按产品设置零售银行业务
组织架构
以印度ICICI银行为例，该行在总行设有零售银行业务总部，下设零售负债管理部(含私人银行)和零售资产管理部，实行单独的核算，有自己的损益表。零售业务分为以下几大块：无担保贷款(个人贷款、信用卡、股票、黄金抵押)、抵押贷款(个人住房按揭贷款)、汽车贷款(摩托车和卡车贷款)、中小企业贷款(活期存款和贷款类)、零售储蓄业务(储蓄和定期存款业务)等。
其中零售负债管理部的零售储蓄账户业务是ICICI零售银行中最大的、最重要的业务，也是所有业务的重要资金来源，目前共有900万客户(定期、活期储蓄存款)，还拥有20万中小企业客户。
零售资产管理部主要包括抵押贷款部、汽车贷款部、信用卡部、个人无担保贷款部，并相应下设了四个部门，每个部门有300～350名正式员工。每种业务都有一名业务主管，下设销售、信贷、市场营销等职能。为了强化区域营销，该行设立了区域主管和市场营销主管。
零售银行部下设有私人银行业务主管，负责全行的私人银行业务管理，有单独的业绩追踪和相对独立的核算。
明确的零售银行客户定位
零售银行客户的定位主要根据存款余额的大小确定。例如，ICICI银行将零售客户分为三类：金牌客户(季度存款余额2.5万卢比)、银牌客户(月均余额1万卢比以上)、普通客户。所有的客户都会按要求开户，政府规定即便是客户存款为零也要为其开户。
荷兰银行(印度)将其个人客户分为三个层次：私人银行客户(家庭可投资资产100万欧元以上)、中高端客户(可投资资产5万欧元以上)、一般大众消费者客户。
高效的零售银行市场营销
第一，重视客户关系管理，强调与客户建立良好的关系。
第二，重视电子渠道建设。为发展零售银行业务，印度的商业银行非常重视渠道的建设与整合。
一是加强分行网点建设。各主要商业银行都在重点城市建立了发达的分行网络。分行网点的主要功能就是内部服务和行政管理工作，一些银行还在人员流动性大的火车站、飞机场、超级商场建立了独具特色的微型网点。
二是加快建立全方位、多层次的电子服务渠道。例如，ICICI自1998年开始进入零售银行业务领域时，就认识到难以在网点方面与拥有9000多家分行的印度国家银行竞争，因此通过在信息技术方面的战略性投资，大力发展电子渠道，以替代网点柜员，降低零售银行业务经营成本。五年前ICICI开始广泛设置自动提款机网络，目前已在印度250个大城市配置了2500台自助机器(占市场的15%，全印度只有20000台)，且已收回全部投资。ICICI大力发展网上银行业务，目前已拥有20万经常使用网上银行进行交易的网上客户，网上银行总客户数已经达到100万。
2006年，印度零售银行业的IT 投资达到了25亿美元，到 2010年可能达到36亿美元。
第三，组建庞大的储蓄直销队伍和贷款直销队伍。
例如，ICICI银行将印度全国分为四大区(东南西北)，每个区域分16个次区域，组建了直销队伍拉储蓄存款，每人每月要拉进25个新客户(最低存款为5000卢比)。负责按揭贷款的有10000名合同工，负责汽车贷款的有5000～7000名合同工，负责信用卡的有7000名合同工。
第四，强化交叉销售。印度的商业银行都是实行综合经营，除了一般银行业务之外，还经营保险、证券、基金等各类金融产品和服务，因此各主要商业银行都非常重视交叉销售。
直接对客户的交叉销售。加强对新客户提供交叉销售产品。例如，在ICICI银行卖基金的经理设定一组参数，在900万零售银行客户中寻找合适的交叉销售对象。同时，通过数据库营销，例如对现有客户通过数据仓库集中处理数据，基金经理要设定其他业务的参数，判断客户需要什么样的产品，决定针对性强的营销方式。
公司业务和零售业务的交叉销售。零售交叉销售团队负责交叉销售业务，在办理对公业务的同时销售一些零售产品；在网点安排独立的资产管理经理，通过数据库及时判断客户是否有交叉销售的需求，通过呼叫中心业务发现交叉销售的机会。
第五，强化销售人员的考核。ICICI银行对分行正式员工的考核指标主要是客户满意度、服务水平，对每个直销人员有明确的指标，有专门的人员进行管理，直销人员没有底薪，开发一个新客户有奖金。
加快拓展财富管理和
私人银行业务
财富管理(又称贵宾理财)和私人银行业务是各国商业银行面向中高端客户群体的综合理财服务，印度的主要商业银行都建立了相应的贵宾理财业务体系或私人银行业务体系，在组织架构、客户定位、业务流程、产品开发和市场营销等方面形成了自己的特色。
印度的商业银行(含外资银行)在财富管理业务和私人银行业务的组织架构上并没有统一的模式，有的银行将其作为零售银行业务的一个重要组成部分，有的银行则建立了相对独立的理财业务组织架构，实行相对独立的业绩考核。
印度的本土银行在理财和私人银行业务发展方面总体上处于起步阶段，因此私人银行业务作为零售银行业务的一个重要组成部分进行管理，业务主要负责人也是独立于零售银行业务内部的。
设立相对独立的财富管理和私人银行组织架构。例如，荷兰银行西印度零售银行私人银行不隶属于分行，但系统与分行相连。
财富管理和私人银行业务流程
1．专业化的理财人员。以荷兰银行的凡高理财为例，该行将理财业务人员分为三类：关系客户经理、专家团队、服务交易人员等，通过这三类业务人员的有效配合，实现为客户进行财富管理的目标。
2．激励机制。财富管理客户的可投资资产规模上升到一定数额，可以升级为私人银行客户，但若没有相应的激励机制(如利润分摊等)，一般财富管理客户经理并不愿意自己的客户都升级为私人银行客户，因为客户经理掌握的投资组合越多，自己的收入越高。
3．私人银行和财富管理业务的营销。印度的私人银行业务营销主要有两种方式，即销售经理营销和投资业务团队营销。
在孙建一、邵平双双请辞的消息传出整整一周后，平安银行股份有限公司（下称“平安银行”，000001.SZ）高层更迭最终尘埃落定。10月20日，平安银行公告称，平安集团副总经理、平安证券原董事长谢永林将接替孙建一出任执行董事，平安银行副行长胡跃飞接替邵平出任行长。
由并购而诞生的平安银行，被业内人士戏称为“半泽直树式”的银行。并购如同一把双刃剑，既为其带来规模效应和全国性银行牌照的便利，亦带来不同企业文化的碰撞和由此带来的派系之争。
在经历了深发系、平安系和民生系的更迭后，在诸多业内人士看来，随着谢永林归来，邵平带来的民生系色彩将逐渐褪去，平安银行也将回归“平安”。 谢永林回归执掌平安银行，被视为其加大零售业务的重要布局。
对于平安银行新的掌门人来说，在银行业的“寒冬”里，如何带领平安银行除旧布新，实现零售转型，有效对接集团的整体战略，亦是不小的考验。 管理层换血
谢永林是“平安系”少壮派，拥有保险、银行和证券的金融跨界经历，被平安银行董事会评价为“是平安集团最具有综合金融基因的高价值人才之一”。
拟分别出任平安银行常务副行长和董事长助理的平安证券总经理杨志群和副总经理郭世邦，亦属回归平安银行。
据了解，随着管理层新旧更迭，相应的分工又有了新变化，其中，郭世邦接管原由赵继臣分管的风险条线，副行长赵继臣改为分管资产保全业务，杨志群接管原由胡跃飞分管的公司业务条线，副行长蔡丽凤分管零售的同时兼管财务，行长助理姚贵平协助分管零售，副行长冯杰分管FT事业部和对台金融业务的同时兼管贸易金融条线。
至此，民生系管理层仅余赵继臣和杨华两人，深发系和平安系则各有三席和五席。经过四年，平安银行的管理层组成似乎又回到了最初的格局。
对于孙、邵双双辞职，有平安银行内部人士对《财经》记者表示，除了平安银行战略转型的考虑，发生在8月初的平安银行行长助理、北京分行行长刘树云案亦是因素之一。
据财新报道，刘树云私自成立公司，在平安体外运转，为该行介绍投行客户、担任通道财务顾问，并使用平安银行贷款作为GP（普通合伙人），用平安银行理财资金作为LP（有限合伙人），投资了四笔上市公司的定向增发业务，并获取了数千万元的超额收益。
平安银行内部员工透露，刘树云早在7月底便主动提出辞职，意欲出国探亲。但被平安银行以将为其召开欢送会为由留其至8月2日，刘树云遂于当日被警方带走。
在董事会公告后，平安银行官网上的董事和高管栏里，孙建一的名字目前尚在，而邵平的名字已消失。
