[关键词] 供应商 质量链 优化管理
随着全球经济一体化发展和企业竞争环境的不断加剧，供应商管理已成为企业提高质量水平，增加核心竞争力的重要手段。落座于昆山的自行车生产企业捷安特公司创立的核心价值供应链（G-TEAM），就是通过整合供应链，提升各企业自身质量和整体竞争能力，营造与协力厂商安定的信赖关系，并且透过持续改善来培育资源，从而提供给共同的顾客更优质的产品和满意的服务。其创建的战略伙伴式的合作关系，充分说明了通过供应商优化管理从而提高企业质量水平，增强企业核心竞争力，对于企业持续发展具有非常重要的意义。
在现代的供应链概念中，企业间的关系已不简单地是“买―卖”的关系，而是一种战略伙伴关系。在这种关系下，供应商更多的参与到企业产品实现过程中，如，参与到企业前期设计开发、质量风险控制以及改善活动中等等。这种合作伙伴关系，可以更加适应日益激烈的市场竞争环境，更好地满足客户的需要。此时，这种“买―卖”关系便转化为互惠互利的合作关系。同时，供应商也由此成为公司增值链中不可或缺的一部分。
由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
一是供应链各企业间管理能力不均衡，产品质量风险控制意识还有待进一步提高；二是企业间信用体系尚不健全，供应链各环节风险承担和利益共享的意识不够；三是供应链各企业间信息沟通不够畅通，存在较大的不对称，企业很难充分了解供应商的真实运行情况，从而影响对供应商的选择、评价和深入的合作。
供应商产品的质量是客户生产质量和研发质量的重要组成部分，供应商质量管理体系同时也是客户质量管理体系。所以，加强供应商管理，选择合适的供应商，使供应商在竞争环境中保持提高产品质量、降低成本的竞争状态，对于保证采购质量、降低采购成本有积极的意义。同样，从检验监管层面来分析，如何控制质量风险，提高产品质量，从源头抓质量是切实有效的管理方法，其中，供应商质量管理是抓好源头的最有效方法。
基于如上理论，在质量管理体系中，供应商已不能再被看成是“外部”的因素，而是整个公司的一个“部分”，是整个“质量链“中重要一环。所以，优化供应商管理，提升企业质量水平，增强核心竞争力，对于现代企业发展是具有重要意义的。
1、供应商的选择是企业建立战略合作伙伴关系的基础，也是实施供应商管理的前提。供应商的能力、产品质量和服务质量对企业的交货期、提前期、产品质量、库存水平、产品设计开发能力都有直接的影响。在当今日益激烈的市场竞争环境下，企业为了实现低成本、高质量、柔性生产、快速反应，获得企业核心竞争力的提高，就必须重视合作伙伴的选择。
2、合理开展供应商分类管理。我们在日常监管中发现有些企业供应商的管理还是采用传统的管理模式，主要材料供应商和辅助材料供应商同等程度管理，没有轻重缓急之分，结果导致管理工作效率低下，原材料及零部件质量风险未能充分识别和控制。因此，有必要根据产品种类和重要度细化供应商，并尽量实行供应商本地化，同时通过增加表现良好的供应商的采购数量，淘汰表现不佳的供应商，从而控制和消除风险。
3、建立和运用一套综合的供应商评价方法，根据供应商分类和产品重要度开展供应商动态考核评价，并加强与供应商的交流沟通，通过与供应商保持学习、改善和交流活动，促进供需双方的合作关系。
4、通过建立和实施科学的评价体系，在此基础上精简供应商，企业应与其建立一种基于供应链的长期、稳定的战略合作伙伴关系，通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，从而产生新的生产能力，提升供应环节的价值增值。
5、与供应商要秉承相互信任原则，建立信息交流和共享机制，信息流是否畅通会对供应链的效益和效率产生重大影响，信息流在供应链巾必须是双向的。企业必须依市场中顾客对产品数量、工艺、设计规格需求的变化适时调整产品供应，并及时将信息告知供应商，以利于供应商能够及时调整生产，满足企业需求的同时最终达到满足消费者的需求，提高了企业的顾客服务水平。同时，通过企业与供应商的相互交流、沟通能及时发现并解决合作中出现的问题，降低潜在风险。
关键词：存货管理；供应商管理.
一、安踏存货管理的案例介绍.
