关键词：IT规划；企业信息化
中图分类号：F275.5 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 20-0000-02
IT Planning is the Way For the Construction of Enterprise Information
Li Jun
(China Huafu Trade&Development Group Corp Office,Beijing100086,China)
Abstract:In an era of rapid development of information technology,information technology,with wide application in the enterprise,business development and information technology are becoming increasingly close,information technology has become to enhance the core competitiveness of enterprises a powerful tool.Enterprise IT and enterprise IT planning will be close integration of business operations,to ensure corporate strategic goals.
Keywords:IT planning;Enterprise informatization
企业IT规划从企业战略出发，通过对企业核心价值链运作模式的分析，找到IT的支撑点，明晰企业IT战略，改变企业无序的IT建设模式，将IT与企业的业务经营紧密融合，保证企业战略目标的实现。
一、IT规划的内涵
（一）IT规划的概念
IT规划是“信息化战略规划”的简称，是指在企业发展战略目标的指导下，结合企业管理需求、业务流程、信息化基础、所属行业信息化建设实践及对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的愿景、目标和战略以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设。
（二）IT规划的内容
IT规划包含两方面的内容，一是信息化战略规划，主要是在深入研究企业发展愿景和战略的基础上，制定适合企业发展的IT愿景和战略；二是信息化发展步骤，主要是IT规划的具体实施方法，包括信息系统的架构、组成、各部分关系及企业信息化建设的系统环境和网络环境的建设原则等。
广义的“IT规划”包括“IS规划”与狭义的“IT规划”两部分，其中“IS规划”（Information System Strategic Planning简称ISSP）主要是在企业发展愿景和业战略规划的基础上，形成信息系统的愿景、组成架构及信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业业务规划目标的达成。而狭义的“IT规划”（Information Technology Strategic Planning）是在IS战略之后，对信息系统各部分硬件、软件、技术等进行计划与安排。（下文中的“IT规划”都是指广义范围）由此可见，信息化具体项目的实施应该是在战略确定之后进行，而现实中很多企业的信息化建设恰恰是反其道而行之，从如何选择硬件、软件开始。
二、IT规划是企业信息化发展的必然趋势
（一）IT规划是企业信息化建设的指导纲领
IT规划是信息系统开发和实施的前提和依据，其核心内容是从企业经营目标和业务发展方向中分析信息需求和功能需求，形成企业总体的信息系统架构，为信息系统的设计和实施奠定基础。
（二）IT规划是企业信息化建设的先导条件
国内大多数企业从90年代开始信息化建设，当时企业的信息化尚处于“启蒙”阶段，并不理解信息化的实际意义。企业内部管理层对信息化也没有达成共识，信息系统一哄而上，形成了大量的信息孤岛。近些年，国内企业对信息化的理解逐渐深入，很多企业开始理性地看待信息化，认识到应该将信息化作为一个整体考虑，企业的信息化建设是需要规划的。现在很多企业越来越重视IT规划，把它看作是企业信息化建设的先导条件。
（三）IT规划可以有效地规避信息化建设中的风险，提高IT投资收益
IT规划的一个重要目标就是规避风险，提高IT投资回报率。IT规划在实施策略制定过程中，对信息化进行了风险评估并有具体的应对策略。IT规划过程中通过了解企业核心业务的关键流程，并在此基础上确定未来应用系统的框架，使企业能够在信息化项目中获得最大的投资收益。
三、IT规划是企业信息化建设的核心
企业在不同的发展阶段都要以企业战略规划为指导，制定IT规划来确定未来几年信息系统的建设目标、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。通过制定IT规划，企业可以围绕信息共享和协调工作，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升企业的核心竞争力。所以IT规划的制定和实施，已成为当前企业信息化建设中最需要解决的核心问题。
（一）企业对信息化建设核心问题认识的转变
在前些年ERP的浪潮中，ERP曾经被国内企业看成是信息化建设的核心。但在很多企业ERP项目失败后，大家开始重新对企业信息化进行思考并达成共识，就是ERP并不是信息化的全部，信息化远比ERP的内涵和外延都要大得多，企业信息化建设的核心应该是IT规划。
（二）IT规划为企业信息化建设提供了清晰的思路，明确了投资方向
IT规划通过评估企业现有的基础设施、IT架构、应用系统、流程和人员素质等，对企业的信息化现状进行分析，确定目前企业信息化建设所处的阶段，使企业全面客观地了解当前的IT应用水平。同时结合企业目前和未来的发展战略评估企业未来对IT能力的需求，确定IT能力差距和发展蓝图，为企业确定下一步信息化建设的重点和投资方向，给出了清晰的思路。
（三）IT规划是企业信息系统建设的前提条件
信息系统建设需要整个企业有一个超越部门利益、立足于整个企业客观条件和发展要求的总体规划。IT规划可以统一企业内部的认识，避免变革中的混乱；能够节约资金和时间，提高实施效率。
（四）IT规划优化了业务流程，促进了IT系统的实施
IT规划从流程分析入手，把业务流程和信息系统的建设联系起来。通过对流程的梳理，进行流程再造，提高了工作效率，减少了资源浪费，缩短了反应时间，降低了流程成本。在优化流程的基础上进行规划，有利于IT能力差异的确定、未来业务蓝图的设计以及IT实施策略的选择，使IT能够更好地为企业经营战略和目标服务，促进信息系统的成功实施。
（五）从“总体规划”到“分步实施”是企业信息化建设的最佳选择
从IT专业来看，总体规划就是企业要在战略层面，根据企业的发展战略，制定科学的IT规划，再根据IT规划制定实施方案，而企业信息化是一个需要总体规划、分步实施，才能完成的长期投资任务。
四、IT规划是企业发展的助推器
随着信息技术的快速发展，企业发展与信息技术的关系日益密切，企业创新日益加快，IT规划无疑将成为企业创新和发展过程中最重要的工作，也是企业发展的助推器。
（一）IT规划的首要目标就是解决领导层的认识问题
经过多年的信息化实践，国内企业已逐渐认识到IT规划的过程其实就是企业管理层共同成长的过程，帮助企业提高信息化水平，也就是帮助企业管理层提高对信息化的认识，促成管理层对信息化达成共识，同时也保证企业战略能够顺利实现。企业信息化从本质上讲就是管理的信息化，企业信息化的水平也是企业管理水平的具体体现。
（二）IT规划使IT与企业战略紧密结合，提升了企业的核心竞争力
能够与企业战略结合的信息系统才是真正能为企业带来竞争优势的系统。IT规划在战略层面上，帮助企业明确总体战略目标及其所处的竞争环境，并在总体战略的指导下，根据企业的现状、能力和竞争环境的要求，制定切实可行的战略。IT规划能够帮助企业提高自身驾驭IT的能力，使企业信息化建设与企业的发展战略保持一致，提升企业的核心竞争力。
（三）IT规划将IT与企业的业务经营相融合，保证信息化建设对实现企业战略目标的有效支持
经过信息化建设的经验积累，很多企业领导已意识到IT规划对企业来说是必不可少的，否则企业信息化建设容易出现偏差、系统不兼容，甚至造成信息孤岛。企业IT规划是企业战略规划的配套支持规划，是根据企业战略制定的，将信息技术与企业的业务经营相融合，以保证信息化建设实现对企业战略目标的有效支持。
五、IT规划能够对企业信息架构进行总体布局，避免企业的信息系统无序建设
（一）IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式
