关键词：经营计划；原则；方法
经营计划通常在上一年度的年终之前编制完成。经营计划指标至少应该包括两部分，一是经营计划的财务指标，二是经营计划的文字描述。财务指标是关键指标，如：收入、利润等，是对经营业绩的量化考核。经营计划的文字描述主要是对经营活动的界定和要求，是对完成财务指标以外的其他经营活动的要求。
一、经营计划指标制订的原则
经营计划指标的制订力求科学、客观、公正，并且要求企业需要通过努力才能完成，以促使企业通过努力，挖掘潜力，降低成本，科学管理。经营计划指标的制订主要有以下几个原则：
1.客观性经营计划是反映企业未来年度经营活动的目标，应客观准确地描述未来年度的经营目标，符合企业实际经营能力，是企业在调动客观资源和主观因素后，通过一定的努力能够达到的目标。
2.系统性完整的经营计划指标体系应使企业能够全面地执行经营任务，达到完成经营任务的目标。经营计划的指标之间应有内在关联，财务指标要符合利润表上的各项逻辑关系，编制计划指标时应注意各指标之间的内在联系。
3.针对性经营计划指标应针对企业的不同特点，重点选择符合企业特点的经营计划指标。每个企业的情况千差万别，经营条件和资源不同，即使同一个企业，在不同年度也有不同的经营条件和经营目标，因此必须注意经营计划的针对性，应与企业当年的经营条件和经营目标相关。
二、经营计划指标制订的方法
经营计划指标制订的原则确定后，就进入经营计划指标的制订程序，经营计划指标制订的方法主要有以下几个：
1.财务指标财务指标应重点突出几个关键性指标：营业收入、营业成本、费用和净利润。营业收入是一个衡量企业经营活动规模的指标，全球五百强的排名，都以收入指标为主，因此收入指标是衡量企业业务量的最重要的指标。营业成本和费用是反映企业经营支出的指标，是企业在经营活动中所消耗的资源的指标，衡量企业在经营活动中对资源的控制能力。费用分为管理费用、营业费用和财务费用，其中管理费用最具控制性，营业费用其次，而财务费用由贷款规模和利率来决定，可控性不如上两个指标强。净利润是一个衡量企业最终经营成果的指标，也是股东和企业最关心的指标，这项指标是所有经营计划指标中权重最重的指标。
2.业务指标除了上述财务指标以外，还应该有业务指标。因企业涉及不同的行业，各种经营活动错综复杂，因此对于一个企业必须有针对性地下达符合其自身特点的经营指标，这就是业务指标，如：房地产企业的开工面积、销售面积，生产制造企业的产品合格率等。
3.工作任务工作任务是对经营计划任务的文字性描述，是为了解决那些不可量化的但对公司经营来讲同等重要的指标描述问题。针对不同企业，除了努力完成企业财务指标之外，还有其他工作任务需要完成，这些应该在经营计划中具体体现。以上三项内容——财务指标、业务指标、工作任务，共同构成一个相对完整的经营计划指标体系。
三、经营计划指标的考核
经营计划在执行完成后，企业的年度经营活动就结束了。如何对这个经营成果进行评价，就是经营计划指标的考核。如果把经营计划指标的制订当作“出题”，经营计划的执行当作“答卷”，那经营计划考核就是“阅卷”，考核结果就是“评分”。
四、经营计划指标考核的作用
1.对照经营活动，检验经营成果考核企业经营计划是对企业全年经营业绩的评价，其最主要的目的是检查经营成果。这个结果对股东来说，是检查投资回报；对企业本身来说，可以通过对照计划进行比较，找出差距，弥补不足，以便在下一年度的经营活动中进行有侧重地调整。
2.检查指标体系，修正考核方法经营计划指标是经营计划考核的标准，而经营计划的考核结果，对经营计划指标的制订有反馈作用。通过考核经营计划指标的完成情况，可以检验经营计划指标的合理性，便于修正和完善指标，以便更合理地编制指标。
五、经营计划指标考核的原则
经营计划的考核原则应该以客观、公正、合理为原则。经营计划的考核，必须遵循客观的原则，在遇到考核主观性较强的指标时，应联合相关部门，采取扩大考核者的方式进行平均，以最大限度地减少主观因素对考核的结果影响。经营计划的考核必须公正合理，应该使用同一标尺，在运用同一考核工具时，应不偏不倚。在考核过程中，应具体考虑企业的实际情况，充分了解企业的主客观原因对经营的影响，对企业的实际完成情况进行理性判断，以确定最接近企业实际经营情况的考核结果。
六、经营计划指标考核的方法
1.对照经营计划指标，进行量化比较经营计划考核一定要对照经营计划指标，进行逐条计算比较，对各项指标给予具体的分数，以客观地衡量经营活动的成果。
2.通过设计表格，对经营计划指标进行打分经营计划的考核表格将计划指标和工作任务全面涵盖，并根据指标和任务的轻重，对每项分配不同的分数，以体现权重不同。
3.在集团公司内对考核范围内的多家企业进行排序在得出每个企业的分数后，如果有多家企业，就可以进行排序，这样就形成一个集团企业系统内的排名。
七、结束语
企业经营计划指标的制订和考核是一个非常复杂的体系，随着企业经营情况和行业分类的多样化，市场环境和经营手段的复杂化，经营计划指标的制订和考核也随着不断调整和发展，本文只是对最基本的经营计划指标进行基本论述，希望抛砖引玉，更加完善和丰富企业经营计划的制订和考核体系。
作者:张川 单位:中信医疗健康产业集团有限公司
参考文献:
各镇、各部门、各企业要认真贯彻落实县委第十四届五次全委会和第十七届二次人代会确定的总体要求和目标任务，进一步统一思想，明确目标，逐层分解任务，落实责任措施，严格考核奖罚。各企业要结合各自实际，廓清思路，强化措施，解决问题，促进目标任务的落实。各镇、各主管部门也要进一步强化服务意识，尽职尽责帮助企业解决生产经营中的困难和问题。同时要加大督促检查力度，严格考核兑现，确保全年各项生产经营目标任务及规模以上企业成长培育计划任务的圆满完成。
二、大力开拓市场，不断扩大营销
各镇、各部门、各企业都要把扩大营销作为企业生存发展的重中之重，集中领导力量，调动精兵强将，全力抓好营销工作。各企业要不断创新方式方法，把工作重点放在营销网络的建立、培育和销售激励政策的制定完善上，放在营销手段、营销策略、营销方式的创新上，多层次全方位拓展、培育市场，努力实现促销增产的目的。
三、强化内部管理，提高企业效益