据了解，现年63岁的孙建一将回平安集团继续任副董事长。邵平在正式辞别平安银行的次日，加盟国际商业结算控股有限公司（00147.HK），出任独立非执行董事、公司审核委员会、薪酬委员会及提名委员会自有会员等职务。
就在新的高层班子组建之时，业内流转出一份平安银行的方案称，平安银行将实施部门裁并、分行裁员、事业部裁撤、员工到高层降薪10%-50%、年终奖缩水等。
平安银行宣传部门对《财经》记者回应“未听说此事”。一位平安银行中层人士则表示，目前暂未听到关于裁员和降薪的动静，但部门和分行之间的调整确实正在进行，事业部的改革则要区分三类事业部不同的情况，从目前正在实行的改革来看，行业事业部的变化可能会比较大。
事实上，今年以来，平安银行的薪酬水平已呈下降之势。数据显示，今年上半年其薪酬总额同比下降5.2%，人均薪酬则下降11.7%。而员工人数则呈逐年增长。自2012年以来增长了59.17%，在八家上市股份制银行中增速居首，但人均利润水平却位居末二。今年上半年，四大行和招行等份份减员之时，平安银行仍增了663人。
据了解，平安银行的总行部门和分行负责人亦在进行调整。比如，亦曾做过马明哲秘书的饶劲松日前出任平安银行首席人力资源执行官，一些分行行长的人事安排已在进行之中。
改革民生版事业部
随着一批平安系回归，诸多业内人士认为平安银行将逐步“去民生化”。论及“去民生化”，则需了解“民生化”是如何在平安银行形成的。
2012年9月邵平出任平安银行行长后，张金顺、赵继臣、孙先朗和刘树云等民生旧部纷纷加盟平安银行出任高管。据当时媒体报道，当时有50多名民生银行中高层追随而来。一批深发系中高层人士则挂冠而去，亦有副行长陈伟等平安系高管离职。
经过这场被平安集团董事长兼CEO马明哲称为“在列车高速行驶的路上换轮子”的人事大调整，平安银行从平安系占主导变为民生系主导的局面。
对于一直渴望拥有全国性银行牌照的马明哲来说，整合后的平安银行被寄予成为“最佳商业银行”的战略厚望。有业内人士指出，要完成这个愿景，根据马明哲一向推崇的“付费过桥论”，当时根底薄弱的平安银行招揽拥有人脉和资源且同样奉行“狼性企业文化”的民生系加盟，亦在情理之中。据当时媒体报道，2013年平安银行的人员业务调整费用高达212亿元。
原深发展以对公业务特别是供应链金融见长，零售业务较薄弱。2012年平安银行仅有28家分行和400多家网点，且主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。营业收入仅有397亿元，远低于同行，总客户数和户均使用产品数量都处于偏低水平。彼时的平安银行，虽有全国性牌照，尚未有全国性银行的格局。如迅速发展，只有倚重做大既有优势。
基于这样的现状，在2012年12月深圳麒麟山庄会议上，邵平携一批民生系旧部亮相，首次公布“三步走”战略规划，首先将重点放在发展对公业务上，即：第一步在三年到五年内，以对公业务为主；第二步在五年到八年内，以对公和零售业务并重，实现各项业务快速协调发展；第三步到八年后，零售业务要成为主导业务和利润的主要来源。
平安银行发展对公业务的路径便是学步民生银行的事业部制。经过四年的推行，截至今年9月，设立了11个产品事业部、7个行业事业部和1个平台事业部，形成行业产业链“全覆盖”。
由于事业部作为平安银行的主要管理架构，且主要由民生系把持，分行的职能被弱化，部分权力的上收和让渡，亦引起很多分行深发展系和平安系员工的不满。
被平安银行学步的民生银行的事业部制，本身已存诸多弊端。民生银行董事长洪崎此前曾对媒体表示，2007年民生银行实施的产品事业部和行业事业部的体制只是一种过渡性安排，时机成熟时须过渡到大事业部体制。去年民生银行启动了大事业部制改革。
平安银行今年提出深化事业部改革。与民生银行事业部制改革模式不同的是，平安银行的事业部制改革提出要打造平安特色，即兼具“综合金融”和“互联网金融”。其启用的“核心客户+供应链客户、产业链客户和生态圈客户+零售客户”的“C+SIE+R” 模式，被邵平称为“平安独特的创新商业模式”。
据了解，颇具民生银行色彩的行业事业部将作为改革的重点。一位平安银行事业部负责人透露，目前事业部改革的思路是，行业事业部成为全行的公共专业平台，拓展的资源在分行落地，风控管理亦由分行负责，分行向集约化、专业化和差异化转型。产品事业部作为产品研发中心，对接由行业事业部开发的客户的产品需求。平台事业部则作为连接点，实现事业部和分行之间的上下游业务分工和落地。
在该人士看来，除了厘清事业部与分行的利益分成，目前还需要解决的一个问题是，现有客户经理手里的既有资源的分配和对接还需要理顺。 业务风险凸显
对于平安银行来说，由于宏观经济下行和产业结构调整，当下业务结构和风险管控体系亟待调整。
华融证券分析师赵莎莎的研报指出，目前平安银行的公司业务客户主要是中小企业客户群，其公司类贷款多集中在轻工制造和商业流通行业。由于我国经济处在寻底过程，民营中小企业集中的轻工制造和商业流通行业正处于最艰难的时刻，使得平安银行的不良贷款和不良率2015年均明显提升。
有银行业人士指出，在经济下行的形势下，别的银行选择收缩战线，平安银行却仍朝前冲，接盘了被很多银行放弃的高风险业务，这些业务有很大一部分已变成坏账或处于坏账边缘。其逐年攀升的不良贷款和重业绩轻风控的做法亦一直为业内质疑。
其中一个例子是平安银行很多分支机构为了冲业绩规模而力推的“贷贷平安商务卡”业务。根据平安银行官网的介绍，这是一种为小微客户量身定制的小额信用循环贷款业务，免抵押、免担保，最高可贷100万元。诸银行业人士指出，这类被称作利息最低、办理门槛最低和放款最快的业务积聚的风险不小，不良率很高。有业内人士透露，仅2014年北京分行的贷贷卡不良贷款就高达十几亿元规模。不过该说法未曾获平安银行官方确认。
2016年初，平安银行的“一二三”新三年发展规划中，“一”即指提质增效。对此，平安银行逐渐加强了风控措施，压缩了存量联保互保业务，细化区域、行业风险组合管理和客户分层，适度调整了汽车贷款的风险准入政策等措施，小微业务更多地转向有实际抵押品的贷款模式。同时加大清收不良和拨备力度。
其三季报显示，不良贷款率1.56%与上季持平，公司贷款和零售贷款不良率均比年初有所上升。期末逾期贷款比期初增长9.8%，重组贷款比期初增加41.5亿元，逾期重组贷款占比5.69%，比期初上升了13个基点。中银国际分析师袁琳的研报称，平安银行三季度的新增不良贷款主要来源于中小企业贷款敞口，且其经营性贷款敞口在三季度进一步收缩。平安银行亦在三季报中表示，不良率上升主要源于民营中小企业、经营性贷款与汽车贷款等业务。
除了加强业务结构调整和风控管理，平安银行内部的管理亦需填补风险漏洞。平安银行一些部门和分支行的民生系管理层中饱私囊、管理混乱、任人唯亲，亦常为平安银行员工在社交平台和私下吐槽。而刘树云案即是该现象的一次曝光。
近年来，平安银行因管理和风控方面的问题，曾屡受监管部门处罚。比如，2014年12月，因向小型企业以贷收费且质价不符、向小微企业收取银承敞口风险管理费，被深圳银监局处罚15万元。2015年3月，又因虚报资本充足率数据，被深圳银监局处罚30万元。 发力零售业务
在当下的经济环境中，银行以往“重资本”、“重资产”的传统经营模式已难以为继，发展零售业务，走“轻资本”和“轻资产”之路，成为银行转型的选择。知名投行高盛今年4月亦开启零售银行业务，向轻资本业务转型。
依照平安银行的“三步走”战略，零售业务是其融合集团优势，立身银行界的驱动力。
2014年以来，平安银行在资源分配上已开始向零售倾斜，并提高对一线销售人员交叉销售的业绩提成。据了解，此前平安银行有很多中后台员工已调到销售岗位，加大对一线的支持。
虽然经过三年多的发展，平安银行的网点增长迅速，但仍难比肩其他全国性股份制商业银行。
今年8月平安银行宣布启动零售转型2.0战略，打出智能化零售银行的旗号。副行长蔡丽凤在零售2.0战略会上表示，平安银行的零售业务不是一般的智能银行，而是“有平安特色”，即平安集团的综合金融+互联网金融，而这亦是平安银行“不可复制的优势”。