很多企业在信息化建设中有一个常见的误区，就是在实施信息化时首先想到的就是联系软件供应商。软件供应商出于立场与利益的原因，不可能完全站在企业的角度来考虑问题，而是尽量使企业的业务流程适应所提供软件的固有流程，造成让系统尽快上线的短视和急功近利的行为。结果是各系统间信息很难共享，系统发挥的效能有限，系统的生命周期短，不能较好地适应企业经营管理的要求，而且给后续的系统建设遗留了很多集成和接口问题，同时还有系统升级、平台更换、数据迁移、网络改造、后续支持保障等问题。企业在没有IT规划的前提下实施IT系统，可以说是事倍功半，由于没有IT规划会使IT系统具有不可预见性，从而使企业的投资变得无法控制。而IT规划可以帮助企业改变无序的、没有战略意识的IT建设模式，解决信息化建设中“头疼医头、脚疼医脚”、不通盘考虑的问题。
（二）IT规划可以使企业客观地结合当前和未来的发展状况，决定企业信息化建设的重点方向
企业信息化不是一套IT系统简单的引进，而应该是从梳理企业业务流程开始，明确企业IT规划的一个过程。如果企业不能从决策层的角度来审视IT系统，不能从企业发展的方向来指导IT系统，企业信息化到最后极有可能会走向失败。IT规划是确定企业实施IT战略和实现IT战略目标的方法、步骤和具体项目的实施计划。
（三）IT规划可以使企业避免信息化建设的盲目性
许多企业经常为这样一个问题所困扰：所有的软件厂商都在宣称ERP能给客户带来这样那样的价值，但为什么很少有企业真正从IT投资中受益呢？原因在于：很多企业由于缺乏IT规划，信息系统的建设往往是因为管理层的一时想法，甚至有时是听了供应商的介绍后而做出的冲动决定。因为缺乏IT规划，导致信息系统繁多、重复建设、信息孤岛、维护费用高、实施风险大等。大量信息分别存在于各个信息系统，管理人员却得不到需要的、有用的信息，IT人员整天忙于修补系统缺陷、增加系统功能等。IT规划是信息化建设长期的工作指引，有了规划就有了预见性，能够避免信息化建设的盲目性。
六、IT规划是企业解决信息孤岛问题的根本途径
IT规划的一个重要目标就是解决企业信息化的“孤岛”问题，消化独立的信息点和无法集成的独立系统。经过分析就会发现这些信息化过程中“孤岛”的形成都和IT规划的缺失有着直接或间接的关系，“孤岛”问题一般都是在典型的没有经过规划而实施的信息化工程形成的。
（一）信息孤岛的来源
本文中经常提到信息孤岛的问题，从认识上看，国内企业普遍缺乏IT系统应用的整体观念，对信息化建设缺乏总体规划，前期的咨询论证不够充分，实践中偏重于某一个业务环节或者某一个管理功能的信息化，更注重短期效益。从技术发展角度看，由于各厂商的经验和服务范围限制及平台、工具的不统一，加之管理过程和管理系统的规范标准缺失，使各个信息系统之间出现兼容性和集成性问题。随着企业信息化的不断深入，企业所用的信息系统越来越多，于是就形成了各种形式的信息孤岛。
（二）信息孤岛的解决方式
1.共享。该方式认为现有企业信息孤岛的问题主要表现在原有数据不能共享，系统之间无法互联互通，因此解决的关键在于实现不同系统的数据共享，具体方法是使用内容管理。内容管理是在使用端建立一个跨平台的系统，让各种应用系统都能通用，不同部门、不同需求的人都能使用。内容管理平台就是以信息共享为目的，集信息数字化、分布存储、管理、传播、查询为一体的管理平台。
2.集成。该方式认为很多企业的管理还处于初级阶段，单纯的共享有可能会导致更多的问题，解决信息孤岛问题，应该借助于企业应用集成（EAI）的方案。企业应用集成就是将集成基于各种不同平台建立的异构应用，通过不同技术层面上的整合，用户可以做到对整个系统的单点进入、个性化访问和可控式访问等。
（三）IT规划是企业解决信息孤岛问题最的有效手段。
煤炭企业信息化实质是将企业的产品开发、生产、成本、库存、销售、运输、财务、事务处理、现金流动、客户交互、人力资源等业务过程数字化，通过各种网络化信息系统加工生成企业所需的信息资源，替各层次的领导掌握各类动态业务中的一切信息，以做出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，适应瞬息万变的市场竞争环境，求得最大的经济效益。
一、煤炭企业信息化存在的主要问题
由于过去的客观条件所限制，煤炭企业所使用的大部分信息系统是分散开发或引进的，是面向具体业务和部门的，一般不会统一考虑数据标准或信息共享问题。大多数信息系统完成的是一些数据录入、简单查询和报表打印功能，主要解决生产过程的事后统计管理问题。数据库是面向人工报表建立的，数据流程大多是模拟手工业务流程的，信息编码是随意的，虽然有些企业、有些部门在信息化建设中有了总体规划，制订了一些代码信息标准，取得了一定成绩。但却缺乏整个企业层面信息化建设的总体规划，缺乏整体性和系统性考虑，造成信息化低水平重复开发现象严重。由于数据平台的不统一，同样的一个数据项多次录入，在不同的平台之间保存，因而不能确保数据的完整性。各部门间、各系统间信息不畅通，自成体系，各自为政，没有统筹兼顾，信息无法实现有效共享。因而，各部门已建成的信息系统之间形成了若干大大小小的“信息孤岛”，将企业管理陷在信息难以全面流动的“信息孤岛”之间。长期以来，由于信息化教育的深度和广度不够，普遍存在“重硬轻软”、“重软件轻数据”的认识误区。许多人以为，计算机和网络设备的先进就是信息化的高水平。他们在设备选型和网络构筑上肯下工夫，肯花大钱，却忽略了对信息资源的开发与利用，因而导致对“信息孤岛”问题熟视无睹。许多部门辛辛苦苦开发的管理信息系统，只因为没有建立信息的基础标准，等到想再上一个台阶时，所有的代码都得重新制订，积累多年的应用系统都得推倒重来。其主要原因在于缺乏整体信息资源规划。科学的规划应是建立统一的信息分类编码，如“职工编码”，在各系统中应是惟一的，无论财务系统还是人事系统。因此，要想解决“信息孤岛”问题，就必须进行信息资源规划。美国信息资源管理学家霍顿和马钱德等人在上个世纪80年代初就指出，信息资源与人、财、物资源同样重要，应该像管理其他资源那样管理信息资源;要使每个部门内部、部门之间、部门与外部单位的频繁、复杂的信息流畅通，充分发挥信息资源的作用，不进行统一的、全面的规划是不可能的。因此，从某种意义上说，信息资源规划能从根本上解决“信息孤岛”问题;能从根本上改变长期以来一直无法解决的计算机应用系统跟不上管理变化的被动局面。
二、信息资源规划是信息化建设的基础
信息资源规划(information resource planning,irp)也称为企业信息资源规划，是指对企业生产经营活动所需要的信息，从产生、获取，到处理、存储、传输及利用进行全面的规划。其核心是运用西方国家先进的信息工程和数据管理理论及方法，通过总体数据规划，打好数据管理和资源管理的基础，促进实现集成化的应用与开发。企业的计算机信息系统无论是自行开发还是引进，都应该建立在信息资源的统筹规划之上。只有做好基础性、先导性的信息资源规划，才能建立起集成化、网络化的计算机信息系统。待规划的信息资源既包括管理系统中最小的数据实体，也包括经过数据分类、挖掘后提取出的信息，还包括信息关联处理、逻辑判断后形成的决策知识。信息资源在管理流程的每一个必要环节中得到增值，从信息资源的低级形态逐步转变为高附加值的精加工产品，为管理和服务提供支持。离开信息资源及其在系统内的有机循环流动，管理系统就会失去运行基础，成为一个“零输人、零输出”的空壳。
成功的信息化建设首先要对系统信息资源进行统一规划。美国管理与信息技术专家詹姆斯·马丁提出的建立集成化信息系统的方法论—信息工程的一条基本原理是信息系统以数据为中心，应用开发应该面向数据，而不应该面向处理过程。数据是稳定的，而数据处理是多变的。威廉·德雷尔有句名言:“没有卓越的数据管理，就没有成功高效的数据处理，更建立不起整个企业的计算机信息系统。”信息工程十分强调信息系统建设的高层规划工作，即以总体数据规划为中心的总体规划与总体设计。在信息工程的理论指导下，总结mis开发的经验教训，认识到以往的mis建设所犯的通病是:“重功能轻数据”，没有把信息资源规划放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是“信息孤岛”丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的mis建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞mis开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术。通过总体数据规划建立统一的数据平台，不仅适应了信息化发展的要求，也为后续应用开发工作奠定了坚实的基础。统一平台是基础，共享数据是核心，有了统一，才有共享。有了统一的数据平台，可以连通“信息孤岛”，形成“共享数据板块”，进一步集成“信息资源大陆”，实现数据共享并挖掘增值，才能提高信息资源利用率。信息资源规划过程就是建立数据标准的过程。
