企业内部问题进行分析，对弱点进行改进的时候，就不能仅仅局限于本企业内部，而应将审视的范围扩大，投向更加宽泛并与本企业有千丝万缕密切联系的供应链网络，只有从供应链的这个角度才能更全面地、系统地观察分析和改进企业内部的各种流程及问题[1]。
企业内部供应链的概念是这样形成的：企业内部的各个工序都是供应链上的一个环节，而前一个环节是后一个环节的供应商，后一个环节是前一道工序的客户。在这样的观点下，产品从供应商处流出一直流到最后的客户处，就形成了一条完整的"从供应商的供应商到客户的客户的供应链" [2]。
二、供应链与SCOR 模型
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构[3]。
供应链运作参考模型（Supply Chain Operation Reference Model， SCOR）是供应链协会（Supply Chain Council， SCC）的成果[4]。SCOR模型提供了一个独特的框架体系，把商业流程、指标、最佳实践和技术结合到一个联合的结构中以支持供应链伙伴之间的交流，从而提高供应链的有效性和供应链的改进的相关活动。
SCOR模型是一套行之有效的对企业供应链结构进行图形化表现的参考模型，它运用五个抽象的层面，五种不同的管理流程来对企业的流程进行描述，同时通过对计划的强调，来加强企业各部门的统一协调。
SCOR的第一个层次将供应链的运作分解成五个相互关联的管理流程，即计划（Plan），采购（Source），生产（Make），配送（Deliver）与退货（Return），它们的具体含义如下。
计划：
平衡需求与现有资源，为整个供应链制定计划，包括退货以及采购、生产、发货的计划；
采购：
安排配送日程表，接收，检验并运输来料；并且验证审核付款如果供应商没有确定时，为"按订单设计产品" 确认并挑选供应商进行企业规章制度管理，对供应商进行评价，维护供应商信息管理库存，固定资产，来料，供应商网络，进出口需求以及与供应商之间的合同。
生产：
安排生产活动的日程表即生产计划，实施产品的加工，测试，包装，暂存以及发送至接收处对"按订单设计产品" ，完成其设计工程工作管理规章制度，绩效，数据，在制品，生产设备及工具，运输及制造网络以及常规的生产任务。
配送：
所有的订单管理流程，从客户服务一直到选定发货路线和运输工具仓库管理流程，从接收来料一直到取货发货如有必要，到客户处进行来料接收检验的工作，并安装确认客户的付款并开具凭证。
退货：
包括所有在采购过程中发生的退还不合格品的流程--确认产品状态，"hold"产品，请求产品退货的审批，制定发货日程以及退货，还包括所有在配送过程中发生的退还不合格品的流程--确认产品退货，制定退货产品接收日程，接收产品以及运输不合格品。
三、A企业的二级SCOR模型
SCOR模型以其特有的面向供应链的结构，清晰的描述方式、统一的绩效考核标准等特性，可以很大程度上弥补传统的流程优化方式的不足。尽管SCOR是针对供应链开发的运作参考模型，但考虑到企业内部各业务部门及其流程环节之间类似供应链节点企业间的运作特点，在对单个企业的内部流程进行优化的过程中，也可以运用SCOR的内部供应链的理念，采用创新的建模方法，基于有针对性的绩效考核指标的选用，实现对于企业内部运作流程优化的成功实现。
本文所针对研究的A企业工业园布局以L号厂房为中心，向四周辐射延伸至各园区仓库。L号厂房占地将近90000m2，厂内有机加区、结构件区以及泵送、搅拌设备装配区。L号厂房未来的厂外仓库主要包括D号厂房、G号厂房、E号厂房、钢材库、胶管中心和F号厂房（中心仓库），其中，D号厂房主要用来存放臂架和油配管；G号厂房用来存放料斗、油箱、转塔和水箱等大件；E号厂房用来存放支腿、S管、转台和连杆等大件；钢材库和胶管车间用来存放泵车、车载泵和托泵所需要的钢材和胶管；中心仓库主要用来存放外购外协大件（100大件、200大件、301大件、D01大件、D02大件）和一些小件物料。
自制件的原材料存放在B号厂房，根据生产计划在此厂房内进行下料，下料完成后由叉车转运至C号厂房（泵送机加）、G号厂房（泵送结构件）、H号厂房（泵送结构件）及E号厂房（泵送支腿转台）进行机加工及焊接。完成的机加或焊接成品在D号厂房或I号厂房进行涂装，完成涂装后入库或者在缓存区存放并按照装配线上生产计划配送上线。
