[摘要]文章从心理学角度，提出了领导干部消除消极心态的五种具体方法。分别是纠正不合理信念，保有一颗同理心，领导干部要学会挫折心理调适；领导干部要放弃完美主义思想；避免习得性无助。
[关键词]消极心态 不合理信念 心理调适
心态，即心理状态，是指人的心理活动在一段时间里出现的相对稳定的持续状态，是人在一定时间内各种心理活动的综合表现。简单来说，心态就是我们对待客观事物的一个相对稳定的态度和心理反应。心态可以分为积极心态和消极心态，心态的积极或消极决定了每一个人看待事情和处理事情的角度。在当今社会，因为领导干部工作性质较特殊，面对较大的工作压力，很容易出现不良的心理追求，进而导致领导干部在工作和日常生活中出现消极的心态，只有领导干部及时消除自己的消极心态，才能以健康的、稳定的、良好的心态进行日常的行政工作和管理工作。接下来，就让我们从心理学角度，简单分析一下，领导干部如何消除消极心态。
一、领导干部要学会改变，纠正自己的不合理信念
美国心理学家埃利斯提出了“情绪的ABC理论”，认为一件事A，势必会引来一个情绪或行为的结果C，很多人面对一件事，会有不同的情绪反应或行为结果，归根结底是每个人的认知或评价（也就是信念B）不同。所以，艾利斯认为，事件A主要通过信念B起作用，产生各自不同的情绪反应或行为结果。根据这一理论我们可以分析，领导干部在工作和生活中遇到问题时，如果信念出了问题，就会产生消极情绪或不良的行为结果，所以，领导干部要学会改变，纠正自己的一些不合理信念。
领导干部可以从三个方面纠正自己的不合理信念：
（一）避免绝对化的要求
领导干部希望成功，希望升职，但这些希望并不一定都能实现，要调整自己的心态，知道这些希望是可能发生的，但不是“必须发生”或“一定发生”的。在面对升迁等问题时，领导干部知道“我可能会当上处长”，而不是“一定当上处长”，避免了自己内心产生这种绝对化的要求，就可以消除自己的不合理信念，用更积极的心态面对各类情况的发生。
（二）避免过分概括化
一些领导干部在工作中遇到一次失败后，就全面否定自己了，或者在工作中与他人沟通时，起过一次冲突，就认为这个同事总是与自己过不去，事事针对自己。所以，领导干部在工作中要避免这种以偏概全的想法。
（三）领导干部要避免认为结果“糟糕至极”
例如，有的领导干部认为“我一定要当上处长，否则我这辈子就完了，就没有前途了”，这种想法是十分不理性的，领导干部要避免把事件的结果扩大化，要避免把任何一种情况界定为“糟糕至极”。
二、领导干部要有一颗同理心
同理心，简单理解就是“别人的感觉，我懂，我明白”，领导干部在日常工作中，会遇到形形色色的人，遇到各式各样棘手的事情，在面对各式各样的问题时，领导干部要时刻保有一颗同理心，尝试着站在对方的角度考虑问题，体会别人这样做事的原因，这样，领导干部就不会钻牛角尖，在面对老百姓提出各种问题时，能够站在老百姓的角度给老百姓一个满意的答复，人民满意，领导干部也会觉得问题处理起来得心应手。
三、领导干部要学会挫折心理调适
近年来，网络媒体频繁报道领导干部的非正常死亡事件，大多和自杀、抑郁相关。领导干部在工作中及生活中要学会自我心理调节，学会通过合理宣泄、娱乐休闲、放松训练等方法进行挫折心理调适。如通过以上这些方法仍无法排解自己内心的苦闷，无法解决自己内心的问题，可尝试寻求心理辅导师的帮助，解决问题，避免心理的问题越积越多，而引发各种心理疾病。
四、领导干部要放弃完美主义思想
哈佛大学的教授泰勒・本・沙哈尔在他的著作中提到：“请停止完美，现在就开始过一个更幸福的人生吧”。心理学家发现，完美主义者更容易出现强迫症、抑郁症等心理问题，很多领导干部都有这种完美主义的倾向，任何事都想做得尽善尽美，不希望工作中或生活中有各种瑕疵。具有完美主义者特质的领导干部无法接受失败，无法忍受自己出现的负面情绪，一旦在现实中遇到挫折，就容易出现一些心理问题或一些极端的行为。所以，领导干部为了避免出现这些问题，应该尝试放弃完美主义思想，接受和接纳工作和生活中可能会出现的问题，能够忍受一些事情的不够完美。
五、领导干部要避免习得性无助