今年初，平安集团推出“平安3.0”战略，要聚焦“大金融资产”和“大医疗健康”两大产业，实行“综合金融+互联网金融”并重发展，平安银行的零售转型亦是对该战略的响应。而平安银行要完成在三年到五年内累计客户数达1.1亿人、零售利润撑起半壁江山的零售业务愿景，亦需平安集团的强力支持。
平安集团积累的2.4亿互联网客户和1.14亿个人金融客户，被平安银行视为高质量客户且获客成本低。据了解，为了有效开发集团客户资源，平安银行成立了对公综合开拓部和零售综合开拓部，专门对接平安集团及各子公司。
一位平安银行人士表示，平安集团客户数据都是真实有效的金融交易数据，可以根据客户的收入、阶层以及理财偏好，对其进行精确画像和精准推送全品类的金融产品。因此，平安银行零售业务转型的最重要安排之一就是把集团客户向平安银行零售渠道引流。
平安集团客户向平安银行引流的另一个优势在于，根据银监会的规定，银行只能在自有平台上销售其银行理财产品，但通过平安的“随意门”项目，客户可以穿越不同平台界面，实现用一个账户获得不同的金融产品服务的便捷。
据了解，平安银行今年除传统模式的客户资源迁徙投入外，还将加强与集团互联网子公司及外部互联网平台的“互联网+”客户迁徙新模式。平安银行目前已在推行电子账户开户，鼓励全员注册下载。
不过，亦有业内人士指出，平安系统内各子公司之间存在一定的资源竞争关系，平安银行如何平衡这些关系，亦关系到其综合拓展的效果。
背靠平安集团的“大树”，截至上半年，平安银行通过交叉渠道新增迁徙客户50万，财富客户较年初增加1.14万户，客户资产增加238亿元。直通银行“口袋银行”通过与寿险合作，累计用户数达1286万户。
平安银行三季报显示，截至三季度末，零售存款2819.10亿元，仅比年初增长0.56%，在存款总额的占比14.7%，为2010年以来最低，零售贷款余额虽比年初增长6.28%。如除去住房按揭贷款，增幅仅1.01%。
谢永林、郭世邦等人重归平安银行，被视为平安银行发力零售业务的举措之一。在平安银行的官方口径评价中，谢永林在分管平安银行零售业务期间业绩突出，零售贷款增速连续位居上市股份制银行第一、信用卡业务居行业第一梯队。郭世邦亦曾是国内零售银行领域的一员干将，曾执掌民生银行4000人零售银行大军，打造了民生银行“非凡财富”品牌和“商贷通”等创新业务。
赵莎莎的研报称，未来平安银行的差异化发展路径与核心竞争力打造，有赖于平安集团“综合金融+互联网金融”的双轮驱动发展模式所爆发出的生产力。
硬币有双面，分享平安集团的综合金融优势的同时，平安银行也不可避免地染上其重业绩重激励的保险企业文化色彩。
有平安银行的员工透露，每周一的晨会，支行都会在视频上公布各家网点的“战报”，很像保险公司的做法，其考核压力之大和严酷的淘汰制，亦不亚于保险营销员。
关键词:商业银行;零售业务;趋势
银行零售业务是商业银行以客户为中心战略的集中体现,已成为商业银行提供差异化零距离服务的主要途径,成为打造知名品牌的主要工具,成为创造核心竞争力的主要手段,是商业银行利润来源的重要组成部分和可持续发展的基础及动力。国际经验充分表明,随着商业银行业务重心向零售业务的转移,零售业务在银行的利润来源中已经占有越来越大的份额。近年来,随着我国商业银行体制改革的深入,如何进一步加速我国商业银行零售业务的发展,已经成为我国金融界的现实课题。本文试从我国商业银行零售业务的现状进行分析,探索其发展趋势。
一、我国商业银行零售业务的现状
零售业务是商业银行重要的利润来源,零售业务收入在银行总收入中的占比上升是国际银行业发展的大趋势。国外银行零售业务已有数百年的发展历史,无论大中小商业银行,无论全国性银行还是地区性银行,无论分业性银行还是混业性银行,没有一家商业银行不开展零售业务。比如美国的银行业,其零售业务的增长不仅表现在资产运用方面,在收益构成上也表现得相当突出。如美国花旗银行2004年的利润中就有72%来自于零售业务,汇丰银行2004年税前利润中个人业务利润占比为40%,美洲银行占比为41%①。但我国商业银行零售业务近年刚刚兴起,零售银行、个人业务、贵宾理财、私人银行、零售经纪人、流程再造等新概念、新词汇正不断被人们大量引用,信用卡、汽车贷款等发展多年的老产品也被赋予更多的新意,网点柜台、ATM、电话等服务渠道的作用也在发生重大变革。据统计,2005年上半年全国商业银行零售业务利润仅占商业银行经营利润的25%左右。虽然我国商业银行零售业务与发达国家相比,还有很大的差距,但经过多年的发展,已经形成了一定的规模,具有以下特征:
1.零售客户的数量众多,总体业务量巨大,但对客户缺乏分类。四大商业银行几乎每家在国内都有1亿以上的客户,每天都有超过千万笔的个人业务。同数百万的法人客户的业务量相比,它的业务量是非常巨大的。一般来说,每个客户享受的任何服务都是一样的。当然,从道德层面来看,对客户的服务应该是一样的。但是不同的客户,他对服务的需求和产品的要求都是不一样的。如果一视同仁、一模一样为不同的客户服务,就无法让客户特别是优质客户真正满意。如果对客户进行分析,细分客户市场,通过一些渠道的改革,进行低成本、集约化服务,为客户提供有差异的服务,才能保证零售业务完成巨额的业务量、满足庞大客户的需求。
2.零售客户尚未形成规模经济,仅有较小的单体贡献。相对公司和机构客户,个人客户的数量大、单体贡献小,所以它需要规模经济,达到了一定的量才有收益。零售业务不能向批发业务一样计算单笔业务收入,一笔笔地计算盈利水平,应该对利润贡献大的群体进行分析。根据客户的贡献进行市场细分,然后根据细分的市场来做经营发展的规划和重点,来提高整体的盈利水平。
3.零售业务各自为战,忽视流程观念。国内商业银行不太重视流程。它的业务常常是按照部门来分割,所有的零售业务都被分离。例如,客户一般都有某一银行的几张卡(如:贷记卡、国际卡、准信用卡),这几张卡在不同时候刷卡之后,就会收到好几张对账单。这既浪费成本,又会给客户造成不好的印象。试想,当一个客户收到三四张对账单,他会觉得这个银行的服务很好吗?这样对客户就不大容易提供全面的、一站式的服务,客户的服务需求就得不到一个及时的、便捷的满足。但如果在整合方面做得好的话,就能提供不可估量的竞争优势。
4.单渠道经营为主,尚未全面形成多渠道的经营模式。渠道是银行竞争力的一个重要要素。简单地说,从单渠道到多渠道,就是从现金交易到转账交易,从柜台服务到离柜服务,从人人对话到人机对话。离柜业务,它跳开了渠道的前台的过程,没有纸质凭证,直接同网络或者主机联系进入到中后台,一下子就办完业务了。国外的商业银行对渠道的成本都做了非常多的研究。渠道中的物理网点的成本很高,它包括不同的区位、价格、规模,而且标准也不同。离柜渠道的特点就是成本非常低。从目前渠道反映情况来看,我国商业银行离柜交易量的绝对数和相对数逐年缓慢上升。而电子银行是未来竞争中的一个利器。国内较大的商业银行现在已经非常明显地在电子银行方面享有优势,占到百分之三十至七八十的市场份额。西方的商业银行到我国来,不可能在物理渠道方面投资这么多,因为这样的投资成本非常高昂,但是它会运用电子银行这样的方式。如果国内商业银行在电子银行方面的优势能得到巩固和发展,就能把客户囊括到电子银行的服务中去,在未来的竞争中占有优势。
5.商业银行零售业务产品单一、服务单一。存款成为客户的一个主要选择,而国债、基金的占比却比较小。这是什么原因造成的差异呢?主要是对客户的宣传、服务不够,包括柜台和其他渠道的,如电子银行渠道方面。此外,商业银行内部的引导方向也有问题。长期以来,商业银行都以存款为主导,尽管这个口号近年已逐渐改变,但是这在一代人的情结中非常难改变。商业银行一方面是垒存款,一方面是垒贷款,两头都在往上垒。如果贷款利差进一步收缩,资金的价格将不断趋低,存款的收益也将越来越低。
二、我国商业银行零售业务发展趋势
国内商业银行要想在竞争中占领先机,一定要认真分析自身的优势和劣势及客户需求的变化,充分利用现有资源,挖掘潜能,全面推进零售业务的升级。加快国内商业银行零售业务的发展应该从以下几方面入手:
1.统一思想认识,转变营销观念。零售业务具有客户数量多、风险低、业务分散等特点,可以很好地规避系统性风险。如果经营得当,零售业务将是一种常青树业务,可在不同的经济周期中持续增长。而且零售业务的盈利能力高、业务成本低、风险低,因而必将成为持续发展的主要盈利业务之一。商业银行要充分认识零售业务的重要性和可行性,及时转换经营观念,调整经营战略,真正把零售业务当作主要业务来抓,将信贷投放由支持生产为主转变为支持生产与消费并重,把服务对象由企业为主转变为企业与个人消费者并重,树立以个人为中心的营销观念和服务意识,科学设计零售业务的运作模式及所采用的手段,使零售业务朝着健康、高效的轨道发展。
2.做好市场细分和品牌的规划,真正树立起客户导向的理念。要重点关注潜力客户群。潜力客户主要是在校大学生、青年职业人员等一些有较强增长潜力的客户。这些年轻人都会用电脑,他们对应的品牌是电子产品,应该作为电子银行重点发展的一类客户群,对他们的品牌规划将来应该成为代表科技与时尚、充满进取精神的象征。而中高端客户对应的品牌是理财产品,要为他们提供各种优惠的待遇和综合的理财服务,成为代表成功与财富、具有国内领先地位的个人理财的品牌。对非常富有的客户和最高端的客户,要为他们提供高层次的尊贵理财服务,包括尝试着在国内率先推出私人银行业务,提供各种资产管理、财产信托、税务咨询等服务。总的来说,对不同的客户要有不同的经营策略。因为优质的客户,能提高银行服务的效率,也能给银行带来很高的收益,同时还能够降低银行成本。只有真正树立起客户导向的理念,并以此理念为核心提升客户服务,才能催动零售业务的发展壮大。
3.加强零售业务产品研究和开发,满足客户多元化需求。经验表明,凡是在单一银行使用的金融产品越多的客户,其对该银行的忠诚度就越高。商业银行要紧跟市场发展变化,及时完善零售产品研发体系,真正形成以客户为中心的产品创新机制,不断挖掘新的赢利机会和业务增长点,强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是改进现有服务品种,完善功能,使其适应市场竞争的需要。如以银行卡为载体,借助多功能银行卡对已有的零售业务品种、功能进行整合、完善。二是不断开发新的金融产品,以赢得客户的信赖和长期的支持。在研究竞争对手及国际先进银行的零售业务产品类型的基础上,结合本行实际,积极开发有市场潜力的金融产品,以满足客户多元化需求。此外,在产品开发过程中要重视打造品牌,努力推出能代表各行特色的“精品业务”,树立安全、稳健、优质的名牌形象,增强吸引力和亲和力,以获得真正忠实的客户群。
4.整合业务流程,大力发展电子银行,提高多渠道服务能力。从国外银行为个人客户提供金融服务的设施来看,电话银行、网上银行、个人财务管理软件和可视电话大有取代传统银行分支机构之势,银行已经大大改变了以往以机构网点为中心的个人服务形态,不仅实现了不受时间、地理等限制的一天24小时、全年365天的全天候服务,而且大大降低了原来固定场所的运营成本,提高了自身的竞争能力。虽然近年来国内商业银行电子银行业务发展迅速,但是这种渠道结构和同业比较还有较大差距,大量的客户还没有实现渠道迁移,电子银行业务还有较大的提高空间。如美州银行2004年全年电子银行(ATM、网上银行、电话银行)交易笔数为21.6亿,而营业网点交易笔数为10亿,仅占全部交易笔数的31.6%,远低于国内商业银行。我国商业银行要与外资银行相抗衡,也应尽快推动网上银行、电话银行、手机银行和自助设备的全面发展,加快促进银行卡和理财产品及电子银行业务的整合营销,着力发展个人网上银行,为优质客户提供更高更安全的网上银行服务,从而不断降低业务成本,分流柜台压力,将电子银行渠道发展成为与营业网点同等重要的服务渠道,真正为个人优质客户提供高效、快捷、安全、可靠的服务。
好的银行组织结构可以让管理更为有效，因此，商业银行应该建立一个系统的、职责分明的组织机构。商业银行可以从上级行到下级行建立统一的零售业务管理部门，经营行可以建立相应的个人金融服务中心，而主管行可以对其直接领导，这样一来，主管行及上级行有关业务部门就可以对经营行的业务进行监督和指导，同时指导并管理本行辖内零售业务门市。在业务方面，商业银行可以建立一个集资产业务、负债业务和中间业务三位一体的主体化发展的零售业务格局，这样就让业务与市场更为联系紧密。比如在经营个人金融资产业务时，比如客户购房、购车、购买商业银行存单、国债、企业债券商业银行等业务，商业银行可以将这些业务划归零售业务部门管理，从而加强商业银行的综合竞争能力。
加大管理考核力度。
考核是对企业员工审查的重要手段，通过考核，企业才会充分掌握员工的自身素质和工作水平。加大管理考核力度，可以更好地调动员工的工作积极性，对企业的发展有着非常重要的作用。对于商业银行来说，想要提高零售业务的管理水平，就必须加大管理考核的力度，要对零售业务管理办法模式化、系统化、标准化，只有这样，零售业务管理才会更与市场同步，更好地为客户提供服务。比如说客户在办理不同的业务时，银行可以指定不同的管理办法、操作规程和监督考核办法，这样的话，银行在办理业务时就会更加规范化、更加方便操作，从而更有利于向个人金融业务提供安全、可信的全方位金融服务。
加大对员工的培训力度。
经叔平 董事长 中国人民政治协商会议全国委员会副主席
董文标 董事 行长
陈建 董事 中国国际信托投资公司常务董事
洪崎 董事 副行长
刘永好 副董事长 新希望投资有限公司董事长
王玉贵 董事 中国船东互保协会总经理
张宏伟 副董事长 东方集团股份有限公司董事长
李安民 董事 山西安泰集团股份有限公司董事长
姓名 职务 所在单位任职情况
黄(日希) 董事 厦门福信集团有限公司
冯仑 董事 万通集团董事局主席
高尚全 独立董事 联合国发展政策委员会委员
张克 独立董事 信永中和会计师事务所董事长
史维平 独立董事 中国生态旅游公司首席运营官,亚洲银行董事
吴志攀 独立董事 北京大学副校长
伍淑清 独立董事 北京航空食品有限公司副董事长
2005年,民生银行可谓不畏艰险,勇闯难关。当上市公司股权分置改革的浪潮轮番掀起时,作为中国唯一一家上市的民营银行――民生银行走在了同业的前列。9月12日,民生银行公布股改预案,成为首家公布对价方案的上市银行。商业银行的股权分置改革,一度被视为股改难题的集中营。由于民生银行的股权比较分散,股权结构复杂,非流通股股东达58家,最大的股东持股比例不超过7%,他们各有各的想法,其股改的困难之大可想而知。最终,民生银行董事会以极大的耐心逐一说服流通股前十位的持有者,在股改方案公布以前,民生银行与这58家非流通股股东进行了长达两个多月的一对一沟通,得到了绝大部分法人股东的理解和赞同。
证监会规定,上市公司的非流通股股东应当承诺,其持有的非流通股股份自获得上市流通权之日起,至少在12个月内不上市交易或者转让。而民生银行在公布的股改方案中明确规定,持有3%以上的非流通股股东承诺两年内不上市交易。作为银行股改第一股,10月18日,民生银行的股改方案以超过98％的赞同率获得高票通过。
一直以来,民生银行从来没有放弃改善公司治理结构水平的努力。2004年10月,淡马锡的入股给民生银行的所有权结构带来了质的变化。而在这之前,民生银行董事会进行了换届,在新的董事会构成中,共有15名董事,而来自非持股股东的董事有8位,超过持股股东的席位,如今民生银行总资产已超过3000亿元,董事会构成的悄然变化向外界透露了其决策独立性、公正性大大提高这一信息。灵活的机制和透明的组织架构决定了民生银行拥有了较为完善的公司治理结构,这也是该行与其他银行相区别的地方,更是其核心竞争力的体现。民生银行在A股上市之后,一直保持着透明度高、注重回报投资者的形象,自上市以来对投资者的分红是所有金融类上市公司平均水平的2.38倍。根据民生银行2005年的中报,该行在报告期未,实现净利润12．68亿元,每股收益达0．20元。有关业内人士表示,由于该行主要经营指标上半年已完成全年计划的50％,预计该行2005年各项业务指标能够完成