半成品入库及厂外配送：F号厂房包括高位货架和分拣区，高位货架分物料按8台套下架，分拣区分工位根据物料大小按照单台套、两台套或者四台套组盘，按照8台套由平板车送往L号厂房立库组盘区或大件中转区。来自胶管中心及钢材库的物料统一由平板车配送至立库缓存区或大件中转区。对于来自G号、E号厂房的大件，如料斗、转塔、支腿、转台等由平板车按照4台套配送至固定转塔、后支腿空中物流上线点及前支腿空中物流上线点；来自D号厂房的臂架由边叉按照单次两个臂架的配送量配送至臂架空中物流上线点。
SCOR中各流程元素主要用于描述供应链内各企业的生产与管理流程，对于单个企业而言，在供应链中仅仅是一个节点。但是，如果从企业内部供应链体系来看，企业内部运作流程具有许多典型供应链的特征；因此，将SCOR应用到企业内部供应链中，对企业内部流程进行建模，对其关键绩效指标进行评价并提供最佳实践分析是可行的。
现以A泵送内部供应链为例，运用SCOR进行建模。将整个内部供应链划分为四级供应商、核心企业以及客户六个级别，其中L号厂房为核心企业，其上游的各作业单位是其供应商，最后的停放测试区为最终客户。按照生产物流过程将供应商划分为四级：一级供应商为钢材库、F号厂房；二级供应商为B号厂房、胶管中心；三级供应商为C、E、G、H号厂房；四级供应商为D、I号厂房。现从SCOR第二层配置层的工具箱中挑选合适的流程细目构建其内部流程模型。
SCOR的第二层模型描述的并不是各作业单位的具体流程，而是该作业单位在整个供应链中发挥的作用以及占据的位置。因此，从宏观上来说，如果要描述整个供应链的结构，实现整个供应链（企业与企业之间）的结构配置，到这一层就足够了；但若要进一步优化企业内部流程，就必须继续细化到第三层（流程元素层），建立各作业单位的具体操作流程步骤。
四、A企业内部供应链中核心企业的三级SCOR细化流程
L号厂房装配区基本布局如图4.1所示，主要由a、b、c、d、e、f、g七条物流通道及每条物流通道所对应的总/部装线组成，装配区物流通道长205米，宽2.5米。a物流通道中有电气部装线、阀块部装线和分动箱部装线，右侧新品区用来临时存放新品，下侧为大件缓存区；b物流通道中有泵车总装2线、转塔部装线、前支腿部装线和臂架部装线；c物流通道中有泵车总装1线、泵送机构部装线、后支腿部装线及臂架部装线；d物流通道左侧为车载泵总装线、泵送机构部装线、主动力部装线及油箱部装线，右侧为拖泵总装线、泵送机构部装线、机身部装线及主动力部装线；e物流通道属于搅拌设备（搅拌主机、砂浆车）；f、g物流通道属于路机事业部。物流通道的左右两侧为8米宽、150米长的参观通道。
核心企业L号厂房的二级建模如下图所示，根据A企业供应链的二级模型，我们可以进一步对该供应链中的核心企业L号厂房进行三级建模，首先可以对各个第二层流程进行细化：
计划过程P3 明确、优先排序和集合生产要求，P3.1 明确、评估和集合生产资源，P3.2
平衡生产资源和需求，P3.3 建立生产计划，P3.4 采购过程S2 安排产品配送，S2.1
接受产品，S2.2 核实产品，S2.3 授权付款，S2.4 制造过程M2 安排生产活动，M2.1
生产和检测，M2.2 包装，M2.3 发放产品到配送，S2.4 废品处理，M2.5 配送过程D2 取货，D2.9 产品装箱，D2.10 运输产品，D2.11 客户收货并核实，D2.13
安装产品，D2.14
细化后的模型包括各个过程的详细工作流程，这些工作流程在流程重组中会起到重要的作用。紧接着，根据SCOR中关于每个第三层流程之间的输入输出联系，可以绘制出L号厂房的第三层SCOR模型结构图。
核心企业是整个企业内部供应链的核心所在，这个部门负责将前面所述供应商所提供的所有半成品、加工件、原材料等物料进行组装，形成最终客户所需要的最终产品。这一个环节之所以成为供应链的核心，是因为整个供应链的物料需求、信息流需求都从这里产生，供应链中的供应商都为这个环节的需求而调整自己的生产计划，整条供应链的生产节奏也是由这个环节确定的。
五、结论
SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型， 用SCOR模型对制造企业进行建模能使企业间准确地交流供应链问题，客观地评测其性能.做出基于实施的决策，并且监督竞争者的有关绩效评价、抉择供应链的哪一个改进可以产生最大的战略价值、衡量绩效改进的影响。这种模型帮助应用企业少走弯路，规范软件供应商和咨询机构的行为及质量标准，是造福于整个制造行业的精益工程。
参考文献：
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[2]彭照. 制造企业内部供应链体系研究--SCOR模型在企业流程优化中的应用探索[J]. 2008年3月
关键词：物资 库存 信息化 电力企业
