[论文摘要] 本文详细地介绍了跨文化管理的定义，细致地阐述了跨文化管理所面临的机遇和挑战，分析并提出了跨越和超越跨文化管理的具体策略和方法，尤其是推出了最新的管理理念——文化智商cq(cultural intelligence)，这无疑对于跨文化管理人员和职员具有十分重要的意义和价值。
一、引言
在21世纪的今天，人们总是善于挑战极限，做人们以前不可能做的事情。跨文化管理在当下经济全球化、市场一体化、贸易区域化加速的趋势下，逐渐成为企业生存发展的必由之路。与此同时，各种企业也在不断变换着他们的经营战略、管理模式及营销策略，等等。他们面对的文化不再是单一文化模式，而是来自多种不同的跨文化管理者和员工进行合作经营。这样，企业内的各种文化模式难免时常发生碰撞，其激烈程度直接影响着该企业的兴衰与成败。加拿大著名教授凯林的研究表明：合资企业的失败率很高。在所有合资企业中，失败的比例占到30%-40%。其中一个重要原因在于母国文化、母公司文化和个体文化的差异。另有调查数据表明，大约82%的跨国公司失败是因跨文化管理失败而致。到目前为止，大约有1/3著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张。由此可见，跨文化管理不仅是我们学术界的研究重点，更是我国信誉好、实力强的以海尔为代表的中国企业走向世界进行国际商务活动和跨国经营迅速发展的当务之急。
跨文化管理又称交叉文化管理，指对不同文化背景的人、物、事进行管理。它是一个全新的管理理念，是企业在全球范围内活动的产物。由于世界贸易组织和地区经济一体化联盟，交通运输与信息技术的飞速发展与进步，使得国际商务交往范围更大，文化模式由一元转向多元。这样，文化差异与文化管理就成为热门话题与难点话题。这就要求跨国企业在异域文化中把具有不同文化背景的各国员工用具有自己特色的企业文化、共同的价值标准、道德规范和行为模式凝聚起来，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。而跨文化管理的关键是解决文化冲突。
二、跨文化管理面临的机遇和挑战
1.多元的价值观念与信仰体系
跨国文化企业由于文化背景不同而决定其多元化价值观念和复杂的信仰体系，而这恰恰又反过来决定了他们不同的需要和期望值。这一点不仅仅增加了管理的难度，也使新的企业文化难以在短期内很快形成。退一步讲，即使新企业文化形成之后，企业员工也会不同程度地保留着自身特有的多元化价值观念与信仰体系。换言之，在建立自己新的企业文化过程中，跨文化企业并不是消除原有的民族文化差异，而是在尊重和保留他们的前提之下，建立超越个体员工文化模式的全新共享文化。这样，他们难免相互影响和制约，相互渗透和干扰，从而对共享文化的条款理解和解释时难免会出现偏差和失误。
2.矛盾的行为方式
由于不同的文化背景，即使全新的企业文化形成了，在企业内部也会保留和存在着特征迥异的民族文化模式，他们的行为规范可能是互补的，也可能是矛盾的。这样，同样的要求与规定，不同的文化成员，执行方式可以不同，产生结果就相应不同。譬如说，沉默这一个文化现象，在有的民族文化中含义是理解与支持；另一种则表示漠不关心，而还有一种可能表示反对。如此，冲突就在所难免。
3.复杂的经营环境
相比较而言，单一文化模式企业环境比较单纯，企业员工之间不存在文化隔阂和价值观，以及政治、法律制度与风俗习惯的差异。因此，不仅企业文化容易形成，而且在管理决策和执行政策时容易达成共识。
相反，跨文化企业成员在管理目标、经营观念、管理风格等诸多方面则存在明显差异。就是在新的企业文化形成之后，在一定程度上，这些差异与困难仍然存在。这样，无形中会导致企业管理的混乱和冲突，使经营环境复杂化。所以，跨文化企业经营环境的复杂多变使得经营成本大增，一定程度上抵销了劳动力价格与原材料价格低廉的优势。可是又说回来，文化差异本身也为新观点、新方法之产生提供了可能，从而使企业更具有活力、创新性和竞争性。
三、跨文化管理的“跨越”与“超越”策略
跨文化管理的关键和目的是消解文化冲突，化解文化矛盾，进而使不同形态文化能够在同一企业中互相包容和理解、接纳与融合，又可以使企业建设自己独特的企业文化——来自不同文化的所有员工均可接受的、切实可行的组织机构与管理机制，以便强化企业凝聚力和提高国际竞争力。若要加强跨国企业的文化管理，实现它的跨越与超越，须从以下五个方面进行着手：
1.增进和有效开展文化交流与沟通
众所周知，中西方文化、亚非文化、欧美文化，它们之间的差异是客观存在、不可否认的。因此，任何企图消除文化差异的思想和行为均属天真无知之体现，况且不可能。所以，首先必须接受诸类文化差异。他们互相接受须以互相理解为基础，而相互理解又只能通过经常性的文化交流和思想沟通得以实现。由此可见，跨文化企业内部必须通过种种方式与方法实现不同文化背景员工的交流、沟通与切磋，促进相互理解，消除误会，达成一致和默契。
2.忽略文化差异，缓和文化差异
前者是指将跨国企业的全体员工看作具有相同文化背景的群体，而将看点集中在事关企业生存的主要方面：如市场份额、市场竞争、技术改造等。勿庸置疑，这样对员工的满意程度和劳动生产率的提高会产生负面作用。后者是指形成新的企业文化，也就是建立各类员工所能接受的大致统一的价值体系和企业文化。上面这两个方法只是诸文化在企业中相互融合的权宜之计，而跨文化管理的最终目标是建立互相融合的企业文化。
3.适应文化差异，利用文化差异
“适应”是指在设计企业组织机构、制定管理策略、确立激励政策时要考虑到员工的不同文化背景，认识、尊重并有效利用员工的不同态度及行为，此举可以提高员工满意程度，实现卓有成效的现代化管理。而“利用”是指利用不同文化中的积极因素，使各种文化同跨国公司的管理模式实现有机结合，并能为管理者所用。例如，国际名牌企业海尔采用了日本管理(团队竞争和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓。
4.妥善处理母公司与子公司之间跨越策略的关系
跨国公司应当注意采取策略和智谋来解决不同国家公司文化差异问题，这样的策略有三种：(1)推行母国文化战略。这指的是在所有外国子公司推行与本国相同或近似的政策及管理策略。(2)本土文化策略。也就是说，采用子公司所在国的管理策略。当下，最流行的说法是国际思维、本土战术(think globally， act lo-cally)。(3)执行全球化策略。在公司里形成并推行其在世界各地通行的政策，并进而通过企业文化来强化这种共同管理策略。即使这样，也须因地制宜，永远战战兢兢，永远如履薄冰(张瑞敏)，居安思危、出奇制胜。
5.适当进行跨文化培训工作
目前，在跨国经营企业中，大多数只停留在对员工进行纯技术培训，而忽略了对员工特别是管理员工跨文化方面的培训。而这一点恰恰是解决文化差异，有效防止文化冲突最基本、最有效手段。首先进行语言培训，以利于沟通。其次进行文化熏陶。而将两者融为一体是最佳做法。通过识别文化差异和进行文化培训，可以提高员工对文化的鉴别和适应能力。
在认识文化共性、人性共性、性别共性基础上，提高每个员工的文化智商(cultural intelligence)。根据环境要求和公司战略发展准则建立共同经营观和公司文化，从而使每个员工都能将自己的思想行为与公司经营理念和宗旨自觉地结合起来。只有这样，子母公司结合也会更紧密，企业的跨国文化适应能力、自主创新能力、国际竞争
6.不断提高企业员工的文化智商
文化智商(cultural intelligence， or cq)，是指一种能够从容应对国家文化、企业文化和职业文化的能力。首先由christopher earley和 elaine mosakowski提出，发表在《哈佛商业评论》2004年10月刊上。文化智商是一种能够理解并适应不同文化的能力，他们认为文化智商有三个来源：(1)大脑/认知的：完全依靠死记硬背来掌握外国文化的信仰、习俗及禁忌，这种方法不是很有效。(2)身体/物质的：能够与外国友人、同事融洽相处，显示出你理解他们的文化。同时，你的行为风度在一定程度上显示出你已经融入了他们的世界。(3)、心灵/情感的：调整适应一个新文化，意味着要克服许多障碍与挫折。只有当你发自内心地信仰它们，才能做到这一点。
尽管文化智商与情感智商(emotional intelligence)有许多相似之处，但是，文化智商显然要进一步，它帮助我们把不同文化导致的人类行为从大众的普遍行为习惯和个人的特殊行为习惯中区别开来。文化智商的重要性显而易见：在愈加商业化环境里，管理人员必须要有驾驭不同文化的能力，要能够从容应对他们外国同事截然不同的习惯、手势、假定，等等。现在，外国文化随处可见，它不仅仅只出现在国家层面上，还出现在企业、职业中，以及其他一些特定的环境中。和外国人一起工作，不仅需要敏感性(sensitivity)，还需要适应性(adaptivity)。那些在单一文化环境中的社交成功人士，却不一定具有这些能力和特征。他们在社交中游刃有余，取得巨大成功。但往往正是他们最难以理解和接受外国文化，完全浸淫在自己的母体文化环境中，所以，当接触外国文化的时候，最容易显得格格不入。有时侯，与母体文化有一定脱离的人能够更容易采纳接受并不熟悉的宿主文化，如习俗、甚至于身体语言。他们以非常自然的方式来观察外国文化。因此很容易下意识地努力去适应它。
那么，怎样才能成功地、有效地培养员工的文化智商呢?根据earley和 mosakowski的观点，任何人只要比较敏觉、积极主动、有所准备，都能够获得一个比较满意的文化智商数。他们并且提出了培养和提高跨文化智商的六个建议，以资参考和采纳：(1)检验你的cq之强项与弱项，由此找到一个出发点。(2)针对弱项选择对应的训练方法。(3)应用这些训练方法。(4)在自己的组织内部寻找异质文化环境。(5)积极进入这种文化环境。由强项出发，开始训练自己。(6)360度回顾评估。如有必要，加入新的训练内容。
综上所述，跨文化管理是当今经济全球化大背景之下的必然产物，任何企业、公司、连锁店之类的经济实体要想在激烈竞争的国际舞台上生存和拓展业务，跨文化知识必不可少，尤其对于跨文化管理者更是如此。全新的管理理念、务实灵活的经营策略、富有弹性活力的跨文化团队，是跨国公司和集团纵横驰骋全球的的三大法宝，而这些准则根基是团队员工的多样性、创新性、异质性和所向无敌的全球竞争性。
