关键词：房地产开发；战略采购；成本控制；采购管理双赢
中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程,是企业必须具备的关键职能之一，是现代企业管理的一个重要内容。
1、关于战略采购与常规采购的意义区别
战略采购是基于开发商与供应商建立“长期战略合作模式”的采购管理，是一种有别于常规采购的方法。其主要区别在于战略采购是以最低总成本建立供给渠道的过程，而常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易。战略采购与常规采购相比，主要有以下区别：常规采购模式战略采购模式注重的要素是单纯最低的价格注重的要素是总成本最低缺乏全局观念充分平衡企业内外部优势以产品规格为导向以用户为最终导向短期合作，注重个体利益长期合作，具有双赢思想关注战术层面关注战略层面双方信息沟通不及时，不顺畅开发商与供应商互通长、短期计划，共担风险、分享机遇涵盖局部采购流程，无法实现全程管理涵盖整个采购流程，实现从需求描述至付款、售后的全程管理常规采购管理不能支持开发商的持续发展，需要及时研究对策，建立新的适应当前房地产开发市场的战略采购管理体系。战略采购管理能充分发挥企业内部和外部的优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理，注重发展与供应商的长期战略合作伙伴关系，实现互利共赢，是顺应当前地产开发经济形势的采购管理新范式。
2、关于战略采购管理的实施方式的分析
目前关于战略采购管理的方式主要分为四种方式：集中采购、寻找上游供应商、优化采购流程以及统一产品和服务。
2.1．建立“持有总成本模型” ，树立采购总成本最优思想
没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格，建立“持有总成本模型”对所有的采购产品都是非常重要的。因此成本模型包含的因素不仅限于购买价格，还要考虑运输费用、质量成本、库存、维护成本等间接成本以及人工成本。不同产品的持有总成本是不同的，因此成本构成的主要因素也各不相同。一个有效的成本模型就是要抓住其中的主导因素，为进一步的战略思考做准备。我们还要弄清由供应商控制的成本主导因素，因为采购价仍是成本中最大的组成部分。精确的持有总成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的条件并不完全相同。例如，距离较远的供应商的运输费用在持有成本中占有较大比重。因此建立供应商成本模型对整个采购成本也很必要。将供应商所有成本分为几个部分：直接人工、原材料、制造费、销售费、管理费和利润。个别供应商的成本结构会有些不同。例如，一个公司与另一个公司相比，直接人工成本较低，制造费较高，则说明两者自动化程度可能不同。
2.2．为建立和维持长期合作关系，积极寻找上游供应商。
寻找上游供应商来降低采购成本等是非常有效的战略采购方法，通过必要的竞争的引入，不仅可以帮助企业寻找到最优的资源，还能保证资源利用的最大化，提升公司水准。开发商可以从以下几点入手：
2.2.1建立统一的目标和相互依存的关系
在互利共赢的前提下，确认开发商与供应商之间互相依赖关系和共同一致的目标，以此获得双方最大利益。相互考察和了解是产生合作的最初动力。部分企业的供应商数量还是一个不太合理的状态，通过对其能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立战略合作。为实现战略合作目标，必须考虑到利润和风险这些关键问题。数量是产生依赖的一种形式，是缺乏协调性的一种依赖。随着开发量的增长、供应商销售量的增加，双方的依赖性也明显加强。将同种或同类产品集中到一家或两家供应商，能够使供应商数量合理化，同时也加强了对个别供应商的依赖。在双方合作关系中是市场购买力这种供需关系在起作用。企业掌握稀缺能源能力的大小决定着他们所创造的价值份额。分这块蛋糕首先要求各方都能得到充足的份额以维持前面讨论过的相互依赖。
2.2.2 拓宽及时有效的信息沟通渠道
内部和外部的信息沟通都极为必要。开发商内部及时有效的信息沟通能及时梳理自身需求情况，容易形成战略决策。战略采购要求双方应努力寻求利益最大化。这些努力也促进了双方患难与共，相互依赖，相互沟通。反过来，也极大地加强了伙伴之间相互理解和信任。沟通渠道有效性，为公司与供应商之间，建立了技术信息、计划信息、质量信息等交流的平台。在战略合作关系中，可能通过多种方式进行沟通和信息共享。如建立跨职能小组，定期召开合作策略回顾和发展会议等方式。
2.2.3签订战略合作协议
签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性，尤其是最初的参与者发生变动，或高层领导的变动，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估以致最终终止协议，导致了一个正在运作中的联盟失败了。签订战略合作协议目的之二――关注双赢机会，尤其是在制定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个特定的市场彼此竞争。发展合作关系必须本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作解决分歧。这些关系的核心目的是实现双方的合作，而不是导致一方成功而另一方失败的竞争结果。
3.优化采购管理流程，建立供应链管理平台模式
制定明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制，通过控制环节避免漏洞，实现战略采购的目的，流程可采用的要素有：引入竞争货比三家，利用公开招标时供应商间的对抗，选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用)；合理统筹安排采购频率和批量，降低采购费用和仓储成本；对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。
按照约束理论，供应链的强度是由这个链条中最薄弱的一环决定的，为了竞争的需要，找出最薄弱的环节加以强化或重新选择，强强联合。建筑业供应链管理模式应该是：把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。它涉及4个方面的内容：供应，计划，物流和需求。它以各种技术为指导，以满足业主要求，留住业主为目标，围绕采购供应、施工作业与管理等来实施。建筑供应链管理主要包括：计划、合作及对业主、分包商、各供应商等各方之间资金流、信息流、物流的有效控制，以及对建筑生产过程、当事人关系等的管理，以达到工程总成本，满足业主要求的目的。它还包括以下内容：战略性供应商和业主合作伙伴关系管理，建筑产品市场需求预测，供应链的设计，节点企业，资源，专业人员，设备等的评价、选择和定位，企业内部与企业之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的建筑生产施工管理、跟踪和控制，基于供应链的业主服务和物流管理，企业间资金流管理以及供应链信息交换管理和供应链绩效评价系统。这个管理模式注重总的工程成本与业主服务水平之间的关系。为此要把供应链各个职能部门有机地结合起来在一起，从而最大限度地发挥供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。建筑业供应链管理同制造业一样也是围绕1个回路(业主化策略――信息共享――调整适应创造性团队)和性能评价系统。供应链管理正是围绕这个回路形成相互协调的一个整体。
4.产品管理和服务管理统一化
为了降低成本,增加利润以及提高市场竞争力, 房地产开发企业必须及时制定出正确的采购策略在采购时就充分考虑未来储运、维护、消耗品补充、产品更新换代等环节的运作成本，致力于提高产品和服务的统一程度，减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购，是整体采购优化的充分体现。战略采购是新时期采购的发展方向和必然趋势。在开发商创业之初由于采购量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在开发商向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。有远见的企业应该在发展之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购对企业供应链和价值链的优化和企业的发展起着重要的作用。
参考文献
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［关键词］ 平衡计分卡；可持续发展；供应链；核心企业；战略合作伙伴
1 引 言
在现代流通模式下，供应链组织健康发展的标志是：供应商与制造商之间不再是简单的货物交易竞争关系，而是一个利益共同体，是长期合作的战略伙伴，通过优势互补和协调效应可产生企业单独竞争时所不能产生的优势。供应链合作关系被认为是能够使供应商与制造商获得“双赢”发展的新型合作关系，所谓供应链合作关系（scp），就是供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的伙伴关系。在企业实践中供应链合作关系以制造商为核心选择上下游企业研究很多，但从供应链可持续发展出发，以供应商为核心选择下游企业在国内却很少有人研究，因而从这个角度对供应链合作关系进行研究具有一定的意义。
传统的供应商在与其供应的企业合作时仅考虑订货量、还款期、还款率、产值、销售额等财务因素，而在供应链管理环境下，不能仅仅考虑这些因素，还要考虑其供应的企业满足顾客需求、内部流程运作、学习与成长等非财务因素，否则一旦作为其战略合作伙伴的企业倒闭，会造成自身的原材料（或产品）积压、资金回收困难等后果，进而影响自身的资金运转。本文从供应链可持续发展出发，基于平衡计分卡思想，从财务、顾客、内部流程和学习与成长4个方面综合考虑，为供应商选择其下游企业（以制造企业为例）作为其战略伙伴给出一般指标体系作为指导。
2 平衡计分卡及其评价原理