为了实现公司业务、个人业务、国际业务三足鼎立的局面,早在两年前,民生银行就实行了一次重大改革―――以事业部制打造零售银行业务。这意味着零售银行业务将彻底从银行体系中剥离出来,成立产品性零售银行,实现独立核算、独立营运。各省级分行的零售业务部将直接受制于总行,分行零售业务部负责人的级别、待遇与分行行长一样,任务是建立以销售团队为主导、分行和机构为辅的销售通道。
2005年,民生银行对于发展零售银行业务战略的决心也是日益坚定。根据国外银行的经验,零售业务能占到整体业务的40％之多,而目前在中国国内,零售业务仅占银行总体业务5％－10％,这在民生银行董事会看来,随着个人对银行服务要求的不断提高,零售市场在中国尚有巨大的增长空间。
摘要：随着国内经济发展方式加快，利率市场化进程逐渐加速，金融去中介化范围逐渐扩大，银行资本等监管的强化，国内银行经营转型也将日渐深入。零售业务在价值创造能力和盈利能力方面有着公司业务无可比拟的优势，已经成为银行经营转型的重点。本文简要阐述了国内银行经营转型的原因及转型方向，对城市商业银行异地机构零售业务开展情况作了着重分析，并提出了几点针对性措施。
2013年7月19日晚间的一则消息引起了全民关注及热议，金融界人士更是高度关注。自7月20日起，央行全面放开金融机构贷款利率管制，这一决定标志着推动近10年的中国利率市场化改革正式进入关键阶段。利率市场化的推进导致银行以往主要依靠利差的盈利增长模式受到严峻挑战，同时也必然加剧银行间的竞争。转型已经迫在眉睫。
导致或加速银行转型的原因不仅仅是利率市场化，国内经济发展方式转变、金融去中介化范围扩大、银行资本等监管的强化都是转型强心剂。
1、国内经济发展方式转变
由于自然资源存量减少、环境制约、生产成本上升等因素，我国延续多年的依靠规模快速扩张的外延式经济发展方式已经难以为继。国内经济增速逐渐平稳。此外，随着国际经济、政治形势的变化，特别是我国周边环境形势的变化，有利于国内经济快速发展的和平宽松的环境正在消失。为了适应种种变化，我国经济发展方式必须加速转变。经济决定金融，伴随经济增速放缓和结构调整，以及银行信贷成本的上升，未来银行简单通过粗放式贷款投放实现规模扩张和利润增长的路将越来越窄[①]。
2、金融去中介化范围扩大
近几年来，越来越多的企业特别是大型企业选择股票、债券等直接融资方式，企业通过银行融资总额在社会融资总额中的比重不断下降。在存款方面，信托、券商、基金、保险等非银行金融机构大力发展资产管理业务，与银行争夺存款资源；在结算方面，第三方支付也在日益渗透到银行支付结算领域。可见，金融去中介正在从多个方面逐步侵蚀银行的传统业务领域，使银行经营受到冲击。而且，随着我国资本市场不断完善，我国银行业金融去中介化将日益深化。
3、银行资本等监管的强化
2012 年及2013年我国分别开始实施《中国银行业实施新监管标准指导意见》（中国版的巴塞尔协议 Ⅲ）、《商业银行资本管理办法（试行）》，我国银行面临的资本约束进一步强化。银行依靠资本消耗拉动业务发展和规模扩张带动效益增长的经营模式将面临严峻挑战。因此，必将在经营活动上作出较大调整。
在上述等多种因素的影响下，多数国内银行在几年前已经开始着手启动经营转型。转型方向也比较明确，主要有以下四方面内容：一是加大产品研发力度，丰富收入来源，优化收入格局，摆脱依赖存贷款利差的传统业务格局，逐渐向提高非利息收入比重的业务格局转型[②]；二是加强系统改造、物理网点及电子银行建设，提升综合服务水平；三是优化客户结构，从注重量的扩张向注重质的提升转变。从以大客户为主，转向以价值贡献为标准的大中小客户并重的客户结构。四是强化风险管理，特别是信用风险及流动性风险；五是加大人才储备，提高银行的管理水平与营销能力。
零售业务的营销对象主要是个人客户，零售业务具有利润率高且收益稳定、不良贷款比例低、风险分散、受政策层面和外部因素的影响相对较小等特点。零售业务作为商业银行重要业务之一，在价值创造能力和盈利能力方面均有着公司业务无可比拟的优势。结合当前的严竣形势，零售业务必然会成为银行经营转型的重点，是不可阻挡的趋势。工、农、中、建四大行早在几年前就提出要向零售银行转型。近两年，城市商业银行也纷纷提出向零售业务转型的战略口号，从总行到各异地机构，全行至上而下积极开展零售业务。然而，被寄予厚望的诸多异地机构的零售业务业绩却并不十分喜人。原因或许可以从以下几个方面来分析：
1、物理网点数量少，发展速度缓慢
作为提供服务的主要渠道，物理网点对银行来说是发展零售业务的重要平台，能够提供方便和人性化的服务，便于处理复杂的交易，符合不同年龄段客户的使用偏好。城市商业银行大多数是由城市信用社组建而来的，其在发源地城市的网点众多。但是在异地，网点通常较少且发展速度缓慢，服务延伸不足，对零售业务开展有一定制约，因此异地机构零售业务在短时间内难以起步。
2、产品数量少，且与他行同质化严重
城市商业银行相比国有四大行及股份制商业银行，产品数量偏少。其中部分产品具有较浓的总行地域色彩，不适合异地市场。因此城市商业银行异地机构能够提供给客户的传统产品和服务种类往往比较少。再者，其推出的产品在业务功能、客户定位上与其他银行大致一样，缺乏鲜明的特色，对客户吸引力较低，难以提高客户对银行的忠诚度。显然缺乏创新产品。
3、员工数量不足，综合技能也有待提高
城市商业银行在异地城市受其知名度、平台等影响，较难大量吸引到拥有丰富客户资源和营销经验的同业员工。为了满足其经营发展需求，只能选择性招录一些资源、能力离岗位要求存在一定差距的员工，这些员工不仅缺乏客户资源，营销能力也有待培养提高。受到人员编制配置的限制，管理人员数量也略显不足。营销人员及管理人员的缺乏在较大程度上影响了异地机构的各项业务顺利开展，零售业务也不例外。
4、品牌影响力较低，培育意识不够
城市商业银行在国内银行中处在第三层次，在发源地较为出名，而进入一个新的城市后其知名度大为下降，甚至有客户表示“从未听说”。可见其品牌影响力较低，市场影响力不强。无形中添加了零售业务的开展难度，不利于业务持续性增长。品牌不是生来就有，需要长期培育。但是有品牌培育意识的却不多见。
5、经营理念传统，跟不上业务发展需要
异地机构成立之初，一切以存款为主，将增加存款列为第一要务。为了突出规模，在营销客户分类方面，实施“抓大放小”策略，主攻高端零售客户群体，短期收效明显，但从长期看，这种策略放弃了较多高成长价值的客户；在客户维护方面，将工作的重点局限于发展新客户而不是创造忠诚客户。
在业务具体开展过程中，照搬传统对公业务发展模式，客户增长仍然是关系资源驱动，自然类客户无明显增长。此外，也有通过公私业务联动来开拓市场的，这种方式在开展初期收效较为显著，特别是在客户数量及产品销售数量上尤其明显。但随着时间的推移，客户增长就出现乏力的现象，且产生不了收益，存在大量的睡眠客户，浪费了人力和物力。
在资源投入方面，重硬件轻软件，偏好把资源投放在网点改造、理财室等建设上，而没有在丰富服务内容、培育客户方面下功夫。因缺乏理财产品及专业理财团队而导致理财室长期闲置的异地机构不在少数[③]。
在金融服务需求日益多元化的背景下，上述发展模式无疑违背了以客户为中心的经营理念，显然是不可持续的，零售业务开展必然受误。
6、管理水平较为粗放，过于依赖考核
由于科技支撑力量不足，管理人员数量不匹配、配套政策不全面等因素影响，异地机构管理较为粗放，不够精细。对客户关系的管理、对客户附加值的挖掘还未能有效实施。大多数机构还忙于应付总行的考核，属于任务驱动式管理，过多地强调各项指标数字的正负，水上或水下的程度。过于依赖或相信考核和激励，单纯增加营销费用投入，而不进行业务体系规划建设，最终多为昙花一现。为了完成任务，业务营销人员想方设法，完成一次是一次，只有数量没有质量，根本不考虑是否具有可持续性，甚至有的业务存在虚假，从而存在出现风险的可能。而长期的超负荷考核，容易令业务营销人员厌恶，引起人员流失，不利于队伍建设。
7、来自总行的指导及支持不够
