是开拓创新的一年，也是理清思路、加快发以高度的责任心，用户至上的服务理念，将优质工作落到实处。
以高度的责任心，用户至上的服务理念，将优质工作落到实处。
xxxx年，我在长江村储蓄所任业务主管，主要负责重控、内控、核算质量、及柜面正常业务。通过加强内控管理，全所在去年分行开展的核算质量评比中，从未列于倒数五十名内，还曾几度位于前三、四十名之列，我个人还曾连续两月在南岸支行被评为“无差错柜员”。
xx年是工行发展史上浓墨重彩的一年，工行成功迈出了股份制改革的第一步。xx年对南岸支行来讲，是辛勤耕耘的一年，是适应变革的一年，是开拓创新的一年，也是理清思路、加快发展的一年。在这一年里，各支行及下属分理处机构业务整合平稳发展，综合业务系统全面推进并取得预期目标。在这一年里，组织和领导给予了我许多学习和锻练的机会。
一、强化业务学习，提高自身综合素质，适应新形势的需要。
我从事储蓄工作以来，十分注重个人业务能力的培养学习。为储户提供规范优质服务的同时，刻苦钻研业务技能，在熟练掌最好的原创免费公文站握了原业务流程的基础上，积极认真地学习新业务、新知识，遇到不懂的地方虚心向领导及专业科请教学习。随着银行改革的需要，我的工作能力和综合素质得到了较大程度的提高，业务水平和专业技能也随着工行各阶段的改革得到了更新和进步。
二、以高度的责任心，用户至上的服务理念，将优质工作落到实处。
xx年，我在长江村储蓄所任业务主管，主要负责重控、内控、核算质量、及柜面正常业务。通过加强内控管理，全所在去年分行开展的核算质量评比中，从未列于倒数五十名内，还曾几度位于前三、四十名之列，我个人还曾连续两月在南岸支行被评为“无差错柜员”。
对营业厅运作流程我也做了比较详细的了解。包括营业员的业务学习，顾客投诉处理，营业厅的布置，宣传品的摆放，不同岗位同事的分工和各自职责，“四个能力”的展现，排班，工单guǎnlǐ，营收款的处理，促销礼品和卡类的guǎnlǐ等，为我以后开展工作创造了比较好的条件。
在十一月的时候，我在营业厅陈主任的安排下来到东山分局大客户中心，协助两位营业员进行大客户的业务受理。由于大客户业务数量较大，而且通常在月底比较赶时间，这给受理工作带来了很大的压力。不过我还是在同事的鼓励和支持下，克服了时间紧任务重的困难，较好的完成了自己的任务。同时，也锻炼了自己在任务较多的情况下工作的能力。
在这几个月中，中山二路营业厅的各位领导同事过硬的业务水平和良好的敬业精神给了我很深的印象，也时时刻刻影响着我。作为新人，刚开始工作时也许在能力上存在着不足，这就需要自己用良好的工作态度去弥补，对于领导交给我的任务，我做到了尽心尽力的去完成。也感谢中山二路营业厅的领导和同事，他们给我起了很好的表率作用。在工作中我还和营业厅的领导和同事形成了较好的关系，为今后工作中的合作打下了好的基矗
在取得一定成绩的同时，我也存在一些不足之处，主要有如下几点：
一．业务学习和ibss操作上手都比较慢
与其他营业员相比，我的学习速度确实偏慢。这其中虽然有客观上的困难，但更多的还是自己主观上的原因。在今后的工作中要学习的东西还有很多，应对自己高标准，严要求，尽快尽好的掌握新的知识和技能。
作为一名刚进联通公司的新员工，对所有的一切都感到新鲜和好奇，以往是走进联通公司接受服务，感受联通公司上帝般的感觉，而现在我要作为服务者来面对广大的客户群体，来为客户服务，这对我可以说是一个很大的人生挑战。 我的工作主要是与联通客户直接面对面沟通。也就是要帮助客户可以顺利使用联通公司的服务。联通的客户分布甚广，各行各业的都有，甚至还有国家机关，像国税局、工商局等。
营业员的工作内容重复性较高。很多人都觉得它很隐性，看不到有形的成绩，我却觉得这项工作很有意思，它的喜悦与痛苦都来自于客户。看电视、电影，念书时，好象所有的对错都很清楚，非白即黑，但面对客户的反应，很多时候有理说不清，我得冷静面对他们情绪性的抱怨，甚至是谩骂的字眼。
刚开始我也常想，联通公司又不是我家开的，客户不顺，干嘛不分青红皂白地骂我，我也常被客户无理的反应搞得郁闷不已。但同时我也拥有笔墨难以形容的喜悦。记得我在做营业员的第二个星期，有位客户不太会使用自己的小灵通，连存电话号码都不知道，我很有耐心地教他操作，花了近半个小时的时间，终于把他教会了，听到客户的感谢声音，我差点兴奋地跃起来了。
关键词：预算管理；绩效管理；商业银行
一、引言
随着我国银行的全面商业化及商业银行战略转型的深入，预算管理受到了越来越多银行的重视。然而，对于任何商业银行来说，预算都不是最终目的，它只能作为银行完成年度战略目标的一种手段；真正战略目标的实现，还需要商业银行完善绩效管理体系，靠绩效调动员工工作的积极性，确保银行朝着既定目标迈进。预算管理与绩效管理是现代企业管理的两个重要方面，它们相辅相成，预算管理是绩效管理的先决条件，绩效管理师预算管理的有力保障。商业银行通过预算来实现对现有资源的合理配置，使银行朝着年度计划发展，并将总目标分解，给各个部门制定明确的任务。为保证商业银行预算的实现，银行又把各个部门的预算任务完成情况纳入绩效考核当中，通过绩效管理建立督查激励体制，促进商业银行年度计划的实现。
二、商业银行预算管理与绩效管理的含义
1、商业银行预算管理
所谓商业银行的预算管理指商业银行以战略目标为指导依据，为银行各项业务及业务执行部门编制明确的既定目标，使其作为职行部门的工作标准；并把目标的完成情况作为部门业绩考核的标准，从而确保银行战略目标与日常经营业务的相互协调。通常商业银行的各项业务由存款贷款业务、不良贷款管控业务及中间业务构成；业务的执行部门一般指商业银行分布在全国各地的各个支行。
预算管理的主要任务是实现对决策的划分及对相关行为的控制。商业银行的总体战略目标通过预算，转化成了各个执行部门的预算指标；向各个执行部门下达预算指标的过程便是决策划分的过程，同时也是管理部门实现控制执行部门相关行为的过程。预算管理为银行的管理部门和执行部门的行为提供了导向。在预算的执行过程中，商业银行可以通过预算控制，来及时发现问题并解决问题。预算一经确立，各支行财务部门要严格按照财务预算支出财务，要不定期的对本部门管理的专项财务进行追踪调查，以便随时了解预算执行的最新动态。在财务支出过程中如果有预算与支出不匹配的情况发生，要仔细查找原因。如果有特殊情况发生，支行要向总行及时汇报，申请调整预算。
2、商业银行绩效管理
所谓商业银行的绩效管理是指商业银行的各个支行根据总行全面预算管理下达到本部门的任务，在任务的执行过程中，采取考评、激励、奖惩政策等方法，引导本部门的业务经营活动向着预算的方向进展，确保银行战略目标的实现。