电力物资库存管理是指，电力企业在生产过程中，通过对所需物资采购、储存、使用等各个环节的有机组织、计划和控制，降低成本、提高资金周转率的过程。一个典型的电力物资管理流程，通常包括：计划、采购、供货、贮存、领用等五个环节。在整个流程中，以降低成本的目的而言，库存部门、财务部门和供货商是三个最重要的相关主体。
本文试图采用“元研究”方法，通过对电力物资库存管理问题研究现状的分析，梳理本领域广受关注的重点问题和较为成熟的解决方案，以此为库存管理的优化提供一定的理论参考。
1.电力物资库存管理的现存问题
电力物资库存管理，通常面临品种繁杂、采购周期长、标准不统一等情况；而电力企业生产需求波动大、现场施工情况多变等特点，又增大了物资库存的不确定性，对库存的应变能力提出了很高的要求。当前，库存管理的不足主要集中在以下几个方面：
1.1计划不实际，与供应商缺少联动
很多论文指出，我国电力企业对物资的计划存在一刀切的问题，物资本应在采购时应根据工程的缓急情况、申购物资类别进行批次采购，这种标准在实际工作中并没有得到有效的贯彻。计划的不力加大了物资采购的滞后性和随意性，没有给供应商备货提供充裕的时间。供电企业无法根据工程实际用料情况、线路停电时间、设备检修计划等制定合理的物资到货计划，与供应商联系的相关人员也经常更换，供应商与电力企业信息不对称的状况经常出现。这一点直接降低了库存管理的效率。
1.2物资编码不规范，亟待标准化
近几年，我国电力企业虽然已经初步建立起较为统一的编码标准，但是这种标准覆盖的物资种类极其有限，难以应对企业的实际物资需求，更无法在库存管理中发挥作用。另外，编码制度还会以“先进”的名义不时更换，库存管理的物资记录编码迟迟不能确定下来，财务部门、库存管理部门的人员不仅无法在物资种类的认识上达成一致，甚至在进货、出货的过程出现“鸡同鸭讲”的状况。物资编码歧义丛生，经常遭遇误读、重复和删改。
1.3库存管理信息化程度低，导致各部门信息不对称
研究者普遍提到，我国电力企业虽然在名义上普及了信息化管理，但是在实际操作中，库存管理依然没有脱离纯人工模式。人工管理的优势在于，为物资建立标准的速度较快，但是它无法弥补物资种类繁多、进出货速率加快所导致的信息更新滞后问题。信息化程度低，直接导致财务部门无法及时与库存管理部门沟通。这样，不仅库存管理的成本提高，整个企业的资金周转也会遭遇障碍。
1.4各企业物资状况互不相知
传统上，我国供电企业各自拥有不与其他企业共享的内部库存，这一点造成的不便经常遭遇研究者的诟病。2008年，针对上海电力企业的一项研究就曾指出：“总体来看，各公司之间储备备品备件相对独立，储备结构、设备技术层次也参差不齐，导致出现了储备不断增加，保障系数和资金利用效率相反下降的局面。”
从研究者反映的状况看，库存信息不共享造成的弊病不仅困扰着上海。纵观全国，无论是工程项目暂存物资（含工厂验收寄存物资）、项目结余物资、定额储备物资（包括生产用定额储备、备品备件）、应急储备物资，还是库存管理者深恶痛绝的废旧物资，都有可能成为一个企业计划不周和信息不对称等失误的牺牲品。一方面，一些企业因内部库存无法消化而造成亏损的案例比比皆是，而另一方面，很多兄弟企业却面临着紧急物资短缺、采购不及时等库存告急的状况。这种情况亟待缓解。
2.几种解决方案
制度问题是当前困扰电力物资库存管理的最主要问题（如供货商联动、物资编码制度、物资存储模式等），而技术层面的问题则主要体现为信息化水平的不足和人员素质的参差不齐。为此，提出了几种具体的可行性解决方案。
2.1引进供应商管理库存的模式
作为新兴的库存管理模式，供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）改变了传统库存各自为政的格局，有望实现供应商与下游企业的联动，从而提高下游企业的效率、降低库存成本。
这种库存管理模式首先在零售业出现，是供应商和零售商签订协议、在商品发售之前库存管理均由供应方负担的模式，体现了供应链管理的集成化思想。被引进电力物资库存管理之后，供应链上流组织依然是供应商，下游变成了各大电力企业，体现为电力企业允许供应商对自己的库存策略、订货策略进行计划和管理。具体操作方法是，企业物资管理和生产部门依据各基层生产部门拟定的备品储备计划，与备品相应的供应商签订框架协议，在供应商仓库建立本企业备品的虚拟库存，并根据备品需求的定额标准，按货款值协商的一定比例定期支付保管、维护、检测费用。