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关键词：跨文化 、人力资源管理 、文化差异、 文化整合
一、 跨文化管理理论
对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：
一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。
二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性
三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。
20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：
管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。
斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。
我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。
朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。
二、 跨文化人力资源管理理论
对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：
Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。
Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。
对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。
实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。
母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。
母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。
文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。
Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。
赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。
陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。
张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。
王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。
对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。
张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。
文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。
不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。
三、 现有研究不足及展望
综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：
一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。
对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：
一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。
四、结语
文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。
总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）
基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）
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关键词： 跨文化； 人力资源管理； 文化差异。
一、前 言。
经济全球化出现在 20 世纪 80 年代中期，20世纪 90 年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展； 它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。
跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化； 然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在 20 世纪90 年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务； 因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜； 这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。
二、跨文化与人力资源管理的含义。
要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。
1. 跨文化的内涵。
跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（ cross － culture） 设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究； 从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。
2. 人力资源管理的内涵。
在 1954 年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（ Peter Drucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（ Human Resource Management，HRM） 是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。
三、跨文化对人力资源管理的影响。
跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。
1. 对人力资源战略和规划的影响。
人力资源战略规划是企业战略不可分割的部分，它是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，预测未来的企业任务和环境对企业的要求，以及为完成这些任务，满足这些要求而提供人力资源的整个过程。它包括战略过程、需求预测及方法、供给预测及方法、人员流动、培训开发、企业文化、职业生涯规划、绩效、薪酬等，文化差异从不同层面影响着这些内容，所以我们要总体上重视跨文化因素对人力资源战略和规划的影响。
2. 对企业组织结构的影响。
霍夫斯泰德的五大维度理论研究表明，文化差异对企业管理影响是必然的，涉及“个体主义—集体主义”、“权力距离”和“不确定性规避”
等维度，这就决定了企业采用直线制、职能制、直线—职能制、事业部制和矩阵制等组织结构中的哪一种。比如在权力距离大的文化里，等级比较明显，人们比较倾向于适应层级比较陡峭的组织结构如直线制； 相反在权力距离小的文化里，注重平等，人们更喜欢职能制等比较扁平的组织结构。
3. 对企业招聘、选拔和录用的影响。
企业选人和用人涉及确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、招聘方式方法、选拔录用、面试等内容，不同的文化背景下，跨文化对以上因素影响也是不同的。在集体主义和高不确定性规避的文化里，招聘的来源可能比较倾向于招聘者熟悉的院校或者群体，这个群体在企业里表现出色或一般都可能成为招聘者选拔人才的标准，注重招聘对象的经验、资历，跳槽过于频繁者可能不被选中； 然而在个人主义和低不确定性规避文化里，是不是千里马和其他因素没有太多关联，只有“使用”后才知道，关注应聘者的个人能力，频繁跳槽者可能被视为个性十足的象征，能力得不到施展，敢于冒险，流动性比较大。转贴于
4. 对企业员工培训和职业发展的影响。
这是企业育人的环节，涉及培训方式、培训媒介、培训需求分析、培训项目、培训效果评估、职业生涯发展等内容。根据霍氏理论，这涉及“个人主义与集体主义”、“男性化与女性化导向”和“长期与短期导向”等因素。在集体主义、男性化导向和长期导向的文化背景下，员工对培训的内容和职业发展可能都是被动的，服从企业的安排，抛开个人爱好兴趣； 员工希望培训获得新知识和新技能，从而获得升迁和收入提高； 企业根据企业长远目标对员工进行培训，为他们进行职业生涯规划，期待他们能够服从企业管理，培养对企业的忠诚度，降低流动率。在个人主义、女性化导向和短期导向的文化环境下，培训的内容和方法可能因人而异，着重发挥个人的特殊才能，培养他们享受生活带来的乐趣，鼓励员工关心他人，重视周围的和谐人际关系； 企业希望通过培训员工产生立竿见影的效果，在尽可能短的时间里，挖掘他们的潜能，实现企业的目标。
5. 对企业员工激励的影响。