1992年，哈佛商学院robert s.kaplan和复兴方案公司总裁david p.norton在《哈佛商业评论》上发表了题为《平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系》的文章，首次提出了“平衡计分卡”(the balanced scorecard)的概念，简称bsc。《财富》排名前1 000强企业中，有70%的组织采用了平衡计分卡系统，有50%以上北美组织采用其作为绩效评估的方法。《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为20世纪最具有影响力的战略管理工具之一。
平衡计分卡是把企业的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。平衡计分卡依然注重财务指标，但同时兼顾促进财务指标实现的驱动因素。它从4个不同的角度来衡量组织的绩效，即：财务、客户、内部流程运作和学习与成长。
这4个方面使平衡得以建立——财务和非财务绩效指标之间的平衡、企业组织内外部群体的平衡和前置与滞后绩效指标的平衡，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平、员工个人发展、企业信息化水平等在内的无形资产在创造持续的经济价值上所起的作用。因此，平衡计分卡作为一种重要战略绩效改进工具，它引进3个角度(顾客、内部流程、学习与成长)的非财务评价指标，弥补了传统绩效评价偏重财务指标的不足，并站在战略的高度，抓住企业成功的关键要素，是企业制定战略、实施战略、进行绩效评价的有力工具，其核心思想如图1。这种思想能够指导我们解决如何保持供应链长期稳定伙伴关系的问题。合作伙伴关系和平衡计分卡两者都强调战略，它们的结合能够实现下游企业（制造商）绩效的全面评价和战略改进的目的。因此，研究借鉴bsc的思想，实施下游企业（制造商）绩效的全面评价及战略改进，能够提升供应链整体的竞争能力，实现供应链成员利益的最大化。
3 基于bsc思想下游企业效绩评价指标体系的建立
在供应链管理环境下，不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的稳定性、健康性即供应链的可持续发展尤为重要。只有供应链可持续发展，才能给其成员带来长远的利益。所以，在选择供应战略合作伙伴时，要把可持续发展指标放在首位考虑。作为核心企业的供应商，它在选择其战略合作伙伴时，除了考察财务目标外，更注重的是考察伙伴企业非财务方面的指标，如服务与质量、流程运作和创新与学习，本文称为可持续发展指标。只有供应链节点企业能可持续发展，它才能对供应链的稳定性和健康性起作用。
利用平衡计分卡不仅可以有效地表达供应商在选择其战略伙伴时所执行的管理战略，还可使供应商设计出结构合理的绩效评价指标，权衡下游企业（制造商）在各方面的表现，并与企业的战略方向一致，达到绩效评价的目的，进而作出选择，成为战略合作伙伴。为达到评价目标，需把目标进一步分解，转化成若干个指标。此外，用bsc进行评价一般是基于组织自身的角度，本文运用bsc来考察下游企业的绩效，它是站在作为核心企业的供应商角度进行分析的。因此，所考察的各个层面应做相应的变更。评价指标体系如表1所示。与平衡计分卡对应的4个维度分别为：信用与需求能力——财务方面；服务与质量——顾客；流程运作——内部流程运作；创新与学习——学习与成长。
4 结束语
在全球化竞争的环境下，供应商与制造商越来越注重合作伙伴关系，越来越重视供应链的可持续发展，因此作为核心企业的供应商可根据自身具体的战略目标，在选择下游企业作为其战略合作伙伴时制定具体的二级指标，再选择合适的方法（如层次分析法、模糊数学法、神经网络）进行评价，评价的目的不仅仅是对供应商的经营成果进行评价，更重要的是站在供应链整体战略发展的角度为将来的绩效改进提供依据，以提升供应链的整体竞争能力，实现供应链成员利益最大化。这也是后续将研究的内容。
主要参考文献
[1] 马士华，林勇. 供应链管理[m]（第二版）. 北京：机械工业出版社，2006：147.
[ 关键词 ] 战略采购流程设计实施策略
近年来,企业的运营环境和竞争形势发生了巨大的变化。由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息系统和全球化市场形成,以及技术变革的加速,围绕新产品的市场竞争也日益激烈。技术进步和需求多样化使产品的寿命周期不断缩短,企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出迅速反映,源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争。
在这种情况之下,企业欲获得竞争优势,在市场竞争中处于不败的地位,取得长久的经济效益,必须从企业和环境特点出发,从战略的高度提升自身的竞争力,培育自身的核心竞争力。采购是企业为经营运作而进行的获得材料、设备和服务的活动,是企业获得外部资源的重要手段,对企业的市场竞争能力和地位,对于企业的生存和发展有着不可忽视的作用。而战略采购管理从宏观范围内确定采购资源、建立最优的供应商体系,以及战略伙伴关系,并通过严谨而系统的工作程序,在维持与改善质量、服务和技术水平的同时减少外购物料、物品与服务的整体成本。通过有效的实施战略采购,使企业可以较短的时间、较低的成本获得质量适宜的经营所需的原材料、零部件和服务,使企业的产品在质量、价格、交货期和售后服务方面占有明显的优势,从而增强和提高企业的竞争力。
一、战略采购的概念
从科尔尼咨询公司提出战略采购这一名词以来,至今已近三十年的时间,仍然没有一个公认的概念。仁者见仁、智者见智,不同学者从不同角度对战略采购进行了定义。比较流行也比较严格的战略采购概念是由Carr和Smeltzer(1997)提出的:战略采购是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程,目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高公司能力展开,以实现公司远景计划。安达信则将战略采购定义为通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本,并经由系统化的流程建立达到持续改善的目的。David Burt认为战略采购是与供应商的持续流程改善过程,战略采购就是在理解采购的内部与外部市场的基础上,向自己的组织和供应商组织学习,成为供应上和自己组织之间的媒介,捕捉信息并用于改进关系。基于采购角色从传统的价格比较上升到企业组织管理的战略高度,桂冰(2005)对战略采购给出如下定义:战略采购是供应采购部门为了实现企业的整体战略目标,在充分分析企业的外部宏观环境和供应商所处行业环境,以及企业内部微观环境的基础上,确定采购管理目标、制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。从功能的角度出发,邵敬中和张帆(2003)认为战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它以最低总成本建立业务供给渠道的过程,不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。从以上研究可以看出,学术界或实业界对战略采购的概念研究成果比较多,百家争鸣,可是对战略采购理论框架的研究却不尽人意,当然,有多种原因,其中最重要的原因也许是研究和应用对象:企业。世界上存在着各种各样的企业,生产技术、产品、营销渠道、物料采购方法等等五花八门、不尽相同,总结出一套普遍使用的战略采购理论和方法框架,的确是一件非常难以达到的事情。本文将战略采购界定为:通过跨部门商品行动小组的运作,对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则,以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立,达到持续改善的目的。
二、战略采购的原则
战略采购的好处就在于充分平衡企业内外部优势,以降低整体成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则(宋华,2003):
1.考虑总体成本
成本最优往往被许多企业的管理者误解为价格最低,只要购买价格低就好,很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策依据就是单次购置价格,例如购买一台复印机,采购的决策者如果忽略了采购过程发生的电话费交通费、日后维护保养费用、硒鼓纸张等消耗品情况、产品更新淘汰因素等而只考虑价格,采购的总体成本实际上是没有得到控制的。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
2.在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判,而应该是一个商业协商的过程,协商的目的不是一味比价压价,而是基于对市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中需要通过总体成本分析、第三方服务供应商评估、市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息,帮助企业认识自身的议价优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。
3.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系
战略采购过程不应当是零和博弈,一方获利一方失利,战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程,而不是利用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。
4.建立战略采购的核心能力
双赢采购的关键不完全是一套采购的技能,而是范围更广泛的一套组织能力。企业可以通过如下途径构建基本的核心能力:重视总成本建模,它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。