安踏体育用品有限公司，简称安踏，是国内五大知名体育品牌之一，主要设计、开发、制造及销售运动鞋类及服装。安踏有限公司的经 营销售业 绩位于全国前列，并且连续多年安踏的运动鞋市场综合占有率更是在全 国同类产 品中荣列第一。安踏是体育用品销售专卖体系的实践者，2001年安踏率先在国内建立了体育用品专卖体系，从生产单一产品的运营过渡到综 合性体育 用品品牌的运营。到目前为止，安踏在国内的专卖店已经超过8000家，并且在国内建立了最完备的覆盖全国一、二、三线的市场营销网络。
可是近两年，运动鞋的高库存隐患正在逐个爆发，继李宁、中国动向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企业也都未能幸免。这是由于针对2011年年初的这一轮扩产，大部分企业未能做出准确的判断。从2009年下半年开始，运动鞋市场就已经逐渐复苏，2010年一整年的增长速度更是快得惊人，但是这种增长是建立在2008年和2009年上半年整个市场低迷的基础上，是一个补货的过程，整个市场需求并不像2003年前后那样旺盛。于是，疯狂扩张的背后暴露出来的却是规模增速下滑、市场集中度偏高等种种问题。当市场无法消化产能扩充后所带来的过量产品时，便出现了大量库存。如何处理不断增加的库存成了运动品牌行业头痛的问题。据安踏2012年年报，安踏2012年营业收入达到76.23亿元，净利润13.59亿元，在国内体育用品行业集体遭遇寒冬的大背景下，尤其是在税率、员工成本、存货等上升的情况下，安踏的自由现金流入实现了近4亿元的增长。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的财务报告后，从统计数据可见，尽管依然延续关店潮与收入下滑，但透过中报依然能看出过去一年间处理库存的成果———关店总量在下降。财报数据显示，安踏的库存已从2012年年底的6.87亿元降至2013年中期的5.76亿元。安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠明确表示：“安踏的库存已经清理得差不多了，库销比已恢复健康水平。”目前，安踏的店铺新货比例有明显提高，每月售罄率也有提升。现在库存问题已解决，安踏可能成为第一家走出谷底的运动品牌企业。
二、企业存货管理与供应商管理.
库存供应商管理库存是建立在供应链环境下的库存运作模式，实质上，它是将多级供应链问题转 变为单机 库存管理 问题。传统用户是按照发出的订单进行补货，供应商管理库存是以实际或预测的消费需求量和库存量作为市场需求预测和库存补货的解决方法，也就是由销售资料得到消费需求信息，供应商可以针对市场变化和消费需求做出更快速的反应并制订更有效的计划。在供应商管理库存模式下，不是卖方管理库存，而是由供应商管理卖方的库存，供应商决定什么时候补货和补多少货，这是一种降低物流成本和压缩存货的有效方法。零售商有自己的库存，批发商有自己的库存，供应商也有自己的库存，而供应商管理库存模式能够一 定程度上 消除牛鞭 效应。供应链各个环节都有自己的库存控制策略，由于各自的库存控制策略不同且相互封闭，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，从而导致需求变异放大，无法使供应商准确了解下游客户的需求。在供应商管理库存模式下，要求每个企业对生产、销售和需求等信息共享，减少由于信息不对称带来的风险，这样可以加强供应链上下游企业之间的合作，强化供应链。信息的透明度增加，需求信息能够真实、快速地传递，下游企业的库存压力就可以缓解，避免牛鞭效应。企业资产的质量、营运效率与企业利润的多少紧密相关。企业资产质量的好坏反映企业的可持续发展能力和盈利能力,对企业经济效益和利润有直接影响。因此,加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平,在企业财务成本管理中尤其重要。存货在企业的流动资产中占很大的比重，占用企业大部分流动资金，企业财务成本管理的重要对象就是存货。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的能动性，但存货过多会占用较大的资金使企业利息支出增加，而且会增加与存货有关的各项成本如采购成本、仓储成本、管理成本等，这会导致成本增加、利润减少。因此，存货管理的目标就是降低存货成本，使存货收益和存货成本实现最佳配比，充分发挥存货作用，使存货量满足生产经营的需要的同时使存货成本降到最低。所以，企业的经营管理者为达到这一目标一直在寻找一种合理的途径。目前，运用供应商管理正在往零存货的理想迈进。安踏能够率先从本土运动品牌的低谷中走出来也正是运用了供应商管理。体育用品企业中，账面存货仅仅是其实际存货的一部分，还有很大一部分已批发给经销商却没有卖出。在运动品牌行业整体产能普遍过剩、区域内的各个运动品牌商乃至商圈内的各个品牌加盟商整体库存普遍积压的市场环境下，安踏从订货开始，坚持维持平稳健康库存水平的目标，与加盟商及分销商分享对未来趋势的分析及预测，进而增加订货的准确度，目的是降低每家门店的库存风险。除了提供定期对库存管理及产品知识的培训外，安踏对店铺优化计划和零售折扣政策进行严格审查，努力提升零售商的营运能力。透过全方位的监察系统，安踏紧密监察并且控制零售表现，不断改革和优化包括工厂店及折扣店等清货渠道，从而使零售商存货管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏体育用品有限公司公布的2013年上半年业绩公告数据中显示，公司营业收入为人民币33.7亿元，毛利率41.1%，净利率18.6%，均高于市场预期，特别是2014年第一季度，订货数据实现2012年第三季度以来首次的正增长。安踏运用了供应商管理，降低了企业的整体经营费用，增加了营业销售额，提升了企业的存货周转率，这说明了供应商库存管理是一种适应企业竞争的有效途径。
三、供应商管理库存在运动品牌企业推广的可行性.