这是留人环节之一，涉及员工激励的理论、原则、方式方法和技巧等内容。跨文化对企业激励的影响，不外乎“个人主义与集体主义”、“不确定性规避”和“男性化与女性化导向”几个维度。在集体主义、高不确定性规避和男性化导向的文化里，企业对员工的激励注重个体与集体的关联，强调有了“大家”的利益才有“小家”的利益，着重以精神激励为主、物质激励为辅的方法； 注重采取年资、晋升等作为激励内容； 着重升迁、加薪和地位等激励方式，强化“坚强”的价值观念。在个人主义、低不确定性规避和女性化导向的文化氛围里，员工激励往往以个人的成绩和工作能力为参照物； 马斯洛的需要层次理论和麦克利兰的成就需要理论正是这种个人主义文化在激励中的体现，所以这类企业采取的激励方式应以个人的尊严获得和自我价值实现等作为激励的主要内容。企业鼓励人员创新，要敢于冒险和承担责任； 注重员工“温柔”的价值观念如人际关系、生活质量等作为激励对象。
6. 对企业绩效和薪酬福利的影响。
这也是留住人才的重要环节之一，涉及绩效考核、员工薪酬体系、员工福利、社会保险等内容。跨文化对它们的影响可以从“个人主义与集体主义”、“权力距离”和“长期与短期导向”几个维度了解。
在集体主义、权力距离大和长期导向倾向的文化里，企业比较倾向于对整个团队进行绩效考核，团队成员的绩效及薪酬福利往往和团队的考核成绩相匹配； 考核员工的方式比较笼统和传统，以上级对下级考评为主； 考核成绩高低，也是员工薪酬福利发放的标准，从而增加员工的忠诚度，也是员工特别重视的方面。另外在个人主义、权力距离小和短期导向的文化里，企业针对员工个人的业绩、工作能力等进行绩效考核，所在的群体绩效不佳可能也不会影响到个人的绩效成绩； 参加考评者不一定就是其上级，可能包括客户、供应商、下级、公众等，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的360 度反馈（ 360°Feedback，又称“360 度绩效考核法”或“全方位考核法”） 正是这种权力距离小的文化在绩效考核的体现，所以这类企业的考核参与者也是很多的； 考核后的结果可能以尽快实行免费国内外旅行、带薪休假制度、丰厚的奖金等来激励员工。
四、跨文化人力资源管理的策略。
对于从事跨国经营发展的企业来说，克服跨文化的短板，化解文化冲突，提升跨文化人力资源管理能力，采取恰当的跨文化人力资源管理策略，寻求超越文化冲突的企业目标，只有这样，跨文化人力资源管理目标才能实现。
1. 正确对待文化差异和促进文化融合。
文化没有好坏之分，各种文化都有其精华部分； 文化差异是正常的现象，是客观事实，不以人的意志为转移的。管理者要尊重不同文化的客观存在，具有海纳百川的精神境界，深挖文化差异的正面影响，避免消极作用； 促进不同文化间相互促进、相互依存。正确对待文化差异是管理者开展任何跨文化人力资源管理的心理基础和前提条件，也只有客观公正地看待文化差异，管理者才能解决好人力资源的跨文化问题。通过换位思考和角度转换，分析不同文化的优缺点，找出它们的异同点和交集，增加对异文化的认同感。根据跨国企业实情，选择适当的文化整合模式，有计划地促进不同文化之间的相互渗透、相互吸收，最终融合成一个不可分割的具有各种文化潜质的全新企业文化。只有这样，才能解决人力资源的跨文化问题，在跨文化背景下开展人力资源管理才能变得更顺畅，这也是开展跨文化人力资源管理的首要任务。
2. 调整人力资源管理的工作思路和方法。
随着跨国经营的深入发展，传统意义上的人力资源管理工作思路和方法明显不能满足实际工作，人力资源的工作思路和方法必须与时俱进，跟上时代节拍，否则不能满足企业正常发展的需要。
霍夫斯泰德的五大文化维度理论、川普纳斯的七大文化维度理论、霍尔的高低情景文化理论和克拉克洪的六大价值取向理论等都从不同视角分析文化影响人们的工作和生活，人力资源管理在众多工作细节上都需要彻头彻尾地加以调整，比如说工作分析、工作任务书编写、员工招聘方式、选拔方法、面试过程、培训方法、职业生涯发展、激励技巧、绩效考核、薪酬福利、劳动争议、E － HRM等，在面对文化差异和跨文化的背景时，这些具体工作都需要管理者转换思路和改变工作的方法。
在文化差异背景下，采用新思路、新方法、新技术和新技巧，人力资源管理才能迎合企业发展的要求。
3. 开展跨文化培训，造就跨文化人才。
伦纳德·南德勒认为跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在，它是解决文化差异、防止文化冲突的最有效手段。它是跨文化管理的重点，更是跨文化人力资源管理的优势所在。
跨文化培训不仅是预防和解决文化差异的最佳手段之一，而且能够帮助员工积极主动地去适应异质文化，加强来自不同文化背景的员工之间沟通交流以达到理解，以及实施跨文化人力资源管理，造就高素质的跨文化人才。跨文化培训的目的就是减少文化差异对企业管理的负面影响，确保企业内部良好的人际关系得以维持，加强企业的凝聚力。经济学家 S·纽波宁曾提出了“跨文化培训”（ Cross － cultural training） ，阐明了尽快适应新文化的五种途径分别是： 文字方案、文化融合方案、语言指导方案、敏感性方案、实施训练方案等。人力资源管理部门可以调动企业上下所有员工通过小组讨论、情景模拟对话、案例分析、互换性角色扮演、实地考察体验、即兴报告演讲、文化知识竞赛活动等方式来打破不同员工的文化心理障碍。通过跨文化培训，培养员工的自我调适能力和处理文化冲突的技巧，减少跨文化冲突的发生率，同时造就一大批出色的跨文化经营管理的多元文化队伍。
4. 实行本土化战略。
本土化战略其实是一种战略协作模式，其实质是跨国公司将管理、营销、生产、人事等方面全方位融入当地经济中的过程，也是着实承担当地企业公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。跨国公司在当地经营发展，不可避免地遭遇当地的政治、经济、文化和科技等多方面的制约，它的客户、政府、社区、合作伙伴、供应链的上下游等基本上都是本土的，它们对本土情况非常熟悉，实行本土化战略尤其显得格外重要。跨国公司实施本土化战略就是充分利用当地的各种资源和市场来促进企业发展，就是在人力资源、财务资源、营销资源、市场资源、品牌资源、信息资源、社会资源、文化资源和技术资源等方面尽可能地实行本土化，全方位地与本土资源融合在一起，减少文化差异带来的不稳定。
五、结 语。
21 世纪是全球化、信息化和市场化的世纪，更是不同文化交流的世纪。跨国公司必然会面临多元文化的挑战和机遇，只有有效地进行跨文化人力资源管理，才能避免由于文化差异产生的文化冲突，将负面影响减少到最低程度。跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的企业管理，更需要我们将新的视野、方法、理念等有机地结合在一起进行使用； 这对跨文化管理者来说是一个考验，更是跨国公司在国际市场舞台“表演”成功与否的瓶颈。文化因素是跨国公司在跨文化背景下进行人力资源管理的战略性资源因素，企业只有具备跨文化管理的能力，企业所拥有的人财物才能转化成企业的竞争力。
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关键词：广告；跨文化；文化安全；对策
在世界经济全球化的趋势下，各国之间文化的渗透和冲突越来越频繁。广告作为文化传播的重要载体，它不仅要在本国传播，而且要跨出国界，融入世界经济文化的大潮中。广告传播中所带来的正面或负面的影响有目共睹，它是影响了一个国家的文化安全，还是促进了人类信息资源的共享和文化的交流？我们有必要对此进行探讨。
一、广告跨文化传播所带来的问题
文化是个很复杂的系统。人类学家泰勒认为：文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及个人作为社会成员而获得的任何其他的能力和习惯。[1]（P126）马林诺斯基认为，（文化）显然是一个有机的整体，包括工具和消费品，各种社会群体的制度宪纲，人们的观念和技艺、信仰和习俗。[2](P52）
广告是传达说服性信息的艺术，它具有经济和文化的双重功能。就经济而言，广告作为信息传播的一种方式，它能传递产品信息，沟通产需关系，引导消费购买，创造需求欲望，加速商业流通，从而提高企业的市场竞争力。就其文化功能来说，广告又是一门生动的视听艺术。进入现代社会以来，广告在传播经济信息，完成其产品促销的同时，又以其审美魅力不断地创造文化形态，营造文化气氛，传输文化信息，对社会产生巨大的文化影响力。尤其是随着科学技术发展所带来的各种传播手段的出现，使广告在当代社会中的地位迅速提升。
广告传播是一种文化传播，广告本身就是一种文化，精美的广告往往承载着民族文化精髓。在营销活动中，追逐利润和谋求发展也许是普遍的规律，但在不同的市场上，这一目标的实现方法和手段也不尽相同。就其原因，就在于营销绝不是一种单纯的商品买卖行为，它同时也是一种复杂而微妙的文化行为，它与社会风俗、文化偏见以及人们的意识观念、价值取向等有着不可分割的联系。正如美国广告界知名人士迪诺.贝蒂所言：如果没有人做广告，谁能创造今天的文化？你又能从哪儿为文化活动找到比一种广告媒介更生动的宣传方式呢？[3]（p37）国际上的知名企业早已不把广告仅仅作为推销产品的营销手段，以此来传达企业经营理念，塑造与提升企业整体形象。即“先推销文化，再推销商品”。
在目前经济全球化的背景下，各民族文化处在大碰撞、大分裂、大融合的时期，跨文化广告传播变为越来越重要的文化传播方式。它的影响力甚至超过了任何一种传播方式，成为经济与文化全球化最有力的助推器之一。当前品牌竞争已成为经济竞争的决定因素，而决定品牌价值的背后是文化支撑，以品牌支出为代表的全方位输出已成为国际资本大流通的亮点。经济全球化和文化霸权主义的珠联璧合，呼应进军，正在造成弱势民族文化的“断裂”，附加于商品之上的西方文化正在成为世界性的文化。全球化不仅为广告传播带来了广阔的舞台，更带来了重重矛盾，最主要的表现即“文化冲突和文化消失”。通常情况下，跨文化广告传播主要有三种模式，一是文化适应模式，二是文化变迁模式，三是全球化标准策略。无论是哪种模式，弱势民族文化都面临生存威胁。