各企业要积极学习借鉴先进的企业管理方法，加强企业文化建设，营造良好经营氛围，探讨、摸索、建立适应市场经济规律的新型管理机制。要结合自身特点，始终以效益为目标总揽企业管理工作，自觉把节能降耗、增收节支、降本增效作为企业管理的基础工作来抓，深入分析查找管理工作的难点和弱点，从关键处、要害处去抓去管。围绕企业年度目标任务，把任务层层细化分解落实到生产、管理、销售的各个部门、各个环节，一抓到底，抓出成效。
四、狠抓技术改造，加快新品开发
各企业要立足调结构、上水平、促发展，加快技术改造、技术创新和新品开发，提高产品附加值和资源有效利用率，不断增强企业发展活力和后劲。要抓紧实施项目建设，按计划达产达效。积极运用先进适用技术，加快技术改造步伐，逐步淘汰落后的工艺、设备和产品，不断提高产品的科技含量和质量，培育名牌产品和知名品牌，不断提升规模和效益，促进企业做强做大。
关键词：人才；计划经营管理；轨道交通企业；安全管理
一、创新管理模式，加强管理机制的完善
建立与新组织架构相配套的管理模式，遵循“集放权有度、责权利对等”的原则，实现“放得下、管得住、经营好”的公司治理效果。整体上，运营管理体现三大取向。一是领导决策上，体现“集中+分布型”。运营组织的整体层级和幅度设计，要保证重大决策的集中和全局运营的管控性，同时充分体现网络化运营阶段，作业体系的分布性。高层分工更强调所负责部门单元之间的业务互动性、技术共通性或资源共享性。在统一流程和标准的基础上，尽可能加大各业务节点的自主性，同时配套更严格的绩效评价和激励机制。二是职能管理上，体现“服务+平台化”。转换职能部门管理思路，从支配式到引领式，从考官型到教练型，从链条化到平台化。职能部门立足于公司发展战略，研究建立专业化的职能服务子平台。包括综合、企管、人事、财务、技术、安全等，逐步建立起相关领域内体现专业性和规范化的工作平台。在管理子平台上，分别实现调研规划、制度建设、工作部署、绩效评价、职位聘免和能力培养等。三是日常工作上，体现“规范+创新式”。以标准化作业为运营安全的前提基础，以开放式创新为运营发展的必由之路。新运营模式立足规范化，实现运营目标、质量可控，同时鼓励学习创新，开放交流，发挥每位员工的积极性、主动性和创造性。
二、加强人才管理，重视培训体系建设
持续优化“三定”工作，对人力资源进行优化调整。定岗，要适当归并相关性强的作业内容，试行一岗多职，促进一人多能。定编，在整体编制框架内，保证不同线网阶段、不同专业领域和不同层级上的适当弹性。定员，细化职责分工和能力、绩效要求，关注团队协作中的性别、年龄及个性组合。结合地铁运营业务，开发胜任能力体系和员工职业生涯规划系统；规划和开展“学习型企业”建设，实施问题管理和课题攻关，逐步开发和共享地铁运营管理“知识仓库”。在集团培训中心规划指导下，加快自主培训体系建设。开发应用包括“学习地图、培训师、培训课件、培训机制”在内的整体培训工作体系，加快培训基地建设和培训、测评条件的建立。适度开展委外培训。至2021年底，初步形成对外培训服务能力。
三、加强安全管理，重视日常维护
全面规划、组织和监督、评价地铁运营安全、保护和保卫工作。运营分公司需要注意加强管理，面向集团进行安全责任书的签订，并且积极承担相应的安全责任，重视安全维护的工作；各业务中心、部门需要面向运营分公司进行安全责任书的签署，并且能够在发展的过程中主动承担相应安全责任。坚持生产的过程中一定要注意加强安全，安全生产各级需要保证主要负责人能够亲自抓管理，细化故障排查、应急响应及设备安全等安全技术标准及安全作业标准。与此同时，还需要注意加强民主建设，警惕长官意志、形式主义，防止部门意识和职责懈怠的发生。紧抓“人员因”安全管控。在管理的过程中，加强员工安全意识教育，安全技术培训和应急能力培养。防止乘客危害安全行为，控制大客流因素导致的不安全风险。把好“设备因”安全管控。提高设备系统的安全性、可靠性、经济性。对于管理初期出现的相对粗放的管理现状进行分析，对维修管理机制进行创新，逐步转变传统的维护方法为TMP(全面生产维护)和RCM(可靠性为中心的维护)相结合的维护模式，在管理的过程中注重细节，提高管理的效率。加强“环境因”安全管控。结合封闭型作业和服务环境，特殊天气或其他自然灾害等环境因素，针对性细化预案，强化应急处置机制。
四、提升服务质量
1.提升服务指标
根据今后各年度运营线路规模和条件，研究确定相关运营服务指标的质量目标。包括但不限于以下指标项：列车正点率、列车服务可靠度、有效乘客投诉率、有效乘客投诉回复率、乘客满意度、服务设施设备(售票机、进出闸机、电梯等)可靠度等。所定指标的目标值，一方面应体现运营水平和服务质量的逐年提升，另一方面在规划期末相关指标达到成熟型地铁运营公司的服务水平。
2.提升服务体验
为留住客流、吸引客流、创造客流，要提高服务质量，不断完善服务设施，确保基础性安全便民设施及时优质到位；推动公交一体化建设，创建城市公共出行公交枢纽，方便郊区市民的出行；持续优化客运服务流程和服务机制，同时更加重视培训和优化地铁客运服务人员的仪容仪表、服务语言、服务态度、行为举止，不断提升服务能力和业务水平。
五、加强信息化建设
基于集团信息化建设整体规划，主动作为，加快运营业务信息化系统的建立和完善应用。运营信息化重在应用，将业务流程和标准内嵌其中，以支撑线网调度和安全运行为前提，以设备管理和项目管理为基础，全面支持办公管理、财务管理、人力资源管理和党建管理等，逐步建成功能齐备、互联共通的综合管理信息化平台。持续完善运营业务和管理信息系统，在应用和维护上更为成熟和稳定。提升客流规划能力和水平，结合城市居民分布与出行路线，考虑区位功能建设、季节、重大活动等多种动态因素，增强客流预见性和引导性能力。
六、结语
面临日益激烈的市场竞争，轨道交通企业一定要注重管理效率，在发展的过程中为了提高竞争力，增强总体实力，必须要注重开展经济活动，因此，企业加强经济管理是至关重要，只有加强管理，重视创新才能够提高管理水平，及时的改进当下管理中存在的问题和不足，积极落实相关措施，提高企业形象，提高企业运营效率。
参考文献：
[1]骆志毅.轨道交通企业内部控制建设的意义与策略分析[J].中国乡镇企业会计,2014(11):223-225.