（一）实现供应商管理的条件.
品牌商与终端之间的信息沟通的基础设施并不算差，大部分的运动品零售店铺都有信息系统。只要品牌商愿意，零售终端的信息是可以较快反馈的。我们可以根据企业的业务规模，利用计算机技术、机械自动化等一定的技术手段建立适应企业生存和发展的存货系统。关键在于建立一套行之有效的反馈制度和对反馈信息的分析处理能力。
（二）供应商管理在运动品牌企业的可行性探索.
随着社会竞争愈加激烈,中国企业的成本意识也在逐渐增强,所以通过供应商管理来优化存货管理是企业增强竞争优势的新突破点。第一，保持供应商和客户之间较好的合作关系。应加强企业的诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的相互合作的共赢乃至多赢的伙伴关系。但是，目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不足。例如，有些企业为了获得高额利润，向供应商过分压价，而供应商也为了隐瞒自己的真实成本，实施提价。双方利用信息不对称，不断地进行“价格博弈”。而且双方都把自己已经掌握的信息作为自己的私有财产，进行保密封锁,不与贸易伙伴共享,这样不仅使双方获取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品竞争力下降。供应链管理的实行就要求合作伙伴之间信息共享，以诚相待,企业帮助供应商了解消费者需求、了解市场，供应商根据市场需求情况调整自己的生产，这样才能降低商品成本，才能加快存货的流动。第二，通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。零售主导的业务模式将是未来运动品牌的转型方向。为了更快速地迎合消费者需求，运动品牌必须在优化产品的同时加快供应链的反应速度。加速供应链必须从产品周期的每一个环节节省时间，而订货、设计和生产是最为核心的三个环节。由于信息共享和拓展直营两个方式尚未成熟，可行性不强，所以现阶段可以通过订货制度的改革和设计生产的优化来加速供应链。
参考文献：
管道工程采购模式优化管理的内涵是在集团公司集中采购思路的指引下，完善组织机构体系和制度体系，搭建二级物资集约化、规模化、一体化服务供应平台，实施集中采购，优化供应商管理体系，加快推进电子商务和智能物流等信息系统的开发与应用，积极推行框架协议采购、过程控制和采购策略研究，从而提高采购质量，降低采购成本。如图1所示。根据集团公司集中采购要求，将物资分为一级和二级。一级物资全面实行集中采购，二级物资逐步推行集中采购一级物资是集团公司一级物资采购目录中列明的物资，由集团公司授权组长单位组织实施集中采购。二级物资是局二级物资采购目录中列明的物资，由集团下属各单位自行组织集中采购。集团公司自2008年底起推行物资分级集中采购管理，物采部组织实施一级物资集中采购工作，各地区公司组织实施二级物资集中采购工作。管道局是一级物资通信设备、专用电视机的集中采购授权组长单位，管道局不仅加强了一级物资集中采购的管控，同时加大对重点工程建设项目涉及一级物资采购的组织协调力度，实现了一级物资的供应链优化管理。管道局按照”一个机构，两块牌子”管理思路，将物采部定位为全局物资采办的管理机构，借助集团公司和管道局推行集中采购之力，组织二级物资集中采购工作，以实现二级物资的供应链优化管理。
二、优化管理实施对策
1.建立健全采购组织体系
物采部作为集中采购物资管理部门，负责集团公司、管道局集中采购的持续推进工作，应在全局各二级单位设置物采部分管部门，建立上下一体、高效运转的采购组织体系。
2.搭建优化物资采购制度体系
为了在采购质量、招投标、供应商、仓储管理和项目管理等方面形成完备的配套制度，体现集中采购工作思路，应组织管道局相关部门对物资管理系列的关键性制度、办法进行优化，如《中国石油天然气管道局物资采购管理办法》、《中国石油天然气管道局物资招标管理实施细则》、《中国石油天然气管道局物资供应商管理办法》、《中国石油天然气管道局物资仓储管理办法》、《中国石油天然气管道局电子招标实施细则》、《管道局一级物资网上采购管理办法（试行）》等，形成统一规范的采购管理制度体系。
3.优化供应商结构，建立全球化供应资源体系