在企业管理信息化建设中，最基础的工作就是建立统一的数据平台。在信息资源规划过程中，标准化是一项极其重要的基础性工作，是实现信息共享、数据交换、数据库设计、应用软件设计和系统建设的保证。信息标准化工作，主要包括信息分类编码标准化、数据源定义标准化、技术规范标准化、信息化技术应用平台标准化和业务标准化等。信息分类编码标准是信息标准中的最基础的标准，应遵照国际标准—国家标准—行业标准—企业标准的序列，建立健全企业信息系统所使用的信息分类编码标准。
根据“木桶理论”原理，企业信息化建设选择最薄弱、最需要解决的环节—信息分类编码标准化作为突破口，可以带动企业整体管理水平的提升。在企业管理信息化建设的全过程中，注重应用，保持技术的传承性，强化标准化，整合现有资源，是必须时刻引为准绳的工作原则，是建设的关键，是规避风险并战胜挑战的重要武器。提高认识，改变观念，在资源整合的有效管理和技术的标准化上狠下功夫。同时，还要改变设备越新型、越高档，系统就越先进的错误观念。拥有昂贵的新型、高档设备完全不能说明系统的先进性。只有花钱少、应用水平高的系统才是真正先进的系统。由应用产生的数据流才是真实的宽带，它不是买来的，而是一项项应用系统的艰苦开发和得到实际运行，才能逐步“培育”出来。一个时期以来，许多企业饱尝了分散开发、外购和“下发”软件的苦头，在“系统集成”的浪头，又把希望寄托在联网和系统软硬件更新集成上，以为有了新的环境，只要做出一些应用“接口”就能实现系统集成。实际上，他们仍然在误区中辗转。最好的出路是:一是抓好数据重组工作，即建立信息标准化;二是重新规划设计共享数据库，建立稳定的全域数据模型;三是重组原有的信息资源，改造杂乱无序的数据环境。
只有从数据集成抓起，才能走出系统集成的困境;只有用全域数据模型来控制与协调信息系统的开发，才能取得信息系统建设的主动权。同一数据必须一次、一处进人系统，而不是多次、多处输人系统，只有保证其准确性、及时性和完整性，经由网络—计算机—数据库系统，才可以多次、多处使用。那些“第一次产生数据，，就是“源点数据”。每个部门都有自己的“源点数据”，也都需要用到别人的“源点数据”，这些数据是本部门信息系统的必要基础。信息化建设，有赖于从“源点数据”开始的整体规划。到数据源头去，从数据开始规划，而非从技术开始规划，是信息化建设回归本源的关键。整合信息资源，建设和改造企业管理数据库，必须打破部门之间对公共信息资源的垄断和封闭，加大信息资源的共享开放程度，共同对信息资源进行开发、更新和维护，让信息资源在各环节的流动过程中不断增加价值。协调部门与整体的信息利益，克服信息私有和自采自用的倾向，追求信息共享和全局信息资源优化管理。统筹规划，协调发展，对企业各领域、各部门信息化进行必要的指导和协调，避免重复建设、条块分割、自成体系。
三、信息资源规划的基本技术和方法
信息资源规划方法就是信息资源开发利用规划，它的主体部分是信息工程的总体数据规划，旨在解决分散信息系统的集成和集·成化信息系统建设的问题，建立信息资源管理基础标准和数据管理规范。将信息资源管理基础标准的建立贯穿于总体数据规划的过程，就是信息资源规划。信息资源规划所涉及的技术方法主要有:
1. irp的需求分析。
需求分析是信息资源规划的第一阶段，包括对功能的需求分析和对数据的需求分析。首先，功能需求分析的技术方法是通过业务过程矩阵、关键因素分析(csf)等，得到业务模型。其次，数据需求分析主要包括用户视图分析、数据流分析(dfd)、数据元规范化。用户视图是一些数据的集合，它反映了最终用户对数据实体的看法，这种分析可简化传统的实体一关系(e- r)分析方法，主要使用分类编码技术和范式理论;数据元的规范化在信息资源规划有重要意义，数据元是最小的不可再分的信息单位，是数据对象的抽象。分析清楚一个数据元素可能出现在哪些用户视图中及出现的频度，可以提取出共享度高的数据元素，这些元素的标准化尤为重要。
2. irp的系统建模。
系统建模是需求分析的继续和“定型”，是信息资源的总体的概括和描述，是要解决“系统要干什么”的问题，是建立信息系统的通讯网络方案、计算机体系结构方案、应用系统开发方案、信息管理制度与人员机构建设方案的基础。系统建模分为系统功能建模、系统数据建模、系统体系结构建模。系统功能建模是对系统功能结构的概括性表示，一般采用“子系统—功能模块—程序模块”的层次结构来描述;系统数据建模是建立信息组织的框架、进行信息的组织。一般是通过e-r图、数据库的范式理论建立全域数据模型和子系统数据模型;系统体系结构建模是建立系统数据模型和功能模型的关联结构，它是决定共享数据库的创建与使用责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的依据，这种关联结构通常采用u/c矩阵来表示。
四、实施信息资源规划应注意的事项
理论指导下的企业信息资源规划实施，对我们来说还刚刚起步，不完善的地方还很多，需要进一步探讨。
1。信息资源规划的工具的研制十分必要。在规划过程中有大量的规格文档，其建立工作非常繁琐，大连圣达计算机发展有限公司的irp2000软件工具具有很好的功能，如果能在系统的辅助设计方面再增加一些模块，那将更为实用。
2.很多单位的领导认识不足。他们认为信息资源规划是“空”理论，重应用轻规划的现象非常普遍，即使有规划，也不用，非常随意，致使设计与规划脱节。因此我们认为应该像城市规划一样，将规划、设计、实施三个环节紧密地结合起来，以项目合同的法律形式确定下来，保证规划的顺利实施。
3.设立专门的数据管理部门来抓数据管理工作。不必新设立科、处、室，可以在信息中心或相关部门中设立一个专门工作组。数据管理人员要在计算机教育、数据处理方面有一定的经验。
关键词：集团企业；建设目标；规划
中图分类号：TP391.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （2012） 16-0000-02
21世纪是信息和知识的时代，信息是当今世界经济和社会发展的趋势，也是集团企业实现现代化的关键环节。然而，由于集团业务在中国的发展是缺乏有效的管理经验，加上生存环境的影响，我们也很难复制国外的成功经验，因此集团的中国企业管理，有很多问题。因此希望学习，探索集团的企业信息技术规划和实施意见，信息化建设企业集团。
1 集团企业信息化建设规划的现状分析
（1）企业大量的员工流失，提高企业数据的风险。很多企业员工的流失是企业相对比较容易忽视的盲点，员工流失势必会给企业发展的长期流动性过剩给企业带来了很大的阻力的影响。在短期内也导致成本大幅上升的人事管理，造成不良影响的企业。
（2）集团企业信息化建设提出了更高的复杂程度。除了一些在主要业务领域突出的企业集团围绕建设信息技术，如ERP这样，制造业的共同的软件或行业专业管理系统，很多集团企业往往横跨多个行业，导致的成员公司，本集团内部信息化建设的模式和思想一样，非常容易形成“信息孤岛”。
（3）缺乏统一规划企业集团。各种企业信息化走自己的路，个别企业的信息可能做得不错，但本集团的成员公司，本集团及成员企业信息化交流的正式文件，报告，电子表格常见的网络之间的信息不能共享时代。
（4）信息化程度不。新成立的集团广泛的应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员的企业信息化基础相对薄弱的情况。它的信息仅仅是在本集团的财务办公室，报表汇总等，其他企业仍然在个人行为，国外软件的垄断领域的基本情况。
（5）缺乏认识。缺乏认识，我们说，一方面，内部管理缺乏了解，另一方面是没有足够的认识，企业的员工，企业的发展需要一个长期和短期规划的企业，这需要内部和外部不争的特定情况下，领导者需要进行分析和重要部署，规划和管理模式，各部门的责任之间的关系有一个全面的了解。
（6）标准化的系统是相对落后。信息标准体系的落后，制约了信息资源的开发和利用。集团企业IT标准化工作的内容，方向和时机尚未明确的信息化建设，不断调整工作思路，不断完善标准化的信息技术系统在今后的工作。
2 信息化的服务与原则
几乎所有主要的国际企业集团统一的人力资源管理系统的建设。当然也包括网上招聘，网上培训和信息技术的应用。全球分支机构的集中管理的专门知识，下属企业提供共享使用平台，有效地减少专利支出的浪费。这些外国企业在该领域的信息技术共享服务相对做得比较到位。对于国内大多数企业集团，规划应考虑的几个关键的共享区域。然应根据企业的实际程度相匹配的组策略能够做到。
原则：企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。
信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。