在基本的协议进入执行阶段后，电力企业还需通过每年计划的调整、与供应商的常态沟通，来保证供应商管理库存的优化升级，以及整个系统的良性循环。同时，为保证供应商库存管理的有效性，确保电力企业调用物资时的高速、准确，企业还应与供应商建立物资联网制度（物联网），在互联网上执行物资的实时调配。
供应商管理库存的模式，优点在于全面解决了电力企业与供应商缺乏联动的问题。除此之外，在供应商的监控下，供应商库存与客户库存既实现了集成，又互相区别，这样对于电力企业来说，物资的短缺和老化问题同时得到了缓解。同时，电力企业的内部库存被降到最低限度，大大节省了库存运营的成本；而供应商全面参与企业库存管理，也有利于提高物资标准化的水平。
关键词：供应链软件模型；VMI架构；Map/Reduce；Agent
中图分类号：TP315
1 相关工作
1.1 云计算与Map/Reduce
随着互联网信息化和数据量的快速发展，各领域需要处理的数据规模已上升为海量级，同时对数据的处理效率也提出了更高的要求。在这种情况下，“云计算”应运而生。云计算是由大量计算机组成的集群，分布式资源虚拟化资源池模式，用户能够以并行通信的方式按需求获取计算能力、存储空间和网络服务，从而提供高性价比的商业计算模式。云计算的特点是海量的分布式数据，大量的并行处理任务，而传统的并行编程模型，如MPI在使用过程中具有一定的局限性，客观上需要一种新型并行编程框架。Map/Reduce正是一种使用方便的并行编程框架，可以很大程度上降低并行系统的设计难度，用户在处理大规模数据时可以把主要精力集中在Map函数和Reduce函数设计上，而不需要关注并行计算系统的底层实现问题。正是基于这些特性Map/Reduce已成为云计算平台上的主流编程模型[1，2]。
1.2 供应链与VMI库存管理
供应链管理是一个复杂的系统过程，通过控制企业之间资源的流动，完成物料的采购、物品的生产、库存管理到商品销售到终端销售者手中这一完整的工作流程。供应链管理通过对企业资源流动的控制，对降低企业成本、提高生产经营效益具有重要意义。库存管理是供应链管理的重要环节，是企业生产、计划和控制的基础。为降低企业库存成本各种库存管理模式应运而生，其中以供应商库存管理（Vendor Managed Inventory，VMI）最为普遍。VMI由用户和供应商共同协商制定库存控制协议，把用户库存的决策权交由供应商，客户从库存成本中解放出来；供应商根据零售商的反馈的销售信息以及现有库存水平预测市场的需求变化，以及时调整生产计划和采购计划，减少库存量积压问题，灵活的响应市场需求变化[3]。
1.3 工作流过程管理
工作流是一个综合的活动，指一类能够完全自动执行的经营过程，根据一系列过程规则，将文档、信息或任务在不同的执行者之间进行传递与执行[4，5]。工作流技术是工作流管理系统的核心，通过对业务过程的建模，实现工作流指令的自动执行，完成对工作流过程的控制。工作流管理技术能够实现对用户业务活动的管理，但是对于涉及多用户的交互活动缺少适应性，引入Agent技术则可以降低工作流耦合度，同时实现企业之间信息的灵活传递。
1.4 结合的必要性
供应链的本质是促进各类型企业之间资源利用的合理化以及业务流程的规范化，使用更低的成本满足供应链各节用户的需求。随着云计算服务的蓬勃发展，供应链的全球化运营已是大势所趋[6]。基于云平台，服务供应商不需要为每个商业伙伴开发独特的解决方案，用户能够以更低软硬件投资获得更高效的供应链服务，而且基于规模化效应，可以降低中小型企业供应链系统部署的门槛[7]。基于云计算平台的供应链软件架构研究是一个崭新的方向，具有重要的研究意义。库存管理是企业生产、计划和控制的基础，是供应链管理系统的重要子系统，目前常见的VMI解决方案是基于多Agent的工作流的库存管理，VMI库存系统的工作流程可以描述为通过订单驱动企业业务活动，而对多个用户订单处理具有一定的并行处理空间，因此可以结合Map/Reduce并行编程框架设计基于并行处理的VMI库存管理系统。
2 基于云计算的供应链系统架构
传统的供应链模型由原材料供应商、制造商、分销商、零售商和终端客户构成，物流、资金流和信息流在供应链上下游动态游动。供应链节点企业之间通常是异构的，企业的信息相对孤立，从云计算的角度来看这些构成了云服务的端需求。由传统供应链软件过渡到“云”端供应链的关键是传统资源如何抽象为云端资源，所以基于云服务的供应链系统的关键功能是分布式资源的抽象与虚拟化、云计算服务的封装与调度。从业务流程的角度来看供应链的云端转化应包括数据的采集、资源整合、服务的定制、资源的调度等功能模块。结合云计算与SOA架构模型，“云”端供应链系统架构自下而上可以描述为四层模型：物理资源层、虚拟资源池层、云服务层、SOA架构层，其中SOA架构层也可以分解为接口层与访问层。