管道局要达到世界一流管道工程总承包商的目标，就必须按照世界一流的标准来评价和挑选供应商。按照《供应商管理办法》、《供应商管理实施细则》的要求，应逐步提高供应商准入门槛，按准入资格的通过比率进行有效控制，建立以生产商为主的供应商管理体系，同时加大进行全球寻源力度，建立全球性的供应资源体系。物采部应不断完善供应商业绩考核体系，每年定期审核供应商的资质、资金、税务、生产许可证、银行信用和供货业绩等经营状况，结合供应商履约情况，建立供应商信誉档案，制定供应商违规、违约处罚管理条例，对供应商实行动态管理。
4.实施“三集中”采购原则，做实二级物资集中采购
对于管道局内工程施工过程中的大部分二级物资，如管道压重袋、警示带、裸铜线等，可以将1年或更长时间的物资需求量计划进行集中招标，有助于降低供应商的销售成本和需求单位的采购成本，缩短采购流程，以量的优势获取优惠的价格和优质的服务。为了提高集中物资采购工作质量，可以从方案拟订、标书条款设定、招投标环节等进行细致的研究。集中招标能使二级物资采购实现3个层次的“集中”，即决策集中，采购方式集中，开评标和谈判主体集中。这是集中采购的最佳实现模式，可以降低采购成本和风险。
5.提升监造管理水平，加强采购过程控制
为了提升监造服务的专业化管理，保证管道工程的优质高效，监造服务应进行集中化管理，实施集中采购。设置监造管理岗，监造管理人员要根据国家有关法律和集团公司、业主及管道局有关规定整理物资监造目录，并随时更新监造目录，及时。加强对监造商的管理，根据不同项目的需求编制监造周报模板，要求监造商按时、定点提交详细的监造日报、周报和月报，将质量把关的关口前移。
6.推进框架协议采购，打造立体化、多样化采购模式
框架协议采购改变了传统的“一单一办”的采购业务模式，大幅减少了询比价、谈判、签合同等重复性工作，显著提高了物资采购效率。应以物采部名义进行通用材料框架协议的谈判和签署，同时加大框架协议采购力度。焊接材料、阴极保护材料、监造、第三方检验等都是管道上的常用物资项目，每个项目的单独招标或者谈判极大地浪费了人力物力，应加快这些通用材料框架协议的签署，避免多个项目分散操作。由于采购量不集中无法拿到优惠价格，设备监造一般要在主体监造设备招标确定之后才能明确工作量和工作地点，再进行招标或者谈判，这样较容易影响工程的顺利进行，并且各个项目分散监造使监造单位比较分散而无法集中管理，不能拿到优惠价格，优选有实力的监造商签署框架协议可以解决这一问题。
7.开发利用电子商务平台，提升采办管理水平
为了适应管道工程建设高峰期和集中采购的新模式，物采部于2009年11月开始采用现代主流信息技术建成了一套与国际接轨并符合中国国情的物资采购与物流服务电子商务信息系统，见图2所示。电子商务平台投入使用后，横向满足了60大类物资采购的管理需求，纵向满足管道局及局属单位和供应商等用户的业务要求，实现管理、交易一体化，降低了运营成本，完善了阳光采购体制，提升了管理水平，支撑“集中采购”建设。此系统分两期建设。
（1）一期电子招标系统，实现了全程数字化。在招标项目中具备电子招标操作条件的均通过电子商务平台开展工作，目前已累计使用招标项目近200项，电子招标系统上线运行提高了集中采购的运作效率，推动了招标业务的知识化和标准化。此项自动化采办交易业务流程的实施，实现了多项目的集中采购管理与监控，标志着项目采购高质量的信息传递和共享。
Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
关键词： 第四方物流；供应链集成管理；第四方物流运作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
产品的竞争力并非由一个企业决定，而是由从原材料到产品完成的整个过程决定，产品的竞争是供应链之间的竞争。供应链管理是围绕核心企业，全面规划供应链上的商流、物流、信息流、资金流等，并对供应链上的所有企业进行整体计划、组织、协调与控制，最大限度地提高供应链企业的核心竞争力。第四方物流出现后，能够将供应链上所有合作者的资源从物流角度进行大幅度优化整合，把供应链上企业间的合作提升到一个更高的层面，更加充分利用了企业及供应链内外部资源。具体来讲，第四方物流的出现，使供应链的运营从提供具体合作者之间的协调合作机制提升到供应链上合作者之间的合力提升层面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，简称4PL）的概念