企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。
3 加强集团企业信息化建设规划的策略
（1）企业信息化已经改变了传统获取数据和信息的途径。传统的方式，获得可靠的员工肉眼，手数或用仪器测量的原始数据。信息化条件下，可以利用自动感应装置，以获得所需的数据或信息。例如：用货架重量感应装置的库存量自动测量，自动监测设备，而不是责任。它的自动感应设备有很高的自动化程度，精度高，24小时的实时数据采集，不受恶劣环境影响等，提供了依据，为企业实施更有效的内部控制。
（2）加强执行的标准，以提高企业的核心竞争力。如果没有标准或标准，在企业信息化建设的过程中，不能有效地实施的众多的“信息化孤岛”，势必会形成，最终导致无法实现企业信息化的融合。因此，我们应加强标准体系的建设，另一方面也需要加强对标准的实施工作，并监督标准的实施工作，鼓励企业到正确的执行标准，促进企业信息化的顺利进行。
（3）管理规范化。明确各人职责，增加责任感。帮助企业明确赋予各岗位的权限，任何人都不可越权处理工作，使得各自责任明确，落实到人，查有所依；杜绝工作中出现职权不明相互推脱扯皮现象。解决多岗位、多部门的协同工作问题，实现高效协作办公。
4 结束语
信息化规划是企业信息化建设和整体的角度对信息系统的开发和实施的前提和基础的基本纲领，其核心内容是从业务目标和业务发展方向的信息需求和功能需求，使信息一致的总体协调框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定了基础。
参考文献：
[关键词] 信息化 企业资源计划 模型
一、引言
信息化和经济全球化正在迅速而深刻地改变着人类的生产和生活方式，改变着国与国之间、企业与企业之间的生存和竞争环境。加入WTO之后，我国钢铁企业正直接地、全面地面对国际市场的全方位竞争。形势要求我们加快采用现代信息技术和网络技术及与之相适应的现代管理方式来改造和提升传统产业，推动产业的优化和升级。推进钢铁企业信息化，是钢铁行业自身提高竞争力、适应新经济、实现现代化的内在需要，是钢铁企业适应国际环境、融入全球经济的战略选择。企业信息化建设的新浪潮正在给中国钢铁企业的经营管理带来深刻变革。
二、钢铁企业信息化建设背景
从20世纪70年代起,国际先进钢铁业就开始建立企业管理信息系统来降低成本,提高效率。到九十年代,信息管理系统已成为企业运行不可缺的支柱。目前,电子商务的建设、信息系统的应用扩大到与客户、供应商之间的应用,甚至同业之间的应用整合。
目前，我国大部分钢铁企业实现了企业信息化在第一阶段的目标。钢铁行业的信息化发展在全国的工业领域里，处在了领先地位。钢铁企业一般都根据“整体规划、分步实施”的原则，先后实施完成了ERP(Enterisd Resourcg Planning，企业资源计划)项目及产销资讯系统、资金管理系统、网络协同办公系统(OA）、资产设备管理系统(EAM）、人力资源(HR）、绩效管理系统、项目管理(PM)系统、物流运输管理系统、生产调度管理系统、制造执行系统（MES)及设备在线监测系统等信息化项目，为规范内部管理打下了良好基础。
三、问题的提出
钢铁企业信息化建设的目标是运用现代信息技术，把先进的管理思想和方法引入管理流程并改造流程，提高管理水平和效率，促进管理创新；建立一个与企业生产、经营、管理融为一体的计算机支持的信息系统。这个信息系统作为支撑企业运营的信息平台和重要的管理手段。使管理更加透明、业务流程更加顺畅，业务活动更加高效。
但是，如何把企业内部管理的信息系统与电子商务有效地连接起来，降低销售和采购成本，最终达到“管理高度集中、产销高度衔接、数据高度一致、信息高度安全”的目的，就需要钢铁企业制定适合自己企业本身情况的信息化战略规划方案。
四、钢铁企业信息化规划模型构建
1.企业信息化规划模型
根据钢铁企业的特点，结合企业信息化需求和发展趋势，特提出企业信息化规划模型，如图所示。
2.企业信息化规划模型说明
(1)设计思路:主要从安全性、拓展性和整合性三个方面考虑
①安全性:通过内部门户和外部门户的设立，严格区分内外部用户的登陆入口。用户通过外部门户访问，内部的分子公司通过内部门户访问系统。
②拓展性:从功能的设计上，兼顾内部用户和外部用户使用要求。不严格区分内外部用户的工作界面，通过完善的权限管理，控制内外部用户的使用深度。在业务发生调整或者外部条件成熟的时候，可以将目前部分内部的功能开放给外部用户使用。
③整合性:系统建立之初，就应把企业的整个营销体系，完整的纳入到同一个电子商务平台上。企业公司通过整体的电子商务平台对自身的用户的服务。一开始就实现了服务窗口统一，客户信息统一，平台管理统一。
(2)模型说明
企业信息化规划模型分为“四个层次”，至下而上分别是基础硬件及网络环境层、以ERP为主的内部信息化层、以供应链为基础的电子商务应用层、公司宣传网站宣传层。
①基础硬件及网络环境层，是整个企业信息化规划模型的基础设施。包括企业信息化建设所需的所有基于计算机的硬件系统、软件系统和信息传输系统。
②内部信息化层，以企业资源计划（ERP）为主。它包括企业供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）、制造执行系统（MES）、财务管理、人力资源管理、办公自动化以及决策支持系统等。
③电子商务应用层，以供应链为基础。这是目前钢铁企业信息化建设的重心。它主要包括供应商门户、招投标管理平台、客户电子订购系统、现货交易平台等。
供应商门户:外部供应商门户是企业供应商访问企业电子商务平台的入口。外部供应商门户起到了统一企业互联网形象，建立企业网上采购服务手段，屏蔽外部用户的非正常访问等作用。企业通过该供应商门户，同供应商进行网上业务协同，就采购业务要求进行协商、确认;供应商可通过网上申请注册、信息维护等，根据身份验证及相应权限，可及时了解企业的采购公告信息，并可查询货物到达、质量验收、合同付款等情况。
招投标管理平台:实现的功能有招标管理功能、投标管理功能、开标管理和统计分析。招标管理功能包括招标计划管理，招标项目管理。投标管理功能有项目投标人管理，标书购买费用登记，招标书答疑，投票书登记，截标管理等。开标管理包括评标专家管理，评标管理，合同管理。统计分析功能包括招标费用统计分析，招标项目分类统计。
客户电子订购系统:提供客户从互联网执行下单作业，下单作业分为使用型录下单或根据订购历史草约进行连续订购，并且提供充分信息提供客户及分公司查询下单的处理进展。客户如果对于所需的产品并未包含在型录之中，则可以利用「产品询问功能，将所需产品的规格填入Web的产品询问功能画面，进行询问作业，然后在询问接受之后正式执行订购下单。客户对于模糊或不清晰的订货需求，可先通过电子商务平台发出预约，由客服中心根据客户所在地等情况，将客户需求反馈给相应的负责部门，对询单生产能力等加以确认，与客户之间交互讨论，询单最终可转化为订单。
现货交易系统:主要是面向外部用户的现货交易网上平台。提供注册会员从互联网上直接购买企业所的产品资源。交易方式分为现货挂牌交易、现货拍卖、现货投标三种方式，客户进入三种不同的卖场后按照相应规则进行交易活动，系统根据交易结果自动在后台生成相应的现货合同，然后按正常合同执行流程完成整个交易。现货交易和钢材配送信息化平台必须能提供灵活的交易模式，以满足客户不同需求，提升整个电子商务平台的潜在价值。
④企业宣传层:主要是体现企业文化、宣传企业形象和与国际社会快速信息沟通的企业门户网站。实现的功能有公司介绍、产品介绍、新闻、论坛等，以及提供电子商务网站、招投标网站、内部办公自动化（OA）等的链接。
五、信息化规划模型的意义
本模型的意义在于帮助我国钢铁企业构建一个安全的、信息共享的、可支撑企业业务运作的信息系统平台。通过实施市场分析、客户分析、财务分析、质量分析、绩效分析等，促进企业战略研究和决策支持的信息化;有效连接电子商务和企业内部管理的信息系统，降低销售和采购成本，最终实现管理高度集中、产销高度衔接、数据高度一致、信息高度安全。
参考文献:
[1]钢铁企业信息化及其技术发展[J].中国钢铁业,2004年9期
[2]陆毅:钢铁企业信息化建设的下一轮挑战[J].微型机与应用, 2007,26(3):56～57
【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法
STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS
Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.
Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.
Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology
一、引言
企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。
当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。
二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则
在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。
2.1电信运营商企业信息化规划过程框架
从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。
在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。
2.2电信运营商企业信息化规划基本原则
在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。
坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。
坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。
坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。
坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。
三、电信运营商企业信息化规划方法论探析
3.1电信运营商企业信息化规划方法
自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。
3.1.1 GMTD方法论
GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。
GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。
3.1.2 问题追根溯源法
从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。
对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。
3.1.3内涵变化分析法
电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。
通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。
从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。
3.1.4价值区间权衡法
对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。
在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。
3.1.5企业战略解码法
在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。
聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。
3.2电信运营商企业信息化规划方法思考
电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。
规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。
所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。
四、电信运营商企业信息化规划价值体现
电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。
信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。
信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。
五、结束语
信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。
参 考 文 献
[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7
[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）
[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137
[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5
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关键词：新技术；企业信息化；规划与建设
中图分类号：TP319 文献标识码：A
0.引言
我国企业对信息化技术的研究起步较晚，因此，在技术与经验方面与国外发达国家还存在着一定的差距。随着我国信息技术的不断发展，信息技术已经成了我国社会经济发展中必不可少的技术手段。在企业信息化规划与建设的过程中，由于技术与经验方面存在的不足，必然会出现一些问题，因此，需要企业在规划与建设的过程中，引进一些新技术，使企业信息化规划建设的质量得到有效的保证。
1.我国企业信息化规划存在的问题
1.1 企业高素质人才流失严重
国企在发展的过程中，由于薪资待遇、管理方法、岗位定位等问题导致了大量的人才流失，许多高素质人才相对于国企来说，更喜欢去外企工作，不仅可以获得足够的薪资待遇，还有利于自身今后的发展与理想抱负的实现。按照国企目前的人才流失速度来看，企业在未来的发展过程中，必将存在着许多安全隐患，不利于企业市场竞争力的提高。
1.2 企业信息化建设为信息化规划提出了更高的要求
在信息化技术在企业中使用的最初阶段，信息化技术主要是为了优化企业的管理系统而存在，加快了企业的业务活动频率，使企业的经济效益获得了有效的保障。然而，企业在开展信息化建设的过程中，其内容较企业的管理系统来说更为复杂，其中涉及的业务范围也十分广泛。因此，在企业信息化建设中进行信息化规划，从技术的角度上来说，还是存在着一定局限性的。
1.3 企业缺乏统一的规划
在企业信息化规划与建设中，首先要对各部门进行统一性的要求，使其逐渐成为企业管理工作中的重要组成部分。在企业信息化建设的发展过程中，除了缺乏统一的规划以外，人的作用也充分的得到了展示，但是由于管理工作中存在的问题以及企业的规划的过程，受信息化建设的进度影响较大。由此看来，缺乏统一的规划是企业安全问题存在问题的主要原因。
1.4 信息化程度较低
企业信息化建设规划当中，人才对企业的发展至关重要，人才的大部分流失，使得企业整体的技术水平受到了严重的影响。由于人才的大部分流失，导致了企业人才队伍水平的下降，使得我国企业的信息化程度始终得不到有效地提高，影响企业信息化建设的进程。
2.新技术在企业信息化规划与建设中的实际应用
2.1 网络化的经营方式
在企业信息化建设的过程中，以信息技术在企业中的运用为标志，而信息技术的使用离不开网络技术的辅助。因此，在从事企业信息化规划与建设的过程中，可以将网络化技术作为辅助信息化建设的技术其桥梁，在企业的经营管理方面，实现网络化的经营管理模式。在现代化社会不断地发展中，各个企业之间的市场竞争力不断增强，开展网络化的经营管理模式，可以促进传统企业经营管理模式的创新与改革，有利于国企落后的管理模式能够实现“破茧重生”。
2.2 信息化的客户管理
在企业的客户管理当中，其主要工作就是对相关客户信息进行统一地管理与维护，以免重要客户信息在日常的储存与使用中丢失，对企业未来起到了至关重要的作用，是企业长期维持客户关系的必要保障。因此，在客户管理信息化的建设过程中，要确保信息化建设能够满足客户的实际需要。与此同时，信息化的客户管理也可以使客户在日常的生活中，通过对企业官方网站的访问，来获取自身的相关信息。
2.3 信息化的生产过程
企业产品的生产质量与效率，是决定企业经济效益与未来持续发展的重要因素，因此，实现信息化的生产过程，一方面，对产品的生产的各个环节进行全方位地监督，确保产品生产的质量与效率能够满足市场的需求；另一方面，充分利用信息数据对产品的销售数据以及市场的需求量进行计算与统计，制定科学合理的销售计划。
2.4 信息化的供应链管理
在我国企业的发展过程中，供应链是一种企业与企业之间的合作关系，可以通过信息技术与网络技术的运用，实现供应链管理信息化，通过供应链平台的创立与网络共享技术的支持，将企业间的供求信息进行广泛的传播，促进了企业间的相互合作与交流。
3.新技术在企业信息化规划与建设中的发展前景
从我国目前的情况来看，社会主义市场经济在经济发展建设中占据了主导地位，为了提升新技术的应用效果，许多企业通过引进国际先进技术、设备的手段，来提升企业自身的信息化管理水平，对企业的信息化管理系统进行优化，从而实现企业信息化规划建设质量的有效提升，为企业的现代化发展提供更为广阔的发展空间。
3.1 应用范围逐渐扩大
从当今社会的发展情况来看，信息化技术已经成了促进社会经济快速发展的主流技术之一，人们对信息的关注度也越来越高，各类信息软件也随之产生。由此看来，在企业的发展过程中引进信息化技术，开展信息化规划与建设工作是大势所趋，也是企业在信息化时代的背景下获取市场竞争力与生存空间的必要手段。
