薪酬体系在企业管理中发挥着保障、激励、导向、调节和增值等重要功能，对于企业吸引人才、开发人才、用好人才、留住人才，激发组织活力、提升价值创造、培育先进企业文化具有十分重要的作用。西藏建投（以下简称公司）作为西藏自治区一家综合型国有建筑企业，我们在推进国企改革三年行动中，立足企业实际情况，坚持问题导向和价值视角，基于国有建筑企业、建筑产业相关多元业务和业务型集团管控模式，在员工薪酬体系构建中，围绕专业人才的价值实现进行了一定的思考和探索。
一、业务结构、集团管控模式与人力资源现状
公司成立于2017年6月，是一家以建筑工程施工总承包为主业，涵盖工程监理、项目管理、造价咨询、施工图审查、项目代建、建材与环卫设备销售、环卫基础设施运维等业务的国有综合型建筑企业。公司拥有5家分子公司，为整合管理力量，优化组织体系，强化风险管控，采用了业务型集团管控模式，公司总部各职能中心履行集团管控和共享服务两大职能，下属分子公司只设立生产经营管理部门，其行政管理和服务职能由公司总部相应的职能中心履行，减少了行政资源、管理力量的分散，强化了总部各职能中心对下属分子公司对应业务的制度、流程、监管、评价与考核的统一。在公司业务型集团管控模式下，公司人力资源管理中心全面负责公司总部及下属分子公司的人力资源管理业务，统一人力资源规划、统一制度体系建设、统一招聘培训开发、统一员工管理考核、统一社保福利。经过五年多的培育与发展，公司目前拥有员工210余人，平均年龄31岁，具有中级及以上技术职称47人，占员工总数的22%，其中工程、经济、会计序列中高级技术职称持有人员累计45人；持有各类执业（职业）资格类证书累计113个，其中国家一级类注册证书20个，二级类注册证书93个，累计持证人数占员工总数的53%。员工队伍总体呈年轻化、专业化、高知化特点，建筑工程行业相应的执业（职业）资格证书、及工程、经济、会计序列中高级职称证书持有人员比例较高。
二、现行薪酬体系及运行中存在的问题
1.现行薪酬体系基本情况
公司目前员工薪酬结构为：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+交通补贴+伙食补贴+通讯补贴+高原补贴。其中岗位工资分为八级七档，每一档经测算后确定相应的薪点和基数，按照相应的岗位和职级确定具体的岗位工资和预期年收入，基本工资及交通、通讯、高原补贴根据相应职级确定不同档次标准。薪资采用“月发工资+年度清算工资”相结合的方式发放，按照不同职级确定月发工资和年度清算工资的相应比例，年度清算工资根据员工年度考核结果计算发放。现行员工薪酬管理办法在员工定岗定薪中对资格证书持有情况与相应职级的起点薪档有明确规定，人力资源部门采用学历、职称、持有资格证书、参加工作年限、本专业从业年限等因素进行综合考量确定员工职级薪档。
2.现行薪酬体系存在的问题
经过五年多的运行，现行的员工薪酬管理办法对规范员工薪资管理、员工招聘和人才引进、合理控制企业薪酬水平和人工成本起到了积极作用。在实际运行中，还存在一些问题和不足。主要表现在：一是薪酬结构与企业人力资源现状不相适应，未充分考虑建筑行业专业人才持有证书的市场价值，对工程行业专业技术人才的引进开发和用留的激励性不强，导向性不明显。二是岗位工资对应的薪点测算不具科学性、合理性和实用性，导致薪酬水平极差较大，薪酬水平呈倒金字塔型，对一般员工和重要岗位人员的激励性、保障性作用不强。三是员工定岗定薪实际操作中，对学历、职称、参加工作年限、从事专业技术年限等因素进行综合考量，但未有明确的可操作标准，自由裁量度较大。四是专业人才职业发展通道不畅，薪酬制度未对专业技术人才的薪酬待遇与晋升通道进行专门设计，专业技术人才无法通过专业技术能力和贡献获得职业晋升、薪酬提升的机会，只能在行政管理职务上发展，不利于专业技术人才的培养和发展。五是现行的总部员工薪酬管理办法，无法适应当前人力资源集团管控的要求，加大了人力资源部门进行集团管控和共享服务的难度。
三、薪酬体系构建的思路、举措和成效