第四方物流最早出现在20世纪90年代中期的欧美国家。1996年，埃森哲公司首推4PL这一名称。并对第四方物流作出了定义：“4PL是一个集成商，它整合自己及其他组织机构的资源、能力和技术，以构建并实施一个综合的供应链解决方案。”埃森哲强调4PL提供商利用各种互补资源为客户提供供应链综合解决方案。
1.1 第四方物流的优势与功能 第四方物流具有较强的领导力量，通过第四方物流平台，能有效整合优质的第三方物流提供商、管理咨询服务商、信息技术和电子商务服务商资源。从而实现对整个供应链的运作，制定最佳的供应链解决方案。
就供应链管理的优化而言，第四方物流具有以下几点功能：
1.1.1 供应链再造 基于第三方物流的传统供应链管理中，由于第三方物流缺乏整体性和综合性，供应链存在明显的间断性和局部性等缺陷。通过供应链再造，第四方物流能使供应链管理达到综合化、集成化、系统最优化。
1.1.2 供应链节点企业之间的功能转化 通过采用新的供应链管理技术可以加强并改善各个供应链环节的职能。4PL通过采用领先和高明的技术，加上战略思维、流程再造和卓越的组织变革管理，共同组成最佳方案，实现对供应链活动和流程进行整合和改善。
1.1.3 开展多功能多流程的供应链管理 第四方物流把将客户与供应商信息和技术系统一体化，通过开展多功能、多流程的供应链再造。第四方物流供应商可以承担多个供应链职能和流程的运作责任，工作范围远远超越了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理的运作，还包括制造，采购，库存管理，供应链信息技术，需求预测，网络管理，客户服务管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本运作模式 根据国内外专家学者对第四方物流的研究分析，目前4PL的基本运作模式有：协同运作模式、方案集成运作模式、行业创新模式和动态联盟组织模式[1]。
以客户为核心将供应链外包的协同运作模式，将4PL中的战略技能、供应链策略、信息技术能力和项目管理等思想和策略，通过3PL的具体实施来实现。如图1。
4PL作为一个领导者和枢纽，集成多个服务提供商的资源，重点为一个客户服务的方案集成模式。如图2。
行业创新模式以整合供应链的职能为重点，以各个行业的特殊性为依据，领导整个行业供应链创新，给整个行业带来变革和最大利益。如图3。
动态联盟是依靠强大的4PL信息技术平台，将相对独立的服务商，在某个时期内形成耦合的供应链管理战略联盟。它的组成与解散主要取决于市场机会的存在与消失。如图4。
2 第四方物流运作模式下供应链管理的优化
2.1 第四方物流与供应链集成管理 所谓供应链的集成，其实就是将上、下游的企业有机的联系在一起，将一条链上的所有环节共同进行优化管理，形成同步的网络体系，使企业与上下游之间建立有形和无形的联系，对市场需求做出快速反应[2]。
第四方物流集合了诸多现代物流技术（如：POS技术、电子数据交换EDI、网络通信技术等），结合企业咨询管理职能，整合社会和企业资源，借助IT技术平台实现对供应链集成管理的优化，整合现代服务管理理念、供应链管理、物流专业化分工、资源整合、虚拟经营等物流管理技术，以及云计算、物联网、语义web、高性能计算、数据挖掘等信息技术的一种基于第四方物流平台。图5，第四方物流与供应链集成管理关系图。
产品从原材料供应到最后到消费者手中，大致会经历制造商的采购，分配到分销渠道商的运输，满足零售商销售的末端配送，以及最终到消费者手中的销售物流等物流过程。第四方物流通过对供应链上产品流通的全过程的集成管理，将每个环节都分配给拥有了解产品专业知识的3PL企业共同完成。这样提高了商品在供应链上的流通效率，同时提高了产品流通的安全性和货物的完整性，降低商品流通环节的物流费用，提高企业的利润空间。
产品流通过程中，伴随着物流的还有信息流和资金流等。对信息流的把握，对于供应链上的每个企业都尤为重要，把握链上各个企业节点以及各流通环节的信息，对企业制定战略有着及其重要的意义。第四方物流通过其IT平台，将供应链上每个企业的进行信息化，统一企业信息传输端口，可将每个节点的企业的库存、销售、采购等供需信息进行全面的掌控，为链上各节点企业提供信息服务。这样，就减少了各节点的库存压力，减少了牛鞭效应的产生。资金流动是供应链上及其重要的一种流，良好的资金流动情况，有利于各企业的发展壮大，同时增强整条供应链的竞争力。企业节点的稳定与否，决定着整条供应链的稳定性。良好资金流的保证，大大降低了供应链管理的风险性。第四方物流企业拥有雄厚的资产实力，能够为企业提供融资方案，解决个节点企业的资金流动性的问题，提高了供应链的稳定性和完整性。