因此，在国家、民族还存在的当今世界，各民族文化保持其相对的独立性是必要的，这是关系到一个国家民族生存的重大问题。我们认为，各民族个性化的文化传统和文化选择应该而且必须得到尊重。广告作为物质文明与不同价值观传播的重要阵地，更多地表现为强势文化对弱势文化的冲击，是维护国家文化安全的重要窗口。
[page_break]二、广告跨文化传播中的文化渗透
改革开放以来，伴随着可口可乐、耐克、万宝路、麦当劳等品牌的广告宣传，美国文化中那特有的对“英雄主义”的狂热崇拜精神，那“征服与超越”的那种从胜利走向胜利的自信，那种个人主义的价值追求，那种粗犷、奔放、自由而不失幽默的美国精神等，便成为许多国家追求的大众流行文化。这些品牌已成为美国文化的代名词，使消费者潜移默化地体验着美国的文化。不过，虽然以可口可乐、好莱坞为代表的美国消费文化在全世界大行其道，但并没有出现弱势文化消亡的现象。相反，各民族国家不同的文化渗透中，越来越重视对本民族文化的保护与开发。
文化是一个民族经过长期的共同生活积淀而来的，它根植于民族心理中，更偏重于精神意识层面，不会轻易质变。各国不同的传统文化、民族文化的渗透与融合，可以通过多种形式与手段，广告无疑是影响力最大的传播形式之一。
广告传播中的文化渗透表现在：
1、广告作为一种商业文化，是人们所创造的经济与文化的最佳结合。
广告传播既是一种商业宣传，更是一种文化传播。它不仅影响并引导人们的消费，在潜移默化中也影响着人们的价值观念、生活方式乃至社会风气、社会文明。广告传播了人类最时尚的文明信息，使人们在不知不觉中接受了不同的生活理念，进而接受了自己认可的价值观。广告的文化功能主要表现在通过塑造一定的价值理想来影响消费者的心理需求。广告塑造的价值理想，或追求健康美丽，或寻求人间友爱，它必须通过积极向上的形象，来引导公众的价值需求，帮助社会营造一种良性的文化空间。“从理想的效果来说，广告的目标是实现人的一切冲动、愿望和努力的程序化的和谐。任何耗资巨大的广告，都精心构筑在已经验证的公众的陈规定见或‘成套’的既定态度上，正如摩天大厦是建立在基岩之上一样。任何受欢迎的广告都是公众经验的生动有力的戏剧化的表现。”[4]（P283）
2、广告传播在引领世界潮流中接受当代强势文化。
如“摇滚文化”、“追星文化”、“怪异文化”、“我的地盘听我的”等，传递了异类的文化信息。那种五花八门密集轰炸般的视觉表象，配合震耳欲聋竭斯底里的听觉表象，最大限度地发泄着人们的浮躁压抑、无归宿感和价值重心的感受与情绪。西方MTV音乐频道入主中国，使附着在音乐背后的西方文化价值理念，对青年一代的影响极为明显。一些年轻人努力追求的“酷”装束时尚、半土半洋的口语交流，都表现着外来文化对中国当前社会生活习惯和生活方式的改变。“这些包括知识体系和科学技术的传递交流，形成无国界的当代新文化。”[5]（P17）
3、广告传播体现了强势文化对弱势文化的冲击。
全球化使各个民族的文化封闭性受到了前所未有的冲击。在全球化时代，各个民族的文化难以自主地被放在一个平台上进行交流和碰撞。尽管有互相吸收借鉴的地方，但是弱势文化终归难敌强势文化的冲击。在国际广告舞台上，中国的声音非常弱小。1996年以来国际嘎纳广告奖评审，几乎没有中国广告的位置。国外广告咄咄逼人的态势，反映了其背后强大的经济实力。经济全球化成为政治、文化全球化的基础。发达国家挟其优势，以多种方式叩开了不发达国家的门户。[page_break]三、跨文化广告传播给我国文化带来的机遇
各民族的文化传统目标价值各不相同，且长期积淀，根深蒂固，不可能随着经济标准的统一而统一，文化多元化是不会消失的。相反，越是经济全球化，文化的渗透与冲突越激烈。在这样一个时代，对作为经济文化先锋载体的广告来说既是机遇又是挑战，挑战在于广告跨文化传播不可避免地遭遇文化冲突，而机遇在于把这种冲突转化为双方共赢的策略。
一般来说，强势文化处于主导地位，而弱势文化也必定具有其突出的民族特色。在全球化的进程中，广告的运作与传播要始终坚持民族化的特色，并寻找到不同文化区域共通的契合点。通过有效的沟通，不同文化都可以更好地参与国际交流，从中吸取营养，并不断地丰富民族文化的内涵。
跨文化广告传播给我国文化带来的机遇是：
首先，通过广告传播，应在更大程度上借鉴、吸收世界文明的先进成果。当今的世界是开放的世界，闭关自守是不可能的，中国的发展离不开世界。邓小平同志曾指出：“我们要向资本主义发达国家学习先进的科学、技术、经营管理方法以及其他一切对我们有益的知识和文化，闭关自守、固步自封是愚蠢的。”[6]（p44）由于经济文化发展的不平衡性，发达国家在中国进行的广告传播，给我们带来了物质文明与先进的理念，并融入我们的本土文化。如万宝路公司曾在中国策划了“万宝路贺岁锣鼓比赛”，鼓手鲜红的装饰和震天的锣鼓，象征着吉祥、幸福，与新春的喜庆气氛相融合，既符合中华民族的特点，易为中国受众所接受，又宣染了万宝路广告中西部牛仔雄壮、野性的阳刚之气。由此我们可以看到，文化的全球化并不排斥民族文化的特色，而各民族文化的发展也有助于推进文化的全球化。
其次，通过广告传播，有利于扩大中国文化的影响。世界成功广告都是通过传播本民族文化走向世界的，广告传播的背后总是伴随着本土文化的输出。中华民族有着悠久灿烂的文化，为人类的文明做出了卓越贡献。应始终把民族精神、民族文化作为广告传播的主要内容，将中国传统的优秀文化传播出去，使它成为走向世界的中国品牌。因此，在广告艺术表现手法上，要多运用中国特有的诗词、民歌、谚语、书法、国画、戏剧、音乐、建筑等艺术风格，将传统文化推向世界，让全球消费者不断认同和了解中国文化。我国的许多优秀文化“养在深闺人未识”，我们必须大力借助广告传播，把它作为一种文化新产品向外推介。在中西文化交流中，不少西方有识之士洞悉了中华文化的优异之处，提出21世纪是中国文化的世纪。这能否成为现实，有待历史发展来证明，但“申博”、“申奥”的成功已充分说明了中华民族文化的魅力。
第三、以积极的态度推动文化体制改革。文化的产业化是发达国家文化扩张的重要政策，是占领世界文化市场的重要产品。发达国家的文化产业给落后国家的文化产业施加了压力，其中广告传播是文化产业化的突出表现，我们已经感到发达国家文化输出的压力。这种外在的压力必然会形成内在的改革文化管理体制的动力，使我国的文化资源得到充分的开发和利用。在这种新的历史条件下，我们要按照文化产业发展的要求，不断推进文化体制和机制创新，大力加强我国产品在世界市场上的主导声音，并输出我们自己的价值观念。只有主动出击，才能热切参与民族文化安全的保护，也才能自觉抵制西方文化价值观念的渗透。[page_break]四、跨文化广告传播中的文化安全对策
大规模的广告传播给全球文化带来了日益频繁的融合，其中积极的和负面的因素同时存在。广告传播给国家文化安全造成的威胁，是在于“如何保持民族文化的个性”。在全球化进程中，我们对于西方广告文化中的一切积极因素如企业竞争观念、公平意识及效益原则等应予接受，而对于其中的腐朽思想如拜金主义、商品拜物教及极端个人主义思潮等必须加以鉴别。我们要以自己的优秀文化为后盾，采取积极主动的进取精神，保护我国在经济全球化背景下的文化安全。采取的相应对策应当是：
1、立足传统文化，保持鲜明特色。
民族文化是一个民族在历史长河的洗礼中凝集沉淀下来的最为可贵的东西。尤其是作为有5000年文明的中华民族，具有强大的凝聚力、向心力和生命力。在其传统文化里出现了大量具有表现顽强不屈、奋勇进取的文化现象，如愚公移山、后羿射日等；表现光明正大而富于仁者情怀的“厚德载物”等；表现中华传统美德的“尊老爱幼”等。这些传统文化的价值核心是全人类的共同财富。传统并不是包袱，问题在于我们如何对待与利用。我们在传播商品信息的同时，应弘扬民族的文化价值观，如孔府家酒广告中的“叫人想家”、人伦亲情、血缘文化，红豆衬衫的“红豆诗”等。可以说，传统文化藏在人们的灵魂深处。中国的传统文化是一个取之不尽的宝藏，广告人要善加利用。跨文化广告传播要以传统文化为依托，兼容外来文化之精粹，在各种不同文化的碰撞、交汇、融合中形成自己的特色。当然，我们要舍弃传统文化中的糟粕，才能有效地实现广告的商业价值和社会价值。
2、坚持文化创新，不断有所发展。
人类文化发展的历史证明，对于民族文化最有效的保护就是与时俱进地不断发展，最有效的继承就是与母体血肉相连地不断创新。创新是民族进步的灵魂，创新才有生命力。[7]（p3）中华民族优秀的文化只有通过不断创新，才能更好地参与国际交流。著名的“海尔文化”就是融合东西方文化于一身，在继承中创新，在引进中消化，最终根植于本民族文化的土壤。用海尔总裁的话说，就是“海尔文化=日本文化（团队意识＋吃苦精神）＋美国文化（个人主义＋创新精神）＋中国传统＋中国文化的精华。”
2001年2月8日，中国广东移动通信“沟通从心开始（牵手篇）”荣获第30届莫比广告节影视类第一名。该节是全球最具权威的三大广告节之一，实现了中国广告在此节广告评比中的“零的突破”。在作品中，选择“牵手”来用为表达理念的符号，而载体是儿童。因儿童是纯洁、真诚的标志，儿童是未来的希望：“一种来自中国的声音，引发全球的回应，在童声合唱《欢乐颂》旋律的伴奏下，来自美国、法国、印度、马尔代夫，来自世界各地的孩子突破心灵屏障穿越地域的界限，奔聚在一起，手牵着手连成一体……”。广告对“以心沟通”的企业理念进行了出色的诠释，其团结友爱的诉求点正好是站在人性的高度。这种对和平、团结的追求，对儿童的关爱之情是世界各国人民所共有的，也与我们中华民族崇尚和平、尊老爱幼的传统美德相一致。
3、克服思维定势，增强跨文化传播能力。
在文化市场中，发展中国家不仅要引进来，而且要“打出去”，不仅要大力出口一般商品，更要积极出口文化商品。要在广告传播中融入独特的中华文化，形成鲜明的个性特征，不仅能避免广告淹没在信息洪流中，还能使中华文化在世界大放异彩。当然，民族特色应选择各国受众容易理解的方式表现出来。海尔集团1997年曾试图以“海尔：中国造”的核心广告语来塑造其全球化品牌形象，却忽略了这一广告语其实包含了一种民族情绪，仿佛是要为中国人争气，是一种典型的弱民族心态。事实证明，这一广告语成效甚微，海尔不得不回到“真诚到永远”的广告口号上。同样，像“非常可乐，中国人自己的可乐”之类的广告语也暗含了民族排外情绪，对产品和品牌的国际化十分不利。国际品牌可口可乐在中国有“泥娃娃阿福”的系列贺岁广告，丰田有“车到山前必有路，有路必有丰田车”这样妙用中国谚语的广告语，都深深打动中国消费者的心。因此，在国际广告传播中，我们要增强自己的跨文化传播能力。随着全球经济一体化的到来，“人们的品位和偏好都在趋向统一化，由于任何地方的人群都因为相同的原因而需要相同的产品，因而企业可以通过在全球范围内使用标准化的主题统一广告宣传，获取最大的经济效益。”[8]（P165）