3.2 注重以人为本的理念
从科学发展观的角度上来看，管理科学在不断的发展过程中，主要可以分为3个阶段，即科学管理、行为管理以及现代管理这3个发展阶段。所谓的以人为本，就是在管理的过程中，更注重以人性化为核心的发展理念，而管理学科正是在向着越来越人性化的方向在不断发展。从这个角度上来看，企业的管理信息系统也将充分地贯彻以人为本的思维理念，越来越注重人性化的作用，逐渐将人性化作为企业发展过程中的出发点与核心思想，充分调动人的积极性与主动性，从而实现人与社会的共同发展。
3.3 以协同生态为方向不断发展
从系统学科的角度上来看，企业管理信息系统在未来的发展过程中，必将向着协同生态的方向进行发展。随着科学技术不断进步，社会经济水平不断提高，生态环境保护与科技发展始终存在着矛盾。因此，在企业管理信息系统未来发展的过程中，必须要注重系统内部与环境之间的和谐。
3.4 以多媒体为方向持续发展
信息技术的发展离不开多媒体技术的应用，因此，在企业信息化规划与建设的过程中，管理信息系统必然会向着多媒体技术的方向发展。多媒体技术拥有强大的文字处理功能，还能够对声音、图像以及动画等信息进行准确的识别，不仅能够有效地提高管理信息系统处理信息的速度，还能增添企业管理信息系统的相关功能，从而使企业的管理信息系统能够更加贴近社会，更加符合人们获取各类信息的习惯。
结语
综上所述，信息化建设是现代化企业发展过程中必然经历的阶段，也是现代化企业实现可持续发展的有效途径。为了确保企业信息化建设与规划的过程中能够得到有效的质量保障，部分企业通过先进技术手段的引进以及相关软件运用等方法，逐渐使其满足了企业业务发展的信息需求，加了企业信息管理系统的相关功能，不仅有效地提高了企业自身所获的经济效益，还带动了社会经济的不断发展。
参考文献
[1]赵杰.企业信息化建设中云计算技术的应用探讨[J].电子技术与软件工程，2014（1）：240-240.
福特汽车的信息化启示
为什么首当其冲的是采购决算中心？因为福特公司发现自己的采购决算中心有500人，而日本马自达汽车公司只有5个人。是什么原因产生了这么大的用工差距？福特公司经过调研发现，自己的采购决算中心员工一直是手工处理采购单、入库单和供应商发票这三个单据的决算工作，而日本的马自达汽车公司使用了会计电算化系统。于是，福特公司也引入会计电算化系统，采购决算中心从500人一下子减到了400人。然而，400人比起马自达汽车公司决算中心的5人个，仍有80倍的差距，而福特是不可能比马自达公司大80倍的。
福特经过再次调研发现，虽然会计电算化系统减化了采购决算中心的重复记录、账务处理工作量，但是因采购单、入库单和供应商发票这三个单据不统一而产生的对账问题导致采购决算中心近70%的人不是在做真正的决算工作，而是在忙着处理因三单不一致而产生的问题，而这三单不一致又是福特汽车这样的大公司所无法避免的。举个例子来说明这种情况：假设公司的采购部向供应商下订单订购1万件车灯，大多数情况下，供应商会由于自身库存量和运输批次等原因很难做到正好送1万件――不是1万多件，就是不足1万件；车灯运到福特汽车公司，由于质检和仓库等原因，实际入库量也很难与供应商实际送货量相符，而供应商的财务部门却是按1万件车灯开的发票，这就是三单不一致。
于是，福特汽车公司经过多次调研，决定从采购决算管理流程设计入手：去掉供应商发票这一单据，按实际入库单核算，解决三单不一致；然后规范采购决算业务工作流程：将原来采购决算中全部由财务决定何时付款、付多少款，变为根据仓库实收数量决定付多少款，财务只决定何时付款、叫供应商何时开发票；最后使用采购决算管理信息系统支撑采购决算工作，会计电算化系统只用于财务决算。结果，福特汽车公司的采购决算中心400人一下子减到了125人。
由此案例，我们不难看出企业管理与信息系统的不同作用。案例带给了我们以下两点启示：信息系统与业务流程结合的紧密程度，决定着工作效率的高低；.企业管理流程设计是否合理，决定着工作效果的好坏。因此，成功实施企业管理信息系统的首要条件是要有一个清晰的组织结构，然后设计合理的业务工作流程，最后运用信息技术建立企业管理信息系统。也就是先了解组织结构和业务工作流程，然后进行管理流程设计，最后实现电脑化作业。持续培训员工的企业管理流程、信息化知识和电脑应用技能是整个企业管理信息化的常态工作。但是，要想信息系统能够达到预期的好效果，却不那么简单，这至少取决于以下六点：
企业IT人员信息化水平的专业程度；
企业管理人员对管理流程设计的合理程度；
企业电脑用户电脑应用技能的熟练程度；
企业各类基础数据录入的准确程度；
企业各类编码的统一程度；
信息系统软件的适用程度。
企业经营活动分析
通常企业的管理层分为三层：高层管理者、中层管理者和基层管理者。他们主要从事着企业的日常业务经营活动，关注着业务管理模式的创新和改进。这其中包括以产供销为核心的主要业务经营活动、以人事、行政、财务为代表的辅助业务经营活动和跨部门的协同办公事务活动。所以，企业需要建立业务经营活动信息化工作体系和关键信息系统（如ERP企业资源计划系统、SCM供应链管理系统、CRM客户关系管理系统等）来支撑企业的日常业务经营活动；在这之上，还有一个以董事长为首的3－5人的决策层（决策层人员大多由高层管理人员兼任），他们主要从事着企业商务交易活动，关注着商业经营模式的创新和变革。因此，企业需要建立商务决策活动信息化工作体系和关键信息系统（如决策支持系统、管理驾驶仓、商业信息情报系统等）来支撑企业的重大决策活动；在这之下，还需要有一套办公电脑和网络化工作体系和关键信息系统（如域控制网络管理系统、VPN虚拟网、文件服务系统等）来支撑包括决策层和管理层以及办公文员和专业技术人员在内的企业员工使用电脑和网络来处理日常的事务性工作，以及承载商务决策活动信息化工作体系及关键信息系统、业务经营活动信息化工作体系及关键信息系统。
而在建立企业管理信息系统的过程中，我们首要关注的是企业管理流程设计和信息系统设计两者之间是否相匹配，然后根据企业经营活动进行信息化规划。在第一阶段，需要构建的是办公电脑和网络化工作体系，与之对应的关键信息系统是域控制网络管理系统和电脑资产管理系统。在第二阶段，需要构建的是企业业务经营活动信息化工作体系，与之对应的关键信息系统是ERP企业资源计划系统。在这里，主要业务经营活动对应的关键信息系统是以PDM产品设计管理系统为抓手的进销存管理系统，辅助业务经营活动对应的关键信息系统是以HR员工人事信息管理系统为抓手的人力资源管理系统，协同办公事务活动对应的关键信息系统是以OA电子审批流系统为抓手的办公自动化系统。到了第三阶段，需要构建的是企业商务交易活动信息化工作体系，与之对应的关键信息系统是电子商务平台和供应链管理系统、客户关系管理系统。
构建网络化工作体系
首先要把企业的网络综合布线系统和电脑机房这一基础设施建好；其次，建立以域控制网络管理系统为核心、互联网宽带上网管理系统和网络版防病毒软件系统为安防的企业局域网，让用户必须凭自己的用户名和密码才能进入局域网这第一道大门；然后，一方面在局域网基础上建立企业官方网站和电子邮局；另一方面借助电信运营商的专线，把企业各外地主要分支机构的网络综合布线系统接入局域网，共用一条十兆或百兆宽带上网，实现集团化网络管控。同时，各外地主要分支机构既不需要再建电脑机房、购置服务器软硬件和防病毒软件，也不需要配备专职的网络管理员。
完成了网络系统建设，我们再来谈谈如何利用电脑资产管理系统有效管理和维护包括网络在内的电脑、打印机等软硬件设备。首先，企业要编制电脑资产管理规定、网络信息安全管理规定和电子邮箱使用管理规定这3项管理制度以及相应的电脑服务单、电脑资产采购单、电脑资产调拔单、电脑资产回收单、电脑技能测试表、电脑培训考核表、电脑市场行情表这7张电脑工作表单来规范企业电脑资产的管理和维护工作流程，然后使用“电脑资产管理系统”来支撑电脑资产的日常管理和维护工作，并根据系统数据定期电脑资产购置简报、电脑和网络巡检报告，以及行政处罚通报这3张报告，从而统一管理和维护电脑资产，避免因管理不善出现电脑资产购置维修费用大、半吊子信息化系统多的状况，以及减少员工私拉网线、电脑整夜不关机、不良上网、不当使用电脑资产等行为。
那么，相应地，企业就需要设置网络科这一职能部门，以及网络主管、网络管理员和电脑维护员工作岗位，全面负责办公电脑和网络系统的管理和维护。此外，企业还要对共享电脑室、IT人员办公室、电脑设备维修室和电脑主机房进行同步规划建设。
构建商务决策活动信息化工作体系
德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。像戴尔电脑，如果它没有构建一整套的电子商务平台，我们难以想像它的这种“直接”商业经营模式如何进行。类似的还有淘宝、家乐福等。
要想构建这一整套的电子商务平台来支撑企业商务交易活动，创新商业经营模式，就得先建立ERP企业资源计划系统来管好企业业务经营活动，创新业务管理模式；然后，一方面将ERP的物料管理子系统功能向供应链管理系统扩展，管理供应商生产交货，直至供应商的客户；一方面将ERP的销售分销子系统功能向客户关系管理系统扩展，管理销售商销售送货，直至销售商的客户。
那么，相应地，企业就需要设置信息管理中心这一职能总部，并下设电子商务部、信息系统部、软件开发部、网络管理部、电脑维护部等职能部门，以及CIO和部门经理工作岗位，全面负责构建企业商务交易活动信息化工作体系。
构建业务经营活动信息化工作体系
既然企业商务交易活动和业务经营活动如此需要ERP系统支撑，我们也就不难理解，为什么企业发展到一定阶段都要上ERP系统了。
一、现代企业制度下国有企业总会计师的职能定位