【关键词】油田企业 经营计划 制定
经营计划是经营战略的具体体现，是油田企业全体员工的奋斗目标，计划浪费是最大浪费，在市场竞争日趋激烈的形势下，编制一个切实可行、科学、有效的经营计划，有利于油田企业健康发展。
1 经营计划的性质及类型
根据计划性质和内容，通常分为以下几类：
（1）战略计划与作业计划。战略计划是指应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在所对应的环境中地位的计划。为了使企业适应复杂多变的外部环境变化，需在掌握经营情报的基础上，分析环境变化的规律性和发展趋势，运用科学的预测方法，对环境变化程度和社会需求量作出尽可能准确的预测，使计划更好地符合实际。
（2）长期计划与短期计划。长期计划的时间一般多在五年以上，而短期计划是指一年以内期间的计划。一般来说，短期计划必须依照长期计划所确定的目标和阶段性任务来加以制定，短期计划的完成是为长期计划的实施服务的。长期计划是各个短期计划的总汇。
（3）指导性计划和具体性计划。企业素质的外在表现为企业能力，企业能力包括环境适应能力、开发能力、扩大再生产能力、资源利用能力、竞争能力、盈利能力等。企业素质与企业能力的综合评价要从以下九个方面进行，即及时有效地经营情报、准确的环境预测、广泛的社会联系与经营活动能力、素质高的职工队伍、精明能干的领导班子、有效的经营决策、思想政治工作科学化、与发展新产品提高质量及效率相适应的设备、有一定的科技储备及产品储备等。指导性计划具有内在的灵活性，而具体计划便于明确及时有效地完成特定的程序、方案和各类活动目标。
2 新时期油田企业经营计划的制定
编制经营计划，应收集及备齐以下资料：
（1）主管单位统一下达的各项计划指标，或由国家其他部门经企业主管单位综合平衡、统一下达的指标。
（2）企业中、长期经营计划分年指标；上级有关科技发展规划及其与企业有关的项目；主管单位有关大型机电设备预安排；与用户签订的新产品试制协议书及长期供货、协作合同等有关长远规划方面的资料。
（3）市场信息，市场调查、市场预测等有关社会需要方面的资料。
（4）国家颁布的有关政策、法令、规定等有关政治形势、法律环境及经济形势等方面的资料。
（5）国内外与企业生产经营有关的科学技术发展、新产品等有关的科学技术资料；
（6）企业有关生产能力、定额、技术标准、计量、统计等计划基础资料。
（7）有关原材料、能源、资源、协作等物资方面的资料。
（8）有关竞争对象的资料。
（9）有关资金筹措、价格、行业利润水平、投资效益水平、成本水平等财经方面的资料等。
确定企业经营目标与计划指标。没有目标，无从计划，而各项计划又有各自的具体指标，从时间、空间上考虑各种计划，就形成了经营计划体系；各指标之间，必须统筹兼顾、合理安排、综合平衡，协调好各种指标与具体环境之间的关系，形成经营计划的指标体系。经营计划的计划体系、指标体系：通过工业企业经济责任制具体落实。
企业的经营结构要适应环境的变化及企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成企业结构革新的实体计划。而主要部门的目标，又依次控制下属各部门的目标，如此等等，依此类推。把握和利用关键性的前提条件，有助于计划人员意见一致。前提条件是关于要实现计划的环境假设条件。这里要特别指出的是，凡承担编制计划的每个人彻底地理解和使用一致的前提条件，油田企业的计划工作就更加协调。然而，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设是不切合实际的。因此，前提条件实际上只能是限于那些对计划起关键性作用的，或具有策略意义的假设条件。
3 新时期油田企业经营计划的主要策略
综合经营计划由以下各种计划构成计划体系。
3.1 综合计划方面，包括
（1）工业企业经营计划综合指标；
（2）企业全面整顿、综合治理、系统建设规划。
3.2 企业生产规模与产品开发方面，包括
（1）新产品开发及老产品更新换代规划；（2）主要产品品种及生产发展规划；
（3）主要产品品种、质量发展规划。
3.3 科学研究、技术开发方面，包括
（1）重大科研及技术发展规划；
（2）新技术引进、吸收、消化、推广规划；
（3）合理化建议及技术革新规划；
（4）经济管理现代化规划。
3.4 企业技术改造方面，包括
（1）技术改造及基本建设规划；
（2）技改与基建资金来源及使用平衡规划；
（3）新增生产能力及经济效益提高规划；（4）环境保护及“三废”综合治理规划；（5）劳动保护工业卫生规划；（6）消防建设规划；
（7）交通运输能力平衡规划。
3.5 职工队伍建设方面，包括
（1）职工人数及素质提高规划；（2）劳动生产率提高长远规划；
（3）教育事业发展及职工培训长期规划；（4）计划生育长远规划。
3.6 物资与能源需要与节约方面，包括
（1）主要原材料需要量规划；
（2）主要物资、资源利用与节约规划；
（3）能源需要量规划；
（4）能源节约规划；
（5）节能产品生产或推广使用规划。
3.7 市场开发与产品营销方面，包括
（1）市场营销规划；
（2）市场开发规划；
（3）产品出口规划或原料进口产品出口平衡规划。
3.8 提高社会经济效益方面，包括
（1）提高经济效益规划；
（2）财务成本规划；
（3）资金筹措与使用规划。
3.9 职工生活福利及工资奖励增长方面
4 结论
油田企业的经营结构要适应环境的变化及油田企业内部条件的改变而不断调整，使结构优化。经营结构的调整涉及一系列计划、组织、控制、指挥及协调问题，必须编制相应的计划。项目经营计划就是为适应经营结构调整，形成油田企业结构革新的实体计划。
参考文献
[1] 孙显智.浅谈工程项目进度管理的控制措施[J].黑龙江科技信息，2011（13）
[2] 薛慧.对工程项目进度管理与控制的分析[J].经营管理者，2011（07）
__年，全市企业和个体私营经济监督管理工作的总体要求是：认真贯彻落实党的十、全市经济工作会议和全市工商行政管理工作会议精神，以经济户口管理为基础，以政府关注和群众反映强烈的突出问题为重点，强化基层日常巡查监管，拓展信用分类监管，促进日常管理与集中整治、重点突破与全面规范、完成近期任务与建立长效机制紧密结合，努力实现“经济户口”管理责任到位，信用监管体系基本建立，无照经营得到有效遏制，监管基础进一步巩固，监管形成合力的工作目标，积极服务我市经济健康快速发展。具体工作要点如下：
一、努力提升综合监管效能，维护规范有序的市场秩序
（一）完善无证无照经营综合治理工作机制。巩固政府主导、工商牵头、部门合力的管控机制，充分发挥联席会议优势，对无照经营户进行全面排查，建立台帐，及时抄告相关部门，落实管控处理措施，实行“挂账核销”。