2006年至2010年，是城市商业银行跨区域快速发展时期，各银行对其异地机构在规模考核上要求较为激进，未能给予较长时间的培养期。产品创新、品牌宣传也未能及时跟上快速扩张的步伐。此外，出于风险等方面考虑，异地机构权限一般较低，效率相对较为低下。城市商业银行扩张的城市往往是经济较为发达的地区，而在员工薪酬上总行没有给予异地机构员工优于或相当于当地同行的水平。
城市商业银行异地机构零售业务发展不畅原因是多方面的。创新产品、提升综合服务水平、优化内部管理是异地机构保持零售业务持续稳定增长的前提。几点建议如下：
1、创新产品，寻找突破口
不配备好的装备想打胜仗绝非易事。银行也一样，没有竞争力的产品就无法在广阔的市场拥有令自己满意的疆土。创新产品对城市商业银行踏入新的区域后尤为重要。应多深入市场前沿去了解客户及市场，研究客户深层次需求，以客户要求为出发点，将客户细分，提供差异化、精细化的产品和服务。
零售业务中个人信贷业务（包括信用卡分期业务）不仅具有资本占用低、风险分散、收益稳定等特点，而且还有利于带动客户储蓄、交易、信用卡等其他业务。个人信贷业务是国内银行经营战略转型的重要选择，但个人信贷业务受担保方式的限制，客户资源较为有限，如果能够释放受限客户，将会有较大的业务增长，培养和发掘高忠诚度客户也将指日可待。个人信贷业务担保方式大多以抵押为主，随着社会进步，信用意识也已渐入民心，可以尝试信用和保证方式。南京银行、宁波银行几年前就分别推出了信用贷款、大额信用卡业务，吸引了大批个人客户。南京银行2013年适时创新，率先推出可以接受二押方式的个人信贷品种。
通过创新个人信贷业务担保方式，促进个人信贷业务增长，无疑是一个突破口。此外，以购车为主的信用卡大额分期也是不错选择。
2、提升综合服务水平，强化品牌培育
物理网点以其能和客户面对面直接交流的独特优势占据着服务客户、营销产品的重要地位，是银行发展零售业务的重要手段，加快物理网点建设毋庸置疑；现代科技日新月异，客户需求日渐多样化，传统物理网点已经不能完全满足客户需求，以网上银行、电话银行、手机银行等为主要渠道的虚拟网点可以为客户提供更多样化、更专业、更贴心的服务，因此需不断完善虚拟网点功能。
转变竞争观念，从追求规模效应向强化品牌意识转变，塑造良好的社会形象等方面积累品牌实力。积极主动服务客户，以客户为中心。根据自身特点，向客户提供有别于同业的个性化服务，扬长避短，争取在同质化服务中凸显自己的差异性服务，打破客户的认知障碍，打造优秀的服务品牌形象[④]。
3、强化机构内部管理，争取总行大力支持
城市商业银行异地机构应不断强化内部管理，从粗放式向精细化转变。注重人才引进与培养，以保证营销队伍的充实；优化流程管理，提高效率。科学考核，如加大储蓄与贷款存量客户的考核比例、信用卡由数量考核向客户消费金额考核转变等。
城市商业银行跨区域经营后，异地机构的发展离不开总行的支持。规章制度、业务流程等面临诸多的调整，比如，贷款审批层级及权限需要进行重新的设计和决策，如何更有利于异地机构业务开展需要总行精心设计；异地机构根据当地市场提出的产品创新申请也需要来自总行的指导与首肯。在人员编制及薪酬方面，总行应该结合异地机构实际情况给予必要支持。此外，总行对外统一品牌宣传、渠道建设投入等对异地机构市场开拓有很大的帮助。
综上所述，在国内银行经营转型大潮背景下，城市商业银行异地机构零售业务发展不畅原因是多方面的。银行零售业务之间的竞争，实质上是产品与服务水平的竞争。因此，异地机构应从产品创新、服务水平、优化内部管理、争取总行政策支持等方面努力。
参考文献：
[1]金煜.对中小银行转型发展的思考.中国金融，2013
[2]闫炯智.利率市场化加速商业银行业务转型.当代金融家，2012
关键词:国有商业银行;零售业务;竞争力
一、国有商业银行零售业务的范畴
零售银行业务是相对于批发银行业务而言的,通常来讲,商业银行对个人客户提供的、零星的、小额交易的金融产品和金融服务称为零售银行业务,而对企业客户提供的大量的、金额较大的金融产品和金融服务称为批发银行业务。目前,在国内还没有严格意义上的零售银行业务的定义,本文将零售银行业务定义为商业银行向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财、电子银行等业务。
(一)我国商业银行发展零售业务必要性分析
1、我国商业银行零售业务具有广阔的发展前景
进入21世纪,西方发达国家商业银行发生了巨大的变化,零售业务在商业银行业务中的比重和地位不断上升。目前我国经济持续高速增长,具名收入水平不断提高,尤其是广阔的农村市场急需得到开发。面对国外投资者的竞争和广阔的发展前景。我国商业银行必须抓住发展机遇,迎难而上,大力发展零售业务。
2、居民消费观念的改变为商业银行发展零售业务提供了可能
随着经济的发展和社会的进步,人们的消费观念也发生了一些变化。目前,我国有越来越多的消费者愿意接受信用消费,投资理财的观念,尤其是文化素质较高,收入稳定的年轻人,称为了银行零售业务的主要目标客户群,而这种发展趋势不仅只在大城市中出现,在广大的中小城市,甚至是农村地区,有越来越多的消费者加入到这一行列中,相较于其他的投资,银行因为有着相对的稳定性成为一般人的首选。
3、科技水平的提高为银行零售业务的发展带来了良好的契机
当前社会科技发展日星月易,科技水平的不断为经济发展带来了良好的契机。一方面能够较大程度地降低成本,从而增加消费主体的数量和消费量,使信用消费的规模日益扩大,另一方面计算机技术的创新,提高了银行开展零售业务的工作效率和经济效益。
(二)当前我国商业银行开展零售业务面临的问题
1、零售业务的产品种类较少
与发达国家商业银行相比,我国商业银行零售业务的产品种类还较少。发达国家银行我们可以称之为“全能银行”,尤其是投资业务、中间业务更为发达,其可以为客户提供各种各样的金融服务。然而,我国商业银行的产品开发具有盲目性大、模仿性强的缺陷,很多金融产品的运营还停留在初级阶段,产品种类少、形式少、技术含量低。
2、业务的信息化、网络化水平较低,服务质量不高
目前,商业银行的服务渠道仍以柜台业务为主,信息化、网络化发展滞后,服务质量不尽人意。近些年,随着我国金融体制改革的不断深入,商业银行为提高竞争力纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设,但是不容忽视的是商业银行在服务质量,服务效率上还存在很大的问题,排队问题的长期存在,对一些不熟悉银行业务办理手续人的指引工作不够,再有零售业务产品的创新力度不够。
二、江苏宜兴地区商业银行零售业务竞争力调查
(一)概况
江苏宜兴位于太湖沿岸,是一座具有活力的县级城市,近年来随着全国经济的不断发展,宜兴这座太湖西线第一城的经济也得到飞速发展,经济的发展同时也带动了金融业的发展。该地区商业银行分布相对集中,竞争激烈。除了四大国有商业银行外,近几年多家股份制银行相继进驻宜兴,到目前为止加上四大国有商业银行该地区的商业银行共有12家,尚无外资银行。
(二)实例的比较分析
1、股份制商业银行在零售业务上的优势
(1)与零售业务客户的关系上具有一定优势
随着经济体制的改革深入,分散的个体经营者、中小企业因为有着体制、机制、管理等方面的优势,逐渐成为富有活力和具有竞争力的潜力群体,中小股份制商业银行在位中小企业提供服务方面大有空间。从2007年到目前为止,宜兴市已有上市企业12家,其中境外上市11家、境内上市1家,由此可见,县级城市达到一定规模的企业数量并不是很多,中小企业市场广阔。
(2)具有与客户联系密切,熟悉客户信贷与经营状况的优势
与具有强大市场功能的国有商业银行相比,中小股份制商业银行零售业务发展迅速,与长期的合作中对刻画经营状况的了解,信息相对对称有关。大银行因为经营需要,地方分支机构经理经常调换而降低对地方企业了解程度,或了解经营情况,难向其上级机构传递经营信息,使其对地方企业的联系相对较弱。导致国有银行和股份制银行在为中小企业服务方面产生差距。而消费者为什么倾向于选择股份制商业银行办理业务,表1中的数据显示:在客户心中,后起之秀的股份制商业银行在服务态度,办理业务效率等方面都比国有商业银行更具有竞争优势,而股份制商业银行的柜员大多是一些年轻人,他们的活力也能感染客户,相较于国有商业银行中柜面上的老员工,虽然办理业务时会比较熟练,但是态度比较冷漠客户更愿意选择去股份制商业银行,并且,在一些国有商业银行的营业大厅经常会有排长队的现象,再有股份制商业银行的职员会给顾客更多放入介绍一些理财产品,让客户更好地了解金融商品。客户选择股份制商业银行的理由,如表1所示。