5.制衡――双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的过程,双方都有其议价优势,如果对供应商所处行业、业务战略、运作模式、竞争优势、稳定长期经营状况等有充分的了解和认识,就可以帮助企业本身发现机会,在互赢的合作中找到平衡。现在,已有越来越多的企业在关注自身所在行业发展的同时开始关注第三方服务供应商相关行业的发展,考虑如何利用供应商的技能来降低成本、增强自己的市场竞争力和满足客户需求。
三、战略采购模式
1.集中采购
基于供应链的集中式采购是指企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理,通过加强供应商合作,提高采购对企业战略的支持力度,实现供应链总成本最低化和效率最大化。该模式通过企业内、外部采购整合,将战略采购理念进一步深化,同时也是战略采购的一个有效实施策略。集中式战略采购的演进。
2.扩大供应商基础
通过扩大供应商选择范围,引入更多的竞争,降低采购成本。跨国企业纷纷涉足中国,将中国作为原料采购中心和制造中心,就是一个例证。但对于某些核心原料,企业往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系,在保护核心技术的专有性的同时,也便于共同进行新产品和服务的开发和改良。
3.优化采购流程和方式
在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后,进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。事实上供应商提供的任何服务都是有价格的,以直接或间接形式包含在价格中,所以企业可以将其细分,选择所需的原料及配套服务,以降低整体采购成本。
4.原料、产品和服务的标准化
在产品和服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本,提高原料、工艺和服务的标准化程度,减少差异性带来的后续成本。这是技术含量更高的一种战略采购,是整体供应链优化的充分体现,但技术可行性往往是一大障碍。
四、战略采购的流程设计
切实遵守战略采购的“七步曲”是实现采购成本节约效益的基础(如图所示),这“七步曲”分别如下:
1.建立采购类别,定义目前物料的使用情况,分析供应市场与自身的优劣势,科学划分采购类别;
2.设计采购策略,评估供应市场的发展动态,分析供应商的成本结构,分析备选的采购战;
3.建立供应商名单,收集详细的供应商信息,获取潜在的供应商名单,定义评估标准,根据评估标准对潜在的供应商名单进行筛;
4.选择实施方式,选择符合各采购类别的采购实施方法,并进行评估;
5.与供应商谈判,选择供应商。设计并发出询价,设计谈判战略,实施谈判,分析供应商的反应;
6.与供应商实施运营整合,设计新的流程和程序,分析和预计整合的上要问题,设计过渡实施方案,监督结果;
7.不断与市场基准进行比较,跟踪分析供应市场主要成本驱动因素的发展动态,指派职责、时间和范围,设计监督和评估的系统。
五、战略采购的实施策略
1.调整采购系统的组织结构
对于战略采购部,在部长下设置战略采购组、操作采购组、数据组、质量工程师和重点项目组。战略采购组设立的时候,遵循以下一个主要的原则:供应商的交叉最少;利用“集团采购”的协同优势;适应未来产品事业部制的要求;对日常业务的运作影响较小;非生产性事务单独处理;各个采购组设组长1名;每个采购组内按品种设立采购经理。
2. 建立全新的采购信息系统
信息管理是当前企业管理的重要组成部分。建立适合企业运作模式的信息系统,主要是为了处理来自于采购与供应职能部门以外的信息流入,以便产生为采购部门以外的其他职能部门和机构所需的信息流出,进而提高采购工作的效率和效果。同时,建立企业的信息系统,为方便企业与供应商之间沟通和联络。
3.采购绩效考核体系设计
确定采购绩效的考核标准,应遵循以下三个基本原则:在对采购绩效进行考核时,必须首先制定相应的考核制度和体系,并定期持续地进行;采购工作地绩效考核必须服从于企业整体目标;不但衡量采购的绩效,同时要适当考虑外来因素的影响。绩效考核体系分两级进行,一级是公司对部门整体绩效考核,二级是部门对个人的全员绩效考核体系。做到人人有指标,事事有考核,以绩效驱动公司管理的提升,着力培养公司核心竞争力。
4.完善采购内部控制制度
在采购的过程中,通过流程管理建立一个规范的内控体系,对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策,对于提高战略采购能力是非常重要的,完善的汇报制度是内部控制的重要手段。
参考文献:
[1] Carr A S, Smeltzer L R. Are empirically based operational definition of strategic purchasing[J]. European Journal of Purchasing & Supply Management, 1997, 3(4): 199-207
【关键词】汽车行业 全球战略采购 策略
随着全球化竞争加剧，世界汽车产业发生了很大的变化，全球采购策略已被世界范围内的汽车集团和相关产业广泛接受。以下分别分析国外及国内汽车行业全球采购现状。大型跨国公司和国际采购组织正在加速在中国建立其采购网络，通用、大众、西门子等都逐步在中国设立了国际采购部或采购中心，以期在中国市场上获得质优价廉的商品和资源；其次，近年来跨国公司采购活动在中国市场上的表现越来越频繁，很多国际专业化的采购组织和经济人近年来纷纷到访中国，参加各类国际性展会，与国内企业沟通交流，寻求与中国企业合作的机会，并将中国纳入他们的全球采购网络。
一、一汽大众全球采购现状的分析
从投资之初，一汽大众的厂房规划、产品规划就与国际接轨，其生产线的现代化程度几乎与德国大众所差无几，产品设计完全参照德国的标准，因此，一汽-大众所采用的多数设备和装车关键协作配套件，由于国内没有能力自主生产，即便有些零部件可以模仿开发，其成本也远远超过进口产品。因此，一汽-大众设备、协作零部件产品都采用了全球采购策略，在全球范围内寻求可能的供应商，并努力帮助和促进国外供应商与国内供应商的合作，以使一汽-大众不仅可以在全球采购中，利用国外供应商的先进开发能力，获得可靠的技术保障，同时，国外供应商与国内供应商的合作又可以降低其生产制造成本和人工费用，最终一汽-大众，大大降低采购成本。在每一项目启动之前，都要经过一汽-大众公司经营管理委员会或产品战略委员会的认可。采购部会根据技术部门制订的工艺路线，对外协件制订全球采购计划。
二、一汽大众全球战略采购所面临的问题
一汽-大众作为一汽与德国大众的合资公司，基本采用德国大众的以竞争为主导的采购模式，同时最近几年实行联合采购和全球采购，一汽-大众、上海大众、德国大众针对同一平台零件联合采购，捆绑三方面的产量，谈判能力和议价能力得到最大化，使得采购成本和采购绩效一直在持续优化中，也取得了一定的零部件成本优势，但长期采用竞争这一采购模式，采购供应商体系也出现了以上提到的3方面问题，同时以下几点问题也越来越凸显：为了获取更好的成本优势，通过联合采购与竞价，一汽-大众的新供应商数量增加很快，与新供应商关系的需要重新建立与磨合，新供应商管控存在一定的风险；对现有供应商的支持和管理不够，无法很好的保证供应商关系稳定，供应商能力均衡发展；一汽-大众的产量持续快速攀升，成都、佛山相继建立分工厂，供应商体系能否跟得上一汽-大众的发展。
三、一汽大众全球采购的基本策略分析
比三家是传统采购降成本方式，但在现实采购中，尤其在买方市场条件下，仍然是十分有效的采购策略。我国汽车产业起步较晚，但世界汽车行业发展到今天，可以说，在世界范围内，寻求各类汽车相关产品的供货商并非难事，我们可以购买其成熟的产品或购买其在成熟产品基础上开发出的产品，从而节约开发费用。因此，在做每一个较大项目时，采购部门规划部门都要寻找多家可能的供货商进行技术和商务洽谈。作为供应商，则会分析买主的使用需求，分析竞争对手的优势，分析企业自身的成本因素，以及考虑到货物的长途运输和售后服务成本。在其它竞争对手的压力下，尽可能缩减开支，报出合理的价格。本土化是跨国公司行销中国的重要原则。国内国外供应商的强强联合是加快本土化进程的重要模式之一。近年来，世界各大汽车制造厂为降低采购成本，提高零部件的通用率及生产线混流生产的能力，纷纷实行平台策略。大众集团已在世界各地的工厂开始使用这种平台策略。
采购战略管理愿景提出的“建立一汽-大众和供应商伙伴协同发展”也同时确定了以合作为基础的采购模式，对供应商进行分类管理，确定不同分类供应商的采购策略以及供应商的合作方式，维护供应商伙伴关系，保证供应商队伍的稳定性和竞争力。因此可见，确定一汽-大众采购管理模式是复合型采购采购管理战略，即要鼓励竞争，又加强与供应商的合作。基于上述考虑，定义一汽-大众供应商战略管理目标为：“建立每个材料组品类3-5家、动态稳定、有序竞争、强大可控的供应商体系。”按照采购战略管理愿景以及供应商战略管理目标，实施供应商战略管理，首先就是要对材料分类管理，然后基于不同的采购材料组的分类对供应商进行分级管理，确定不同的供应商关系，最后根据供应商的分级管理策略，确定供应商发展措施，从而实现供应商管理的差异化、战略化的动态管理过程。通过规范的流程和模型工具支持企业对材料供应市场做出判断，保证供应市场分析的正确性和完整性，以避免人员能力带来的不一致性和人员流动带来的不稳定性；通过标准的供应定位过程和系统性指导，规范企业采购人员为材料组进行定位，避免通过个人能力来定位材料组和基于此的采购策略，从而保证结果的有效性和延续性。
综上所述，以上分别介绍了材料组划分、材料组供应定位，根据不同的材料组定位制定不同的采购策略和供应商关系策略，介绍了对供应商进行分级分类管理，设计了材料供应商发展措施制定矩阵，那么也就清楚了每个材料组供应商的发展计划，那么还需要让这些方案形成一个整体，形成一个标准化的材料组供应商战略制定的实施工具，输出一套完整的企业供应商资源规划方案。
参考文献：
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[2]李向文.浅析中国汽车供应链管理[J].中国信息界，2013.