绩效管理的核心内容是对执行部门的业绩进行科学的评价。当商业银行的管理层通过预算管理，规定了执行部门的经营业务目标后，在预算的执行过程中，管理层通过把执行部门的经营情况与预算情况作对比，并结合市场的状况，给出公平公正的评价，而后对执行部门及所属职工进行赏罚。
由于我国市场经济体制的确立比较晚，目前，我国商业银行绩效管理方法主要是借鉴西方国家常用的两种方法――平衡计分卡法及关键业绩指标法。平衡计分卡是把企业总体战略目标细化为一套明确的绩效指标，给执行情况计分，以此作为战略执行与监管的工具。关键业绩指标法是把企业的业绩指标与企业的战略相结合，把企业在特定时间段需要完成的战略目标作为业绩指标的关键点。在我国商业银行的绩效管理中，综合运用了以上两种方法。
三、商业银行预算管理与绩效管理的关系
预算管理与绩效管理，是现代企业管理中两种重要的手段，对于提高企业效益，激励企业员工的积极性有促进作用。这两种方法在商业银行中的有效运用，提高了商业银行适应市场的能力，同时也提高了银行的市场竞争力。通过前面对于两个概念的介绍可以看出，两者相辅相成，缺一不可。如果商业银行仅仅注重预算管理，忽视绩效管理，那么所作的预算仅仅是水中月、雾中花，只能停留在一纸空文的水平上，不能贯彻实施，也起不到预期的效果。同理，如果仅仅注重绩效管理，而缺乏预算的管理，那么绩效管理就成了无源之水无本之末，绩效管理失去了方向和目标，所以绩效也就无法下手。预算管理与绩效管理都是为了实现商业银行的战略目标服务的，都是为实现股东价值的最大化服务的，商业银行必须同时采用两种方法，才能发挥效益。两者具有如下关系：
1、商业银行的预算管理是绩效管理的前提和基础
预算是联系商业银行的战略目标与业绩绩效的工具。商业银行通过业务预算、财务预算、及责任预算，把年度的战略发展规划，分解到各个以支行为代表的执行部门，对每个支行的任务进行量化和固化，这样就促进了银行总体目标的实现。从预算的任务可以看出，预算管理是绩效管理的前提和基础。商业银行的任何执行部门，只有在明确了自身任务后，才能制定与任务相适合的工作进度安排及资金运作安排，才能为银行的每个职工确定具体的工作任务。同时预算也规定了商业银行执行部门的计划经营业绩，如果某支行业务水平高，经营业绩超出了总行规定的预算时，该支行便会受到应有的奖励，员工也会得到相应奖金；如果某支行业务水平低，没有完成既定任务时，该支行便会受到总行的处罚，其员工收入也会受到影响。商业银行的预算管理为其实施绩效管理提供了衡量标准，同时也使绩效管理与银行的发展目标相一致。
2、商业银行的预算管理与绩效管理核心内容相互统一
商业银行的预算管理要想发挥预期作用，就要覆盖银行绩效管理所包含的各个要素，并且把预算完成情况纳入到银行的绩效评价体系中去。通常商业银行从银行的财务效益状况、吸纳的社会闲置资金数量、恶性贷款的防范情况、发展能力状况四个方面来绩效。商业银行需要对银行的存款贷款状况、恶性贷款的风险管理、及银行的未来发展前景进行预测，分阶段进行相应的业务预算、财务预算、及责任预算，并监管经营目标的实现。可以看出，商业银行绩效的基本要素与银行预算管理的内容是统一的，银行的绩效管理与预算管理只是侧重点不同，预算主要侧重于规划预测，绩效主要侧重于贯彻执行。
3、商业银行的预算管理为其绩效管理反馈信息
商业银行预算管理的核心内容就是对预算的执行过程进行管控，如果预算执行过程得不到管控，那么预算的编辑也就变得没有意义。在预算的执行过程中，各个支行的经营情况（包括财务收入与贷款额等都要及时向总行反馈），每个月和每个季度都要做相应总结，以便了解预算的完成情况。预算执行的反馈信息便是绩效管理的重要依据和参考。预算的执行确保绩效管理向着银行的总体战略目标发展。只有完善商业银行预算执行过程中的管理与控制，才能确保银行绩效管理的有序进行。首先，商业银行应充分利用网络信息的力量，构建起整个银行体系的预算信息网络；其次，对于银行内部的资金流、业务流要建立其严格的审批程序，防止预算执行中的违法、违规现象发生。这样才能依据预算的执行情况去改进和完善绩效考核体系，有效发挥绩效管理的激励作用。
四、商业银行预算管理与绩效管理的结合
从以上分析可以看出，对于商业银行来讲，预算并不是经营的最终目标，它仅仅是商业银行为实现战略目标而使用的一种工具，是实现资源优化配置的基础，具有衡量银行各个执行部门经营效益的作用。商业银行要想通过预算来辅助实现战略目标，它不但要做好全面预算管理工作，而且要把银行的预算管理与绩效管理有机结合起来，从而形成一个全方位的银行管理体系，这样，预算才能发挥其战略监控的角色。为了实现二者的有机结合，应从以下几个方面入手。
第一，商业银行应依据市场的现状及国家政策法规的规定，给自身一个定位，确定自身的战略发展规划。包括长久战略发展目标和年度发展目标。
第二，在商业银行的年度发展目标基础上，由商业银行总部组织各个支行定制各自的年度运作计划，每个支行对运作计划都要进行量化。
第三，由商业银行的预算编制委员会和办公室将各个支行提交的年度运作计划进行汇总，综合平衡各支行的运作计划，然后进行年度预算编辑的起草。先编制预算的征求意见稿，将方案下发到各个支行的预算执行部门进行意见征询。预算编制办公室依据各执行部门的反馈意见，对年度预算进行进一步的修正和补充，最后下发执行。
第四，商业银行的绩效管理部门依据预算方案进行各个执行部门的关键绩效指标的确立。然后严格按照考核制度进行业绩考核。商业银行的各级管理层要随时监控对预算的执行情况，及时发现银行在实际经营过程中存在的问题，并依据市场和政策需要调整银行的经营策略，及时解决问题。
第五，商业银行的绩效管理部门，依据预算执行的反馈信息进行绩效管理，并确立与之配套的奖惩政策，如果银行的预算发生调整，其绩效指标也要做出相应的调整，以保持绩效管理与预算管理的协调性，从而促进银行整体战略目标的实现。
五、商业银行预算管理和绩效管理的作用
商业银行有效实行预算管理与绩效管理，是使其增加市场竞争力，确保银行长盛不衰的两件法宝，两者必须同时运用才能发挥法力。全面的预算管理与绩效管理，对于商业银行的发展能起到如下作用。
1、促进了商业银行战略转型和目标实现
商业银行作为经营货币信贷业务的特殊行业，追求股东价值的最大化是其的最终目标。通过预算管理和绩效管理的实施，能够使银行的一切活动都以发展战略为导向，促进战略目标的实现。预算管理将银行总体目标分解，使每一个执行部门都有了明确的目标；绩效管理督促各个执行部门按目标去办事。这两个管理的结合运用，使得银行的所有职工都向着银行的总体规划去奋斗，及时发现工作中的问题，及时解决问题。