供应链要想在竞争中取得优势，就必须保证其稳定性。将供应链的各个环节，各项业务进行集成化，进行全过程的供应链集成管理，是提高稳定性，降低风险的前提。而通过第四方物流对供应链集成管理的优化，将会在更大程度上提高柔性，降低风险。
2.2 集成化的第四方物流供应链优化模型 第四方物流作为一个面向整个物流系统的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是实现物流高效运作和实现物流服务提供商集成的技术平台。第四方物流以客户需求为核心，整合社会资源，将众多原材料供应商、3PL服务提供商以及各分销渠道企业、销售终端企业纳入到平台资源中心。以管理咨询公司和决策支持系统作为智力为依托。依靠自身雄厚经济实力和商业银行，为运作提供资金支持和优化保障。第四方物流平台原材料供应商、3PL服务提供商、分销企业等企业的信息接口进行统一规范布局，使得信息在企业间能顺畅传递。面对客户需求，供应链分析中心能快速响应，对需求进行分析，根据智囊团的决策信息支持，对供应链各个节点进行分析，进行供应链的重组，提供出有效的供应链解决方案。大大提高了供应链的对需求的满足程度，大大提高客户满意度。同时，每个企业作为供应链上的一个节点，形成巨大的供应网络，当链上的任何一个节点出现问题，相关企业能够在最短时间内与该条链上的缺口。大大提高了供应链的柔性，降低了供应链管理的风险。图6，4PL供应链优化模型。
3 第四方物流运作模式下的企业供应链管理优化的实践
从埃森哲咨询公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的内涵得到了不断的扩充和完善，并渐渐被越来越多的生产与流通企业所接受和认识到。因此，拥有强大资源整合能力的第四方物流也成为了企业间增强供应链竞争的重要技术手段。第四方物流对供应链集成管理的优化在供应链管理实践中得到了较好的运用。下面以香港利丰集团的供应链管理分析第四方物流运作模式在企业供应链管理优化中的实践。
利丰集团是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易经销批发和零售三大核心业务。利丰以客户需求为中心，提供有效率的商品供应，以为每份订单/产品定制一条供应链，并要求从原材料采购，生产到运输都能取得最佳效益[4]。利丰集团的供应链如图7所示。
利丰集团在40个国家和地区中建立了80多家分公司及办事处，聘用员工超过43000名，网络遍布全球。但是，该集团没有一个工厂，被称为在平的世界上竞争——建立一个在无边界世界上的企业——“全球网络整合者”，即在全球性网络体系中发挥着关键性的作用[4]。
利丰集团的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络；而且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起以争取订单。接到客户单后，利丰才开始安排原料采购和生产工序，并负责流程监控和环节与环节之间的沟通和组织，具体的生产则外包给世界各地的生产商。同时，由于利丰与很多生产商有稳定的业务往来，所以生产商愿意在预定产能快速生产和各种生产细节上配合，并提供最高的生产弹性，使这个由各方组合成的供应链能为客户提供更快更好的服务合作和信任令订单处理过程更加快捷，通过加快物流和信息流的流通，为这段供应链增值。而通过与利丰的合作，生产商也实现了专门化，在其核心业务的制造能力上专注发展。利丰与众多生产商形成了一个千变万化的供应链结构，尽力为每一个订单创造一条有效益的供应链，从而为客户提供最大的弹性和最具竞争力的产品。
4 结论
无论是何种运作模式，4PL的产生都极大的推动了物流技术的发展，很大程度上解决突破了3PL的“瓶颈”。为供应链管理的优化提升有重要意义。通过第四方物流的运作，有助于供应链服务的创新，以更好地处理供应链上企业间竞争与合作关系，更有效的为经济的发展，特别是服务行业的发展提供应用价值。
参考文献：
[1]闫国庆编著.第四方物流[M].北京：清华大学出版社，2011.