（二）充分发挥年检、验照的监管作用。加强对系统年检、验照工作指导，进一步规范查验项目和内容，通过宣传公告、到期提示、上门服务、逾期处罚等措施提高年检验照率，实现个体工商户验照率达75%，企业年检率达到95%的目标，通过年检验照发现并纠正违法经营行为。
（三）强力推进小餐饮、食品小作坊专项整治。按照全面排查、分类处理、部门协同的要求，切实履行监管责任，全面完成整治目标任务。
（四）强化基层网格化巡查监管。理顺日常巡查监管工作机制，制定日常巡查监管操作手册，充分利用基层监管平台，完善检查考核制度，抓好基层日常巡查监管试点推广工作。
二、完善信用分类管理，构建市场主体监管的长效机制
（一）搞好系统规划。结合新一轮工商行政管理工作职能调整，认真研究信用分类监管体系与国家信用体系融合的问题。组织开展__年中介机构星级评定工作。
（二）强化信息录入。会同有关处室制定企业信用信息录入工作规范，确保信息分类科学、格式统一。同时，与税务部门、金融机构等单位做好企业信用信息共享等工作，扩大企业信用信息的来源渠道。
（三）应用信用评定结果。对守信企业实行激励机制，鼓励企业按照守信企业标准，诚信守法经营。对失信企业重点监管，实行约束、惩戒机制，帮助其提高信用等级。
三、着眼大局开展监管，努力实现监管与服务有机统一
（一）积极服务经济发展。积极受理企业、法人和个体工商户关于主体资格和登记事项方面的申投诉，做到“事事有着落、件件有回音”。完善企业退出机制，采取多种渠道动员停止经营企业办理注销登记，积极稳妥地做好逾期未年检市场主体的吊销工作，按照有关规定做好市场主体的锁定和解锁工作。
（二）积极维护社会和谐。积极参与禁毒防艾、扫黄打非、非法用工、安全生产、消防安全、室外炭火烧烤及电动自行车和摩托车随意行驶、乱停乱放（电动自行车销售市场整治）等综合治理工作，切实履行好城市综合管理和维护社会安全稳定的相关工作责任。积极配合有关部门妥善处理好国企改制、集体经济组织改制中的历史遗留问题，防止发生。
（三）积极促进非公党建。成立促进非公经济组织党建工作领导小组，加强与市委组织部、市非公经济组织党建工作指导组的联系，抓好非公经济组织党建情况统计，积极参与非公党建工作，推选一批党建工作先进典型材料。
四、夯实监管工作基础，建立运转高效的监管工作体系
【关键词】电力企业 强化 全面计划管理
全面计划管理，电力企业在经营中，结合市场及电力企业内外部等条件的改变，考虑当前及长期发展，合力配置人力与物力，整体规划经营活动，以实现预期目标，收获经济效益。电力企业的全面计划管理表现出全电力企业、全过程及全体成员的基本特征。将电力企业所有部门、各个过程及所有人的工作协调在一起，有效开展经营活动，落实电力企业任务，这种管理方式涉及了计划管理与专业管理。
一、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的内涵
电力企业全面计划管理，按照国家政策及电力企业的经营方针，全面计划编制，包括人力和物力等资源的编制，促使电力企业各项经营活动良好进行，协助执行单位践行任务，保障任务有效完成；采取各种手段，掌握执行单位计划践行信息，考核结果，计划执行受自然环境与国家政策等的影响，先要做好调查工作，适时整合已有计划，发挥计划组织电力企业经营活动的作用。电力企业只有全方位控制计划，才能实现各类资源的合理配置，充分协调好电力企业经营活动，创收电力企业经营效益，促进电力企业健康发展。
二、全面计划管理的强化一定准确了解计划管理的特点
特点一，计划管理具有前瞻性。计划管理，电力企业在经营活动开始前，预估、确认活动目标、任务等，以国家与部门政策为引导，以电力企业现实为前提条件，根据电力企业历史进程，合理评估电力企业发展状态，预估准确与否，和电力企业经营活动成败有很大关系。
特点二，计划管理具有目的性。电力企业生产经营计划，对电力企业特定时期的经营活动，结合国家政策及上级部门工作安排而指定。全面计划的顺利实施要结合电力企业管理者综合能力及各种主客观条件[1]。
特点三，计划管理具有约束性。计划管理在经营管理的整个过程中都有涉及，围绕计划管开展工作。在计划管理范围内，依照计划内容开展工作与活动。
特点四，计划管理具有可行性。在实际经营活动中，可行性计划一定要目标明确；目标制的太高、太低都不能获得对应的目标价值，也就无法突出可行性。
特点五，计划管理具有效益性。为实现电力企业目标，制定计划，准确的目标有助于目标的实现，如此会对组织目标产生巨大的贡献。
三、电力企业实施全面计划管理的摸索
方法一，构建完善的规章制度，立体覆盖全面计划管理。逐步强化计划管理，完善管理流程，保持高质量的经济运行，产生良好的专项资金使用效果，将全部费用归入计划管理，把各费用支出落实到具体的责任单位，针对性制定了全面计划管理，包含了管理职责、保障措施等。
方法二，计划管理程序规范化，有序实施计划管理。构建良好的季度计划分析例会制度，具体分管部门与科室，将计划运行状况汇报给上级部门，统一管理平台。
方法三，践行全面计划管理，细分管理格局。经营压力不断提升，通过市场分析及上级需求引导公司发展，抓紧制度建设，改革流程，设置平台，在公司内部全面践行全面计划管理。
方法四，以生产需求为中心，切实执行生产计划。使生产与经营形成一个整体，在生产经营中，追求效益的获得，这是计划管理的重要内容之一。计划管理和生产需求、工作关键及效益实现要对应，生产、计划管理、成本控制同步。
方法五，强化计划管理考核。公司强化年度工作、季度工作的考核力度，项目超计划的部分，依照超出计划额的比例，考核项目超计划的部分，并进行通报，成立的考核体系要围绕经济中心、以责任目标为引导。下属单位管具公司利用模拟经营承包方式，要求各基层单位与职能部门。公司内部设置了分析模板，包括月度经营、费用计划管理、物资动态等的分析，在模拟经营承包体系中融入挖潜增效，细分考核方案，确保了年度承包任务的实现[2]。
方法六，逐渐积累成果，养成意识。全面计划管理实施以来，公司强化管控整体经营流程，完善了管理理念与方法，所有管理制度逐步健全，一定程度上提升了管理集成与创新意识。让大家了解到，全面计划管理工作的顺利实现，一定要搞好关键工作，提供必要保障。
四、电力企业实施全面计划管理需注意以下问题
电力企业实施全面计划管理，是市场经济条件下电力企业的必然选择，在具体的应用过程中，必须把握好以下几个具体的问题：
问题一：考虑计划管理的阶段性特征，切实做好重点工作。全面计划管理可分为三个阶段：事前阶段、事中阶段、事后阶段。
“事前”的管理。对一定r期内电力企业的经营活动，编制、审核电力企业制定的计划，该阶段是电力企业对自身经营活动的提前预估，许多电力企业尚不能充分掌握这一阶段。