(3)中小商业银行具有经营灵活,决策效率高的优势
相较国有商业银行,中小型的股份制商业银行决策层较少,业务相对集中,决策效率高,业务调整快,可以为企业推出更具有针对性的金融服务种类,如投资咨询、财务顾问、信息调研、结算便利等。中小股份制商业银行因此吸引客户,扩大市场份额,带来可观的非利息收入。股份制商业银行采取灵活服务体系,根据客户的业务需求设计金融产品,依照市场需求灵活调整,提供个性化服务,从而提升银行竞争力。
2、股份制商业银行在零售业务上的劣势
(1)在资产规模和经营规模上劣势明显
相比较与四大国有商业银行而言,中小股份制商业银行从资产状况上看,截止目前,四大国有商业银行总资产规模仍在50%左右,而存款总量仍然保持在60%以上。聪慧银行网点上看,四大国有商业银行网点遍布全国,股份制商业银行则收经营地域的限制,经营范围较小。开展零售业务时,市场拓展的空间有限无法与大银行抗衡。
(2)进驻时间较晚
四大国有商业银行因为进驻县级城市较早,拥有了一大片较为稳固的大客户,出于熟悉度和情感因素,这些大客户不会转而去选择后来进驻的股份制商业银行。
三、启示与思考
(一)不断创新,加快零售业务产品的研发
国有商业银行发展零售业务要坚持不断创新,要加快零售业务产品的研发,以满足客户多样化的需求。因此,加快产品研发将是银行零售业务发展的主题,此外,银行在加快产品研发的同时,还要注意对金融产品生命周期的研究,开发一揽子金融产品来提高新产品的吸引力,银行通过不断地创新,提高产品的竞争力和银行的整体竞争力。表2显示了抽样调查的客户对银行推出新产品抱有的态度,完全不感兴趣的只占22%,银行可以抓住剩下78%的客户,推销新产品。客户对银行新产品的兴趣调查,如表2所示。
(二)改进服务手段,提高服务质量
争创一流的服务水平,以赢得更多的客户,提高服务质量的过程就是先进的科学技术和严格的管理相结合的过程,要对银行职员进行专业培训,使他们都能熟练地掌握计算机等现代化的服务手段,大力推广以旧带新,老员工对年轻的新员工传授熟练的业务操作。
(三)优化营业网点布局
打破过去按行政区设置营收网点的做法,结合本市,本行的实际,按照经济区划和经济效益原则,有计划,有步骤地适当撤一批,建一批,节省人力、物力、财力,在繁华的闹市区、城郊区新建、改建一批上档次、上规模、上水平的高标准营收网点。实践证明,外部装潢精美、室内窗明几净的营收网点,不仅是银行经济实力的象征,而且给客户带来安全感、舒适感、认同感,能有力促进业务发展。
四、结束语
金融危机刚刚过去,社会对经济发展的前景还是持有比较乐观的态度,四大国有商业银行作为我国金融界的领头羊,正接受着来自股份制商业银行的竞争,在一些中大型城市中还要面临外资银行的挑战。随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化,占据银行绝大部分资产的传统贷款业务的盈利能力逐渐受限。因此,商业银行迫切需要调整业务结构,发展商业银行零售业务,寻求新的利润增长点。
参考文献:
1、中国人民银行网站[DB/OL].
2、叶滨.国内中小商业银行零售业务现状分析[J].全国商情(经济理论研究),2009(14).
3、曹彤.财富管理:商业银行零售业务发展战略选择[J].财经问题研究,2009(5).
长期以来，英国银行业的经营管理中存在着许多不足。例如银行业过高的经营杠杆率、混业经营模式下不同业务缺乏必要的隔离、高奖金麻醉下管理层风险意识淡薄等等。这些弊端为英国银行在金融危机之中的糟糕表现埋下了隐患，导致其在危机来临时毫无防备能力。国际金融危机爆发以后,英国政府出资收购了北岩银行（Northern Rock）100%的股权、苏格兰皇家银行（RBS）83%的股权，以及劳埃德银行（Lloyds）41%的股权，并通过特别流动性计划为巴克莱（Barclays）和汇丰（HSBC Holdings）等大型银行提供了大量的应急资金支持。据国际货币基金组织（IMF）的预测，英国政府在金融危机中对银行业救助的成本达到1320亿英镑，占英国GDP的9.1%。
国际金融危机的爆发与蔓延反映了原有金融监管模式的不足，凸显了改革金融监管模式的必要性。国际金融危机爆发后，巴塞尔委员会制定并出台了新一代资本协议(巴塞尔Ⅲ)，主要在强化资本监管和流动性风险管理方面设定了新的要求和方法，并且为实施新资本协议制定出较为详细的时间表。美国金融监管当局则颁布了《金融监管改革法案》，在限制单个商业银行规模和限制商业银行从事高风险自营交易两个方面制定了较为严格的规定。包括中国、瑞士、意大利等在内的其他许多国家，也分别结合本国的实际情况，加快了金融监管改革的步伐。
在这一背景下，英国银行业独立委员会了改革建议的中期报告，初步确立了英国商业银行业改革的方向，从而拉开了未来变革的大幕。
四大革新
英国银行业独立委员会秉承提升银行业稳健性、保护纳税人及消费者利益的基本职能，主要从四个方面提出了对英国银行业改革的建议。
适度隔离商业银行的零售业务
国际金融危机爆发之前，混业经营是欧美国家金融机构的主流经营模式。然而，国际金融危机爆发之后，许多商业银行由于资产方的头寸损失或变现困难，负债方的融资来源受阻，或者遭受巨大的亏损，或者出现严重的流动性困境，零售银行业务的客户反而因此受到直接损害，挤兑成为他们最为本能的反应。政府为维护金融市场参与者的信心和金融市场稳定，被迫对金融机构开展了大规模的救助活动。上述循环实质上是普通纳税人对大型金融机构的一种变相补贴。为改变这种状况，英国银行业独立委员会提出对商业银行集团旗下的零售银行业务进行适度的隔离和保护。
其主要措施为：在零售银行业务与投资银行业务以及批发银行业务之间建立“防火墙”，禁止零售银行业务的资金沉淀用作其他高风险业务，并对零售银行实行独立和更为严格的资本要求。这一改革建议，既保护了普通消费者利益，也降低了未来政府对危机之中金融机构救助的可能性和必要性。
与美国金融监管法案之中“沃尔克规则”严格限制商业银行自营交易不同，英国银行业对商业银行不同业务种类“适度隔离、区别对待”的改革方式更加灵活。这种隔离方式是在金融混业经营和分业经营之间的一种折中的方案选择，可以较好地吸收两种经营模式的优点，对商业银行的人力资源、盈利水平等方面的冲击也相对较小。
引入更为严格的资本充足率要求
国际金融危机爆发之后，一些资本充足率已经满足巴塞尔委员会最低资本要求的商业银行同样不堪一击，从而表明现有的资本管理存在着严重的缺陷。
在资本充足监管方面，英国银行业独立委员会建议对英国系统性重要的大银行和从事零售银行业务的机构施加10%的一级资本（股权资本）要求，对于其他类型的商业银行，可采用巴塞尔委员会改革建议的7%的一级资本要求。英国银行业独立委员会引入根据机构主要业务类型不同而实施差别化的资本充足要求，这是后金融危机时代商业银行监管改革中的一大创举。
更高的资本充足要求和对零售银行业务的“特别对待”，显示了英国银行业独立委员会对通过资本充足管理提升整个银行体系稳健性和加强对零售银行业务消费者保护的决心。
推动形成高度竞争的银行体系
英国银行业独立委员会认为集中化程度较高的银行业，限制了银行之间的竞争，不利于商业银行更好地为客户特别是零售银行客户服务。为此，在其改革建议的中期报告中提出了促进商业银行之间竞争的众多举措。
一是建议劳埃德银行（Lloyds）在已提上日程的出售600家分行的基础上，考虑出售更多的分支机构，降低该行在英国零售银行业务市场的份额占比，以提高零售银行业务的市场竞争程度。二是建议大力提升客户转换服务银行过程中的便捷性，在转移账户过程中强调应特别关注客户的保密性。客户对服务机构的自由选择可促进商业银行改善服务水平，满足客户多样性的需求。三是建议对英国金融监管机构未来的改革中，应将是否能够促进金融机构之间的有效竞争作为重要的考量因素之一。四是建议在银行准入方面，可通过鼓励较小的商业银行采用更为先进的风险管理技术、与其他银行共享管理经验、为新进入者提供必要支持等措施适度降低银行业新进入者的准入门槛。