物理资源层是整个软件体系架构中资源的物理实体，由供应链上异构的分布式数据源组成；通过各种扫描设备、传感器把物理资源信息汇集到云平台，实现供应链分布式物理资源的采集过程。资源池层是对物理资源的虚拟化封装过程，通过接口屏蔽技术、数据格式转换和语义解析将各种异构的物理资源封装为可供全局访问的云资源，并以透明一致的方式提供给平台的上一层使用。服务层是“云”供应链体系架构的核心部分，是实现服务定制与管理的功能模块，具体可以划分四大部分，用户管理、安全管理、资源管理、任务管理。其中任务管理是云端服务调度的核心，通过映射管理、任务调度、任务执行实现供应链管理的核心功能，包括供应链的流程管理、资源整合、工作流执行等核心服务。SOA架构层通过接口技术、服务技术降低软件的耦合度，其中接口层为各类用户提供统一的接口路径，屏蔽了硬件细节，为用户提供接入、格式转换服务。服务面向供应链上的企业用为，通过服务技术实现链上用户通过云平台各种服务请求。
3 基于并行系统的VMI库存管理系统
3.1 VMI库存管理工作流分析
随着面向Agent的软件工程的提出与进一步发展，Agent已经成为一种开发复杂软件的新方法。由于Agent是一个多线程的并发系统，每个是松散耦合的结构，是用Agent技术可以增加系统的灵活性与健壮性[8]。供应链的工作流管理通常包括订单管理、供需计划管理、生产计划管理、库存管理、销售管理和运输管理等活动。供应链上各企业之间的交互主要通过一系列的订单来衔接，如用户订单、采购订单、运输订单等。根据这些活动特点和过程特性，基于的多Agent的供应链工作流管理模型，通常有工作流管理与Agent组成，其中Agent分为两个逻辑层，工作流agent管理层、工作流Agent执行层，每一层由系列的子Agent的构成。管理层Agent主要负责对计划活动过程的控制，完成企业的计划任务、控制任务；而执行层Agent则是负责具体企业任务的执行。
VMI库存管理的特点是，补货策略由用户的请求及预测的消费需求共同决定，VMI的运作有两个重要组成部分，需求预测和补货策略。消费需求的预测需要供应商掌握用户的销售信息及库存信息，库存的实际决策者与拥有者转变为供应商；而补货策略则需要在供应商与用户共同制定协议下由供应商来执行。基于这些分析，可以得出VMI供应商库存管理系统领域需求框架可以展开为 ：库存协议维护、VMI库存台帐维护、库存控制参数维护、托付订单处理、连续补货处理、交货处理[9]。
VMI的主体工作流程可以描述为：托付订单――托付订单处理――连续补货计划――交货处理，这一工作流体现了用户需求的提出到供应商发货这一整个过程。供应链系统使用订单来推动供上下游各企业之间的业务流程，而供应链上具有多个用户，每个用户都会不同的订单请求，对这一系列订单的处理的过程具有一定的并行处理空间。因此，可以使用基于并行原理的Map/Reduce模型，降低用户的订单处理的复杂度，提高订单处理的效率。
3.2 VMI库存管理并行化分析
一个基于Agent工作流的VMI库存管理系统通常由系统层和实体层组成，实体层包括供应商实体Agent和零售商实体Agent。各零售商实体Agent会向服务器定期反馈销售信息，工作流服务器控制供应商实体Agent的生产计划，名字服务器用于实体Agent的注册、初始化，供应商Agent和零售商Agent相互协商制定具体的库存控制参数，Agent工作流服务器处理需求预测和补货计划。其中零售商实体的托付订单请求数据以及供应商实体生产计划的分发数据给都需要通过并行工作单元处理。
以用户的托付订单为例，用户对商品需求的托付订单的形成是通过连续或定期检查VMI台帐系统来确定是否需要对用户库存进行补货，同时也会依据用户库存的历史消耗数据以及库存控制参数来预测用户对物品的需求，形成预测需求量，同时用户也可以主动向供应商发出补货订单。零售商实体Agent通过托付订单提出对某件商品的需求信息，工作流服务器处理托付订单之后会根据商品信息将生产订单分发给适合的供应商实体Agent，多个供应链实体之间的托付订单请求与生产订单分发的处理过程为并行化工作提供了天然的契合条件。供应链实体通过并行处理单元向Agent工作流服务器传递订单信息，而并行处理单元则是使用Map/Reduce并行编程框架屏蔽了并行处理的底层细节。托付订单的格式可以描述为以下形式：
托付订单：（订单号，物品编号，订货数量，优先级，交货日期，交货地点……）。