4、理智地对待全球化与民族化的关系。
马克思和恩格思在《共产党宣言》中论述道，世界文学的形成是资产阶级对世界市场的开拓所带来的文化结果的表现之一。马克思和恩格思指出了这种文化格局出现的历史必然性：“资产阶级，由于开拓了世界市场，使一切国家的生产和消费都成为世界性的了。……过去那种地方的和民族的自给自足和闭关自守状态，被各民族的各方面的互相往来和各方的互相依赖所代替了。物质的生产是如此，精神的生产也是如此。各民族的精神产品成为公共的财产。民族的片面性和局限性日益成为不可能，于是由许多种民族的和地方的文化形成了一种世界的文学。”[9]（P254-255）
这段文字精彩地影射出当代全球化的意义，即一个民族的经济与文化活动，不仅是单纯地属于本民族，只在本国本民族中得到交流和享用，而是从国家和民族闭关自守状态下摆脱出来，成为具有某种共同共通的经济与文化交往交流的关系。虽然这些国家和民族之间在这种关系中的地位、作用、利益是并不相同的，但趋向却是从封闭、隔绝、拒斥而走向超国界的交往与交流，走向全球性的文化共享。
世界各国文化正向趋同方向发展。我们对外来文化不能“一棍子打死”，毕竟任何文化都有值得借鉴的地方。如果我们只强调“本文化”的纯洁而反对与“他文化”进行交流和交往，就可能发展成为一种以自我为中心、拒斥异质文化存在的“文化孤立主义”。广告传播要在对母国文化与目标市场文化充分了解的基础上，巧妙寻觅文化之间的共同点，并架构起东西方文化连接的桥梁。[page_break]结语
面对强势国家通过广告传播进行的文化渗透，其根本原因就在于他们有强大的经济实力作后盾。一个国家的文化形态是建立在经济基础之上的，发达国家在经济领域的强势地位必然造成他们在文化领域的强势地位。邓小平同志多次强调，发展才是硬道理，“关键就看能不能争得较快的发展速度，实现我们的发展战略。”[10]（p356）特别在当前以“和平与发展”为主题的时代，经济和科技实力的竞争成为全球竞争的主要内容。国家文化安全的前提是发展经济。经济发展了，就能够在世界竞争中处于优势地位。
人们都说，广告是经济发展的晴雨表，广告传递的信息反映了一个国家经济发展的水平。广告传播扩大了人类文明的成果，改变着许多民族的原本的文化构架。美国评论家波特在分析现代广告的文化功能时说：“广告对社会的影响，目前已发展到可以与拥有悠久传统的教会和学校相匹敌。广告支撑了各种媒体的发展，在大众兴趣的形成上也起了很大的作用。可以说，广告已成为当代社会重要的组成部分。”[11]（P36页）至于广告传播是否破坏了一个国家或民族的文化安全，一定要把这个问题放在某个历史阶段或历史过程来考察，只要其促进了社会的发展与进步，就是对全人类有益的。我们无意极端扩大广告传播的文化力量，但由于广告传播本身的重复性、大批量化，其隐性的文化影响力不可低估。
我们要始终坚信：广告跨文化传播的最终目的是实现全球范围内的信息资源共享，使人类文明的交流突破历史强加的局限；同时，又在世界文化舞台中表现出其独特的价值，形成开放、自由、平衡、多元的国际文化传播新秩序。
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[9]《马克思恩格思选集》第一卷第254-255页，人民出版社1976
一、跨国公司本土化战略的主要内容
20世纪末跨国公司本土化战略是一种将母公司“搬”到东道国，根据东道国特定的经营环境，对公司拥有的有限资源在世界各国进行不同的优化配置，以获取最佳利益的全新战略，其主要内容有：
1.营销本土化
所谓营销本土化，是指跨国企业以东道国的市场需求为战略基点，进行一系列的产品推广、价格制定、渠道扩展及广告促销活动。其目的和宗旨是满足本地顾客需求，培养顾客忠诚度。跨国公司跨国经营的过程也是一个满足跨国文化顾客需求的过程。文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固。因此，充分调查和研究本地消费者的特点，并根据这种需求推出对应的产品，制定符合当地购买力的价格，同时根据当地文化风格和消费者偏好进行促销和宣传，是对跨国经营销的最基本要求。
2.品牌本土化
跨国公司在充分理解本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上,以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提,把洋品牌做“土”,采取亲情营销,以克服消费文化的隔阂,拉近与消费者的距离,赢得消费者的认可。“最本土的就是最国际的”，同时，“最国际的一定也可成为最本土的”，以本土形象、本土文字、本土活动为依托成为跨国公司品牌塑造的有力手段。
3.人员本土化
企业的跨国经营，实质上是一种跨文化经营，它体现在企业必须能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部能够聚合成一种创造价值的力量。这种跨国企业内聚力的实现不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
(1)人才选聘本土化
本土化的经营管理离不开本土化员工，跨国企业经营的第一步是在当地的人才市场上选拔一批适合企业发展需要的人才。企业从员工的招聘阶段始就对他们进行企业文化的灌输与移植，不仅让他们了解企业的基本业务和流程，更重要的是要让他们体会企业的核心价值观。
(2)本土员工的培训
企业在当地选拔员工后，要做的第一项工作就是对这些新员工进行培训。培训包括两方面：一方面是业务能力培训，使员工熟悉企业的基本业务与组织机构，组织规章制度；另一方面是企业文化培训。
(3)本土员工的管理
跨国公司对本土员工管理的核心是人员跨文化管理。不同文化熏陶下的员工有着不同的价值观念和行为倾向，也有着差异化的利益追求和从业目标。因此，无论是在组织文化、晋升机制、奖惩机制还是在人事安排方面，企业都应该充分考虑到当地员工的感受和需求。
人才本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
4.采购和生产本土化
当跨国企业在当地市场打开一定的空间，产品已被当地顾客所接受，想进一步拓展市场份额，加大供给时，比较可行的一种策略就是实现采购和生产本土化。
所谓采购本土化主要是指跨国企业在当地生产产品所需的原料要尽可能从当地合格的供应商那里采购，而不是来自进口。这样做一方面可以让利给当地的消费者，另一方面带动了当地相关产业的发展，从而在当地树立良好的企业形象。所谓生产本土化主要是指租用东道国的土地，雇佣东道国的劳动力，建设厂房进行生产和制造。生产本土化的目的一方面是为了降低成本，增加销量，以扩大产品的市场份额；另一方面，有利于企业快速有针对地开发，生产和推出相关的产品，满足市场需求。跨国企业实施生产本土化策略，不仅需要租用东道国的土地，雇佣东道国劳动力，而且还必须向本地政府缴纳税金。更重要的是它还可以为东道国带来先进的管理经验，投资方和东道国双重利益的“双赢型”经营方案。
5.技术研发本土化
随着技术密集型跨国公司在中国投资的不断升温，跨国公司在中国建立研究开发中心已成为引人注目的新亮点。跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。研发中心是企业的核心部分，将企业核心本土化，有针对性地开发技术产品，无疑是在为它们大规模地进军本地市场研制强有力的进攻武器。
6.利益本土化
所谓利益本土化就是跨国公司着眼于本地市场在自身战略全局中的长远利益和强势地位。以一种超国界的心态和经营理念将东道国的长远发展和企业的自身的可持续发展结合起来。不仅从事有利于企业自身的经营活动，也积极担当当地社会责任；不仅强调自身利润的实现，还应关注当地经济的繁荣与发展；不仅全力解决自身事务，而且协助当地政府处理社会事务，不仅考虑企业的利润率，还愈加重视企业利益针对当地的再投资率等等。这是企业跨国经营战略的高级形式，是一种共同繁荣、长期协作的企业与东道国的战略共同体关系。
二、跨国公司实施本土化战略的原因
1.降低成本
跨国公司实施本土化经营的根本原因是要降低成本，以充分利用其在当地市场生产成本制作成本低的优势。当地采购可以节省运费和关税，可以降低库存。当地雇员可以大大节省工资和补贴的支出。跨国公司实现生产、加工、人才当地化之后，生产及运营成本将远远低于产品在母国的生产后输出及人才外派等跨国运营方式。
2.解决市场准入问题
由于自然、地理条件的不同以及经济发展水平的巨大差异，跨国公司实行标准化的产品分销起来非常困难而只能根据当地的环境条件选择适应的分销策略。因此，本土化在解决市场准入问题上成绩显著。首先，本土化使产品更具亲和力，使东道国居民心理上更易于接受，有利于产品迅速进入东道国市场；其次，本土化可以使跨国公司取得“国民待遇”，与本土企业站在同一起跑线上竞争，享受税收及其他更优惠的政策；最后，就跨国企业内部而言，其夕阳技术、过剩资本也有了去向，能在全球经济的链条上享受到增殖的乐趣，而发展中国家也可以利用外资以及相对本国而言仍属先进的技术，达到双赢的目的。
3.满足文化环境差异的需求
尽管经济一体化程度越来越高，世界各国消费者的需求的相似性越来越大，但在不同文化背景下的消费需求仍存在着显著差异。同时世界上不同国家的价值观念差异正在变大，人们的种族意识和民族主义正在普遍增强。面对文化环境的差异，跨国公司要想在当地立足，也只有本土化战略才能打通渠道融入当地。
4.进行全球资源的有效配置
本土化意味着企业高度地融入了当地社会，对东道国的资金、技术、人力等资源运用更加得心应手，这样跨国公司便可凭其内部优势，在全球范围内对各类资源进行再调配，以实现物尽其用，利润最大化的经营目标。跨国公司在任何一个地区的本土化战略都是其全球整体战略的有机组成部分，着眼全球、立足当地是进行全球资源有效配置的两个基点，而正是后者使前者不至于成为没有根基的空中楼阁。