中国总会计师协会常务副会长刘长琨先生说：“总会计师的职能与地位应当与外国的CFO相同，总会计师不仅是企业财务和会计工作的最高主管，而且是企业全面运营、全面发展的最高策划者、决策者与组织者之一，是企业最高领导层的核心成员。”他认为：现在的总会计师，已经不能再局限于传统的计划经济体制下从原苏联引进来的那个总会计师的概念。形势的发展，社会主义市场经济体制的逐步完善，赋予了总会计师新的内涵。总会计师与其他副职不同，他与企业一把手不是简单的领导与被领导的服从关系，而是还包含了相互密切配合和相互制约的关系。另外，国务院国有资产监督管理委员会不久前公布的《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》也对其出资企业的总会计师职责作出了明确规定。在第三章第十四条规定，总会计师的主要职责包括以下四个方面，一是企业会计基础管理；二是财务管理与监督；三是财会内控机制建设；四是重大财务事项监管等。四个方面的内容共涉及到总会计师履行职责的相应工作权限共计二十二项，归纳概括为四句话就是：对企业重大事项的参与权；对重大决策和规章制度执行情况的监督权；对财会人员配备的人事建议权；对企业大额资金支出的联签权。
但是，我们回过头来看看目前我国总会计师的状况，可以发现大部分企业的总会计师其职能都还没有完全到位，还没有取得其应有的地位，没有发挥应当发挥的作用。所以，笔者认为总会计师在企业规划、绩效管理和信息化建设中的角色问题与我们国家这么多年来经济体制的改革，财务职能的转变有着直接的关系。
在新中国成立后的28年间，中国的经济体制一直是纯粹的计划经济，尤其是煤炭行业，企业的生产计划完全由国家下达，生产的产品全部上交国家，资金的使用完全由国家审核和拨付，实现的利润和造成的亏损全部上交国家或由国家承担，财务的主要职能就是出纳和记账、算账、报账。1979年扩大企业自后到1986年，国家对企业采取了放权让利，利润包干，拨改贷和第一次利改税等改革，这一时期的财务主要职能相应地增加了核算和债务融资等职能。1987年到1993年，国家对企业管理方式改为完善企业经营承包责任制，这一时期的财务主要职能相应地又增加了预算和成本管理。1994年到1998年，随着国家推行现代企业制度和工商税制改革，财务职能又相应增加了多渠道融资和税收筹划的职能。一直到1999年，中国的企业才开始正式步入战略性调整和与国际企业逐步接轨的阶段。加入WTO以后，企业集团自主寻求从外延式增长到内涵式增长方式的转变，主动迎接市场主导型的、体制性的对外开放，逐步向现代制度企业演变。同时，随着资本市场的开放，许多企业改制成股份制企业，寻求上市，寻求海外融资。这种变革，给企业集团提出了更高的要求，特别是对企业集团管理核心的财务管理体制带来了深层次的改进需求，对企业的财务职能提出了更高更复杂的要求。除增加了资本运营职能外，全面参与决策、参与管理、参与控制被正式提上了议事日程。至此，财务的职能发生了质的变化，由原来主要是事后核算转向了事前预测、事中控制和事后分析；从过去多年来主要是反映情况、提供信息的被动式管理转变成了现在的综合提供并运用信息，控制经营活动并参与决策的主动性参与，财务管理基本恢复了其在企业管理中的本质功能。这样的转变必然要求总会计师既要在事前参与企业的规划管理，做好事前预测；又要在事中利用信息化手段通过预算控制进行监控，事后通过绩效考核做好保障。
正是由于上述这五个阶段的改革与发展，财务的执业环境和条件才发生了重大的变化，财务工作在企业经营管理中的定位和作用才越来越被提升和重视。越来越多的财务部门负责人被提升为总会计师，进入了企业的核心管理层。从过去被动的、单纯的决策管理执行者变成了主动的、双重的参与者和管理者。与此同时，国家和企业对总会计师的要求也由传统的记账、算账、报账、核算与分析的职能转变成了战略规划的参与者，资源价值的管理者，流程系统的控制者，业绩评价的主导者，公司控制的责任者（从“中央企业总会计师工作职责管理暂行办法”中归纳概括）。这是市场经济时代赋予我们总会计师光荣而又艰巨的任务，这是荣誉、权利和地位，更是责任、义务和使命。
二、在企业规划、绩效管理和信息化中总会计师应当扮演的角色
关于总会计师在企业规划、绩效管理和信息化中的角色问题，实质上就是总会计师在这三方面工作中参与决策、参与管理、参与控制所发挥何种作用的问题，或者说是如何发挥作用，发挥多大作用的问题。在阐述这个问题之前，笔者想先对企业规划、绩效管理和信息化的内涵理解做个简要的阐述，以便对总会计师在这三个方面的管理角色定位有个比较合情、合理、合适的把握或交待。
关于企业规划，也就是公司的战略。它通常是指公司为了谋求长期的生存和发展，在预测和把握外部环境和内部条件变化的基础上，结合公司经营专长及可得资源，高瞻远瞩地对公司目标及其实现途径和手段作出的总体谋划；是管理者用以运作组织的一系列竞争行动和方法；是公司通过协调和配置或构造其在多个市场上的活动来创造价值的方式。通过战略管理，可以优化企业的商业模式（获取收入和利润的基本途径和方式），增强企业的竞争优势，奠定稳定的发展基础。通俗地讲，战略管理就是要经常思考三个战略性问题，即我们现在在哪里？我们想到哪里去？我们如何到达那里？
关于绩效管理，亦称绩效评价。它是对公司行为活动的效能进行科学测量与评定的程序、方式方法之管理的总称。它既包括公司外部对公司经营效益的评价管理，又包括公司内部管理层对其经营管理者、子分公司和员工的工作业绩的考核管理。绩效管理是帮助我们了解企业在哪些领域的员工需要提高或接受培训，以便做得更好的有效工具。我们不能把绩效管理狭隘地理解为给予报酬或奖金，而是要通过绩效管理切实地帮助员工提升能力和实现业绩超越。对大企业来讲，绩效管理非常重要，它包含了战略、战术和运营三个层面的内容。一个企业治理水准的高低与其绩效管理的优劣密切相关。
关于信息化，亦称数字化。世界已经进入信息时代，信息技术和信息网络无处不在。“小小寰球”已成为现实，人力、财力、物力的作用范围和人类活动范围越来越大，已经扩展到整个物理空间，这些都源于信息、信息技术和信息网络的力量。现在无论是投资者还是企业管理层，对企业重要信息的关注程度更高，频率更快，对信息的准确性和实时性的要求达到了空前的高度。满足这些苛刻的要求，光靠传统的手段是无法想象的，只能借助信息化手段。信息化成了提升企业竞争力的必由之路。我们总会计师面对这新的职责，必须要理解企业发展的战略目标，并能围绕这一战略目标实现管理信息化战略，这样才能切实提升企业竞争力。因为未来的竞争是信息化的竞争，未来的企业是数字化的企业。安全健康的信息系统，可以把企业和市场，把企业的研发、生产、销售及管理，把企业的总部、子分公司、车间、队组等链接在一起，构成一个完整的、系统的、一体化的数字信息网络。在这个网络中各种信息按照规定的格式，实时、自动、保密地进行传输和交换，从而实现信息化资源共享，最大限度地实现公司的生产、经营、管理、控制、创利等效能，提高公司在复杂市场经济条件下的生存能力和竞争能力，从而使企业立于不败之地！
下面笔者进一步探讨一下总会计师在上述决策、管理或控制中到底该扮演什么角色――也就是工作思路问题。
企业管理是一门艺术，是一项复杂的系统工程。如何科学地把握经营（战略）和管理（战术）两者的关系，就像自行车的两个轮子一样，缺了哪一个，企业都搞不好。换句话说，如果你想让一个车子往前走，你能说哪一个轮子最重要吗？现实是，在企业的某一个阶段（或发展时期），战略责任是相对最重要的事情，但当发展到另外一个阶段或时期时，可能管理就相对变的非常重要了。
（一）关于企业规划
邓小平同志讲：发展是硬道理。千真万确。国家需要发展，企业也需要壮大，这就涉及到企业的发展战略问题，企业的远景规划问题。在商品经济不发达的时期，商品相对短缺，只要生产出来，卖不是什么大问题，在当今商品经济非常发达又相对过剩的时候，投资什么产业，生产什么商品，市场认可程度如何，竞争对手的强弱等就显得非常重要了。总会计师作为企业战略决策的参与者，应当站在企业一把手的角度，从战略发展的五个要素为企业把关。第一要素是领域。我们的领域在哪里，哪类产品、哪部分市场、哪个地域范围，哪个核心技术，哪段价值链是我们企业的优势或能为我所用。第二要素是发展路径。我们怎么样达到，是自我发展，是合资、引资，是借贷，是特许经营还是兼并收购。第三要素是发展轨迹。即发展的速度和顺序，如何掌握和安排。第四要素是差异化。即我们如何竞争、我们的企业信誉、产品特点、定价策略如何展示和把握。第五要素是如何获取利润和保持企业的核心竞争力。即通过规模效应和资源共享实现成本最低，通过特别服务和产品的特性获取较丰厚的利润。同时，总会计师作为企业价值链的管理者，在参与决策中，既要带头树立科学发展观，以身作则，科学决策，有取有舍（战略就是一种取舍，做什么，不做什么，能做什么，不能做什么），结合实际，量力而行，扎实推进；又应该从支持企业战略实现的视角出发，加强资金管理与控制，利用国内外资本市场合理筹措资金，将资金投放于优势领域（战略应当适时调整，不能一条道走到黑）；利用财务决策工具制定企业未来发展的决策方案，最大限度地保证企业战略目标的实现。
（二）关于绩效管理
笔者认为这是总会计师的重要职责之一。对总会计师来说，一切管理活动的目的都是为了组织的绩效。绩效管理活动是一个由目标设计、预测、计划、监督、报告和分析等阶段组成的管理循环。绩效管理实质就是企业的经营机制，简称激励与约束。它对于企业来讲是至关重要的大事，它体现一个企业真正的管理能力。好的企业可以通过绩效管理把企业的人才、资金、技术、设备有机地结合在一起，发挥出最大的效能。差的企业尽管以上五大因素都具备，但未把它们之间的关系结合好，作用就得不到充分发挥，效益就好不了。
绩效管理的核心是以人为本。企业管理，即企业要管人，如何管人，关键就是把不同的人放在其最合适的位置，让每位员工都专注地做正确的事，确保企业的持续发展。办法就是任人唯贤，扬其之长，避其之短。
绩效管理的基础和保证是业绩评价体系。企业没有评价就没有考核管理，管理什么，就评价什么，好的业绩评价体系可以促进企业快速发展和成长，不好的业绩评价体系则可以使企业停滞不前甚至走向破产。