对于Map/Reduce并行处理单元来说物品编号是关键字，商品数量可以作为的统计。订单数据在Map/Reduce中均匹配为对的形式，即，K表示商品编号，V表示商品数量或者交货日期等数据。对供应链订单数据的处理流程可以按如下所示：
Map： list
Reduce： list
输入数据块的分割Split可以按照零售商的地理位置区域来划分，分割后的数据块经过等数量的Map工作机按商品编号关键字统计订货数量产生中间结果List表，再经过Reduce工作机对中间结果进行规约产生归约后的订单，最后把处理后的托付订单交由Agent工作流服务器处理，由工作流服务器现有库存信息以及控制控制参数确定后续的库存管理计划。
4 总结
企业信息化的发展必然会导致供应链软件迁移到云平台上，本文提出基于云服务平台的供应链软件架构模型具有一定的前瞻性，在基于多Agent工作流管理的VMI库存管理系统中引入Map/Reduce编程框架为云计算在供应链中的具体应用提供了一种可选方案，在以后的研究中具有很大的参考意义。
参考文献：
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对于汽车制造业而言，汽车发动机处于汽车链条中的一个重要的环节，其成本、质量与供应链的响应速度直接关系着整车的竞争能力。因此，如何在建厂之初就对工厂物流进行科学的设计与规划尤为重要。
而新建工厂的物流规划往往会陷入一个怪圈，即一提物流就想到要建设多大面积的仓库，购买多少货架与叉车。实际上，一个新工厂的物流规划更是供应链模式的规划，其目的是实现大批量、多品种生产的速度与精准，实现在质量、成本、速度上的多赢。具体来讲，新建工厂的物流规划包括以下内容：
1 确定供应链的模式；
2 搜集零部件的尺寸明细；
3 根据上述两条设计厂内与厂外物流；
4 考虑反向物流；
5 留出一定的冗余以应对市场的变化。
确定供应链模式是前提
整体供应链模式的设计是物流规划与设计的前提。如果没有一个清晰的供应链模型，物流的设计与规划就无从谈起。这一环节需要考虑的因素很多，比如对客户的响应时间、供应商的所在地、保障生产的库存、质量控制模式等都会影响到是否需要物流场地，需要多少库存来保障生产与满足客户的需求。工厂供应链模式的设计需要从以下几个方面入手：
1 明确工厂的运营目标
在设计供应链模式之前，首先明确工厂的运营目标，因为只有与客户的需求相匹配，才能知道整条供应链的挑战及如有何针对性的去设计或逐步提高与改善。福田康明斯建厂之初就明确要建立世界一流的发动机工厂，实现卓越运营的目标，所以在运营的各环节提出了高标准的要求，比如，不允许纸质的包装上线和叉车上线，这两项要求对物流部门提出非常高的要求；同时在质量管理上，质量目标已经决定了福口康明斯是使用体系来保障质量的，所有部件是驻厂检验，这就决定了我们的物流流程中不用考虑质量检验的区域。
2 明确客户的需求
按照公司规划，未来福田康明斯的客户均是整车厂，而整车厂的采购模式与管理水平各不相同，这就要求福田康明斯根据客户的不同情况设计出不同的计划模式。如我们在系统中设计机加生产使用按库存生产(MTS)的模式，而总装ATPU生产线根据不同客户的情况配置成按库存生产(MTS)与按订单配置生产(cTO)两种模式，基于这两种模式与客户共同确认订单的交货周期与生产锁定的周期。
3 明确供应商的布局
根据目前国内发动机零部件的产业布局，福田康明斯的主要供应商集中在长三角地区、湖北及东北地区，与福田康明斯的距离绝大部分超过1000公里以上，所以为保障生产的不断线与快速的对客户的订单进行响应，必须在工厂与工厂的附近有一周的库存。
基于以上三个要素，根据产量的逐年递增，我们设计出逐年不同的供应链模式，此模式确定后，物流的规划与设计思路也逐渐清晰。
物流系统规划与建设
完成供应链模式的规划后，福田康明斯进行了发动机工程物流流程的设计与规划。具体工作包括：物流数据的设定、厂内物流的设计与规划、内向物流的设计与规划、外向物流的设计与规划、逆向物流的设计与规划等。
1 物流数据是基础
福田康明斯满产时产量将达到年产40万台，每天生产近2000台发动机，最快时每台的节拍仅有39秒，而且每台发动机的配置不同，物流的效率将会对生产的效率产生重大的影响。因此，物流数据是做好物流规划的基础。
在实施过程中，由于所有产品都是新开发的，为准确获取零部件的数据，物流部门到现场拆解测试样机，逐一测量零部件的尺寸、重量，获得了一手的数据；同时，对每一种零部件定义出五种标准的周转箱，并与采购部门及供应商沟通一致，在此基础上完成了物流测算的基础依据。原始的物流数据表包括每种零部件的尺寸和重量描述、照片及包装要求等信息，为后期的看板设计、员工培训等物流工作打下良好基础。