2、保证了商业银行经营的安全。
商业银行通过预算管理，对一年当中银行经营过程中的风险进行了预测和评估，在实际运营过程中，整个银行的经营成本和信贷风险都受到预算管理体系的监控，只要有超乎预算的情况发生，就会及时发现。预算系统发现异常情况后，绩效系统就把银行的经营情况反映到员工的自身收入上，于是员工会主动的查询问题的原因，以最快的速度解决问题，从而确保商业银行经营的安全。
3、调动了商业银行职工的工作积极性
商业银行的预算管理与绩效管理是建立在以人为本的原则之下的。两个管理的结合，使得职工的工作不再是仅仅为了自己谋生，而是与银行的整体发展这个宏伟目标结合在一起。在这种体系下，每一个员工都是银行的主人，这种职工角色的转变大大鼓舞了职工工作的积极性。
参考文献：
[1] 郑石桥. 预算管理实证研究[M]. 北京：东北财经大学出版社, 2008
[2] 赵笑泳．商业银行绩效管理探讨[J]．新金融，2010
镜头1： 每天下班之前，郭自光做的最后一件事就是在电脑上检查公司当天的资金状况。作为新华人寿保险公司财务管理部总经理，他执掌着新华人寿旗下几十家分公司的资金调度大权。“在许多保险公司，把三级公司的资金归集到总公司需要一周，甚至更长的时间，而我们自从使用了中国工商银行的网上银行以后，现在只要几分钟就够了。”
镜头2： B女士有个上幼儿园的儿子。最近她和工商银行在线签了一份协议，同意通过工行网上银行的收费站交托儿费。协议签完，工行网上银行的“收费站”每月便将这笔钱直接从B女士的账户划入幼儿园的账户上，而这一切都是计算机自动联网完成的。B女士也有权采取一些自我保护，即在合同中规定：银行每月只能划一次账，并限定每次最高划款额。
中国工商银行的网上银行算不上是早起的鸟，但目前看上去，它却是所有网上银行中最有食吃的。
工行网上银行2000年正式推出，但它对企业银行业务的渗透率，在国内银行业一直处于领跑地位。2002年，工行仅企业网上银行部分的交易额就达到了53000亿元人民币。今年，工行网上银行已经实实在在地步入快车道：每个月的增长都在10%左右。就连工行电子银行中心总经理王刚也感叹:“当初并没有想到会发展这么快！”此外，工行还获得国际权威金融杂志《银行家》评出的2002年度“全球最佳商业银行网站”大奖。
尽管业内外对国有商业银行的体制与管理颇有微词，但是继在中国第一个实现数据大集中之后，工商银行的网上银行再次在中国的数字银行运动中以大比例之差一举夺魁。这一切的背后，确实也有着发人深省的东西。
“主动脉血管”
在采访中，郭自光十分庆幸新华人寿早早便将结算业务全部放在了工行的平台上。“我们公司是第一家与工行在网上银行业务实行总部级合作的企业。”郭自光表示。正是这个合作，使其避免了很多同行在资金归结上曾经遇到的麻烦。不过在他看来，网上银行的好处决不止是方便、快捷这么简单，“它对公司管理起的作用是质的飞跃！”
尽管成立于1996年，但新华人寿是自2000年开始在全国范围内设立分支机构的，这也恰好与工行网上银行的发展同步。2000年2月，工行网上银行开始在几个城市试点，新华人寿便很快将所有结算业务转到工商银行。
据郭自光回忆，在双方签定网络银行的服务协议后，新华人寿旗下所有分公司的保费都通过工行的网络平台归结在一个账户上，而支付给分公司的费用则通过网络划拨到其它账户上。也就是说，总公司每天都可以将各地分公司收来的保费及时上收，然后再根据分公司的业务需求为其调拨资金。
虽然看起来这并不复杂，但对许多企业而言，却是个让他们烦恼了多年的大问题。大型企业旗下往往有很多子公司，这些子公司又要在不同地区的不同银行开户，资金在公司内部的流动往往会因银行间的收转而延误。“有的银行连自己内部不同地区分行的资金划转都不顺畅，更不要说跨行了！”有业内人士指出。银行的这一问题对企业，尤其是对保险公司这类强调资金运作的企业影响很大。
在保险行业内摸爬滚打数年的郭自光便对此有深刻体会。“要是将资金从三级公司上收到总公司的时间耽误了很久，会给总部的管理带来非常大的难度。”
由于保险公司每天既要收取保费，又要面对理赔，资金在总部与分公司之间的流动性很大，即便是在银行耽误一天，也可能造成分公司周转不灵，进而影响业务。因此，许多保险公司都只能将分公司收来的保费和付出的理赔费放在一个账户上，以保证分公司的正常运营。而这样一来，总公司就很难及时掌控分公司的财务收支状况。更严重的是，一旦有分公司出现财务问题，总公司还不容易及时发现。
借助了工行的网上银行，新华人寿的资金调度不再需要坐站站停的慢车，而是乘上了清一色的直达快车，目前已“做到对分公司的资金状况全部进行实时监控”。如今，新华人寿各分公司的支付账户额度很小，一旦临时有超过计划的大额支付情况发生，分公司只要发传真来，总部可以及时将资金调拨到分公司。“这样不但有效地控制了风险，而且资金的使用效率也有所提高。”
目前，新华人寿已经在全国拥有29家分公司，65家三级公司，仅去年一年通过工行网上银行划拨的资金就接近400亿元。“在保险公司快速发展的时候，我们的资金管理是第一位的。”郭自光表示。而工行的网上银行也就成了新华人寿资金管理的“主动脉血管”。
只是颠倒了一下位置
与大多数中国企业一样，在1998年网络大潮袭来之际，工行也开始思考怎样利用互联网技术做点什么。但不同的是，工行网上银行是典型的业务驱动，而不是技术驱动。
据王刚回忆，工行的头脑“始终比较冷静”，并没有将当时最热门的在线交易看做是网上银行的重点，而是把目光投向了工行10多年积累下的几百万个大客户。“我们现在有4万多家企业客户，光是集团客户就有将近1万家。”
当时，在工行广东、浙江等分行已经出现了一些“企业银行”业务。“也就是银行拿一个终端到企业去，然后企业直接在终端上做业务。”王刚进一步解释到，“实际上就是一种结算的无纸化交易。”这种端对端的结算方式受到企业的普遍欢迎，尤其是为每天需要进行大量资金结算的企业提供了便利。
因此，随着网络技术的成熟，工行决定：干脆用统一的网上银行来替代企业银行。而“从技术上讲，企业网上银行的安全级数也比较高。”王刚说，这也是工行选择从企业网上银行入手的原因之一。
记者注意到，在提到网上银行概念时，王刚每次都准确地表述为“水泥+鼠标”，而不是人们常说的“鼠标+水泥”。的确，这两个起点不同，后来的成功率也相差很大。其实最初，工行对网银的认识也是从“鼠标+水泥”进入的，也曾试图将网上银行直接办成当时很流行的“虚拟银行”。可是干了没多久，问题就来了。