[2]冯耕中，刘伟编著.物流与供应链管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[摘 要] 供应商管理始终是企业物流管理的核心环节，在企业降低成本和提升质量方面所发挥的作用愈加明显。供应商评价体系是决定制造企业采购结果的关键因素，也是众多制造企业关注的热点问题。因此，文章深入研究制造企业供应商评价体系存在的问题，并提出相应的优化策略，旨在提升制造企业的供应商管理水平。
[关键词] 制造企业；供应商评价体系；优化；分析
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 07. 046
[中图分类号] F273.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）07- 0099- 02
0 前 言
制造业是国民经济的支柱产业，是评价一个国家经济发展水平的关键因素。制造业的发展不仅拉动了钢铁、电子和纺织等上游原材料产业，而且促进了保险、银行、销售以及餐饮等下游服务业的发展，是保障国民经济稳定发展的重要力量。伴随我国社会经济的快速发展，制造企业之间的市场竞争力逐步加剧，众多的制造企业开始重视采购环节，从而最大限度地压缩企业的经营成本，获得更高的经济效益。供应商管理在企业的采购工作中扮演着重要的角色，供应商评价体系是企业选择供应商的重要参考，直接影响着企业原材料采购的效果。因此，深入研究制造企业供应商评价体系存在的问题，并探讨相应的优化策略，对促进我国制造业的高效运作和稳定发展具有重要意义。
1 供应商评价体系的重要性
供应商的供货质量、产品设计、交货周期以及服务水平直接决定着制造企业的产品质量和生产效率，在很大程度上影响着企业的市场竞争力。此外，供应商的价格水平和付款方式也直接影响着企业的经营成本和经济效益。因此，建立科学合理的供应商评价体系，并综合分析供货商的供货质量、价格、产品合格率、付款方式等多种因素，从而选择优质的供应商，及时淘汰不良供应商，促使制造企业的采购价格和产品质量的最优化，最终使企业获取更高的经营利润。
2 制造企业供应商评价体系存在的问题
2.1 供应商选择不合理
选择供应商是制造企业采购时面临的首要问题，优质供应商提供高质量的原材料是保障企业正常经营的必要条件。目前，众多企业依旧采取传统的采购模式，当缺少原材料供给时，才去慌忙地寻找供应商，很难保障供应商的质量和技术水平，即使找到了相对合适的供应商，也很有可能由于没有充足的时间调查和收集供应商的相关信息，最后造成供应的产品不能满足生产需要。虽然一部分企业在选取供应商时，做了信息收集的相关工作，但仅仅重视生产率、缺陷率和及时性等与直接供应密切相关的指标，未能全面评价供应商的综合实力，为制造企业的正常运转带来了不稳定因素。
2.2 激励和评价机制不健全
有效监督和控制供应商是制造企业需要解决的重要难题，供应商企业的经营状况是否发生变化，制造企业很难及时发现，也就不可能及时采取有效措施给予应对。所以，如何保证供应商所提品的质量和生产原材料的能力，如何及时获取供应商企业的经营情况都是制造企业采购环节需要解决的重点问题。建立并不断完善供应商激励和评价机制，能够有效地解决上述问题，然而，如今大部分企业没有重视供应商激励和评价机制的建立，尽管一部分制造企业建立了供应商激励和评价机制， 还是存在着指标不完整、 内容不具体等问题， 这些问题都为制造企业选择供应商带来了不利影响。
2.3 没有对供应商进行分类评价和管理
由于早期的供应商关系主要体现在双方竞争性和对立性的关系，制造企业受传统思想的影响，通常不能准确区别和看待不同的供应商，也缺乏对供应商明确的划分和针对性的管理机制。毋庸置疑，不同供应品对企业的重要性是有显著区别的，因此，不同供应商对企业的重要性也是不同的，如果制造企业采取一视同仁的态度看待供应商，不仅会引起供商不满，打击其积极性，还会造成企业资源和资金浪费的不良现象。
3 制造企业供应商评价体系的优化策略
3.1 优化选择供应商的方法
制造企业要建立供应商资源信息数据库，时刻监督供应商的变化情况，及时地选择和发展优秀的供应商，并淘汰不合格的供应商，从而有效提升采购效率和供应产品的质量。此外，由于采购环节的某一种因素出现问题都有可能导致供应链的中断或失误，所以不仅要全面评估供应商所提品的合格率、价格、交货的准时性等主要因素，还要详细了解供应商企业的管理水平、人员素质、生产设备的稳定性、信息化利用水平以及财务运转情况，进一步完善供应商的评价体系，从而选出最佳的供应商企业。
3.2 完善供应商的激励和评价机制
制造企业要加大对供应商的监管和控制力度，积极利用信息化技术，实现制造企业和供应商企业的信息共享，从而提升双方企业的信息透明度。制造企业还要及时全面地了解供应商的经营和发展信息，建立并不断完善供应商的激励和评价机制，充分利用配合和支持指标、价格指标、供货及时性指标、质量指标对供应商进行全面的评价，根据评价的结果实施奖罚制度，有效促使供应商提供的产品更加符合制造企业的需要。
3.3 对供应商实施分类评价和管理
针对供应商的分类管理可以采取一、二、三级分类管理方式。根据供应产品的重要性分为一、二、三3个等级，将相应的供应商也分为一、二、三3个等级，例如某一供应产品对企业的发展尤为重要，就把该类产品分为一级产品，提供这类产品的供应商也就是一级供应商，以同样的方式设置二级和三级供应商，之后对各级供应商的综合指标进行评价，进一步完善制造企业的供应商评价体系，为选择合理的供应商提供参考。
4 结 论
建立并不断优化供应商评价体系对企业的健康发展尤为重要，选择高质量的供应商不仅可以降低制造企业的生产成本、提升企业的产品质量和满足消费者的多样化需求，还有利于制造企业增强市场竞争力，从而实现制造企业的健康可持续发展。
主要参考文献
[1]张莉立.电子制造企业供应商的选择评价体系研究[D].杭州：浙江大学，2013.