2 厂内物流流程的设计与规划
进行厂内物流流程的设计与规划需要明确收货、存储、分拣、重新包装、配送的区域与路线等信息，设计与规划原则包括：
(1)产量与物流量的匹配：重点是各节点物流量的确定；
(2)顺序取货，路线不重复交叉：规划出12条物流配送的路线，路线是单向的流动，不会发生交叉的不安全事故及最小程度减少物流瓶颈点；同时仓库的上货、分拣也遵循顺序取货的方式，提高物流效率与精准度；
(3)考虑先进先出与5s的需要。5s是实现精益制造的基础，如果不能实现目视化的管理，5s是无法实现的，所以在厂内物流的设计中，可视化管理与目视化管理贯穿始终。
3 内向物流的设计与规划
福田康明斯的内向物流比较复杂，由于供应商的距离比较远，在订单的保障与可回用包装的推动上均存在较大的困难。在内向物流的设计过程中，我们通过不同的模式与大量的数据进行物流成本的对比，并基于建厂后不同时期的工作目标比较资源与能力，最后决定在刚投产时由供应商自己来管理内向物流。但对于部分特殊的零部件，尤其是不能满车送货的零部件，使用第三方物流公司集货的方式(Milk Run)运作内向物流，由福田康明斯负责管理。随着产量的增加与内部管理能力的提升，最终会逐步转向由福田康明斯统一管理的模式，以实现最佳的物流成本与物流运作效率。
4 外向物流的设计与规划
外向物流的模式主要取决于客户。在外向物流的设计过程中，整车厂往往会站在自己的角度，设计最简单的物流模式。但从供应链总成本来看，这种做法可能并不是最经济的。福田康明斯在设计外向物流模式时，通过各种外向物流模式成本与效率的比较，与客户开展有效的沟通，不但使双方总成本最低，而且作为同样的需求，共同推动整车厂销售预测改善，真正实现了双赢。
5 逆向物流的设计与规划
在大规模使用可回用包装的物流模式下，逆向物流的成本也是需要考虑的重点。福田康明斯采取第三方物流公司集货运作的模式，统一收集回程物流的空箱及退回的产品，保障运输成本的最低。
同时，物流搬运设备的大规模应用也是现代物流的重要特征。福田康明斯在物流装备的规划与应用方面有两个侧重点：
1 生产线边的料架及可回用的包装的规划与应用。
线边料架的设计与制造效率和物流效率密切相关，同时也影响着最终的产品质量，所以这也是物流工装器具设计的重点之一。经过认真的规划与制造、工艺、质量部门的充分的沟通，我们设计的原则是不超过1.6米，高度、宽度与深度符合人体工程的要求，减少一切不必要的冗余动作；同时遵循标准化的原则，与可回用的标准周转箱箱匹配，根据
每个工位零部件量的大小，设计三种标准类型，简易管理。
2009年，福田康明斯开始进行可回用包装的推动工作，目标是满产时达到所有的零部件实现可回用的包装。该项工作的内容包括：由物流部门定义出各种材料的周转容器的外观尺寸，供应商与包装工程师共同确定包装的设计，对于一步无法实现使用可回用包装的部件在上线前重新包装，保障纸包装物不上线。在可回用包装的推动过程中，最重要的是成本的计算和物流模式的规划。
2 叉车、货架及拖车的规划与应用。
通常情况下，叉车、货架与拖车的规划是基于物流配送量测算基本的配置数量，但对于福田康明斯而言，对这些设备的采购除了分步骤实施之外，最重要的因素是设备的安全性。比如在很多企业，安全是写在纸面及简单的培训的，而福田康明斯在规划物流时要通过有效的工具来保障安全，如所有的叉车必须有限速的功能等。不但保障物流的效率，更是提供一种安全的环境。
需要注意的问题
作为精益制造的一部分，科学的规划为新工厂的物流建设提供了基础和框架。随后，福田康明斯相继进行了一系列的优化工作，主要表现在：
1 可循环包装的优化。如在现场操作过程中，部分部件的重量较重，以SKU的包装方式搬运十分的困难，需要在包装的层数上进行调整；
2 线边人机工程的优化：为最大程度实现效率及人机工程，对线边的部分料架进行了改善。
其中有几个需要注意的问题：
1 新工厂的建设是同步的工程，产品开发，厂房建设，流程建立，IT系统与物流规划同步实施，相互关联性大，影响大。在实施过程中，需要以各团队及时沟通，保障信息的透明与通畅对物流的建设非常重要。
关键词：供应链管理 煤炭企业 物资超市
由于煤炭企业正在不断地发展壮大，而且物资供应体制改革也在不断的深入，我国构建专业化、信息化与网络化的现代物流供应企业势在必行。随着煤炭企业利用现代物流体系的理念，加快引进物流管理技术的步伐，追求探索创新物资供应模式。按照煤矿分布布局的特点与仓库内形式布局特征，进而创建物资超市。并在此基础上采用连锁超市式的配送供应方式。使用这种方法，可以提高物资供应配送效率、减少储备资金的占用率，也为煤炭企业整体增效做出了贡献。