由于企业的网点分布在全国各地，这首先就需要企业的分支机构在银行有相关的结算账户以应付支取现金、办理实物票据等业务。如果在当地没有分支机构，即便是能够通过网上银行开户，银行也很难保证企业的全面需要。
“因此，我们现在倡导‘水泥+鼠标’。”王刚说。工行网上银行的发展策略之一，就是要在利用传统网点优势的同时，将银行传统业务“搬”到网上来。但是并非连锅端，而是先端那些合适的业务。用他的说法是：“与现金、实物票据和单证没有必然联系的业务，我们都可以放到网上来做。”由于各方面的监管政策不同，类似于外汇贷款等很多种业务还必须依靠人工审核文件，无法单纯依靠网上银行完成。
去年，工行通过网上银行完成的业务量已经占其传统业务量的8%，王刚表示，“这个数字还在不断上升”。而在国外银行的平均水平中，30%的业务量都是在网上完成的。尽管目前还有差距，但王刚对其前景仍然十分乐观，
工行之所以能够及时调整鼠标和水泥的位置，背后有着一种必然，因为在网上银行的初创团队中，大部分人员都来自工行的业务部门。
就拿王刚来说，他1977年底进入工商银行，先在柜台做过会计、计划、出纳，后来调到总行，在会计部和信用卡部都干过。但是，如果他只有业务背景，这次他未必能抓住很可能擦肩而过的机会。一切就像是事先谋划好的，在若干年前工行进行资金清算改革时，王刚已在总行会计部当上了电算处处长；在之后工商银行自行开发核心业务系统CB2000时，他也是一个主要成员。在到网上银行之前，王刚的工行生涯主要是与会计、结算打交道，而且还主要是研究对公企业结算。也许是厚积薄发，他此生必定要在会计、结算和电子技术之间干一番大事业。
目前，工行网上银行已经可以完成结算、汇兑、支票等10多类业务。而且，连网点有限的农信社和城市级小银行也开始借助工行遍布全国的网络来处理它们的业务。
而在王刚看来，网上银行还可以开发出许多在传统银行的经营模式下难以完成的增值业务。以集团预约付款为例：企业可以在网络上自己设定好付款时间，到了预约时间以后，资金便会自动划转到指定账户上。但如果这项业务要在传统的柜面上来做，是十分困难的。柜员每天需要面对数十个客户，而且柜面服务还需要专门审核相关的凭证。根本不可能有精力为客户专门做预约服务。
“除了企业的应用以外，个人业务量也赶上来了，从笔数上看已经占到业内的第一位。”王刚说。
成本瘦身
工行人说，如果把网上银行还原，它的雏形就是当初会计部门下面那个不起眼的电算室。但10年前几乎没有人想到，当银行的计算机联网后，竟能演变为一场波及全球的银行经营模式革命。今年2月，工行宣布与微软公司合作，全面推动个人网上银行系统安全及其它IT系统建设。
当前刚刚拉开帷幕的传统营业网点改造，是工商银行数字化工程中最艰苦也最前沿的一次“战役”。它的难点在于成本瘦身，而在这个进程中，网上银行可谓功不可没。
据工行西客站支行员工透露，自从网上银行业务推出以后，很多企业便改为直接在网上自行办理业务，柜员的工作量立刻减轻了。“另一些原来需要人工审核的业务，现在都可以由系统自动完成，柜员只要接收凭证就可以。”一位员工说，“这种方式不但提高了工作效率，而且降低了操作过程中的风险。”在西客站支行，柜员人均业务处理量标准为150笔/天，“如果都是网上业务，每天1500笔也处理得完！”
据了解，由于效率提高，一些营业网点目前正在减少柜员数量，转而将更多的人力资源分配到营销队伍中。“这样有利于从交易型网点向销售型网点转变，提高物理网点的盈利能力。”王刚指出，由于网点客户太多，银行根本没有足够的销售人员向客户介绍更多高端产品，用于开拓和维护高端客户的力量也还不够，这样就很难从本质上提高银行网点的客户服务水平。银行还可以借此降低物理网点的成本，甚至减少不必要的人员开支。
中国近代私营银行业的发展及前途
近代中国银行业的第一家，是推行洋务的盛宣怀(1844～1916)于1897年(光绪二十三年)在上海创建的中国通商银行，属官助商办，后改为官商合办。进入20世纪以来，私人创办的商业银行陆续增多。至全国解放前夕，中国最大的工商业城市上海，也是全国的金融中心，已有私营银行115家，官商合办银行4家(业务经营与私营银行基本无异)；北方最大的都市天津，有私营银行32家，官商合办银行3家，而它们的总行也大都设在上海。其他重要省会城市亦有数量不等的银行。
中国私营银行业是半封建、半殖民地社会的产物，在私营工商业中是个特殊的行业。自20世纪初以来，在近半个世纪的岁月中，战争连绵不断，带来的便是社会动荡，物价飞涨；当局开动印钞机，滥发纸币，因此，造成了长期的恶性通货膨胀。银行业特别是大银行，多与官方上层有着千丝万缕的联系，有的人本身就是大官僚，如曾任盐业银行总经理、(北)四行准备库主任的吴鼎昌，1948年官至总统府秘书长、资政。在长期通货膨胀的局面下，银行依仗其资金优势，曾“以承买公债的方式，支持反动政府，助长内战，获取高额利润”。在日常业务经营中，它既有一定的帮助工商业发展的积极作用，又在物价飞涨、货币贬值的浪潮里，推波助澜，牟取暴利，起着消极的恶劣作用；私营银行在百业凋敝中，“一枝独秀”，呈现畸形的虚假繁荣。旧社会银行业的服务对象主要是有产者，包括官僚、买办、资本家等，基本与工农大众无缘，有的也仅仅是城市职工微薄的储蓄而已，但对银行来说，却是“集腋成裘”，在货币不断贬值中，获益颇丰。大的银行家出洋留学，获有高学位，属知识型的资本家；高级职员里不少是著名大学毕业，因银行薪酬优厚，有些学理工科的也舍弃专业投奔银行；一般员工的生活待遇比其他行业的大多数劳动者也堪称优越。因此，私营银行业在无产阶级领导的革命事业中，其地位和前途是可以想见的。
马克思主义经典文献《共产党宣言》明确指出：无产阶级将利用自己的政治统治，“通过拥有国家资本和独享垄断权的国家银行，把信贷集中在国家手里”。列宁领导俄国十月革命成功，建立了第一个苏维埃政权，随即起草了《关于实行银行国有化及其必要措施的法令草案》；其后，在俄共(布)第八次代表大会决议里，再次提出“把整个银行事业集中在苏维埃国家手中”，“把官变成共产主义社会的总会计处”。而私营银行则因不服从管制均被取缔。