“事中”的管理。对电力企业在计划践行中的工作，实施检查和纠正。先要能预估电力企业执行计划中出现的各类偏差问题，紧接着采取的措施要体现有效性，“事中”管理，全过程追踪计划践行，保障计划在稳定的运行状态中。
“事后”的管理。对电力企业在这一阶段的计划进行考核、总结及资料档案的汇编等，为后续技术提供资料准备。这一阶段有助于编制下一个时期的计划，指导后续编制计划的实施。
问题二：计划管理在充分实施中，凸显两个转变。全面计划管理的执行，合理控制成本，保持高水平的经营管理，在经营中突出强大的调节功能，促使经营模式及经济增长方式的改变。利用管理及科技的创新，实现经济增长方式的转变。完善生产经营模式。电力企业要想实现良性发展，一定要充分认识并借助全面计划管理，凸显其在电力企业经营管理中的重要作用。
五、结束语
全面计划管理包含了各项专业管理，如生产、技术、劳动等，同时也涵盖了计划管理，如不同级别电力企业、不同部门及不同环节等，是一个综合性的管理过程。总之，在市场经济中，电力企业要想实现良好的发展，一定要先对全面计划管理形成充分的认识，促使其在电力企业经营中凸显自身作用。全面计划管理的实施，采取有效的方案，立体式展开全面计划管理，促使电力企业健康持久发展。
参考文献
关键词：油田 全面计划管理 研究
全面计划管理是指企业在生产经营活动过程中，根据市场需求和企业内外环境及条件变化，结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、财力和物力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益而进行的一系列的管理活动。
一、石油企业实行全面计划管理应该把握的几个要点
1.从重生产转向重生产经营
长期以来，石油产品作为国家的基础能源和战略物资，其生产销售完全由国家统包统配，石油企业的生产经营计划高度集中在国家政府部门。原油价格由国家统定，原油生产、地震和钻井工作量等由国家统一安排，原油产品、物资供应、劳动组织由国家统一调配。企业的任务就是完成国家安排的生产计划和各项工作量指标，石油企业的计划就是生产和工作量的执行计划。石油企业改制上市后，完全与国际接轨，产品价格与产量均由市场来决定，企业的计划就必须做到生产经营一盘棋，因此，石油企业的全面计划管理是由生产计划管理向生产经营计划管理转变。
2.从重投资转向重经营效益
在计划经济下，石油企业的投资是由国家统一安排无偿使用的，投资没有与经济效益挂钩，企业的计划也就成为分投资、批项目计划，考核企业的是地震工作量、钻井工作量、产量完成多少，而对企业的投入产出比、利润不考核，企业投资要得越大，工作量完成得越多，企业的贡献越大，造成了企业争投资、要项目，摊子越铺越大，成本越攀越高，投资规模难以控制。石油企业改制上市后，资金的筹措量、投资规模的大小、经营效益的好坏，就成为计划部门考虑的主要问题，全面计划管理是由重投资向重经营效益转变。
3.从重短期转向重长期
企业原有的计划管理工作重点是对指令性指标进行年度计划管理，中长期计划相对薄弱，战略研究和项目前期调研论证工作滞后。企业虽然也制定了五年、十年规划，但仅仅是为了完成上级编制规划的要求，是堆工作量、上项目、要投资的规划，成本连年上升，投入安排较大，给上级留有砍一截的余地，对企业没有实质性的指导意义。石油企业改制上市后，股东看重的是企业长期发展前景，因此，企业要实现可持续性发展，取得长期稳定的经济效益，必须制定一个科学、合理、可行的中长期计划。所以，企业全面计划管理是从重短期向重长期规划转变。
4.从重局部转向重全面
以前从生产经营的过程看，仅仅是生产阶段的计划管理。由于生产什么、生产多少，不需要企业自己决定，对环境的调研、市场的预测、内部信息的分析也就显得次要，制定企业发展的总体战略规划也未能重视；原油销售不需要企业自己推向市场，企业的经营计划相对薄弱。从资金的来源看，投资由国家无偿拨给，企业的贷款计划和其它资金筹措计划元足轻重。从资金的投向看，为完成上级生产任务，企业资金计划是切块使用，层层下拨，无资金投向的选择权和责任，投人后产出的效益如何问津较少，投资决策管理薄弱。石油企业改制后，投资者与经营者分开，要确保投资者的利益，使投资回报最大，取得最佳效益，其生产经营的每一环节都不可忽视，所以全面计划管理是从重局部向重全面转变。
二、实施全面计划管理的具体对策
随着石油企业重组改制上市成功后，企业真正踏上了股份化、市场化的轨道，外国大石油公司的参与，使油气勘探开发市场的竞争更趋激烈，石油企业内部资金筹措、人员结构、劳务提供、资源配置等均发生了深刻的变化，从而决定了石油企业计划管理的观念必须转变，并尽快建立与之相适应的全面计划管理模式。
1.强化企业发展战略计划管理，促进企业可持续发展。
石油企业全面计划管理应将目标管理放在首位。企业通过对外部环境的了解，明确企业所处地区的油气勘探程度，通过对远景资源量、预测资源量、控制资源量、探明资源量的构成综合分析，确定企业的油气勘探方针，是在本地区扩大勘探或是到异域拓展新区；是发展油气主业，还是压缩勘探投入，开发新的产业；并预测企业在一定时期内应达到的目标。企业通过拟定多个目标方案，经科学的测算及专家对目标方案的优选，从而确定企业的长远发展目标。
2.真正实现以项目为主线条的全过程计划管理
项目计划管理应是石油企业全面计划管理的重点。按项目计划管理的优点是：线条清晰，目标明确，利于操作。石油勘探开发包括区域预探、评价勘探、试采开发等，具有投入高、风险大、工期长的特点。为了提高勘探开发的整体效益，可实行项目全过程计划管理。首先，对项目进行分阶段预测，预测出项目的投入产出比，确定盈利目标，再进行分阶段计划管理。区域勘探阶段计划管理，通过资源预测和经济论证，实现控制资源量最多且单位控制资源量的资金投入最少。评价勘探阶段计划管理，实现探明储量最多且单位探明储量的投入最少。开发阶段计划管理，效益评价以一定的投入建成多少产能为标准；生产经营阶段计划管理，效益评价以一定的投入获得多少收入为标准。同时，在全面计划管理过程中，结合石油勘探的特点，加大投资风险计划管理。
3.以市场为导向，实施全面生产经营计划管理，提高企业效益。
重组改制后，油田成本核算要与国际接轨，立足于投资者最大回报，追求效益最大化，确保利润目标的实现，企业的计划管理必须以市场为导向，实施全面生产经营计划管理。
企业要改变以往的先干后算为先算后干，确保产出大于投入，效益第一。以企业的最终收益为目标编制企业计划，以保证企业最终目标的实现。在市场经济下，企业呈现的是围绕市场运作的独立系统，其内部生产经营的每个环节都是系统的一部分，计划就如同这个系统的链条，贯穿于始终，为使这一系统正常有序运转，应实施全面生产经营计划管理。
参考文献
[1]陈瑞峰，兰州石化公司全面预算管理模式优化[D]．兰州大学，2007.