【关键词】零售市场；商品；品牌
假如你进入中国某一家沃尔玛商店购买奶粉，你会发现一种新的品牌吸引了你，因为这种新的品牌销售价格比国内其他同类著名品牌便宜近三分之一。当然也许你第一感觉是，这个新品牌一定是个不知名厂商为打入市场而不惜低价竞争的手段。但是当好奇的你再仔细看的时候，你会惊讶的发现，这个新品牌系沃尔玛百货有限公司拥有的商标。该新品牌完全是沃尔玛自主创立的品牌，于是你会毫不犹豫的购买这款奶粉。
同样，在中国众多的沃尔玛商店，在各类日用消费品的货架上，贴有沃尔玛自有品牌名称的商品越来越多，这类商品不仅售价比国内同品种厂商的品牌低很多，而且质量优良。这种印有沃尔玛公司专有品牌的日用消费品越来越受到消费者的喜爱。
这些沃尔玛自有品牌商品不仅在中国自产自销，而且每年还大量输往全球各地的沃尔玛商场，由于沃尔玛自有品牌在全球市场的快速推广，沃尔玛在中国每年采购量也快速增长，在这中间90%以上是沃尔玛的自有品牌。
一、外资零售企业在中国的自由品牌战略及其发展历史和现状
1.外资零售企业在中国的自由品牌战略
所谓零售商自有品牌战略，就是零售商们从制造商处采购商品，但并不贴制造商的商标及相关信息，而是以零售商自己公司创建、拥有的品牌及商标来标识，在自己零售商店销售。从商品标识上，完全把产品真正制造商的信息去掉，换成了零售商自己的信息。消费者购买商品似乎购买零售商自己生产的产品。而且这类自有品牌的商品价格非常便宜，质量非常优良，消费者可以从购买零售商自有品牌商品得到很多实惠。
外资零售商通过这种自有品牌的战略来得到更大的利润空间，如果按照这种速度发展下去，外资零售商对市场和产业链的控制就越来越强。最终，商品的制造商纯粹沦落为零售商的产品代加工者。零售商一旦对市场形成绝对控制权，制造商就必须依附于零售商，自己完全丧失市场权。
2.外资零售企业在中国的自由品牌发展历史及现状
从上世纪90年代初，中国的消费品零售市场试探着对外资开放，外资零售企业刚进入中国时，均采用非控股的合资方式与中国合作，然后逐步发展到外方独资进入中国。短短十几年时间，几乎欧、美零售巨头都相继进入中国市场。外资零售业进入中国，彻底改变了中国零售业现状，迫使中国零售业由过去传统的封闭式货架改为开放式自选货架；由过去单店经营方式向区域化、全国连锁化方式改变。中国本土的百货、家电、家装、医药等零售企业迅速发展壮大，诞生了一大批优秀的本土零售企业。其中尤以家电行业的苏宁、国美最为成功。所以，外资零售企业进入中国，彻底改变了中国零售行业现状，也在某种程度上改变了中国亿万百姓的消费习惯。如果从产业革命的角度来说，外资零售业的确给中国零售业带来了脱胎换骨的革命，使中国零售业迅速向世界先进行业跨出了非常重要的一步。
纵观中国的消费品零售业发展，不禁让人感到其发展速度之快，而且更让人感到它目前在产业链中越来越重要的地位变化。中国的消费品产业链，过去若干年都由制造商主宰，产品零售仅仅是附属品。但现在零售业在产业链中完全处于主宰地位，而制造业反而依附于零售业。从产业链分工来说，谁掌控了零售，谁就掌控了产业链的主动权，零售业的影响与控制力在大众生活及企业群落中日益增强。
由于产业链分工中的零售业处于如此重要地位，跨国零售企业们想尽一切办法在世界消费品产业链中进一步加强他们对市场的主宰权，近年来由零售商开展的自有品牌战略就是最关键的一步。
目前，零售商能够成功实施自有品牌战略的两个最关键因素就是较低的价格和优良的质量保证。面对这种现象，人们不禁要问，零售商自有品牌的产品为什么能保持比同类非自有品牌产品较高质量和较低价格呢？既然产品价格便宜，零售商势必要大幅压低采购价，压榨商品制造商利润。那么制造商为什么还要继续“隐姓埋名”，为零售商提供商品呢？
对于零售商能保持低价格进行自有品牌商品销售的问题，通过仔细分析零售商实施自有品牌销售的商品类别与方式，可以发现零售商对列入自有品牌战略的商品类别是很挑剔的。例如像沃尔玛公司自有品牌商品之所以可以做到更低的价格，关键在于沃尔玛对自有品牌产品不做特别的广告宣传，也不像一般企业需要专业销售人员，成本更低。而目前，每一个沃尔玛的消费者都能从收银单背面看到沃尔玛的自有品牌广告，除此之外的广告仅见与商场的DM海报，商场货架广告，所有的自有品牌商品只要求有10%利润。
沃尔玛希望其自有品牌在质量控制的前提下，以更低的价格销售，但确定哪些产品适合开发自有品牌则并不简单。对于像大家电这类产品，沃尔玛一般不会去做。因为大家电行业利润已很低，还要做很多售后服务。沃尔玛选中做自有品牌的商品以服装类较多，因为这类商品过去全国知名品牌较少，能在全球知名就更少了。沃尔玛以服装行业为重心做自有品牌，另一原因也是在中国寻找生产商很容易。另外，沃尔玛还在食品、五金工具、轻工产品方面大力做自有品牌，这类商品目前在国内还没有什么知名品牌，而且生产规模较小，以至于供应商提供的商品经常出现几个月有货，几个月没有货的情况。如果在这些产品上做自有品牌，产品就可以持续稳定的供应。
沃尔玛开展自有品牌战略，对列入自有品牌的产品采购有着比沃尔玛非自有品牌产品更严格的质量控制标准与方法。沃尔玛在确定自有品牌供应商之前，会对供应商的工厂进行严格的检验。这一检验由沃尔玛品质控制部门以及委托的第三方机构完成。除此之外，专门针对自有品牌每3个月有一个商品抽检，即使已经进入沃尔玛卖场销售的自有品牌商品也要随机抽检，而对于其他非专卖商品是没有抽检这一环节的，国内其他商场也没有这一环节。
从以上沃尔玛采购商品的质量控制方式及压价采购策略看，沃尔玛对供应商有着非常苛刻的要求的。与沃尔玛合作的供应商，利润被不断挤压，市场掌控权逐渐丧失。那么为什么国内还有不断增加的供应商愿意与沃尔玛合作呢？
通过沃尔玛的自有品牌战略意图可以看出，沃尔玛自有品牌商品的直接竞争对手正是沃尔玛在全球的数万家供应商。沃尔玛凭借自身强大的全球消费市场终端掌控权已经牢牢的掌握了供应商。尽管沃尔玛自有品牌的做法严重伤害了无数供应商的利益，但由于沃尔玛在全球零售业中的地位独特，其销售网络遍及任何一个国家和城市。与沃尔玛合作的供应商虽然获得利润较低，但供应商认为沃尔玛可以凭借自己的品牌、全球销售网络逐步增加供应商的产品订单数量，使得供应商实现薄利多销的经营策略。另外众多供应商也认为与沃尔玛合作，首先没有欠款风险，不需要打广告，销售人员也相当少，营销成本也大大降低，企业管理链条相当简洁，而其他同类厂商就没有这些优势。
虽然供应商只负责生产，对市场信息渐渐失去敏感，但众多的供应商认为，只要能与类似沃尔玛这样的世界级零售巨头长期合作下去，也能保证他们稳健的发展，生存下去。如果不与这些跨国零售巨头合作，这些供应商如何能仅靠自身力量来建立庞大的销售渠道呢？目前在世界消费品产业链中，渠道为王的现象早已存在，并且零售渠道控制产业链的现象将变得越来越明显。即使供应商想摆脱这种困境，但由于城市高昂的商业地产价格使供应商根本不可能再建设自己的销售网络，因此供应商也就只有依赖于零售商来销售了。
二、国内零售业的发展现状