在中国，当解放战争进行到“三大战役”前后，夺取全国政权的武装斗争即将胜利之时，中共中央于1948年10月发出《关于对私营银钱业政策给东北局的指示》(简称《指示》)。私营银钱业虽然在整个工商业中占的比重不大，当年却为它发出专门文件，足见其关系国计民生之重要。《指示》称：“目前对私营银钱业暂准存在，但应严格管理，使其逐渐走向消灭。”这是我们见到的第一个，也是反映党对私营银钱业最根本指导思想的重要文件。《指示》还具体地划定了它的业务范围，即“私营银钱业无发行货币权，不准买卖金银外汇，不准经营投机贸易，只准经营存款、放款、贴现、内地汇兑等正当业务。规定银行及银号之最低资金即准备金，并以一部贮存国家银行。对私营银钱业一般不贷款。规定机关部队以其资金存入国家银行，不准存入私人银钱号。规定国家对私营银钱业的检查会计账目并严格收税”，等等。这些方针、政策规定，对全国解放后的私营银钱业一直起着重要的指导作用。《指示》中“严格管理”是主基调，“暂准存在”虽未规定具体时限，但确切地表明不会允许它长期存在。不过，对于如何“使其逐渐走向消灭”，当年还只是一个目标设想，并没有具体实施的“路线图”。
1949年1月15日，中国北方最大的工商业城市也是银钱业集中度仅次于上海的天津，经过战争的洗礼，获得了解放。对于私营银钱业，从一开始就是本着上述《指示》精神，实施“暂准存在”、“严格管理”的。对天津私营银行里的几家“官商合办”银行(新华、实业、通商)，实行了由军管会金融处接管旧“官股”，认定为“监理行”，派任军代表为“监理”的做法。这一创举，客观地为而后这几家银行转变为第一批国家资本主义性质的公私合营银行，迈出了第一步；同时，也为整个银行业进行社会主义改造、实现全行业公私合营开辟了道路，是对如何“使其逐渐走向消灭”作的最初探索。如果用今天流行的说法，就是“摸着石头过河”的第一次涉水。
这一年3月，中共七届二中全会召开，根据中国的国情，确认“在革命胜利以后一个相当长的时期内，还需要尽可能地利用城乡资本主义的积极性，以利于国民经济的向前发展”。同时，又要“采取恰如其分的有伸缩性的限制政策”。全会还明确了新中国将存在的国营经济、合作社经济、私人资本主义经济、个体经济、国家和私人合作的国家资本主义经济五种经济成分。所谓国家资本主义就是“我们能够加以限制，能够规定其活动范围的资本主义”。这就使对私营银行业未来的改造，有了原则性的依据。
新解放城市对私营银行业的限制
为适应形势的需要，1949年4月27日，华北人民政府颁布了《华北区私营银钱业管理暂行办法》(简称《办法》，其后新解放的各大区均仿效此法)，它是对中央1948年《指示》的细化，规定更为详尽。如资本的最低额规定：银行2000万至5000万元(旧币，下同)，银号、钱庄为300万至600万元；并规定了其业务经营范围，以及种种“不得有”的行为；等等。同日，中国人民银行发出正确执行《办法》的《批示》，强调要“有重点有策略地逐渐强化对私营银钱业的管制工作”，需“大力开展国家银行业务，以达到逐渐削弱或代替其业务的目的”。《人民日报》还为此发表了题为《我们的私营银钱业政策》的社论，分析了私营银钱业的“积极”和“有害”两方面的作用，强调“必须严格管理”的基本政策。
同年5月27日，上海获得解放，军管会金融处对私营银钱业即实行监管，对四家官商合办的银行(新华、实业、通商、四明)，则实行派驻“特派员”，进行审查监督的做法。
人民银行在总结华北区工作时指出，按照《办法》，对资力少、信用差、投机性大的行庄，应本着“从严早日取缔的原则，加以整顿”。正是通过整顿、增资和严格管理，淘汰了
一批无力继续经营的单位，至1949年底，全国行庄已由1032处减至833处，淘汰率近20％。
1949年9月，中国人民政治协商会议第一次全体会议召开，通过了具有宪法性质的《共同纲领》，直接涉及金融业的第39条写道：“金融事业应受国家严格管理……依法营业的私营金融事业，应受国家的监督和指导。凡进行金融投机、破坏国家金融事业者，应受严厉制裁”。这样，私营银行业的地位与业务活动进一步有了法律的依据。值得注意的一点是，《共同纲领》对其他工、农、交通等经济领域都是“保护”、“恢复”、“发展”……唯独对金融业强调的是“严格管理”，这反映了与中央1948年发出的《指示》的一致性。
这一阶段，根据“严格管理”、“暂准存在”的精神，各地军管会金融处对私营银行业均采取了一系列具体措施：如令其自报敌伪公产、官僚资本，具结后听候审查处理；明令取缔后账，限期清理，并人前账；立即变卖全部囤积物资，充做运营资金；只准依法经营存、放、汇正当业务，不准倒卖金银、囤积物资；恢复票据交换所，规定票据当日不准抵现，按时补足差额；引导其进行有利于生产的正当经营……等等，这都是“暂准存在”的必要条件。
新解放的大城市，由于旧势力遗存的投机倒把活动依然存在，不时还要兴风作浪。以天津为例，在1949年4、5月间，7、8月间，10、11月间，就曾发生三次物价的大波动，最多的第三次物价上升高达310.5％。而每次物价上涨，私营金融业的放款都成倍地增加，一再地为其“逐利性”、“投机性”所驱使，扰乱市场。因此，当1950年初物价再次出现波动时，军管会金融处立即出台新规，停止银钱业相互拆借，限制行庄盲目扩大信用；并规定对商业放款额不得超过存款总额的33％，加之国营企业大量抛售物资，才有效地稳定了市场物价。
私营银行业通过公私合营走上国家资本主义道路
1950年3月，中央人民政府政务院《关于统一国家财政经济工作的决定》，中共中央随即发出全党保证实现《决定》的《通知》。涉及金融方面的重要内容之一是统一全国现金管理，规定国家军政机关和公营企业的现金，一律存入国家银行，不得存入私人行庄(实际上是重申1948年的《指示》)，这就意味着私营银行被切断了一条有着巨大金额的对公的业务渠道。由于全国认真贯彻执行《决定》，4月起，物价虽仍有小的波动，但已制止了大幅上涨，稳定了整个经济局势。
中国人民银行总行于1949年6月，在《平津金融接管经验初步总结》中指出，“公私合营之金融企业(如中国通商银行、中国实业银行、新华信托储蓄银行、四明银行等)则可由我派员监理继续营业，监理的任务是掌握其财产、监督其业务，使其业务经营符合我之需要，成为我之儿女银行”。这是对银行业“公私合营”概念最早的提出和所作的形象比喻。
此前，已实行“监理”或派驻“特派员”的上述原官商合办银行，至1949年9月后，进一步实行派公股代表重组银行新的董事会(如新华)或临时董事会(如实业及四明)，或行务委员会(如通商)，正式明确改组为国家资本主义性质的公私合营银行。这第一批公私合营银行，也由此获得了国家银行较多的指导和支持，显示了公私合营的优势，从而使它们成为联系、团结私营金融业的桥梁，吸引整个银行业实现公私合营，走国家资本主义道路的示范样板。
在天津，获解放的当年9月、11月，在人民银行的指导下，组织了包括12家私营银行的第一、二两个“联合银团”实行业务联合经营(后又组织了私营钱庄联合银团)，以便集中资金力量，更好地支持生产事业的发展。在上海，则是于9月从创建“联合放款处”人手，开展联合经营，几乎所有银行、钱庄悉数参加。其他城市也陆续建立了“联合放款处”，开展业务，尔后也转变为“联合银团”。