三、跨国公司在华本土化的特点
跨国公司在华企业的本土化突出地表现在管理人员的本土化、产品的本土化、销售渠道的本土化和关系的本土化等四个方面：
1.大量启用具有中国背景的高级管理人员和本地管理人员
跨国公司在华企业的当地化首先是从管理人员本土化开始的。管理人员的本土化包括高级管理人员的本土化和一般管理人员的本土化。管理人员的本土化为跨国公司深人了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。在高级管理人员层面，跨国公司的一个十分重要的策略是重用华人精英，特别是具有中国背景的海外留学人员。在一般管理人员层面，跨国公司基本实现了本土化。如诺基亚公司在中国拥有员工5000余人，其中本地员工占90％以上，公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。
2.产品贴近中国市场需求和消费偏好
为了更好地适应中国市场的需求特点，把握潜在的商业机会，跨国公司不遗余力地推进产品的本土化。如通用汽车公司针对中国市场推出的赛欧家庭轿车。通用与上汽合资的上海通用汽车公司目前拥有别克、赛欧、MPV多用途功能车三个家族系列车。1999年推出的别克轿车以其无可比拟的优势占据国内轿车的高端市场，2001年推出的赛欧品牌则是瞄准了中国汽车市场的空隙和顾客心理，通过产品本土化来抢占逐渐成熟的低端市场。赛欧率先喊出“10万元家庭轿车”的口号，凭借其高端的配置、低廉的价格在投放市场之前就拿到了2万多辆汽车订单。
3.重视中国销售渠道的特殊性
中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进人中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不作出痛苦的撤资决定。跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。如广州本田没有采用国内惯用的层层分销的“制”方式，而是采用类似于连锁加盟的“授权直销店”的形式，建立销售网络。广州本田建立了以售后服务为中心、以顾客为中心的“四位一体”销售网络，使整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈一体化，通过特约销售服务店的形式，实现了全国统一价格、服务标准、推荐方式、专营服务及与客户沟通，从而缩短了企业与顾客的距离，提高了顾客的满意度和信任度。
4.建立与中国政府的良好关系
关系本土化是跨国公司本土化战略的核心。中国社会正处在从传统走向现代的过程中,“关系”是一种十分重要的社会组织资源。关系本土化保障了跨国公司在中国的投资战略的成功,并在很大程度上帮助他们赢得了中国政府和民众的信任。跨国公司通过公关建立与中国政府的良好关系，将洋品牌做成贴近中国消费者的“土”品牌。例如,作为第一个在中国实现整车本土化生产的跨国公司,德国大众汽车公司在中国的合资生产,就充分地与中国政府合作,大打“政府牌”,实施关系本地化的策略,把“桑塔纳”打扮成近乎100％的中国车,此番用意深得中国政府赞赏和民众信任。比大众晚到中国十几年的丰田,也以“不鸣则已,一鸣惊人”的气度,运用世界领先的技术,推出针对中国市场设计开发的本土化合资车。
参考文献：
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[5]吴先明.跨国公司当地化：动因、特征与影响[J].经济理论与经济管理，2003，(02):6-8.
在管理学中，全球化经营是指企业为了实现其整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外销售机会的过程。美国通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）对之曾做过这样的表述：“全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”随着世界经济全球化进程的不断加快，市场已不再是某一个国家内部的市场，客户也不再是某一个国家内部的消费者，企业所面对的外部经营环境已经变成了世界的、超越国界的。企业只有在世界市场上取得成功，才能称得上是真正的成功。企业“走出去”，开展全球化经营已成为一个必然的发展趋势。
然而，实行全球化经营，“走出去”的中资企业面临的将是一个个与我国有着诸多差异的生产经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境，等等。但其中，文化环境对于“走出去”的中资企业的经营来说，其影响是全方位、全系统、全过程的。这是因为文化是社会生活的总和，它包括诸如一般行为、信仰、价值观、语言和社会成员的生活方式等要素，它也是某区域内人们的价值观、特性或行为的特征表现。在一个由不同文化背景人员组成的企业中，如何化解跨文化差异将是“走出去”的中资企业首先要遇到的一大难题。因此，跨文化管理是“走出去”的中资企业进行全球化经营管理的核心。
跨文化管理又称为“交叉文化管理”，即在全球化经营中，“走出去”的中资企业对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的分、子公司所在国（地区）的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出新的、独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。其目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的企业目标，以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地利用和发挥企业的潜力与价值。“走出去”的中资企业只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运转，竞争力得以增强，市场占有率得以扩大。
一、跨文化管理要树立正确的观念
首先“走出去”的中资企业必须承认并理解各国之间文化差异的客观存在，要重视对他国语言、文化等的学习和了解。这是增强跨文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解分、子公司所在国（地区）文化如何影响当地员工的行为；二是理解我国文化如何影响派往所在国（地区）的管理人员的行为。对于不同类型的文化差异需要采用不同的措施去克服。如：因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流来解决……只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地找出解决文化冲突的合宜办法。
其次，要辩证地对待文化差异，在看到其不利一面的同时还应看到其有利的一面，并恰当、充分地利用不同文化所表现出的差异，为企业的经营发展创造新的契机。正如广州本田汽车公司总经理所说的：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也有好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”根据他的体会，只要能正确对待不同文化的矛盾和冲突，不仅不会使其成为企业经营的障碍，反而会使之成为企业发展的动力和创新的源泉。
再者，要充分认识到跨文化管理的关键是对人的管理，要实行全员的跨文化管理。因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有员工。跨文化管理的目的就是要对不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理将会流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在“走出去”的中资企业中，我国的企业文化除了通过产品、经营模式等转移到国外分、子公司之外，更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分、子公司，在跨国公司的资源转移中，除了资本以外就属经营管理人员的流动性为最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此“走出去”的中资企业在跨文化管理中必须要强调对人的管理，要选择具有文化整合能力的经营管理人员到海外分、子公司担任跨文化管理的重要职责，加强对分、子公司所有员工的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，从而使“走出去”的中资企业在与国外企业的竞争中处于优势地位。
二、跨文化管理的策略选择
1.本土化策略：即根据“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。“走出去”的中资企业在国外的分、子公司需要雇用相当一部分所在国（地区）的员工，因为所在国（地区）的员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及其政府的各项法规、法律，并且与当地的消费者容易达成共识。雇用所在国（地区）员工不仅可节省部分开支并且还有利于其在当地拓展市场、站稳脚跟。为避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”，分、子公司可考虑尽量聘用拥有所在国（地区）国籍的中国人和具有中国国籍的外国人，以及曾在我国留学、工作过的当地人和外国人，或是在当地留学、工作的中国人等。