在中国消费品市场，零售行业创建自有品牌的做法刚刚发展几年。自有品牌创建也只有跨国的零售巨头沃尔玛、家乐福等外资企业在进行，国内零售企业几乎没有这种现象。国内零售业基本上还是供应商的销售渠道而已。商场销售产品的品牌建设靠供应商自己创立，与零售企业无关。中国的消费者在国内购买商品时，完全可以从标签上知道谁是产品真正的制造者，消费者对生产商的品牌、信誉度比较重视，反而对零售商的认同度并不高，也仅仅把商场作为一个购物的场所而已。
在中国消费品领域，目前家电行业零售商的发展在所有消费品产业链中发展最快，零售商的规模、品牌认知度已比其他类别的商品更集中。消费者一般都喜欢到国美、苏宁去购物，一提到苏宁、国美，人们也会认为这两个公司名称就像商品的品牌一样，但本质上，各类家电产品还是由生产厂家标识的商标与品牌为主。可以说，中国国内零售业目前仅仅停留在注重整合连锁的规模阶段，希望自己利用兼并重组成为区域化的零售巨头。像外资零售巨头那样的建立自有品牌，隠去国内供应商信息的现象目前还几乎没有。
而从外资跨国零售商的自有品牌战略在中国的发展来看，目前也仅仅是个起步阶段。当前虽然像沃尔玛这样的公司已经拥有自有品牌只占其在中国销售额的2.5%，而且目前自有品牌的商品能被消费者认同的品牌还不多，沃尔玛大部分自有品牌并未被消费者所接受。然而所有中国的消费品产业链中的成员都必须清醒的认识到，目前像沃尔玛这类零售商正在加大在中国推行自有品牌战略的力度，它希望能在未来五年内将沃尔玛中国商场自有品牌的销售额比重由现在的2.5%提高到20%。
外资零售巨头在中国大力推行自有品牌战略，目前我国众多消费品产业链上各类企业并没有特别重视这个问题，更没有去深入研究这种自有品牌发展会带给中国什么后果，甚至国内90%的消费品零售商并不清楚什么是自有品牌战略，这主要是国内零售业与外资零售业实力相比目前还太弱小。虽然国内的零售商与供应商在博弈中零售商已占控制地位，但必须认识到中国目前消费品产业链中的零售商与供应商之间关系非常不健康。我们本土的零售商大部分目前实力较弱，还未形成全国联网局面。另外在零售商与供应商的合作方面，零售商凭借渠道垄断优势一味压迫供应商，零售商自己的战略目标比较短，仅注重短期利润，忽视长期的产品质量控制，忽视自己的信誉建设，造成零售商与供应商关系非常紧张。实际上这些现象都还不算最重要的缺陷，更大的缺陷是生产商与供应商都极度缺乏品牌战略意识，根本不愿去花些精力创建自己市场的品牌，因此国内企业极易丢失客户，对消费者很难形成长久的吸引力。
三、外资零售企业实施品牌战略对我国的影响
外资零售企业的自有品牌战略在中国加快实施迟早会对中国的消费品产业链形成巨大影响，而且这种影响究竟会到什么程度目前都难以估量。虽然从表面上看，像沃尔玛这类零售巨头实施自有品牌战略给中国的消费者带来了价格较同类产品低，质量比同类产品优良的实惠，同时也增加了在国内的采购量，使众多国内供应商的产品销量增长，产品可以借助沃尔玛走向世界，但如果看远一点，形势并非那么乐观。
首先，对国内无数供应商来讲，成为类似沃尔玛这样的企业自有品牌产品供应商将会进一步丧失自己对市场的敏感性和反应能力，沦为一个纯粹代工的身份，最终只能处于产业链利润最低端，依附于别人而生存，这种风险是非常大的。一旦外资零售商对你不满意，你就会立刻关门倒闭，因为长期脱离市场使得他们被消费者遗忘。
另外，像沃尔玛这类零售巨头，一旦全力发展自有品牌，就会对中国现有供应商的品牌形成巨大冲击。在这种冲击面前，本土的品牌还有多少生存的机会呢？本土的供应商为借助沃尔玛全球销售网络扩展自己的销售额，并全力为沃尔玛做自有品牌，那么久而久之，势必会削弱自己品牌的份额。
外资零售企业加强自有品牌战略建设不仅对供应商产生巨大影响，对中国本土的零售商也有巨大冲击。以前即使没有外资的自有品牌，中国的本土的一些零售业也无法在规模、技术、财力上与外资抗衡。现在再加上外资零售企业的自有品牌低价策略，这就更加剧了外资零售业在中国的竞争力。如果照这样发展下去，本土零售业的市场份额将会更加萎缩。随着外资零售企业的自有品牌战略的进一步推行，外资零售业的知名度会逐步在消费者心中强化，这对中国整个零售业将是一个严重打击。
总的来说，外资零售业的自由品牌战略意在长远，他们一直希望凭借其全球垄断地位和强大的采购控制力来掌控产业链。目前他们正在加快发展自有品牌战略建设，这终将导致消费者逐渐淡化供应商的品牌，忘记供应商的存在，从而形成外资零售商全面垄断世界消费品市场的局面。
四、对外资零售企业自有品牌战略可能造成冲击的应对措施
对于外资零售巨头自有品牌的发展战略，国内的供应商、零售商、甚至包括消费者都必须清醒的意识到这个战略今后所带来的影响是什么。它可能会对中国消费品产业链的所有成员形成毁灭性的打击。如果我们不能意识到这一负面影响，那么我国整个消费品市场将会拱手让给外资，所有消费品产业链都将会被外资垄断、控制。这样的情景虽然只是预测，但一旦成为事实，其结果将会非常可怕，中国的无数供应商将永远沦为代工的下场。
为了减少今后这种可能的冲击，作者提出几点建议：
第一，尽快加强国内本土零售商与供应商的真正联合，不能再相互博弈，相互残杀。零售商与供应商必须站在民族利益基础上，树立长远发展目标，两者形成坚强的联盟。
第二，重视品牌的建设。国内企业不管是供应商或者是零售商都要大力发展自有品牌的建设。虽然这会加重短期的成本，减少利润，但从长期来讲，品牌的发展非常重要。随着消费者生活水平迅速提高，人们越来越愿意购买品牌商品。对于杂牌商品，逐渐会被消费者抛弃。
信任关系的建立
供应链管理实际上是一种基于“竞争——合作——协调”机制，以分散化生产的企业联盟的协调为保障的新的企业合作模式，它以实现企业“双赢”为根本目的。只有当企业间建立了相互信任的合作伙伴关系时，双方才能信赖对方，建立信息共享机制。因此，实现战略伙伴管理首先要建立信任关系。
“诚实守信、公平互利”的信任关系是基础
建立了长期战略伙伴关系的企业要充分信任自己的合作伙伴，要求合作双方必须了解彼此的生产程序和生产能力，明确彼此的经营计划、策略，并且明确各自为了协助对方实现战略目的而必须采取的战术策略和承担的责任。同时，合作双方在进行利益和责任的分配时要体现公平互利的原则，特别是在供应链中占主导地位的一方，更是不能欺压弱小的一方，否则只会导致信任关系的破裂和合作伙伴的失去。
风险控制和管理措施是保证
在供应链中主要存在两种不确定性，一种是需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性，另一种是物流供应时间延迟效应导致的交货期不确定。
对于“放大效应”，供应链企业间应该通过信息交流和沟通来消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交换有关成本、作业计划、质量控制信息；供应商和制造商要经常进行互访，加强对风险的事中过程控制而不是事后控制等。
对第二种不确定性，可以通过进行业务流程再设计来精简供应链，消除冗余环节；在选择供应商时尽量实现本地化和JIT；在某阶段出现的问题尽可能在局部环节解决问题，把影响范围限制在最小；采用第三方物流并在实现分销网络和运输路线优化的同时加强运输过程实时跟踪；安排充足的提前期，同时精确设计安全库存。
激励机制是手段