[2]钱伯章，朱建芳．世界天然气供应和需求预测[J]．天然气与石油，2006(4).
关键词：全面计划管理；火力发电企业；应用
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2014）02008903
1全面计划管理概述
全面计划管理就是企业通过计划这个管理手段，将企业生产、销售、可持续发展等各个环节统一起来，为实现企业效益最大化这个目标而进行的综合性管理工作。全面计划管理的特点是全方位的、全过程的和全员性的。
企业是由劳动力、劳动对象、劳动手段、资金、信息五个生产要素（子系统）组成的。为了合理地组织这五个生产要素进行生产经营活动，企业必须建立管理层次，设置职能部门，划分生产阶段与环节，以达到有效管理的目的。企业生产经营活动的全过程，既包括生产活动过程，也包括流通活动过程，所有这些活动的好坏，都直接关系到企业生产经营总目标——综合经济效益的实现。全面计划管理就是要求企业不同层次、不同部门、阶段与环节的活动，都必须服从于企业的目标与要求。
全面计划管理是以全企业、全过程和全员管理为特征的，即是由企业全体职工都参加计划的制定，执行和检查。企业的生产经营总目标及其计划均分解落实到每个人，每个人都应有自己的工作计划，并且都能纳入企业统一计划的轨道。
全面计划管理的具体实现必须通过管理工作目标化和计划管理系统化来进行。
管理工作目标化，是指企业的整个生产经营活动和管理工作都要有一定的目标。即在全企业范围内建立多层次的目标管理系统，企业不仅要制定长期，中期和短期的生产经营总目标，而且还要按层次制定保证一级目标得以实现的二级目标，以及制定保证二级目标得以实现的三级目标。目标从高层到低层应逐步具体化。企业的各部门也要根据企业的生产经营总目标制定出自己的目标，如产品生产目标、产品销售目标、技术服务目标等。这样，企业不仅有纵向的，多层次的目标系统，而且还有横向的，各个部门的目标系统，形成纵横交错的目标网。企业内部上下左右都用目标组织起来，成为统一的行动计划来指导各级，各环节，各部门和每个职工的行动。
计划管理系统化，是指计划管理的内容，手段要全面配套，形成系统。即计划指标系统化、计划内容全面化、信息资料系统化。
计划指标系统化，是指企业的计划指标应该是全面的，即它不仅有经营、生产、技术方面的指标，还应该有教育、服务、生活等方面的指标；不仅有数量指标，还应该有质量指标；不仅有考核指标，还应该有控制指标；不仅有企业的综合指标，还应该有各职能部门，各生产经营阶段的具体指标，也就是要把反映企业各方面经济现象数字特征的各种既不相同又有联系的计划指标综合起来，构成完整的计划指标体系来加以制定、执行和检查，才能反映生产经营活动的整体及其内在联系，才能反映企业全面计划管理所要达到的全部目标。
计划内容全面化，是指计划不仅应该有各种计划指标，还应该表明要求干什么，确定由谁来干，规定什么时候干，怎样干，如何考核等。即还要指定贯彻执行者，规定时间进度要求，确定工作方法和措施。计划不进行控制，就不能起到指导生产经营活动的作用；如无计划，执行控制也就失去了依据。
信息资料系统化。企业制定计划需要有足够的外部与内部的信息，在贯彻执行计划时也要了解市场需求变化，内部各单位计划完成情况等信息，以便根据执行过程中出现的偏差进行控制。企业实行全面计划管理，就必须建立完整的信息系统，完整、准确、及时、科学地搜集、整理、检索、保存和传递有关信息。
2火力发电企业中全面计划管理的内容
火力发电企业是一个将能源进行二次转化的企业，即将煤炭转化为电力，而电力的不可储存性也导致了火力发电企业的生产和销售必须是同步的。作为预先筹划全局，获取效益最大化的全面计划管理方法就因此在火力发电企业中具有极其重要的地位。作为最基础的火力发电企业在当前的经济体制下，发电厂一经建成，其主要的目的就是年获取效益最大化。因此，火力发电企业中的全面计划管理，往往是指年度的全面计划管理。根据火力发电企业的生产销售特点，全面计划管理主要应包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、安、反、技措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步计划、人力资源计划、党群工作计划。如有扩建计划，还应包括基建投资计划。
其中生产经营计划是其核心，其他计划是生产经营计划的辅助或补充。
具体地来说：生产经营计划主要是从宏观上来把控火力发电企业全年整体生产经营走向，明确公司生产经营工作的奋斗目标。按照火力发电企业的特点，其内容应包括安全目标、主要生产经营目标（发电量、综合厂用电率、供电煤耗、入炉标煤单价、费用成本、利润、资产负债率、二氧化硫排放量、氮氧化物排放量）、主要生产经营目标完成措施计划等。
生产技术指标计划主要是从机组自身实际出发，在当前外部市场环境下，合理运用管理手段、节能降耗技术手段，采取最佳的运行方式，使机组自身技术参数达到最优值或设计值，保证机组自身消耗最小，使机组的经济性最优，是确保全年生产经营计划完成的重要组成部分。其内容应包括指标参数分解表（负荷率、机组效率：即汽机效率或热耗、锅炉效率、汽机真空、凝结水温度、给水温度、锅炉氧量、锅炉排烟温度、补水率、主汽温度、再热汽温度、再热减温水量、污染物排放绩效、油耗、水耗、生产厂用电率等反映机组经济性的参数。）、上述指标完成计划采取的措施和效果、负责人等。
检修维护项目计划是以提高机组可靠性，保持或修复机组功能和经济性为目的，充分发挥点检定修管理职能，为持续不断提高检修维护水平，综合提升公司设备管理能力而进行的指导性计划工作。是生产经营计划中收入、成本列支计划的基础之一。其内容应包括机组或设备可靠性分析、检修计划项目、维护项目计划、完成检修维护项目计划的组织措施、技术措施等。
安、反、技措项目计划主要是为保障设备和人身安全，提高现场设备、装置安全性、合理性、经济性而进行的投资计划。是生产经营计划的主要补充部分。其内容主要包括立项理由、预算费用、投资后的效果、计划实施时间等。