2.文化相容策略：这一策略根据不同文化相容的程度又可分为以下两种。一是文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。即“走出去”的中资企业不以我国的文化作为主体文化。这样我国文化和所在国（地区）文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于分、子公司的经营管理中，可以充分发挥跨文化的优势。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。即“走出去”的中资企业管理者在经营活动中刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。使得不同文化背景的人均可在同一企业中和睦共处，即使发生意见分歧，也容易通过双方的努力得到缓解和协调。
3.文化创新策略：即将“走出去”的中资企业的文化与所在国（地区）的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应和融合，从而在“走出去”的中资企业的文化和所在国（地区）文化的基础之上构建一种新型的企业文化，并以这种新型文化作为“走出去”的中资企业的管理基础。这种新型的企业文化既保留着“走出去”的中资企业的文化特点，又与所在国（地区）的文化环境相适应，既不同于“走出去”的中资企业的企业文化，又不同于所在国（地区）的文化，而是两种文化的有机结合。这样不仅使“走出去”的中资企业能适应不同国家的文化环境，而且还能大大增强竞争优势。
4.文化规避策略：当中资企业的文化与所在国（地区）的文化之间存在着巨大的差异，中资企业的文化虽然在分、子公司的经营管理中占有主体地位，但却无法忽视所在国（地区）文化的存在之时，“走出去”的中资企业派往分、子公司的经营管理人员，应特别注意对双方文化的重大不同之处进行规避，以免在这些“敏感地带”形成文化冲突。这一策略在宗教势力强大的国家或地区尤为重要。
5.文化渗透策略：文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。“走出去”的中资企业派往分、子公司的管理人员，基于我国文化与所在国（地区）文化的巨大差异，并不试图在短时间内使所在国（地区）员工服从我国的文化。而是凭借我国强大的经济实力所形成的文化优势，对所在国（地区）员工进行逐步的文化渗透，使我国文化在不知不觉中深入人心，使所在国（地区）员工逐渐适应我国文化并慢慢地成为我国文化的执行者和维护者。
6.借助第三方文化策略：当“走出去”的中资企业在国外进行全球化经营时，由于我国文化和所在国（地区）文化之间存在着巨大差异，而却无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于我国的经营环境。这时可采用这一策略，即借助比较中性的、与我国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对企业进行管理。用这种策略可以避免我国文化与所在国（地区）文化发生直接的冲突。如我国的“走出去”企业想要在加拿大等北美地区设立分、子公司，可先将分、子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在北美洲的所有分、子公司实行统一的管理。如我国的“走出去”企业想在南美洲设立分、子公司，就可以先把分、子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的分、子公司总部对南美洲其他的分、子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对分、子公司进行经营管理的策略可以避免资金和时间的无谓浪费，使“走出去”的中资企业在当地的经营活动可以迅速有效地取得成果。
三、跨文化管理的有效手段——跨文化培训
“走出去”的中资企业预先对其派往国外分、子公司的人员，特别是经营管理人员进行跨文化培训是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。
跨文化培训可采用多种方式。主要有：
1.文化教育：即请专家以授课方式介绍所在国（地区）文化的内涵与特征，指导他们（员工）阅读有关所在国（地区）文化的书籍和资料，为他们在新的文化环境中工作和生活提供思想准备。
2.环境模拟：即通过各种手段从不同侧面模拟所在国（地区）的文化环境。将在不同文化环境中工作和生活时可能遇到的情况和困难展现在他们面前，让他们学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按所在国（地区）文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。
3.跨文化研究：即通过学术研究和文化交流的形式，组织他们探讨所在国（地区）文化的精髓及其对管理人员的思维过程、管理风格和决策方式的影响。这种培训方式可以促使他们积极探讨所在国（地区）文化，提高他们诊断和处理不同文化交融中疑难问题的能力。
关键词：高职；管理学教学；跨文化管理；培养策略
高职院校教育教学最直接的目的就是培养社会所需要人才，所以在管理学教学的过程中要注重理论性和实践性的结合，这是培养学生管理方面专业能力和职业技能的重要途径。在新经济全球化浪潮下，企业运营发展已经实现了多元文化的交融，企业内部的员工也具有不同的意识形态和文化背景，所以高职院校在培养管理人才的时候，要认识现在多元化的企业环境，丰富高职管理学中的跨文化管理内容，培养学生的跨文化管理意识，为学生将来投入管理事业奠定基础。文章就现阶段我国高职管理学教学中跨文化管理能力培养存在的问题展开分析，探究如何提高高职管理学专业学生的跨文化管理能力。
一、高职教学中跨文化管理能力培养的必要性
跨文化管理是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，是针对不同形态的文化氛围设计出的一种现代化管理机制，是维系不同文化背景的员工共同的行为准则，能够有效的激发企业人力资源的潜力和价值，最大程度的提高企业的综合效益。所以跨文化管理成为管理学教育界高度关注的话题，尤其我国高职教育的最直接目的是培养社会市场中需要的人才，所以高职院校要以提高学生跨文化管理的能力为培养目标来重新设置管理学的教学内容，培养学生的跨文化管理意识，提高学生的跨文化管理能力，为将来投身社会企业的管理工作奠定基础。
二、我国高职管理学教学中跨文化管理能力培养存在的问题
（一）教材的设计缺乏针对性
从我国众多高职院校的管理学教学内容的调查发现，高职院校的管理学教材与高校本科管理学的内容基本一致，甚至有很多高职院校的管理学教材直接是通过删减部分本科管理学教材内容然后直接投入使用。这种教材的编制往往很少会涉及到跨文化管理的内容，所以没有体现出不同文化背景下的管理理论和管理方法，难以培养学生的跨文化管理意识，以及提高学生的跨文化管理能力。
（二）教师跨文化管理教学能力的不足
大部分教师以课堂讲授为主，尤其是高职院校的教师普遍存在重理论轻实践的教学现象，认为高职的学生已经是成年人，无需太多的实践性指导并且单一的以教师为主体的教学方法在培养学生的跨文化管理能力方面凸显出较大的弊端。尽管部分高职院校在管理学教学中融入了跨文化管理教育内容，但是管理学专业的教师不具备专业的跨文化管理教育能力，不能真正引导学生进行跨文化管理知识的学习，对学生职业的发展产生了不利的影响。
三、加强学生跨文化管理能力培养效果的方法和策略
（一）加强“双师型”师资队伍的建设
我国高职院校应该结合自身的实际情况，加强教师的岗前岗后培训，让教师不仅具备专业的理论知识，还具备较高的专业实践操作能力，在参与到企业生产实践的过程中吸取到最新的技术信息，用到教学当中，不断的提高自身的教学实力，实现从单一型教学向“双师型”教师的转变。其次，可以建立一支专兼结合的教师队伍，鼓励高职院校聘用兼职教师，不仅可以节约教育成本，还能够及时的吸纳拥有跨文化管理经验的新人才和新技术。例如，高职院校在企单位引进兼职教师，带来跨文化管理实践的新技术和新内容，可以迅速根据社会情况及市场要求进行教学模式的调整，最大程度的发挥高职管理学教育教学的社会效益。最后，高职院校切实提高教师的薪资、福利，激发教师工作的积极的积极性。建立理论能力和业务能力综合评价机制，改革传统的评价体系，使“双师型”队伍建设标准化、职业化。
（二）优化高职管理学教材内容编制，增加快文化管理内容
高职院校管理学专业要认识到现阶段社会企业管理工作中的跨文化管理需求，以社会市场为导向，在管理学教材中设置一定比重的跨文化管理教学内容，作为管理学教育教学的重点，这是强化学生跨文化管理能力的基本途径。高职院校的教研组应该加强对教材的研究与编制工作，结合高职管理学教学的实际特点，进行管理学教材内容的调整，例如，跨文化管理理论与实际案例相结合的教学内容，应用现实管理案例提高学生的跨文化管理能力。其次，要加强管理学的实践教学，为学生跨文化管理能力的培养创造条件，改变传统的教学方式，例如，让学生在企业中参观实习，通过实践参与让学生认识到跨文化管理的本质，充分调动学生的思维，形成跨文化管理意识，自觉地在学习中注重自身跨文化管理。
（三）丰富跨文化管理能力培养的内容
跨文化管理能力中涉及到决策能力、沟通能力、领导能力等，尤其企业管理者意识形态和文化背景的多元性决定了企业具体的管理实践存在多元化的特点，尤其作为企业的管理者首先要具备一定的决策能力，教师在教学中应该让学生学习到不同文化背景下的决策模式。企业内部面临着不同文化的冲击，所以在跨文化管理教学中，要注重对学生沟通能力的培养。领导是高职管理学教学中的一个核心内容，在跨文化管理教学中，培养学生适应多种文化环境下的领导能力。
综上所述，企业运营发展已经实现了多元文化的交融，企业内部的员工也具有不同的意识形态和文化背景，高职管理学教育教学要结合社会企业的实际管理学人才需求，加强“双师型”师资队伍的建设；优化高职管理学教材内容编制，增加跨文化管理内容；丰富跨文化管理能力培养的内容，培养学生的跨文化管理意识，为学生将来投入管理事业奠定基础。
作者:刘佳 单位:广东轻工职业技术学院
参考文献：
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[2]丁蕾.高职管理学教学中学生跨文化管理能力的培养策略探究[J].软件(教育现代化)（电子版）,2016(09)