一、煤炭物资供应超市化经营特征
传统的煤炭物资供应管理模式与新成立的煤炭物资供应超市模式相比存在着落后，新型煤炭物资供应管理的理念、管理制度、管理流程上都有发生着前所未有的变化。更是创新型的、多方位的物资供应管理模式。
1.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理理念的转变
新型煤炭物资供应超市化经营的理念就是“零库存管理”。而对于其基本工作原理则是：企业的采购、生产、销售形成一条龙服务，摒弃集团公司内部等待和在准备情况下带来的铺张浪费现象。主要表现为：一定要制定高度协调、完善的存货供取实施计划，且与供应商之间达成协议，尽量的在使用之前要求供应商送货上门；实施高精度管理与控制机制，限制供应商的数量，从而对电子数据互换的实现。
2.物资供应超市化经营下煤炭物资供应管理制度的转变
按照物资供应超市化经营的基本管理模式要求下，并且提倡基础管理工作要“有法可依”。这就间接地要求供应管理公司根据煤炭物资供应的重要工作环节，拟定出全面的工作管理制度。主要内容包括：物资计划管理制度、合同管理制度、库存资源管理制度、信函凭证管理制度等等。而且为了提高计划管理制度多方位要求，对需求计划和采购计划的编制要严格的按照要求制定；对于合同管理制度就主要是从市场调查方面研究，进行商务谈判，最后合同签订，双方履行合同规定内容。
3.物资供应超市化经营下的煤炭物资供应管理流程的转变
在一般情况下，供应公司都是以物资供应超市化经营为指导，并且积极的创新物资供应流程，与现有的业务流程相比进行优化、改进或者是调整。对现有的业务流程进行从根本上在思考和再设计，设立焕然一新的工作过程的组织结构模式。从计划着手，到采购、入库、发料、结算整个流程进一步思考设计，避免过多的重复性就业。
二、供应链方式下的煤炭企业物资超市管理
对于供应链管理的应用来讲，它主要涉及到四个方面，即供应、生产计划、物流、需求。而职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、涉及工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理师一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以客户为经营导向的，而在供应链管理方式下的煤炭企业物资超市主要有以下几种特点：
1.明确煤炭物资采购管理组织职能
在物资采购管理方面讲，它的组织结构会因为它的采购管理职能不同而有所不一样。主要是因为物资管理部门的职能不但是及时掌握调查生产资料的渠道，更是寻找物料来源并且保持有效的内部沟通的重要手段。所在采购信息来源上，还是要找到在紧急情况下所能替代的供应商。这样，我们就要建立供应商档案库，在一定的时期内保持有效联络。同时，掌握市场原料行情，价格趋势，制定采购方案，对所需的材料按照合同中规定的内容进行按期交货。所以，在确定物资管理管理职能才能对其进行分工整理和管理合作。
2.加强物资计划管理
为了发挥规模经营优势、掌握煤矿生产物资需求、流动资金使用效率、组织有效货源、降低材料采购成本、促进经济效益提高，这些都是物资计划管理的重要工作。物资计划管理在物资供应管理部门起到基础性德作用，主要是利用物资计划管理的要求，进行市场主体规范，并对物资计划进行的采购行为。从而扩展采购渠道，提高档案的规划和管理，充分地发挥出物资供应部门的主渠道优势，促进经济效益的提高，减少劳动消耗。物资管理计划必须按时按季调整计划，让计划具有灵活性；按照资金的来源把专项工程所用的资金或者是生产材料进行有效计划。
3.实现管理创新
为了建立健全的物资管理制度，一定要严格规范管理中所涉及到的一切行为。因为从矿用物资超市这层方面讲，它的周期性和采购性不是很稳定。采用招标比价，然后在对其进行集中采购，接着要确定各部门及人员职责，设立相对应的供应部门和使用部门。不定期的进行调研检查，对采购物资的质量、价格、采购人员严格把质量关、价值关，降低物资采购的成本，节约资金过度的浪费。
三、总结
随着供应链管理思想的兴起和竞争的日益加剧，煤炭企业的物资管理日益受到重视。本文主要是在供应链管理视角分析的煤炭企业物资超市发展，并对物资超市有什么样的特征进行了有效探讨。为发展煤炭企业应该加大对物资超市的投入，加强物资超市的信息化程度和物流流程中的办公自动化的程度，增加物资超市所供应的物资品种。所以，建立供应链管理基础上的煤炭企业物资超市，就在服务生产中起到了重大意义。