常见的激励模式有以下几种：价格激励；订单激励；商誉激励；信息激励；淘汰激励。建立科学、合理、公平、有效的供应链评价体系，并始终坚持对企业外部资源的全球搜索。在保留优秀合作伙伴的同时，保证充足的增补资源，促使合作伙伴为保持长期的合作关系和自己在供应链的地位，主动实现成本、质量等全方面的革新。
供应商关系建设
业务外包使现代商业组织发生了许多根本性变化，减少了成本，降低了风险，消除了冗员，增强了供应链竞争力，同时，也使企业的组织网络急速扩张。因此，现代企业也面临一个巨大的挑战：如何有效地开发、管理数目众多的供应商？可以从以下几个方面入手：
供应商开发
企业要进行全球资源的供应商搜索，同时，密切关注业界动态，跟踪领域中的领导者，并为企业发展建立充足的备选资源储备，以确保与最优秀者建立伙伴关系。
合作双方必须主动地为配合对方实现战略目标及时采取行动，必要时，供应商要自发地为下游企业围绕某些特定的主题举行供应商论坛。而采购商则必须与供应商保持密切的互访，经常组织双方的管理人员开展高级管理会议，适当时聘请国内外专家进行讲座。对于长期存在的重要问题，成立专门研究小组，不定期开展供应商调查活动，了解客户公司与供应商之间的交流、协作方式和效果。
成本改进
战略伙伴的成本改进追求的是整个供应链成本的降低，故应首先了解供应商的状况，满足与供应商的共同优势需要。
将成本控制的重点集中在占公司总成本80%的供应商身上，对这些公司所进行的任何改进都可以实现大量的成本节约，从而实现改善产品质量、缩短生产时间、提高交货速度的目标。供应商要不断地向制造商汇报业绩，报告的内容包括产品质量、成本控制（包括供应商成本的降低）、企业运作流程中的资源分配情况、库存水平、交货速度、配送表现以及技术支持等。制造商要按照一致的质量标准来要求供应商，帮助供应商开展质量团队培训、供应商研究小组和供应商论坛等建设性工作；建立相应的供应商原料、劳动力、成本等的详细的数据库，帮助供应商进行价值分析；配合供应商进行边际成本及竞争性目标市场的分析，以使产品价格具有竞争优势。
本田公司为了实现成本节约实施了本田BP（最佳位置、最佳生产力、最佳合作伙伴）、现场改善法等改革方案：激励供应商参与新产品研发；实施现场工程师项目，为供应商在生产现场设立办公室，参与现场生产、即时配送，可以使用本田内部的网络系统；建设新产品实验室，邀请供应商在现场帮助解决研发中的技术难题，并提出成本改进建议。通过类似的一系列改革方案，本田把整个库存周转率降低23%-33%，元件的即时配送率达99.9%，公司成本节约30%。
供应商支持
对于实施战略合作的企业来说，进行技术、渠道、市场和人力资源的整合，实现外部资源的共用也成为了决定战略合作的重要指标。
戴姆勒—克莱斯勒邀请供应商的技术工程师参与新模型开发团体，在供应商中启动了SCORE项目，要求供应商每年都必须提出改进生产、降低成本的计划，一旦建议被采用，则将从中所获成本节约及增加的效益与供应商分享。本田在其工厂附近通过社区学校为供应商设立培训项目，费用共同承担，甚至免费。IBM在自己的采购系统实施成功后，为供应商安装了SAP软件和自己开发的采购系统，帮助供应商把间接原料、服务以及耗材等非传统产品进行集中化采购；实现了供应商之间的技术连接，给供应商带来了巨大的效益。1998年IBM为联合科技公司安装了采购请求目录和SAP软件，联合科技所所有的非生产性物资采购交给IBM公司管理，当年联合科技就实现了7.5亿美元的经费节约目标。
构建分销商合作关系
物流——看不见的利润源泉
中国仓储协会第三次全国范围内的物流供求状况调查显示，尽管我国年社会物流费用支出已约占GDP的20%-30%，并且还有持续增长的巨大潜力，但是，许多企业还是对目前的物流运作速度和物流信息的利用很不满意。
随着我国流通体制的不断改革，物流继物料管理、流程控制之后成为了企业的第三个利润源泉。沃尔玛、DELL就是凭借其不可复制的物流模式确立了其在业界的“霸主”地位。落后的物流模式已经成为制约企业发展的瓶颈，只有掌握了物流的主动权才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
关注分销渠道建设
在买方市场，“得渠道者得天下”。同时，一些大流通商为了确立自己在流通业的垄断地位，经常要挟供应商不断提供最低的价格，流通业也因此博得了“经销杀手”的“名号”。但制造型企业自己组织商品销售是很不经济的，因此，制造业如何转变与经销商之间纯粹的讨价还价关系，转而谋求战略合作关系显得异常重要。
加大力度、不失时机地打造自己的营销渠道。常见的渠道组织形式有管理型垂直渠道系统、契约型垂直渠道系统和特许经营组织。目前，特许经营组织形式是欧美国家中发展最快、地位最重要的销售组织形式，是指拥有某种独特产品、服务、经营方式或商标专用权的个人或者组织根据契约而联合组成的渠道网络。特许人允许经营者享有其独特的商品、服务或者专利使用权，而经营者向特许人交纳“特许使用费”。像麦当劳公司向经营者收取15万美元的开张费，并从销售额中提取3%的特许权费用和3.5%的租赁费。
着力培植或扶持某些行业流通领域。流通是一个高价值的领域，但是我国在很多流通领域的“杀手”企业仍然空缺，在百货业国内有百联，外资有沃尔玛等；食品超市有家乐福；国美和苏美则已逐渐成为我国家电流通业的杀手，但是，在办公产品、汽车配件、家具、建材、医药等领域具备“杀手”能力的流通商尚未诞生，假如谁能把握这个机遇，谁就可以从中掘取巨额的价值。因此，我们可以利用加入WTO的保护期，着力培植和发展自己的具有一定规模的流通杀手。
关注国际流通巨头在国内的扩张。零售业是我国第三产业中最重要的产业之一，外资零售所占的市场份额也在持续高速增长。随着WTO保护期的临近结束，外资零售巨头也加快了在我国的扩张，例如最早进入我国的日本7—11便利目前已经获准在广州开店300家，还计划未来5年内在北京开500家，麦肯锡甚至预言：未来5年内中国60%的零售市场将被三大国际零售集团所占据。
尽管对中国零售业来说这是一个极大的挑战，但是对于具有“全球制造中心”区位优势的中国制造业来说这却是一个急速拓展海外市场的良机。
发展竞争伙伴的战略合作关系
一方主导的企业动态联盟
在供应链管理的环境下，不仅在价值链的上下游环节存在战略合作关系，即便在同为竞争对手的企业之间也可以发展战略伙伴关系，他们可以通过共用某些企业资源例来达到双赢的目的。日本7—11便利店就成功的实现了基于竞争对手战略合作的“共生多赢模式”。日本7—11的董事长铃木敏文在考察美国餐饮业时却意外地发现：美国大型餐馆的旁边有很多的小型店，他们不但没有被挤垮，反而呈现一种良好的增长势头。他在仔细分析了这种状况后认为这种模式在零售业同样适用。于是，日本7—11开始尝试实现与传统中小零售商店的共同发展。他们以特许加盟的方式构建了一套系统，帮助他们解决财务管理、税务申报、集中采购和支付以及物流等功能。如今，加盟店、厂家、供应商、共同配送中心和7—11总部已经形成了一个庞大的商业网络。
行业协会的发展
商会作为企业和企业家的组织，分别代表不同阶层、不同行业、不同利益集团，通过合法的途径，公开阐述自己的意见，参与协商和平衡政府决策，加强政府、企业和公众沟通，实现行业发展和协调、自律的民间自由商业中介机构。