[2]徐曼，沈江，贺孟娇.工程机械主机制造企业供应商评价体系与改进的分析方法[J].工程机械，2009（2）.
[3]赵英霞.制造企业物流外包供应商评价指标体系的构建[J].对外经贸实务，2012（9）.
[4]石祝竹，莫煜，马晓兰.W汽车制造企业供应商评价指标优化[J].中国高新技术企业，2016（19）.
[5]刘晓龙，郑克然.河南汽车制造企业供应商评价指标体系研究[J].长江大学学报：社会科学版，2011（9）.
[6]姜华蕾.通信设备制造企业的供应商关系管理研究[D].北京：北京邮电大学，2010.
[7]石祝竹，莫煜，马晓兰.W汽车制造企业供应商评价指标优化[J].中国高新技术企业，2016（19）：158-160.
[8]吉辽.大型制造企业供应商评价与准入研究――以H集团为例[D].成都：成都理工大学，2015.
[9]李传明.供应链环境下汽车零部件供应商评价研究及应用[D].重庆：重庆理工大学，2014.
[10]赵莉，赵艳萍，于惠敏.船舶制造企业供应商选择与评价体系研究――以镇江四洋柴油机制造有限公司为例[J].会计之友，2013（10）：73-76.
【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略
【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01
引言
现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。
从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。
一、现在企业发展中采购的现状
当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。
从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。
上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。
采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。
二、如何实现优化采购管理的采购策略
（一）计划采购战略的实施
优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。
（二）建立采购总成本模型
总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。
在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。
（三）建立和维持与供应商的长期合作关系
计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3． 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（bernard h. boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2． 速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：pos技术、edi技术、vpn，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于mrpⅱ或者是erp的制造；另一种是基于jit方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于jit生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3． 机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场pos机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于mrpⅱ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1． 处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2． 企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在jit生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的，比如：很多基于jit生产的企业就裁减了采购部门，因为原材料是由供应商直接送到车间。同时仓储部门的规模也锐减，在jit下是尽可能地减少库存的。（2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高，很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生，提高了生产的效率和响应速度。（3）业务外包。企业业务的外包有利于企业将效率不高的部门分离出来，以集中精力发挥企业的核心竞争力。由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司，以减少成本，提高效率。业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。
3． 加强企业的信息化建设。企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面，可以准确地收集信息，更快更好地满足消费者的需求。其次，企业要建立客户和供应商数据库，对他们进行专门的管理。另外，在企业允许的条件下，实施mrpⅱ、erp等系统，提高企业生产和计划能力。
参考文献：
1．迈克尔．波特．竞争优势．华夏出版社，1997．
关键词：供应链管理；竞争优势；业务流程重组
一、供应链管理的思想
供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。
1． 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。
2． 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。
3． 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。
二、供应链管理对企业竞争优势的影响
企业竞争优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H. Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。
1．成本优势。供应链管理可以降低企业采购成本、库存成本和销售成本。（1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本；另一方面，供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。在满足一定的服务水平的情况下，库存的降低可以减少存储费用、管理费用、运输费用。任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。其次，减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。
2． 速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（1）快速的订货和定单处理。信息技术的发展，例如：POS技术、EDI技术、VPN，为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理，以确定生产哪些产品，生产多少，以及在什么时候生产。（2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内，生产出符合要求的产品。实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于MRPⅡ或者是ERP的制造；另一种是基于JIT方式的制造。前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制，提高生产的灵活性，来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。而过早的送货，对基于JIT生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。
3． 机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费者的层次，以及满意程度进行分析。要获取这些信息，需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息，可以准确而快速地获取多方面的信息。在市场方面，通过统计各销售渠道每种产品的销售信息，从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场POS机等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪，为消费提供个性化的服务。对这类信息的汇总，可以获取各消费层次的消费偏好，以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于MRPⅡ的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。
三、实施供应链管理的措施
1． 处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点，保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。要加强供应商关系管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次，积极与供应商合作，共同解决与供应商之间利益分配问题。要加强销售渠道管理，与供应链下游的企业共享销售信息，提高销售渠道的效率和效益。
2． 企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性，对市场需求的及时反应。而传统的高度集中的层级组织关系，不能满足现代企业生产和经营的要求。因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。扁平化是现代企业组织结构的趋势。扁平化的组织结构有利于部门之间的交流，从而提高信息的传递速度，获取快速反映的竞争优势。层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组织结构有利于实现小规模、多批次的生产。