1950年3月，第一届全国金融会议召开。会议指出私人行庄本身资金虽不很大，但与私人工商业有“密切广泛联系”；行庄投机性虽大，但过早过多地取消，将会使游资转入地下，“更加隐蔽分散，不便管理”。“除积极地发展我国家银行业务与其竞争外，必须加强金管工作，继续进行严格管理，以制止投机”。并具体提出增加其存款准备金，吸收其“再存款”；肯定了组织银团联合贷放，由国家银行“渗入少量资金，从内部进行监督与管理”；建立严格的监管制度，逐步淘汰等措施。
1950年5月，中财委召开七大城市工商局长会议，研究调整工商业的公私关系问题。提出私人银行、钱庄仍可保留，但营业范围要有所限制；国家银行可与之联合放款。
同年8月，在中央统一财经工作、有效制止通货膨胀、物价趋于稳定的状况下，中国人民银行召开全国金融业联席会议。这次会议对私营银行业的未来，有着至关重要的意义。会议依据中央调整工商业的总方针，研究调整“三大关系”，即金融业与工商业关系，金融业的公私关系，以及金融业的劳资关系，目的是使金融业更好地扶持工商业的发展。《人民日报》为此专门发表了题为《银钱业的新方向》的社论，指出这一行业大部分是依靠帝国主义、官僚资本主义的资本，追求投机利润，在长期的通货膨胀、人民困苦的情况下，畸形发展起来的。当全国财经统一、通货稳定后，暴露了它们虚假繁荣的危机。京、津、沪等七市的银钱业446户，倒闭了233户，占52％。国家银行应领导、团结公私力量，共同发展，私营银钱业应努力改造自己，彻底抛弃谋求暴利的经营方式和优厚待遇，在扶持工商业中自求发展。
中财委在此次会议后向中央的《综合报告》中称，私营行庄困难很大，“大银行要求最多，除要求调整公私关系外，还希望政府帮助解决呆账和赤字，要求公私合营，要求公布银行的编制和待遇标准，以便裁员减薪”。《综合报告》指出，现国家银行已控制存款90％，放款97.7％，“取得了巩固的领导地位”。此时，“私营行庄自觉地要求我们领导，所以改造和运用它们的条件，可以说已经成熟”。会议认为，“联营、合并是金融业进一步集中力量的良好方式……可以增加实力，提高信誉，克服困难，适应新的经、济形势”，“国家银行应予以鼓励和支持”。因此，我们的方针应该是：“鼓励它们积极扶植工商业，其任务是扶植生产，沟通城乡，内外交流，吸收侨汇，促进资金回流”。这样，它们“还会有一定程度的发展”。在劳资关系方面问题相当突出，“银行职工多为小资产阶级，缺乏工人阶级为长远利益牺牲暂时利益的决心”，资本家“畏首畏尾，表现软弱”，因而使裁员减薪问题未能获得解决。有资料显示，北京某银行职员月薪184万，相当于国家银行总行行长的收入；银行工友月薪也有140万至150万之多，高于国家银行处长的工薪，年终还有双薪、奖金，这种高薪酬已成为“极严重的问题”。然而，联席会议结束后的半年来，银行业务虽有所开展，但“自我整顿改造方面成绩很少”，开支规模、工
薪标准，并未改变；甚至以变卖外汇，出售房地产来弥补亏损。有关人士指出，私营银行业已到了“下最大决心，彻底改造”的时候了。
在对私营金融业继续贯彻“团结、领导、运用、改造”方针的指导下，银行业加快了联营、联管、公私合营的步伐。在新华等四家银行第一批实行了公私合营之后，1950年5月，又有建业银行获准合营(因查明创办时有中共地下党员龚饮冰以革命公款参股)，遂称为公私合营银行的“新五行”；1951年1月，成立联合总管理处，实行联营联管。到5月，“新五行”在全国26个城市设有105个分支机构，员工3600余人，决定进一步团结合作。经人民银行核准，在保持各行原有法定地位、兼顾公私股东权益下，派代表组成联合董事会，董事长由人民银行总行副行长胡景浍兼任；并建立联合总管理处，主任由人民银行华东区行行长陈穆兼任。它标志着公私合营银行又进入一个新的发展阶段。
在此期间，银行业从组建“银团”人手，实行“联营”，这一步骤为而后走向公私合营，奠定了基础。前述1949年9月、11月，天津的两个银团，至1950年5月，人民银行同它们签订“业务联系合同”，任务是“协助银行业银团大量吸收存款及有计划的将资金用于有益国计民生之生产事业”。如1950年5、6月间，就曾贷款给永利化学、耀华玻璃、中天电机三家大厂60亿元；1951年6月，贷给天津、宁河二县农业60亿元。上海则是从成立“联合放款处”入手，实行业务合作。1950年7月后，陆续创建了四个联营集团，它不但可发挥集体力量，减少不必要的盲目竞争，并且能获得人民银行的指导和帮助。北京、武汉、杭州、无锡等地各银行也先后采取同样做法。而实行“联营”、“联管”则为逐步走向“合并”创造了条件。
实行银行业公私合营，已是大势所趋。在第一批新华等银行实行公私合营的带动与实行了联营的基础上，先是1950年9月上海、久安申请公私合营获准；尔后，浙江兴业、国华、和成、聚兴诚等6行先后加人公私合营的“新五行”。号称“北五行”的金城、盐业、大陆、中南、联合(原四行储蓄会)，在天津宣布联营不久，也申请并获准公私合营。
1951年5月，人民银行发出规定各分支行与合营银行《联系事项及办法的指示》，主要是解决合营银行地方分支机构，应受其总管理处和当地人民银行双重领导问题。此时，国家银行已“控制私人存款经常在80％以上，居压倒的优势”，当时曾有过把合营银行“逐渐改造成工商银行(当年只有人民银行，还没有今天所说的工商银行)性质的专业银行，成为国家银行开展私人业务助手”的考虑，但未能落实。10月，人民银行又发出《关于对合营银行领导问题的指示》，关键词是加强业务领导，一方面加强运用其资金，按国家财政经济的需要，服务于工商业；另一方面给予必要的“让利”，保证其合法利润。
私营银行业全行业实现公私合营
1951年10月，在全国金融业联席会议确定的“团结、领导、运用、改造”的方针指导下，已合营的银行仰仗国家银行的扶助，业务发展，且有盈利，从而引导了更多的私营银行加入到公私合营银行队伍，“金融业的国家资本主义化已经获得了决定性的胜利”。据此，人民银行总行提出了“新方针”，即由“行政管理与业务竞争结合”，转变为“主要加强业务领导的方针”。拟在1952年逐渐实现资产负债合并，组织单一的董事会，进一步合并。同时，确定了要加强业务领导，统筹兼顾，划给部分行业、户头，不再与其“争利”；加强统一管理，对地方分支机构实行合营银行总处与当地人民银行双重领导；选派干部到合营银行工作等具体措施。