目前，国际国内在业绩评价体系中比较广泛采用的方法是平衡计分卡。1992年美国哈佛大学教授卡普兰和诺顿在平衡计分卡中给出了财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个方面的评价指标，构建了财务指标和非财务指标相结合的评价指标体系，并在以后的论文中给出了可操作性的实施步骤，使平衡计分卡成为企业绩效管理的有效工具。
平衡计分卡的原理是一套能使高层快速而全面地考察企业业绩的评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓里的仪表盘上显示了与企业管理相关的各种重要信息。
作为总会计师应有责任、有义务、有能力利用平衡计分卡的原理，为企业设置和量身定做符合本企业实际的业绩评价体系，推进企业的绩效管理工作不断进步和提高。
业绩评价体系的选择原则：一是发展战略和业务重点，二是行业特点和个性化要求，三是应予特别关注和改善的事项，四是指标本身的相对客观性和可操作性。基本依据：一是总体框架及平衡计分卡，二是表现形式即业绩合同，三是核心观念及增值利润，四是构成要素及企业中关键的财务与非财务绩效指标。评价体系：一是以利润为中心的编码体系，二是管理报表体系，三是全面预算体系，四是业绩评价体系，五是责任审计体系，六是考核奖罚体系。
（三）关于企业信息化
新经济环境下，信息成了现代企业管理和内控体系的眼睛、鼻子、耳朵和嘴巴及双手。管理信息化成为提升企业竞争力、决定企业生死存亡的关键所在。信息不对称是企业管理达不到预期效果目标和产生经营风险的主要原因。企业如何搭建信息平台，构建信息网络，实现资源共享，确保信息传递渠道的畅通，并通过信息化提高成本核算水平、内部控制能力、资金管理水平和对新项目、新产品的经济分析能力，实现高效管理和有效的控制，是摆在企业最高决策层和管理层面前一项艰巨而又迫切的责任和任务。作为企业的总会计师责无旁贷，应当不遗余力地推进企业的信息化进程，实现管理信息化战略，切实提升企业竞争力。
但是，信息化建设包罗万象，错综复杂。笔者的建议是与企业一把手和总工程师做好沟通，从企业的战略出发，敏锐地发现企业管理中最为紧迫的信息化需求，围绕企业战略来设计规划IT环境下企业的财务管理框架，进行财务管理模式创新，使企业财务和业务在业务层、控制层和决策层之间协调，提高企业的市场应变能力和竞争力，实现企业价值增值。在确定采用信息化管理的手段方面，比如，会计信息化工程，应选择较先进和较适用的ERP管理软件。具体做法是总体规划，分步实施，先易后难，量力而行。即根据企业人员素质和资金的状况，采取边培训、边提高和先搞系统信息数据化，再搞基层单位区域网，最后再建企业信息网。
三、总会计师如何在企业规划、绩效管理和信息化中扮演好自己的角色
当今中国企业的总会计师，很多是半路出家，最初是业务骨干，后来是技术能手，随着时势的变化被推到了“管理”这个岗位上来，承上启下，带领一个团队做经营管理的事，这个角色转换并非易事。
目前中国企业的总会计师，虽然进入了企业的核心管理层，但并未进入企业的决策层，况且由于历史的原因，在公司法规定的法人治理结构中排在管理层的末位，在中国这个仍以人治为主的传统国度里，要想充分地、有效地发挥国家赋予你的职权，这个角色的到位也并非易事。俗话讲的不无道理，会计这个职业，你要站得住，可能就顶不住。你要顶得住，可能就站不住。
要做好一个总会计师，扮演好、把握好自己的角色，首先是要做人。把人做好，再加上你具备了一定的管理技能，才能在工作中发挥得游刃有余。上司是“人”，同僚是“人”，下属也是“人”，总会计师虽不是处于权力的中心，但是常处于利益的中心，所以做事是基础，为人是根本。做事的本领再大，但为人失败，什么事情也办不好，甚至办不成。
因此，当好一名总会计师，既要掌握工作艺术，还要自我认识，更需要有组织协调能力。只有这样，才有可能让上司赏识你，同僚配合你，下属尊重你，你的角色才能得到充分发挥。
（一）工作技巧
一要善于学习。虽然财务工作相对于其他行业比较繁杂，加班加点的事情经常发生，但学习还是应当继续坚持。因为知识比经验更重要。经验是一种财富，值得借鉴。一般情况下，在稳定的环境中，经验发挥着重要的作用。但是，在当今知识经济时代，全球化的企业融资环境已经出现，全球化的企业投资环境正在形成，企业面临的竞争压力越来越大（后WTO时代，越来越多的市场开放承诺需要兑现、人民币汇率机制改变等都将影响中国企业的财务成本），国内法律和财务政策高变动期（新修订的《公司法》、《证券法》将影响中国企业制度的法律不断出台，2007年新会计准则将开始实施，物权法行将出台等将直接或间接影响企业财务）。环境是复杂的，市场是多变的，竞争是全球性的，挑战是全方位的。如果我们的企业想走在世界的前列，就要向先进的国际化公司学习，缩小与它们的差距，从而迎头赶上。所以，作为总会计师应当坚持学习，开阔视野。学习先进的管理知识和技能，由经验型向知识型、学习型转变。
二要善于思考。“思”比“干”更重要。在我们所面临的这个快速发展、变化莫测的市场经济时代，企业如何在改革、发展、稳定中健康发展，“思”比简单的“干”要复杂得多，困难得多，是更高层次的劳动。
三要善于组织。发现人，培养人，使用人，并发挥他们的聪明才智比事必躬亲更重要。“众人拾柴火焰高”，群众的智慧和力量是无穷的，个人的知识、精力、时间都是有限的，如何调动企业经营、财务管理方面的人才，组织好跨部门之间的运作，已经成为当今总会计师能否扮演好自己角色的一个关键因素。
四要善于求变。变化的市场，快速发展的企业需要总会计师去适应。旧式的思维、固化的程序是适应不了时展变化带来的新要求的。所以，总会计师要与时俱进，改变自己已经习惯和熟悉了的传统思维方式和管理方法。
五要善于借力。总会计师要在充分运用自己的权限的同时，营造有利于发挥群体作用的氛围。尽管目前总会计师多数已进入企业的核心管理层，具备了一定的发言权和影响力，但是并未进入决策层，你的建议再好也仅仅是个建议。试想一下，在我们的企业里，一个一把手“工程”、一把手“项目”的执行力与一个总会计师所分管的“工程”、“项目”差异有多大。当前，总会计师在企业中所发挥的作用越来越重要，仅仅能做好自己职责范围内的工作，算不上是一个优秀的总会计师。总会计师不能越权，但我们可以借力，通过借力来创造一个有利于实现自己工作目标的环境。
六要善于实现自我。在知识经济时代，总会计师能否承担起时代赋予的重任，更多地取决于自己的努力。新经济、新形势为我们发挥聪明才智创造了难得的历史机遇和宏观环境，但并不等于就拥有了百分之百行使职权的执业条件。在中国，长期受计划经济主导影响下的政府主管部门和企业最高领导层，惯性思维和传统的理念仍占据着主导地位，仍然支配和影响着企业的各个领域。所以，总会计师要通过自己的种种努力，把握机遇，不断创造佳绩，寻找机遇、展示才华，为企业的发展做几件实实在在、具有一定影响力的事，才能逐步改善总会计师的执业环境，逐步实现自我。
（二）做人技巧
1.认识自我。总会计师要具备三种境界，即：做总会，亲历亲为打冲锋；坐总会，设计制度做管理；当总会，树立形象做楷模。总会计师要肩负三大职责，即：承上启下。既为上司负责，也为下属负责。承前启后，不随意评价前任功过是非。通过企业发展，留下自己的身影。以点带面。对直属部门信任、不放任，包容、不纵容，带动其他部门同步前进。总会计师要力戒三大通病，一是心浮气躁，借口太多，凡事不责己而怪他人；二是危机感淡薄，学习力不足；三是缺乏老板意识，总觉得在为别人做事。
2.承上启下。总会计师在与上司相处时要谨记七大原则。一是上司永远是对的，无论如何要给足上司面子。可以合理的坚持，委婉的沟通，即使是上司批评错了，也不可让其道歉。二是不谈论上司是非，因为长幼有序是中国几千年的传统。三是不要抢上司的风头，要做到到位不越位，不可熟不拘礼。四是对上司的意图要敏感，当你接受一项任务时，要想一想上司为什么要你做，而不让他人做；与上司沟通前，要设想一下他会有怎样的感受；当上司对你可能有误解时，可在适当的时间，合适的地点，用恰当的方式反映事实，说明原委。五是对上司要勇于承担责任。事情没做好，天大的理由都不是理由，要勇于承担责任。即便是上传下达的事，造成误会，影响了执行结果，也要把责任先担起来，事后再找原由。六是对上司不要随便请示。请示时要有自己的意见或建议。但凡大事不可不请示，否则有取代之嫌；但凡小事不可瞎请示，否则会显得自己无能；请示要让上司作选择题，而自己做问答题和论述题。七是让上司做“红脸”，自己扮“黑脸”。其道理是企业如果都做好人，企业会慢慢垮掉；如果大家都扮黑脸，关系搞僵了，事情办砸了，问题谁来解决，矛盾谁来化解。笔者相信，为了工作“红脸”是会支持“黑脸”的。
总会计师在与下属相处时要做到情、理、法。所谓情，就是对下属要有感情，要用真情。在挑选员工时，首先看态度，然后看能力；在培养员工时要耐心，他的素质差不是你的错，但不提高他的素质是你的责任；在使用员工时，要从他的自身条件、自身利益出发，给他以空间和动力。所谓理，就是在与下属打交道时，要以情为先，由情入理，以理为主，工作场所，主管就是上司，工作之余，可当哥们儿处。所谓法，就是在管理下属时，要用制度管理。不可用好恶管理，制度要适用，要有刚性，不可因人而异，考核要严格，兑现要及时，要以物质精神激励为主，批评处罚为辅。
3.组织协调能力。总会计师在与同僚打交道时，要牢记“做到”和“力戒”这四个字：
所谓做到，就是相互间彼此尊重，并应从自己做起；有成绩时要共同分享，出问题时要善于担当；工作中相互间谁对谁都很重要，不存在你权大、位重，我权小位轻，实质上谁也离不开谁，谁也难免帮谁，谁也难免用谁。所谓力戒，就是切记不可相互瞧不起。因为同僚之间从组织原则上讲并没有强制性、约束性，要懂得1-1等于0，1+1等于2的简单道理。