以前，制造型企业为了完成采购（尤其是大批量的采购），常常不得不发展众多的供应商关系，这样意味着为保持产业链的稳定和发展，企业不得不多次和类似的企业进行一系列重复的商务活动，极度增加了人力、物力和财力的投入，增加了经营和贸易成本。而对于处在供应链中的中小型供应商企业来说，为了加入相对稳定的供应链组织，往往需要付出相当大的代价，在谈判中还往往处于不利的位置。而发展商会组织，通过商会组织来发展、维系产业链的战略合作关系，并组织、约束内部成员的生产行为，将大大降低供应链整体的运营成本，并有利于一些先进的研发、生产、管理、物流技术的推广。
推广和实施企业之间的战略合作在我国还刚开始起步，但是它已经引起了人们的广泛关注，特别是一些著名企业如IBM、海尔、戴尔等获得的成功，更使人坚信：在经济全球化趋势推动下的中国电子商务，发展供应链节点企业之间的战略合作，事在必行。特别是在加入“WTO”后，中国将继续作为全球的制造中心，中国的企业也将成为世界供应链中的一员，实施全球战略合作将更有利于我国企业更好地融入世界经济生活。
而苏宁电器股份有限公司（以下简称苏宁）在短短二十几年的时间发生了翻天覆地的变化，成为我国民企发展的一个典范，其不同阶段的经营策略及其融资方式的选择是值得探索的奥秘。
各阶段经营战略分析
1990年张近东用10万元投资设立了苏宁电器（后更名为“苏宁云商”）（SZ，002024），并于2004年7月在深圳证券交易所上市。经过二十几年的发展，苏宁从一个不足200平米的小空调专卖店发展为中国最大的商业企业集团，品牌价值956.86亿元，是中国最具价值的商业零售品牌。截至2013年底，苏宁总资产为8225167.1万元，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强。
是什么在为苏宁的快速发展提供源源不断的动力？一个企业能否得到长期发展关键在于它是否有前瞻性的、适应市场发展趋势的经营战略。从创立至今，苏宁的发展历程可以概括为五个时期，每一时期都有着不同的阶段特点，并根据阶段特点调整了相应的经营战略。
1.创业积累期――“厂商合作”经营模式
创业初期（1990―1993年），刚刚成立的苏宁从空调专营起步。当时空调行业处于卖方市场，家电产品供不应求。因此，良好的供应商关系和广大的顾客群体是企业快速成长的关键。为搞好供应商关系，苏宁开辟了“厂商合作”的新经营模式，从1991年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了经销商在淡季向生产商打款这一“逆向运作方式”，这一经营模式确保了苏宁在旺季依然能以优惠的价格获得稳定货源。此外，为加快资金周转，苏宁改变了传统的“现款现货”的做法，采取了“先卖货，后进货”，同时提供免费送货安装服务的销售模式。这一做法不但显著加快了资金周转，还获得了广大客户的好评。
2.快速扩张期――批发网络营销道路
这一时期（1994―1996年），由于家电连锁行业的产品标准化程度越来越高，即企业难以运用产品差异化来争夺市场。此时扩大规模，降低成本才是成功的关键。从1994年起，苏宁大力发展全国性的批发业务，以南京为大本营建立了辐射全国的批发网络4000多家。借助批发网络的力量，1996年实现销售收入15亿元，比1993年增长了4倍。
3.调整发展期――以“零售为核心”的经营战略
在调整发展阶段（1997―1998年），苏宁发现消费者的需求变得越来越多样化和个性化。为了更好、更及时地满足消费者需求的新变化，适应行业变革的大趋势。苏宁主动放弃了自己熟悉的空调批发业务，转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，并明确提出“限制大户、培育中户、发展小户”的市场经营策略。实现“点对点”的市场交易，建立苏宁的终端市场地位。
4.二次创业期――多元化发展道路
二次创业期（1999-2011年）是苏宁寻求新的利润增长点的又一次探索。1999年苏宁开始将经营范围由主要销售电器转到电子电器、百货、日用、虚拟等多类全业态经营，同时集国际先进零售经验，在购物环境、产品体验、整体解决方案、服务方式等多方面实现突破。与此同时，为增强企业市场反应能力，企业投资3000万元实施了ERP工程，并在2001年成功上线。2003年苏宁首创“3C（电脑、通讯、家电）模式”。在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场，扩大了苏宁的领先优势。
5.蜕变期――电子商务经营模式
近年来，随着网上电子商务、网络购物的不断兴起，传统的销售实体店面临着越来越大的竞争压力，要想生存和发展不得不进行蜕变。此阶段（2012开始），苏宁的经营战略是要做“亚马逊+沃尔玛”模式的电子商务网站，而做电商需要强大的网站后台支持系统，为此，2013年苏宁还在美国建立了苏宁硅谷研究院。
不同阶段融资策略
稍加梳理即可发现，苏宁在发展过程中不断地修正经营战略，从而找到新的利润增长点。然而，每一次的战略转型都将面临巨额的资金需求，苏宁又是通过怎样的融资手段来解决各阶段面临的资金问题呢？
1.创业积累期――内源融资为主
创业初期公司的发展资金非常有限，由于企业刚刚起步，还没有形成自己的品牌，市场狭小，规模有限，难以承担高额负债成本，加上企业没有在公众中树立起良好的企业形象，信用较低，既没有抵押能力，又没有信贷记录，没有金融机构愿意提供更多的外源融资，只能依赖于内源融资和有限范围内的直接融资，即只能靠投资者自有资金的投入和通过改进经营方式，提高经营业绩逐步获得资本积累。在这一阶段，苏宁以“薄利多销”的经营理念和良好的服务获得了广大的顾客群体，并创造性地运用“厂商合作”的经营模式在商品供不应求的情况下以优惠的价格获得稳定的货源。就这样苏宁凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”这三个法宝在竞争激烈的家电市场上开创了一条“苏宁之路”。出色的经营模式使苏宁的营业业绩成倍增长，并成功利用自身的积累进行内源融资，在短短三年里，苏宁成功地为企业将来的发展积累了可观的原始资本。
2.快速扩张期及调整发展时期――商业融资
在这一时期，单纯靠盈利积累，是不可能支持连锁门店的迅速扩张的，资金从何处来成了一个难题。资金来源一般有两个渠道：银行和证券市场。显然，在发展初期，依靠证券市场进行融资是没有可能的，银行贷款需要一定抵押与信用评估，国内银行的管理机制决定了固定资产在抵押中的突出价值，而苏宁却没有这方面的硬通货。苏宁便以其特有的“吃供应商”的盈利模式――“类金融模式”作为大规模迅速扩张背后强劲的后盾。即在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3?4个月支付上游供应商货款，使账面上长期存有大量浮存现金，并形成“规模扩张――销售规模提升带来账面浮存现金――占用供应商资金用于规模扩张或转做他用――进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”这样一个资金体内循环体系。创造性地利用商业融资这一举措为苏宁的快速扩张提供了廉价的资金。