1952年，全国范围内轰轰烈烈地开展了“三反”、“五反”运动，重重打击了不法的资产阶级的进攻。“五反”中不但暴露了银行业资本家的种种不法行为，也使银行业务严重萎缩。4月26日，中财委《对私营金融业方针的指示》，要求人民银行抓住有利时机，从下半年开始，对全国金融业实施全面的改造。除保留3家侨资银行外，淘汰了尚存的钱庄，对私营银行或合并或淘汰，已合营的5个系统(即公私合营十二行联合总管理处、北五行联合总管理处、公私合营上海银行与上海中小行庄第一、第二联营总管理处)进行人员整编和机构合并，建立统一的全国公私合营银行总管理处，总管理处设在上海。其在津、京等大城市分行，相应合并组成公私合营银行分行。原各行的海外机构均各自保留。
5月，人民银行全国区行行长会议召开，会议作出的“整顿私营金融业问题”的《决议》重申，应抓紧时机，使私营行庄或则进一步实施公私合营，或则自行淘汰。对原已合营或联营的大银行，加以彻底整顿，实际合并成为一个合营银行。总管理处仍设在上海，于各省市留一分行，除损益报总处外，业务、人事等均由当地人民银行分行就地管理，逐步实现国家对金融事业的完全控制。
7月，“五反”已近尾声，中财委又发出关于整顿私营行庄的《指示》，提出了相关政策：对“五毒”严重，资本小，信用差，作用不大的行庄准其清理歇业；对资力大，在社会上有一定作用还能维持的行庄，可视具体情况帮助组织联营。对有代表性的人物应适当照顾；对行庄职员，除某些“五毒”俱全的高级职员外，其余在按照人民银行待遇服从分配的原则下予以训练录用。行庄工人可帮助其转业。这样，对私营行庄全部合营后的机构设置与人员安排，都一一作了规定。人民银行则抓紧时机，整顿行庄，使它们“实质上并入国家银行”。“从此，国家银行统一了全国金融力量，掌握了金融市场的领导权，建成了完整的新民主主义的金融体系，彻底地改革了旧的信用制度”。同时，也为合营银行而后的业务经营，作了规划。
1952年12月1日，统一的公私合营银行联合总管理处成立。改组后的公私合营银行，已成为国家银行的一部分，它“将完全在国家银行的领导下，执行所分配的一定任务”。而“留用人员尚须进一步领导改造”，才能适应新的任务。为此，人民银行作了周密的安排。除调整到当地人民银行和留在公私合营银行工作的之外，上海动员了2000余名员工奔赴大西北，支援祖国建设；天津等地则输送数百名员工去国家机械工业部再转赴西南、东北等地区新建大厂工作；上海组织1700余名职工参加人民银行上海分行举办的学习班学习，天津则将600余名职工送往天津政治学校(前身为华北人民革命大学)学习；人民银行总行集中各地合营银行400余名高级职员，举办了高级干部学习班。上述人员学习后的再分配，大多仍回银行工作。为数不少的工勤人员经培训转业，一批年老体弱的则安排退休。而银行业久拖未决的高工资问题，也在此时迎刃而解，以天津为例，办法是依靠党的政治思想工作的优势，组织员工学习，提高认识，在员工能承受的减薪一半甚至三分之二的情况下，经受了实际考验，
闯过了关系个人切身利益问题的一“关”，而进入国家干部队伍。
全国统一的公私合营银行联合总管理处成立的同时，组成新的董事会。人民银行总行副行长胡景法任董事长，周作民(金城)、项叔翔(浙兴)、王志莘(新华)任副董事长，即一公三私；人民银行华东区行行长陈穆任总管理处主任，王伟才(人行)、陈朵如(浙江第一)、资耀华(上海)、黄钦书(中南)、沈日新(存诚)任副主任，为二公四私。董事会下设财务委员会、设计委员会和研究室。原各行在各省市所设机构，除裁撤者外，一律合并为公私合营银行分行；其余机构由当地决定撤留；各行在海外的机构，仍以原行名各自保留。这样，公私合营银行在全国共设有上海、北京、天津、南京、广州、厦门、汉口、重庆、昆明、苏州、长沙、无锡、南通、青岛14个分行。
1953年3月4日，中国人民银行党组向和党中央报送的《关于私营金融业社会主义改造基本完成的报告》称，根据《共同纲领》对金融业“严格管理”的总精神，对金融资本家与其他工商业资本家采取了区别对待，“充分估计到行庄在社会经济改组过程中，可能而且需要首先结束，因此，主动采取限制、削弱并准备收编的方针”。“国家银行接防金融阵地，以加强国家对私人工商业的领导，统一管理足以操纵国计民生的金融事业”。以“行政管理与业务竞争两个武器”，经过近4年工作，金融资本家从对我“轻视”、“抗拒”，到“向我低头请求支持和领导”。特别是“五反”运动，金融资本家威信扫地，要求实行大联营，完全由国家领导。根据中财委的指示，接受了他们的要求，组建了公私合营银行总管理处，统一管理所有原私营行庄，并将总管理处迁至北京。“在接管整顿过程中，资本家交出经营、财务、用人等三权，完全由国家统一管理”。而对金融资本家则定期发给股息，并给予地位照顾和较优待遇，吸收100余名代表人物安排在董事会和总管理处工作；全部职工2万名，一律由国家包下来，分别情况予以安排，使之各得其所。至此，表明“私营行庄今后实质已不复存在”，全部完成了社会主义改造，成为我们对工商业办理存、放款的国家资本主义性质的专业银行。这一切，都是执行中央“又团结又斗争政策的结果”。这种“资本家各有安置，职工避免失业”的局面，使其他工商业资本家也认为，“这样的社会主义前途是不可怕的”。
根据董事会决议，1953年4月，公私合营银行成立“清估核资委员会”，进行股权核定。1953年5月，新的公私合营银行董事会和总管理处完成了迁京的任务，从而更便于接受人民银行总行的领导，以全新的面目开展工作。根据《公私合营银行章程》规定，股本总额为5000万元，股息为年息5％。
私营银行业“走向消灭”
正是在银行业已经完成社会主义改造之时，1953年，中共中央正式提出了准确表述的过渡时期总路线；也是在这一年开始了发展国民经济的第一个五年计划，这是全国形势的大背景。
银行业虽然已实现了全行业公私合营，比其他私人资本主义工商业提前近四年完成了社会主义改造，走上了国家资本主义道路，但只是完成了阶段性的任务，革命改造并未终止，同完全实现国有化还有一段距离。不过，这已是在社会主义金融体系内，完全由国家银行掌控下来谋划、操作的事情了。
根据人民银行总行部署，1954年12月，依据其发出的关于城市储蓄工作的通报，将设立“储蓄专业机构”，而实施的步骤是：运用全国14个城市公私合营银行的机构、人力“首先专业起来”。1955年2月，合营银行进行专业化改组，包括内地14个分行，全面人民银行的储蓄业务，与人民银行储蓄部合署办公，两块牌子，一套人马。后来，陈云同志还曾专门指出：合营银行“实际上成了人民银行的储蓄处，给国家担负吸收存款的业务”。原经营的外汇业务全部归并于中国银行；仍在经营的仓库、房地产业务，则划归当地国有相关部门，如商业的仓储运输公司、房产公司统一接管。