技术监督项目计划主要是为保障设备安全、经济状态，保持设备状态处于可控、在控而进行的定期工作计划。其主要内容包括化学、节能、金属、环保、热工、振动、绝缘、继保、电能质量、计量等。
科学技术进步项目计划主要是为解决生产经营实际中遇到的难度较大、技术要求高或火技术复杂的问题以及践行行业的新理论、新技术的应用而进行的科研或技术改进项目计划等。
人力资源计划主要是为了提高人员技术技能、管理水平，保持企业可持续发展而开展的工作计划等。
党群工作计划主要是为了保持职工队伍稳定、提高员工思想认识，构建和谐企业而制定的工作项目计划等。
3火力发电企业全面计划管理体系
全面计划管理是全员参与，全过程的工作行为。因此应首先建立全面计划管理组织机构，以规范全面计划的编制、落实和奖惩，使计划的制定更加科学，更加符合实际生产情况，能切实地覆盖和指导生产经营全过程。
全面计划管理体系应包括组织机构，计划编制、审批制度，计划落实、监督、反馈制度，计划调整制度，奖惩制度等。
（1）发电企业的全面计划管理组织机构一般是为更好地组织各生产经营职能部门协同参与全面计划管理，共同做好生产经营工作，实现利润最大化而设立的。全面计划管理机构，应形成以公司计划、生产、经营、教育、党群生活等各个职能部门为基础，以公司高层管理人员最终决策的组织机构。该机构的组成人员必须具备必要的检查、监督及考评职责和能力。同时具备全面掌握和了解生产经营各环节的职责和能力。
（2）计划编制、审批制度。全面计划管理的重要环节是全面计划的编制和审批。全面计划是企业全年工作的纲领性指导文件，是对企业应达或需努力达到的生产经营效益和社会效益的约束性文件。只有一份切合实际且又可以执行的计划才能满足企业效益最大化的要求。因此计划的编制对企业的全年工作至关重要。企业全面计划的编制应形成“两上、两下”的编制工作机制。即在年末的一个时段，全面计划管理组织机构全面计划编制要求，由各分管业务部门对全面计划中各自负责的部分进行计划需求的全面分析，预测未来一年的生产经营走势，初步编制业务计划目标，上报全面计划管理办公室，形成“一上”。全面计划管理办公司综合平衡各业务部门的业务计划目标，结合企业的生产经营发展战略，提出企业的各项主要生产经营计划目标，经决策层同意后，向企业各业务部门，形成“一下”。各业务部门依据主要生产经营计划目标编制业务指标的分解计划和完成措施，并上报全面计划管理办公室，形成“二上”。全面计划管理办公司汇总各业务计划，并撰写全面计划管理任务书，经决策层审批后，向企业，各业务部门按照审批后的全面计划管理任务书有计划地开展各项工作，形成“二下”。全面计划的编制、审批结束。
（3）计划落实、反馈、监督机制。全面计划印发后，重要的是执行，只有执行到位，才能将预计的效益和成果从纸面上、数据指标上化为实实际际的企业效益和社会效益。因此，企业应形成以业务部门为主要执行部门和反馈部门，以全面计划管理办公司为监督部门的机制。业务部门应根据全面计划管理目标和措施，将自己业务分管部分分解和细化到日常工作中，并定期将措施执行情况、执行效果、存在的问题反馈给全面计划管理办公室。全面计划管理办公室应定期或不定期的对主要生产经营目标和计划措施的执行情况抽查。对生产经营目标影响较大，且未完成或完成效果不佳的，应进行督察督办或限期整改。全面计划管理办公室应将全面计划管理的主要工作目标、经营目标的完成情况、存在问题定期向全面计划管理决策层，并向决策层提出计划调整建议。决策层则对反馈意见及时地分析，指导全面计划管理办公室和业务部门及时、适度地开展业务工作，并对目标计划进度、工作进度的适时调整，以及对任务的完成方式、方法及效果的确定。
（4）计划的调整。火力发电厂的生产经营是动态的、实时的，受外部市场环境即用电市场、原材料市场（燃煤市场）变化影响较大，同时也受设备和人员操作水平影响。此外，计划的准确性也受到各种客观或主观因素的影响。这都造成生产经营实际完成情况与计划经常会有偏离。为了使计划更具有指导性，调动全员参与的积极性，更好地保证企业效益最大化，应该对计划目标或指标进行部分调整。同时，为了保证计划的严肃性，突出计划的刚性执行，计划的调整应慎重，一定要有充分的理由，并应经过一定的程序，按照一定的调整原则来调整。
计划调整的时间一般应放在半年和三季度来进行，以利计划的有效执行和及时消除偏差。
计划调整的原则，对于生产经营目标来说，主要应考虑用电市场变化、燃料购进、资金使用、边际利润以及设备健康状况水平。对于检修维护费用以及其他项目计划来说，主要应考虑是否有利于设备健康、有利于控制成本、有利于职工教育、成长和生活等。
计划调整的程序，应遵循严格的论证——平衡——审批机制。任何个人、部门均可提出调整建议，并应经部门负责人审核后，方可提交全面计划管理办公室讨论。全面计划管理办公室综合考虑各种因素后，将平衡后的调整建议，提交决策层审批。决策层审批后，下发执行。
（5）奖惩机制。计划制定后，关键是执行是执行人是否积极执行，并千方百计地高标准的落实到位。奖惩机制的建立就是为了充分调动部门和员工执行计划的积极性，保障计划目标顺利实现。因此奖惩机制应覆盖全员，涵盖计划执行的全过程。
奖惩按照管理层次应划分为公司级奖惩和部门级奖惩。公司级奖惩应围绕公司效益的各项主要目标来设计，考评到部门。部门级奖惩一般由部门来制定，主要是部门为完成按照业务职能所承担的主要目标，而将各项目标细化为班组和个人承担的指标来设计，部门级奖惩应考评到班组和个人。
奖惩应坚持过程与效果并重、效益优先的原则，坚持同一项目计划不重复考评的原则，坚持灵活与刚性并重的原则。
4火力发电厂全面计划管理流程
全面计划管理流程是保障全面计划管理顺利实施、规范全面计划管理各环节行为的具体操作过程。按照全面计划管理体系，可分为全面计划管理目标计划编制流程、全面计划管理审批流程、全面计划目标调整流程、全面计划奖惩管理流程。