3.二次创业期――股权融资
此阶段苏宁开始从单一的空调业务全面转向综合电器。与此同时，为了增强企业市场反应能力，企业投资3000万元实施了ERP工程，并坚持了“快速连锁扩张”战略，全面渗透全国各级市场。有效整合了部分区域的物流平台，加快物流配送效率并从2004年起开始规划建设自有的物流配送中心，这一系列的经营战略都需要大量的资金做后盾。随着企业规模的不断扩大和市场占有率的提高，企业对资金的需求量较大，靠自身的资本积累和占用供应商资金难以满足企业发展的需要，必须寻求更广阔的融资平台。随着我国资本市场不断发展，公开上市进行股权融资就成为企业的必然选择。苏宁经过了5年的调整筹划期，并于2004年7月在深圳证券交易所成功上市。
4.蜕变期（2012年开始）――债权融资
为了发展电商业务，进一步增强苏宁资金能力并调整资本结构，全面助推苏宁采购模式、研发平台、物流运营体系的创新和优化。推动“苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购”三个战略业务单元的协同发展和“虚实互动”商业模式。这一经营战略的实施使苏宁面临着巨额的资金需求，公司再次面临融资问题。苏宁电器在2012年就进行了多次大手笔融资，当年7月，苏宁电器股价实施了定向增发，募资47亿元投向连锁店发展、物流平台建设等四大类项目。从表1可以看出，股权融资为企业筹集了大量的资金，有力地推动了企业发展壮大。但该阶段苏宁频繁使用股权融资，对原始股东的股权产生较大的稀释效应，还可能对公司控制权带来潜在危机。另外，由于企业经营效益好、负债率较低、总体现金流良好、承担负债成本的能力较高，苏宁开始选择发行债券进行资本结构的调整，进一步补充创新转型运营资金，于是向银行贷款便成为苏宁当时重要的融资方式之一。
启示
苏宁之所以能长时间获得快速扩张与发展，与公司正确的经营战略和成功的融资活动是密不可分的。正确的经营战略决定着企业的发展前景和利润增长，而成功的融资活动则决定着企业的发展速度。通过分析苏宁成长历程，可以从中借鉴的经验主要有：
（一）根据行业发展趋势不断进行经营战略调整
通过对苏宁各阶段的经营战略分析，我们发现苏宁之所以能持续快速增长与其能够不断根据行业发展趋势及时进行经营战略调整是分不开的。苏宁的每一次战略调整都为企业拓宽了发展前景并带来了巨大的利润。因此，一个企业要持续获得增长就必须时时关注市场变化，顺应市场发展不断调整企业的经营战略，才能成为行业的领头羊取得领先优势，不断获得新的利润增长点。
（二）经营战略的调整与融资策略应相互配合
企业经营战略的实施必须有强大的资金作后盾，否则再好的战略目标也难以实现。通过分析我们发现，苏宁的每一次战略调整都伴随着融资策略的改进，二者相互配合、相互影响。如在创业初期苏宁主要依靠内源融资获得发展资金，于是苏宁便采取了与之相应的经营战略使公司快速获得资本积累。在快速发展期，苏宁规模迅速扩展为公司利用供应商资金进行“类金融”融资提供了条件，而这一融资模式又为公司快速扩张提供了资金支持。由此可见，经营战略与公司融资是相互影响，相辅相成的。因此，不能把经营战略和融资策略割裂开来进行决策分析。即应该充分考虑经营战略实施过程中能为企业带来哪些资金来源。同时还要根据企业的融资能力制定经营战略。
（三）合理利用商业信用进行融资
苏宁在快速发展阶段充分地利用了商业信用进行融资，通过商业信用融资相当于免费使用供应商的资金，还不用承担相应的融资风险，为企业的快速扩张获得了廉价且稳定的资金来源。因此，在企业成长过程中可以合理利用商业信用帮助企业迅速扩展。但必须注意控制风险，对资金的流动进行合理安排，保持良好的商业信用。
关键词：供应链管理战略绩效指标体系
伴随着全新的企业供应链管理理论的发展，供应链管理型企业应当重新设计其基于供应链管理理论的绩效考核体系，进一步探索企业持续发展的能力。
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建原则
供应链管理型企业战略绩效评价体系构建在总体上应该遵循“内外结合，兼顾各方”的平衡基本原则。在实际操作中，评价体系的构建可遵循如下原则：
财务指标与战略指标相结合原则。其中，财务指标是企业传统的衡量企业绩效的标准，无论是何种类型的企业，财务指标都占据着业绩考核之举足轻重的位置。而战略指标又是企业施行战略管理所必须关注的，因此应将二者兼而顾之。
内部战略指标与外部供应链指标相结合原则。在战略指标考核的基础上，应该划分出内部战略指标和外部战略指标，而外部战略指标是从供应链角度出发，从供应商和销售商这样一个整体的角度来评价。
定性衡量和定量衡量相结合原则。指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。
对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系设置
对企业财务指标的评价
供应链管理型企业经济效益评价可依然采用传统关键性的财务评价指标，按盈利能力，偿债能力和资产管理能力来分类评析。需要说明的是，各企业应根据本企业所处行业的价值链，据实从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的相容性，避免相互间的冗余、冲突。
对企业内部战略指标的评价
对供应链管理型企业的内部战略指标的评估应该从三个方面来进行：过程评估（内部经营过程方面）、研发评估和员工评估。内部经营过程是企业进行业绩管理的重点，可以从产品达标率，产品合格率等指标来进行内部经营质量方面的评价；从生产周期效率（mce）等方面来进行内部经营效率方面的评价。
研发评估是很多高技术供应链管理型企业业绩考核所必须关注的一块。可以设置研究开发费用率、新产品投资收益率、新产品开发费用率、新产品开发速度等指标。
员工评估则是基于企业长远战略角度来考核的，具有战略眼光的投资者都十分重视其对员工学习和成长的投资，提高员工素质以促进企业不断发展。在这一方面应设置员工满意度、人力资本收入指数（hcrv）、人力经济增值指数（heva）等指标，其中员工满意度也可以用员工流动率来代替。
对企业外部战略指标的评价
对供应链管理型企业外部战略指标的评价是从供应链角度来来考虑的。假定一条简单供应链是由供应商—制造商—销售商来组成的（其实任何一个供应链型企业都可以在供应链中找到自己的位置，这里基于盟主型供应链角度来述的），作为核心企业，应从供应链上、下游角度来综合考虑其外部绩效。
从供应商的资金角度来看，其与核心企业的应收帐款周转的快慢，对供应商组织生产和经营活动有很大的影响，进而对整个供应关系也有着很大影响；另外，采购占用资金比率也是一个影响供应关系的重要比率。版权所有
销售商则是供应链中直接面对顾客的子系统，其与核心企业的合作更直接关系着整条供应链绩效的优劣。从销售商的角度来看，其一般关注核心企业的两个方面——产品交货情况和产品竞争力。可以设置订单完成率、准时交货率、市场占有率、市场覆盖率等指标。
供应链管理型企业战略绩效评价指标体系应用