建筑行业实行的是行业准入制，是充分竞争行业。企业资质与人员持证情况是企业发展、业务承揽、参与项目招投标竞争的门槛性条件，建设一支高素质专业化专业人才队伍对企业发展至关重要。根据国企改革三年行动的要求，我们实施了薪酬改革专项工作。我们坚持从行业特点、地区特点和企业特点出发，立足企业人力资源现状，突出专业人才价值，服务企业发展战略，进行了组织机构和岗位职级优化，对现行的薪酬结构进行了调整，对下属分子公司员工薪酬体系按照集团管控的要求进行差异化设计，设计了员工定岗定薪规则，缩小薪资极差提升基层岗位薪资水平等。
（一）主要思路
以专业技术人才队伍建设为目标，以员工队伍专业化、职业化发展为方向，关注专业人才价值实现，以提升人才价值创造为重点，重点倾向生产经营一线岗位、倾向专业技术岗位，适度赋予所属分子公司在员工薪酬分配上的自主权，让公司人力资源部门在管制度、管标准、管框架、管原则、管总额等方面发挥集团管控的作用，确保新旧薪酬管理办法衔接顺畅，平稳过渡，实现薪酬改革与员工稳定相统一。
（二）主要举措
1.定岗位职级。按照公司总部、所属分子公司本部和一线生产经营单位（项目部）三类分别设置岗位和职级，在公司总部层面设置七个职级五个岗位序列，为专业技术人员设置专业技术序列，其中专业技术序列按照正高、副高、中级、助理级（初级）设置一至四级技术专干；在所属分子公司本部层面设置七个职级两个岗位序列；在一线生产经营单位层面，按照工程项目部、代建与监理项目部、环卫设施运维项目部分别设置岗位和职级。建立了行政管理、生产经营与专业技术序列等多向职业发展通道，规范了岗位与职级设置和管理，将下属分子公司纳入统一的岗位与职级管理体系。
2.调薪酬结构。在现行薪酬结构的基础上，针对公司专业技术人才比例大、职称和执业（职业）资格证书多的特点，增设技能工资，分学历工资、职称工资和证书工资3类，鼓励员工通过自主学习提升专业技术能力创获得价值认可。针对一线生产经营单位（项目部），增设项目岗位冿贴，鼓励本部员工到一线生产经营单位（项目部）去创造价值，鼓励员工在一线扎根、奉献基层、建功立业。
3.明定薪标准。针对现行薪酬管理办法在新员工入职定岗定薪中缺乏可操作性、自由裁量度较大等弊端，我们从新入职高校应届毕业生、社会招聘人员、在职员工和专业技术序列员工四个方面明确定薪标准。针对应届高校毕业生，单从学历这个指标进行定岗定薪。针对社会招聘员工，以学历、职称、持有证书、参加工作年限等4个指标进行定岗定薪，明确了不同指标组合条件下对应的职级薪档。为解决新旧薪酬管理办法有序衔接过渡，明确了在职员工职级薪档确定的标准，在社会招聘员工的4项指标基础上，一般员工定岗定薪增加了在本企业工作年限1项指标，副主管及以上员工定岗定薪增加了在本企业工作年限、现任职年限两项指标，明确了多项指标组合条件下对应的职级薪档。在专业技术序列岗位方面，我们明确将员工职称与执业（职业）资格证书等级挂钩，增加从事专业技术年限及近3年专业技术贡献等2项指标，明确了相应的职级薪档。
4.明调薪机制。在公司层面上，将员工薪酬调整与企业工资总额、企业经营效益、年度经营目标考核等挂钩，明确了企业不得为员工调增薪资的情形；从员工个人层面，将个人调薪与年度绩效考核情况挂钩，一般员工调薪的基本年限设置为两年，副主管及以上员工调薪的基本年限设置为3年，逐步缩小员工的薪酬差距。在一线生产经营单位（项目部）层面上，实行薪随岗变的动态机制，员工在公司本部工作，按本部员工标准定岗定薪，在项目部工作期间按照在本部的薪酬标准，增加项目岗位津贴，同时根据项目所处海拔的不同，按照高原津贴的地区系数对项目岗位津贴进行调节，其中项目岗位津贴根据项目规模、难易程度不同，由项目所在分子公司根据实际情况，在0.6-1.4的系数区间范围内予以自主调节，增强了下属分子公司在选择项目经营管理团队方面的主导权和自主权，在公司本部和项目部之间形成了薪随岗变的机制。
（三）主要成效
通过上述举措，我们有针对性地解决了现行员工薪酬管理办法存在的问题和缺陷，并与当前人力资源集团管控机制相适应，增强了公司人力资源部门在薪酬管理方面的规范性和可操作性。通过对新旧薪酬体系的数据化对比与推演，新旧薪酬体系能平稳顺利转接，员工总体薪酬水平略有上升，增强了对普通员工的薪酬保障作用，管理中坚力量和关键岗位人员的薪酬激励作用有了一定的体现，调节了中下层员工的收入分配，缩小了下属分子公司之间薪酬水平的差距，总体上达到了薪酬改革的目标。主要成效体现以以下几个方面。