同年8月，人民银行发出《关于同意合营银行总管理处所请将各地合行对私业务、账务以及对私业务干部全部划入人民银行的通函》，要求各地人行与合行具体研究执行。1956年7月，人民银行总行决定，公私合营银行总管理处并入人民银行总行私人业务管理局。至此，公私合营银行从组织形式上也不复存在，结束了其历史使命，亦即完全实现了1948年10月中央所宣示的，使私营银钱业“逐渐走向消灭”的目标。
某商业银行200*年结算工作总结
20*年是我们商业银行业务突飞猛进的一年，也是银行支付结算系统更新升级的一年。回顾一年的工作，我支行能严格执行人民银行和总行结算中心的各项支付结算制度，力求在办理每笔业务时能做到规范准确、快速迅捷，具体地说有以下几点：
一、把好结算第一关，做好开销户工作。
本支行由营业部主管负责单位结算账户的开销户及变更工作，严格按人民银行的规定要求开户单位提交营业执照、代码证、税务登记证、开户许可证等原件及复印件进行开户，并审核提交的登记证书是否按规定进行了年检，是否在营业期限范围内；对符合人行规定的方可受理，并与存款人签订结算协议，对基本户、临时户及专用支现户均通过人行核准并领取开户许可证，对一般户开户能及时通知其基本户开户行，并能将存款人相关信息准确、完整、及时地提交人行账户管理系统并能按人行和总行要求由专人对开户资料进行装订妥善保管。对不符合规定的单位哪怕存款再多都不允许开户，能处理好发展业务、优质服务和遵守制度、严守纪律之间的辩证关系，能按照人民银行的规定对长期未发生业务的单位户转入久悬户管理并设台账与其印鉴卡一起专门保管。
二、机构健全上下联动，齐心做好反洗钱工作。
我支行年初就已成立专门的反洗钱工作小组，并由支行一把手行长任组长，指导落实本支行反洗钱工作；设立了反洗钱岗位，落实由固定的人员负责反洗钱具体工作。基础台账健全，支行每月至少组织一次对员工反洗钱方面的培训，并记录在册，建立了完整的工作台账。大额现金的支取，能按照总行的统一规定进行登记审批、上报，对不符合规定或与单位经营范围、经营规模不符的不得办理大额现金支取业务，并严格执行总行三级审批制度。我支行落实专人进行大额交易数据补录工作，并能准确及时通过总行向人民银行报送可疑交易。我支行能严格按人行有关规定办理，对不符合规定的一律不得将单位资金转入个人帐户。
三、认真审核客户票据，及时做好结算工作。
我支行临柜人员在收到客户提交的票据和结算凭证时，能按照《票据法》、《支付结算办法》的有关规定，对票据和结算凭证的基本要素，记载事项进行认真审核，审核无误后，才将票据各要素逐一录入电脑，并由复核人员进行复核。对于未使用支付密码的单位支票及现金支票逐笔折角核对印鉴，对新加载使用支付密码的单位或下载密码时需签订使用支付密码承诺书并签章确认（遇单位密码器发生故障需重新下载时需单位出具证明），由复核进行账号下载工作，并告知经办在该户印鉴卡上加盖“凭密码支付”的印章，同时告知主管后由主管在电脑中将该户的支取方式改为凭密码支取支付，密码承诺书由专人保管，定期装订。除此之外，临柜人员在收到转账支票和进账单后，都要通过“同城企业户名查询”交易，查实客户所填账号户名相符后再做提出交易，从而提高了每笔业务的准确率。次日，支行指定专门人员对上个工作日的提出凭证与同城交易清单进行逐笔勾对。我支行营业部承接着开发区自来水公司委托代收水费的业务，有时一天要做上百笔的提出业务，而且有许多金额相同，这就要求勾对人员在勾对时，不仅要核对发生额，还要核对票据号码和流水号等要素，我支行的勾对人员能在规定时间内不折不扣地完成此项任务。在凭证送达结算中心前，还要将凭证再检查一遍，看看章戳是否齐全，支付密码是否用指定的笔书写等等。我支行能严格执行人民银行有关同城代转户的使用规定，由会计主管负责该账户的日常管理。随着大额和小额支付系统的全面上线，我支行能够按照人行的有关规定，认真做好大额和小额支付系统的会计核算工作。对于挂账业务能与发起行及时联系，查明原因后由主管审批做挂账入账或退汇处理，并能及时准确做好查询和查复工作，做到“有疑必查，有查必复，复必详尽，切实处理”。
四、抓好重点业务和关键环节，防范和杜绝结算业务风险。
1、严格执行“密、压（押）、证”三分管制度
我支行会计人员分工明确合理，能做好印章、印模、印鉴卡和压数机的保管使用工作，专人保管，柜员离岗或休假时能垂直交接由营业部主管进行监交并签章确认；平时上班时做到人离章收，人离机退，中午和营业终了必须入库（柜）保管并有交接手续。柜员密码定期进行修改，并做到口令不公开、柜员不串用。
2、抓好关键环节，防范结算风险
我支行对单位验资或增资需出具证明的由主管和会计复核共同办理，杜绝一手清事项发生并建立了专门登记簿逐笔登记。近年来我行大力开展中间业务，我支行根据总行有关规定专门制订了全额银承汇票操作流程，严格按“先到位，再审批，先冻结，再出票”的流程操作，严禁对审批手续不全的业务进行操作。为防范操作风险，我支行能坚持定期不定期检查制度，确保“账账、账表、账实相符”。
3、做好银企对账工作，防范经济案件发生
近年来银行内外勾结侵吞客户或银行款项的案件屡见不鲜，因此我支行将银企对账做为一项重要工作来抓，由行长和分管行长对银企对账工作进行指导和帮助，由营业部主管负责对账工作。为提高回收率，我支行设计了专门的台账对参与银企对账的单位进行登记，详细记载了单位名称、账号、联系人及电话、已发和已收栏，为便于统计和查找还对银企对账单进行了编号。对于有未达账的由主管查明原因与单位进行沟通并在对账回执上注明。由于支行领导和结算中心的高度重视我支行三季度银企对账单回收率高达100%（税户除外）。
4、做好事后监督工作，不断提高结算质量
我支行事后监督工作由营业部主管担任，按总行规定履行职能，认真审核凭证，并对工作中发现的问题做好记录，及时对柜员进行风险提示。我支行营业部还有个星期四例会制度，在例会上由分管行长和营业部主管对平时业务中的易发差错和薄弱环节进行分析，并共同商计对策和好的做法以防止差错发生，做到“缺什么，补什么”；在例会上及时将新业务、新文件及时传达给柜员，对于一些特殊的疑难业务由主管向人行会计科和结算中心请教直到将业务办好。在2006年度中我支行结算质量总体较高，在总行的各项检查和凭证抽查中名列前茅，差错率较低。
人无完人，金无足赤。纵观一年，工作中既有成功的喜悦，也有不足的小小遗憾。但我们深深懂得每一项工作能够顺利进行，都离不开同事间的团结协作和领导的教诲与点拨，更离不开人民银行和总行结算中心的悉心指导。在此，我们要由衷地向以上部门表示谢意，在新的一年里，我们将一如继往地执行人民银行和总行结算中心的各项规定，将我们支行的结算工作做得更好！