推动形成竞争程度更高的商业银行体系，是英国银行业改革与其他国家以及国际金融监管机构改革相比较而言更为独特和新颖的内容，这与英国银行业的行业结构与其他国家存在显著差别有直接关系，也体现了英国银行业独立委员会保护消费者利益的基本出发点。
建立债权人损失分担机制
英国银行业独立委员会认为在必要时由债权人而非纳税人或储户承担商业银行损失是一种更为合理和可取的损失分担机制，能够加强债权人对商业银行经营管理应有的监督和制约。英国银行业独立委员会据此建议商业银行债务可以作为一种或有资本，在当商业银行一级资本或总资本水平低于某一临界值之时，通过注销债务或启动“债转股”程序，维持商业银行的资本充足。此外，英国银行业独立委员会还建议引入“挽救性债券”（Bail in）机制，即当商业银行难以运转但还不至于破产之前，通过注销债券或“债转股”等手段优化商业银行的资本结构，保障商业银行的持续经营。
关于债权人损失分担机制的建议，都是通过牺牲债权人的部分利益以降低商业银行出现危机的可能性，并减轻冲击力，体现了英国银行业独立委员会将维护储户和纳税人利益作为改革的核心原则。然而，由于此类债券可能缺乏有效的市场需求，债权人分担损失机制的有效实施还存在着较大的障碍。
关于债权人分担损失的机制，在巴塞尔委员会和美国金融监管当局的监管改革中也均有所体现，可见对于这一改革取向，国际金融界正逐步达成共识。
有远虑更有近忧
英国银行业独立委员会关于银行业改革的建议，由于内容牵涉面较广，将可能产生一系列重要的影响。
对银行业经营管理的影响
首先，商业银行经营管理成本将会上升。在资本充足率监管方面，尽管汇丰、渣打等全球化大型商业银行目前一级资本水平已经超过10%，受改革新政的直接影响较小，但英国本土商业银行的资本充足率整体上尚未达到最低要求。这就意味着英国多数商业银行需要经历权益性资本的融资过程，对资金的争夺将提高商业银行的融资成本。在隔离零售银行业务方面，商业银行集团难免将进行必要的组织结构的变革，建立有效的防火墙，以符合监管要求，这又将直接加大商业银行的合规成本。
其次，商业银行获利能力将会下降。在更高的资本充足率的要求之下，商业银行很可能被迫主动收缩资本消耗较大的业务，而这些业务通常也是盈利能力较高的业务类型。由于对零售银行业务实施隔离，投资银行业务和批发银行业务失去了相对廉价的资金来源，两类盈利水平较高业务的占比可能会相对下降，整体上降低商业银行的获利能力。此外，零售银行业务市场竞争程度的提高也可能迫使商业银行降低服务价格，以吸引和争取客户，这也会进一步降低商业银行的盈利水平。
再次，商业银行或将加大金融创新力度。历史经验表明，金融监管是金融创新的催化剂，每一次金融监管的改革都会诱发大规模的金融创新。毫无疑问，英国银行业独立委员会此次关于银行业改革的建议，也将为商业银行提供较为广阔的创新空间。如何在满足监管要求的前提下进行零售银行业务与其他银行业务的重新组合，如何发挥债务工具在资本管理中的作用等等，都极有可能成为英国商业银行进行新一轮金融创新的重要领域。
对金融监管的影响
英国银行业独立委员会关于银行业改革建议，在对金融监管提出更高要求的同时也会带来一些负面影响。
首先，英国银行监管当局的监管难度和监管成本将会加大。以隔离零售银行业为例，如何准确界定零售银行业务，如何建立防火墙，如何评估防火墙的有效性等都将是监管机构需要下大力气解决的问题。严加监管必然要求改革现有的监管体系并且充实监管部门的人力，监管成本自然会随之增加。
其次，国别监管要求的差异将诱发监管套利行为。各国对系统性重要银行监管要求方面存在着差异，如最低资本要求的不同，对商业银行参与投资银行业务管制手段的不同等等。毫无疑问，这些差异必将会诱发商业银行的监管套利行为，商业银行可能通过改变注册地、在不同国家或地区设立不同业务板块的子公司等多种形式规避对其不利的监管。
对伦敦国际金融中心地位的影响
伦敦是最重要的全球性国际金融中心之一，伦敦依然保持着诸如宏观经济金融和政治稳定、完善的法律以及监管和税收制度、具有深度和流动性的市场、拥有大量金融人才等重要优势。此次英国银行业独立委员会关于银行业改革的建议并未动摇伦敦国际金融中心的基础，银行业新变革将有助于逐渐提升英国金融体系的稳定性，并可能在长期内成为强化伦敦国际金融中心地位的推动力。
但从短期来看，由于英国一些商业银行难免会受到新变革较大的冲击，可能导致其进行部分业务的调整、精简相关人员；一些金融机构总部甚至重新选址。这种状况，极有可能导致伦敦部分金融业务量的收缩、金融人才的流失和金融机构的减少，从而对伦敦国际金融中心的地位造成一定的负面冲击。在与其他国际金融中心竞争的过程中，伦敦的影响力和地位或许将经历一个短期之内相对弱化的过程。
对中国的启示
综观英国银行业独立委员会对银行业的改革建议，显而易见，区别对待零售银行业务、加强对零售银行业务的监管以及保护零售银行业务客户利益，贯穿于整个改革建议之中。英国对零售银行业务及其监管的重视，可使中国银行业以及金融监管当局从中得到众多的有益启示。
重视对零售银行业务的监管
大力发展零售银行业务对中国银行业具有重要的战略意义：一方面，中国银行业在批发银行业务领域的竞争已经非常激烈，可供开拓的业务空间相对有限，而随着中国居民收入水平的不断提高和理财意识的增强，零售银行业务具有广阔的发展空间。另一方面，与批发银行业务相比，零售银行业务具有资本节约的优势，在中国银行业受资本约束日益严重的背景下，中国银行业迫切需要改变传统“垒大户”的经营方式，重视零售银行业务及其客户，不断丰富零售银行业务的产品类型，满足客户的多样性需求。
由于受金融知识、操作能力以及精力等方面的限制，零售银行业务客户在金融交易之中处于弱势地位，必然要求通过完善相关法律法规、优化对零售银行业务的监管和强化行业自律来加强对零售银行业务客户利益的保护。因此，中国金融监管机构和行业自律组织应重视和改进对零售银行业务监管。
防范混业经营引发的风险
从现实情况来看，中国许多商业银行已经通过设立全资或控股子公司的方式广泛涉足保险、证券、基金、信托、期货、租赁、再保险等业务领域，已经演变成为金融控股公司或准金融控股公司。实际上，当前中国的金融机构在相当（或一定）程度上已经突破了分业经营的界限，在从事混业经营（或称为综合经营）。然而，金融监管依然维持分业监管的局面，这种状况值得关注。
英国银行业由于混业经营引发的风险和损失值得中国有关方面总结和吸取经验教训。如何有效隔离商业银行与其附属子公司之间的风险，如何在中国分业监管的监管框架下有效监管混业经营带来的风险等等，是中国银行业、金融监管机构亟需研究和解决的重大课题。
重视对拓展海外业务的评估
中国银行业在英国设立的分支机构，其客户群体主要还是当地华人和中资机构，其主要的银行业务大多为传统的商业银行业务。因此，英国银行业的改革新政对中国银行业在英国的分支机构产生的直接影响和冲击相对较小。
尽管如此，英国银行业改革再一次表明：中国银行业在开拓国际市场、进行国际化经营的过程中，包括设立海外分支机构、进行海外并购等，必须进行全面的调研、分析评估和可行性论证。准确判断和把握市场环境及其风险、金融监管制度以及未来金融监管变革及其影响等。需要强调的是，当前国际金融体系、国际金融监管改革正处于后金融危机时代大变化的重要时期，金融监管环境应成为中国银行业海外扩张过程中的重要评估因素。否则，将产生“水土不服”等问题而造成损失，甚至导致失败。
发挥债务工具的资本补充功能
在必要时发挥债务工具的资本补充功能已成为英国、美国等金融监管当局以及巴塞尔委员会的重要共识。从中国经济发展以及银行业运行的情况来看，亟待拓宽商业银行资本补充渠道。在此情况下，中国银行业理所当然也应关注和研究国际银行业的最新实践，并从中得到有益的借鉴。