随着全球经济一体化进程的不断深入，不同意识形http://态的文教材，其教材也往往是在本科管理学教材的基础上进行了一定
化在跨国企业中汇集，使跨国公司的管理趋于复杂性和多样的删减。现行管理学教材理论偏多，大部分教材没有涉及跨文
性。高职管理学课程是培养学生跨文化管理能力的核心课程，化管理的内容。因此，现行教材不能真实地反映出不同文化背
但在高职管理学教学中有关跨文化管理的内容太少，学生的跨景下的管理理论和管理方法的真正差异。这样的教材不利于培
文化意识淡薄。这与经济全球化发展的大背景不符，不利于学养学生的跨文化管理意识，也就很难培养出具有跨文化管理能
生将来适应跨国组织中复杂的文化环境。力的学生。（3）教学课堂设计不合理。在高职管理学的教学中，
一、高职教学中跨文化管理能力培养的必要性分析大部分教师还是以课堂讲授为主，教师和学生的互动性不强。
1.跨文化管理的内涵。跨文化管理又称为“交叉文化管理”随着高职教学改革的不断深入，高职人才培养模式改革的重点
（cross
cultural
management），即跨国企业在全球化经营中，对是教学过程的实践性、开放性和职业性，但是在实际教学过程
子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克中，管理学课程实训环节虽有所增加，但涉及跨文化管理能力提
服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而提高管升的项目少之又少，这种单一的以教师为主体的教学方法在培
理效率和管理效果。跨文化管理的目的是在不同意识形态的文养学生的跨文化管理能力方面是极不合适的。只有通过学生自
化环境下避免文化冲突，寻找出适合企业环境的管理方法和管主学习，教师设置合适的实训项目，才能够真正地对比出两种或
理机制，在管理过程中以维系具有不同文化背景的员工共同的多种文化的差异，并找出在多文化环境下合适的管理方法和管
行为准则，从而最大限度地利用企业的潜力与价值。跨国企业理机制。
只有进行了成功的跨文化管理，才能使企业的经营得以顺利运二、跨文化管理能力的培养内容
转，从而提升企业竞争力和扩大企业市场占有率，才能实现企业1.跨文化管理中的决策能力培养。今天，随着世界经济一
的可持续发展。因此，跨文化管理便成为全球管理学界研究的体化进程的不断加快，不同文化背景下的管理者使企业的决策
焦点，并成为在实践中急需解决的核心问题。在高职管理学教模式呈现多元化的特点。因此，在教学过程中，应引导学生学习
学中，应以增加提高学生跨文化管理的能力为培养目标来重新和研究不同文化背景下的管理者在决策方面的不同之处。如在
设置管理学的教学内容和教学大纲。决策程序上，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，在总结
2.高职教学中跨文化管理能力培养的缺失。（1）教师对管理过去决策得失的基础上重新决策。在决策时效上，智利、乌拉
学教学中跨文化管理的认识不足。跨文化管理虽然并不是一个圭、阿根廷等国的企业领导者偏好于迅速作出决策。在决策理
新的事物，但是由于高职管理学教材中跨文化管理的内容太性化方面，瑞典和美国的企业强调决策的理性化。综合对比东
少，限于课时分布和内容安排，很难引起教师和学生的足够重西方文化后，我们可以发现，西方文化认为管理就是授权，具有
视。而且在实际教学过程中，大多数教师最关心学生是否掌握明确的分权，权责一致，具有较强的科学性。东方文化在价值取
了教材中的知识点，至于培养学生的跨文化管理能力，那是学生向上推行团队价值，在团队价值中又强调等级，压抑个性，不利
工作以后的事。这种传统的教学过程使学生在学习中很难准确于企业的创新和竞争，但同时又形成了民主集中的集体决策风
地把握不同文化的差异，从而造成学生跨文化管理意识的淡格，能集思广益，维护企业的整体利益。由此可见，教师在教学
薄。（2）缺少合适的高职教材。跨文化管理真正作为一门科学，中应该让学生学习到不同文化背景下的决策模式。
是在
20世纪
70年代后期的美国逐步形成和发展起来的。目前，2.跨文化管理中的沟通能力培养。随着国内外资企业的增
国内高职管理学教材的编写主要参照哈罗德·孔茨（harold
多，学生将在就业的企业中面对不同文化的冲击，而不同文化环
koontz）版和斯蒂芬·p.罗宾斯（stephen
p
robbins）版的管理学境下的沟通方式是不一样的。不了解不同文化下的沟通方式，
沟通双方很容易造成沟通的障碍。跨文化沟通通常是指不同文
化背景的人之间发生的沟通行为，它是在一种文化下把信息进
行编码，这些信息包括手势、语言和表情等，在其特定文化下具
有特定的含义，当这种信息传递到另一文化中时，通过解码，转换
成这种文化下能被接受的信息，所以文化是沟通的基础。文化
转贴于 http://
决定了信息发出者如何发出信息，如何对信息进行解码，所以，
沟通中的编码和解码受不同文化下所支持的价值观念、行为方
式、生活习惯的影响。因此，在培养学生跨文化管理的沟通能力
时，教师不仅要讲授关于沟通的基本http://知识，沟通的方式，还要介绍
不同文化背景下的沟通技巧，了解文化差异对有效沟通的影响。
3.跨文化管理中的领导能力培养。领导是高职管理学教学
中的一个核心内容。领导从本质上讲是一种影响力，影响下属
的一种能力。领导行为涉及三个方面的内容：领导者、被领导者
和环境。不同文化背景的领导者的领导方式是不一样的，具有
个人主义文化的领导者更多关注任务的完成情况，集体主义文
化下的领导者对于员工的各方面的利益能够给予一种平衡。根
据领导的情境理论，领导方式受到环境因素的制约，而文化是影
响环境因素的主要内容，只有适合环境的领导方式才是最有效
的领导方式，因此，要做到有效的领导，必须准确地把握领导的
环境，也就是了解不同文化的差异。在领导职能教学中，应加大
权变思想的渗透，提高学生权变的领导能力，即能适应多种文化
环境下的领导能力。
4.跨文化管理中的激励能力培养。激励是一个分析员工需
求、确定激励方式、调动员工内在动力的过程。这个过程中最核
心的因素是员工的需求，但影响员工的需求的因素有很多，文化
是其中最重要的因素之一。只有准确把握员工之间文化的差
异，才能准确地分析员工的真正需求，这样才能采取正确的激励
方式，从而调动员工的工作积极性。在激励中，不同文化背景下
的员工的需求是不一样的，如中国文化下提倡长期价值取向，人
与人之间有着巨大的等级差距，员工比较注重集体精神；而西方
文化背景下的员工则重视短期利益，强调人生而平等，有着强烈
的个人价值取向。因此，在激励教学过程中，教师应注意激励是
有差别、有针对性的。管理者应认清员工个体的差异，个体的差
异也往往是由文化的差异性引起的。教师要通过实训让学生能
够熟练运用各种激励手段，并让学生具备建立奖励与绩效挂钩
的制度设计能力。
三、高职教学中培养学生跨文化管理能力的方式
1.加强师资队伍建设。在高职管理学教学中，应树立“以学
生为中心”的现代教学理念，实现教师“教”与学生“学”的紧密融
合。这样的转变，对教师的能力要求越来越高。在学生跨文化
管理能力培养中，只有教师具备较强的跨文化管理意识和能力，
才能培养出具有跨文化管理能力的学生。高职院校应结合自身
的实际和管理学任课教师的特点，加强管理学教学的师资队伍
建设。高校应建立合理的激励机制，鼓励教师进修跨文化管理
专业，积极引导教师在跨文化管理方面进行科研，提高教师在跨
文化管理方面的教学能力。
2.教学过程中综合运用多种教学方法。（1）头脑风暴法。在
教学过程中针对讲授中、案例中、学生身边的跨文化管理中的问
题，由学生应用所学知识，放开思路，大胆分析，提出自己的见解
与解决方案。（2）角色扮演。教师给出一定的案例或需要解决的
跨文化管理的问题，由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设
身处地地分析与解决所面临的问题。学生从所扮演角色的角度
出发，运用所学知识，自主分析与决策，以提高学生实际解决跨
文化管理的技能。（3）案例分析法。案例分析是管理学教学联系
实际的特色形式，在培养学生跨文化管理中，教师要选择典型的
跨文化管理的案例，而且选择具有学生讨论与研究余地的案
例。进行案例分析时，既可以采用由学生独立分析，再以书面作
业完成的分散方式，又可以采用先分小组讨论，后到课堂上全班
讨论这种集中形式。其中，后一种方式主要用于对重点案例进
行分析。教师的指导重点要放在引导学生寻找正确的分析思路
和对关键点的多视角观察上，而不是用自己的观点影响学生。
教师对案例分析的总结，也不要对结果或争论下结论，而是对学
生的分析进行归纳、拓展和升华。
3.加强实践教学。实践教学，是高职课程教学方式的生命
线，而以应用性、权变性为特征的管理课程教学，重视实践教学
更是具有突出的重要性。因此，在培养学生跨文化管理能力的
过程中，高职院校应加大实践教学比例。高职院校应根据条件
选择一些具有跨国企业背景的企业作为实习基地，与企业签订
教学实习基地建设协议，选派实践经验丰富、业务水平高的教师
和企业业务骨干共同担任学生的实习指导老师。请企业管理者
指导修订课程教学大纲与教案，聘请具有跨文化管理经验的企
业管理者为本门课程的客座教师，直接参与教学过程。教学过
程中还要加强实训环节的教学管理，进一步提高学生的操作技
能。复合型管理人才的培养，既要注重理论学习，更要进行实践
教学，尤其是在培养学生的跨文化管理能力方面，教学中要加强
学生在不同的文化背景下灵活运用各种管理方法的能力。
4.建立有效的激励机制。由于管理学是一门不断发展的学
科，高职教师需要花费大量的时间深入企业进行调查研究，寻找
适合的案例，补充和完善管理学发展过程中的一些新的管理思
想和新的管理方法，教师的工作量很难用传统的课时计算方式
计算。因此，如何公平、客观地计算教师的工作量成为一个现实
的问题。如果没有健全的激励机制，研究案例、尝试案例教学
的人员将会越来越少；教师将不愿意花费大量时间指导学生理
解案例、分析案例和总结案例。在借鉴西方管理学教学工作量
评价模式的基础上，结合高职的情况，高职院校应在管理学教学
过程中的任课教师资格认定、课时补助、职称评定等方面，适当