1.树立了“尊重人才、用好人才、服务人才”的导向。人才是企业最宝贵的资源。在薪酬结构中增加技能工资，在定岗定薪机制上将学历、职称、执业（职业）资格证书、从事专业工作年限等作为定岗定薪的主要条件进行综合考量，并明确了不同条件组合情况下的具体标准，在职业发展通道上，将专业技术序列与行政管理序列对应，按照职称和执业（职业）资格等级在工程、经济、会计等专业明确设置技术专干岗位，体现了对专业技术人才的重视，以制度的方式保障和服务专业技术人才收入待遇和职业发展。
2.树立了“鼓励员工扎根基层一线，干好项目开拓市场”的导向。项目部是建筑企业效益的源头，也是建筑企业经营管理的主战场。我们在制度上对一线生产经营单位（项目部）建立了专门的职级与岗位，在薪酬结构中增加项目岗位津贴，收入分配总体上倾向生产经营一线人员，打通了公司本部与项目部之间人员流动、交流轮岗的通道，鼓励支持员工到项目部等生产经营一线单位任职，鼓励一线生产经营单位和人员以项目为依托，干好现场，开发市场，在基层一线扎根，在基层一线建功立业。
3.树立了“学习提升自我，专业成就价值”的导向。学习是进步的阶梯，创新是价值的源泉。我们在薪酬结构中增加了技能工资，把学历、职称、资格证书、从事专业年限等作为定岗定薪的重要指标，从机制上鼓励员工通过学历教育、专业教育，积极参加各种培训和实践，不断提升个人素质能力。在职级和岗位设置上，单独设立了专业技术序列，鼓励专业技术人员在专业领域潜心钻研，创新创造，不断创造知识和技能成果，推动成果转化运用，打造企业的拳头业务，在专业领域成就个人价值。
四、人才价值在薪酬体系构建中的思考
总书记在2021年中央人才工作会议上强调：在百年奋斗历程中，我们党始终重视培养人才、团结人才、引领人才、成就人才，团结和支持各方面人才为党和人民事业建功立业。当前，我国进入了全面建设社会主义现代化国家、向第二个百年奋斗目标进军的新征程，我们比历史上任何时期都更加接近实现中华民族伟大复兴的宏伟目标，也比历史上任何时期都更加渴求人才。国家发展靠人才，民族振兴靠人才。我们必须坚持新时代党的组织路线，贯彻落实中央人才工作会议精神，把人才工作纳入企业发展的重要议事日程，为企业发展提供有力的人力和智力支撑。此次薪酬体系构建的探索和实践中，有以下几点体会：
1.抓好人才队伍建设，必须在制度方面予以保障。干部人事制度建设是人才队伍建设的基础性工作，也是重要的制度保障。干部人事制度建设要一切围绕人才来进行思考，要从如何引进人才、如何留住人才、如何培育人才、如何用好人才等方面进行制度设计，要从人才的类型、人才的特点、人才成长的规律、人才关注的焦点等方面进行综合考量，各项制度措施要环环相扣，有序衔接，为人才队伍建设提供良好的制度环境。
2.抓好人才队伍建设，必须树立正确的用人导向。用人导向是风向标。我们在薪酬体系的构建中，树立了“尊重人才、用好人才、服务人才”，“鼓励员工扎根基层一线，干好项目开拓市场”，“学习提升自我，专业成就价值”的用人导向，在薪酬数据化分析对比上验证了这样的导向，在意见征集和调研过程中，得到了职工群众的积极响应，从事专业技术方面的员工对此次薪酬体系构建的期待比较强烈，专业技术人才更愿意专注从事专业技术工作。
3.抓好人才队伍建设，必须尊重人才价值和创造。在人力资源制度建设中，把人才价值实现作为制度设计的初衷，把人才价值创造作为制度落地的结果，才能对人才真正起到引领和激励作用。我们通过薪酬的制度设计体现了对专业人才的价值尊重和价值认可，把人才的知识价值、专业能力和专业成果以货币化分配的方式给予认可，这不仅是对人才的劳动价值的体现，更是对知识、技能转化出来的生产力的体现。
4.抓好人才队伍建设，必须采取多措施激励人才。加强人才队伍建设，既要有理念上的引导、制度上的保障、环境上的培育，更需要采取多种措施去激励人才，把资源变成资本。我们在薪酬体系构建上对专业技术人才基本收入上的设计与探索，还远远不够，还需要在绩效考核上、干部选用上、精神激励上、文化培育上多方面采取措施，形成人才激励的“组合拳”，发挥人才管理的最大效应。
作者：陈达洪 单位：无