全面计划管理目标计划编制流程为：分析（市场分析、设备分析、人员分析）——确定销售目标—确定原材料消耗目标和采购目标、确定设备检修维护目标——确定生产技术指标、费用成本指标——制定各项计划措施————企业效益核算——企业管理目标考评原则确定——结束。
全面计划管理审批流程为：全面计划管理机构全面计划管理编制要求——各专业进行全面计划管理目标编制——全面计划管理机构汇总、提出企业全面管理目标计划——报经决策层——通过（目标符合公司发展战略）则结束，不通过（目标不符合公司发展战略）则根据决策层意见重新开始审批流程。
全面计划目标调整流程为：部门、个人、全面计划管理机构提出目标调整建议、理由——业务部门审核（不通过则反馈意见后结束）——报全面计划管理机构——综合平衡提出调整建议（不通过则反馈意见后结束）——提交决策层审批——结束。
全面计划奖惩管理流程为：部门定期提出计划完成情况——报全名计划管理机构——核实、综合考虑，提出奖惩建议——提交决策层审批——通过则结束，不通过则根据决策层意见调整建议后保决策层审批。
5全面计划管理体系在火力发电企业应用实例
在了解火力发电厂全面计划管理内容以及管理体系后，下面我们用一个实例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。
按照全面计划管理体系要求，首先应成立组织机构。在火力发电企业应成立以公司总经理为组长，业务副总经理为成员的全面计划管理领导组。领导组是全面计划管理体系中的战略和决策层，其主要职责是指明企业发展和生产经营的思路及策略，审批全面计划的各项目标及措施，对计划的全部或局部调整具有最终的批准权，检查、督促、指导各业务部门高标准地按计划完成各项具体工作，并对完成情况进行奖惩兑现，将企业各部门、各环节、各岗位整合在一起，形成合力，实现企业效益最大化的目的。领导组下设办公室，办公室主任为综合计划部门负责人，成员为各业务部门负责人以及主要管理岗位人员。办公室是全面计划管理体系中的具体操作和执行层，其主要职责是按照企业生产经营发展的思路，组织各业务部门进行全面计划的编制；具体检查、监督各业务部门计划的完成情况，使计划能落到实处，形成闭环；对计划目标提出调整建议，按照奖惩原则提出奖惩意见，并贯彻执行将领导组审批后的决议。
组织机构成立后，关键在于计划的编制、执行、监督和奖惩。
计划编制的开始首先是目标的确定，对于火力发电这个承担国计民生的基础性行业来说，社会效益与经济效益应该并重，很大程度上社会效益比重更大。因此安全、环保是首先应考虑的。而安全、环保国家和行业都有严格而明确的规定和指标，火力发电企业从其规定就可以。由于电价严格管控，而燃料市场化的外部环境，火力发电企业需考虑的是如何在当前外部环境与保障社会效益的前提下，获得经济效益最大化，因此火力发电企业经营目标的确定在全面计划管理中是至关重要的，而反映经营业绩的主要指标利润也需要在几次的计划平衡后，通过全面预算来最终确定。
对于企业来说，经营目标的确定应该是在对市场研判下，明确企业的产品销售量。对于火力发电企业来说，产品较为单一，主要产品是电能。电量的确定受国民经济发展制约，具体地讲受所在区域电网平均利用小时、季节负荷曲线等制约，同时受设备健康水平、出力能力、操作水平限制，也受到边际利润、资金需求、燃料供应等的制约。因此，火力发电企业销售目标的确定首先要建立在各种分析上，一般来说要进行市场环境分析、设备健康状况分析、人员技能分析等。
市场环境分析主要包括用电量需求分析和原材料需求分析。用电量需求分析，应依据上年全社会用电量、社会发展趋势、发电企业建设、本企业所处地域经济发展以及本企业在行业中的比重和地位、所处地域发电政策等方面预测分析。而原材料需求分析，也必须依据整体经济环境对原材料供需的影响、本地域原材料供需情况、原材料运输能力、以及本企业承受原材料价格的能力即边际利润以及资金筹措等进行分析。边际利润是单位产品销售价格超过变动成本的那部分利益，对于火力发电企业来说由于燃料成本在可变成本中占98%左右，因此单位边际利润可简化为电价价格超过燃料成本的部分。单位边际利润应超过设定的边际利润即边际利润应超过固定成本、资金筹措的机会成本。
设备健康状况分析，依据设备运行经济性、可靠性参数、设备历年来的检修维护情况、设备在线运行时间、设备缺陷情况等进行分析，主要预测设备当前和将来一段时期内运行的经济性和可靠性是否能满足发电需要或必须停运检修时间。
人员技能分析主要应分析人员技能水平，人员技术结构水平，人员思想精神状态，人员岗位调动动态等，主要得出现有人员是否能满足企业连续安全生产需要的结论。
以上分析之后，便可以初步确定发电量目标值，同时也可初步确定设备消耗性指标，如供电煤耗、厂用电率、燃料消耗量、燃料成本、脱硫、脱销物料消耗量等。同时也可以初步确定设备定期检修维护工期以及检修等级等。
上述发电量目标、消耗指标以及检修维护指标初步确定后，便可由各业务部门针对具体的运营消耗指标、检修维护项目计划、安、反、机措项目计划、技术监督项目计划、科学技术进步、人力资源计划、党群工作计划等进行编制，并对完成该项指标计划和项目计划需采取的详细措施、预估费用、预计工期、责任人等进行筹划编制。
各项计划初步编制完成后，便可由全面计划管理办公室汇总并编制企业的全面计划，包括主要生产经营计划、计划调整原则和程序、奖惩原则与程序等。初稿后经预算管理部门进行全面预算后，便可形成公司的全面计划管理任务书，报经企业全面计划领导组进行审批。审批通过后即可印发。全公司各部门、各岗位均应严格按照计划完成各自承担的指标和工作任务。各业务部门应定期将指标和工作任务完成情况、存在问题书面汇报给全面计划管理办公室，全面计划管理办公室应定期或不定期检查各项目标完成进度、及任务完成情况，并将以上情况以及当前阶段存在问题、及解决方案、奖惩兑现情况汇报给全面计划管理领导组审批。需注意的是在此期间该计划编制、执行是多个专业协调并需经多个往复沟通完成的，因此需要全面计划管理办公司总体组织和协调。下面是计划编制和执行管理流程图：