美国心理学家马丁・塞利格曼提出了“习得性无助”这个概念，习得性无助是指因为重复的失败或惩罚而造成的听任摆布的行为。如果一个人经历过几次失败，就容易产生这种“习得性无助”，会认为自己无论怎么努力都于事无补。领导干部如果在工作中产生了习得性无助，就会出现职业倦怠、工作不作为等问题，为避免出现领导干部工作不作为等情况的出现，领导干部要学会用更积极的方式去看待问题，避免这种习得性无助。
关键词：领导者；激励理论；管理
一、领导者在企业管理中自我管理
所谓领导者，就是指组织中确定和实现组织目标的首领人物。领导者在企业中的职能是促使被领导者努力地实现既定的组织目标。在企业管理中，领导者运用其拥有的权力，以自己的方式对他人施加影响。而这种方式体现出来的就是企业赋予的权力。领导者在企业管理中最主要的权力有：合法权、奖励权、强制权、专长权、参照权。
领导者在企业中的自我管理主要表现在以下几个方面：第一，领导者的时间管理。在时间管理方面，领导者必须做到：树立正确的时间观念、要有正确的时间效益观、减少时间浪费的对策；第二，领导者的决策。领导者在企业中作为决策的主体，其个体的心理特征必然会反应到企业决策中。而领导者决策心理有以下几种类型：可分为：均衡型决策、冲动型决策、怠隋型决策、风险型决策、谨慎型决策；第三，领导者的授权。领导者的授权主要有以下几个障碍：不信任员工、害怕失去对任务的控制、过高强调自己在组织中的重要性、以为自己可以做得比别人好、害怕削弱自己在组织中的地位、认为授权会降低灵活性。领导者在企业管理中首先要做到的是自我管理，用自己的行为和思想去影响和带动企业的发展。
二、领导者在企业管理中的驭人技巧
领导者在企业管理中除了要学会自我管理，更要学会的是驾驭自己的下属。领导者在企业管理中的驭人技巧主要体现在以下几个方面：
(一)被动变主动，鸡不下蛋就挪窝
对于任何一个人来说，长期从事同一种工作，能力就会达到饱和，不会再有新的突破，而且也不会再有任何的创新。所以如果时时能让自己的下属更换新的工作，使下属的心里不断产生危机意识。在面对竞争时，虽然会害怕担心，但是这样的做法会锻炼下属的适应能力和竞争能力。同时，也会使下属变的谦虚好学，善于听取他人的意见，并且不断的学习新的知识技能，充实自己的同时，也为企业的发展贡献自己的全部力量。
(二)管理变敬爱，人不怕管就怕敬
首先，身为领导者，空闲时候探望正在工作的下属，不仅可以了解下属每天的工作，同时也为自己创造了与下属沟通的机会，拉近了与下属的距离；其次，时常用友好的态度对待下属，让下属觉得受重视的感觉，同时激起自尊心；最后，针对不同的人采用不同的方法，视人用法才是最明智的领导者。
(三)遵守刺猬法则，和下属保持距离
刺猬法则说明人与人之间是需要距离的，就算领导者再民主，再平易近人，也需要一定的威严。如果当众与下属称兄道弟，只能降低威信。
(四)以毒攻毒，以人制人的驭人技巧
任何一个企业里，都会有形形色色的人，形形色色的下属。领导者对那些胡搅蛮缠的下属必须要有特别的方法，因势利导。在对症下药的同时，更要主动热情帮助；在严肃批评的同时，更要使他们改掉毛病。在治理的过程中，一定要学会化“害”为利，变“废”为宝。
(五)软性控制，不得已时出“怪招”
领导者对于那些非常难对付的下属就要采取非常的手段，比如：给他另分一个办公室，使他远离权力中心；掐断他与外界的联系，开会时故意撇开他，断绝情报；明升暗降，令他权力尽失；让他出个长长的差，使他在企业里失去人脉，失去支撑。
三、领导者在企业管理中正确运用激励理论
在企业管理中，善用激励理论可以很好地实现企业的良性发展。而在企业管理中运用的激励理论主要有三种：物质激励、精神激励和负激励。
(一)领导者运用物质激励在企业管理中的作用
每个工作者的初步目标都是为了满足自己的物质需要，也就衣、食、住、行。在对人的假设中，首先我们每个人都是经济人，然后才是社会人。在企业管理中的物质激励主要包括：一是工资，工资主要包括几个部分，第一部分是我们工作后所得的报酬，主要用来维持我们日常的基本生活；第二部分是生活福利，也就是平时我们所用的生活用品，奢侈品等；第二分是我们的信息费用，也就是用来与外界联络的费用；第三部分是我们的五险一金，这是为了保证我们工作环境的安全费用。二是福利，也就是过年过节时，企业所发放的物品和奖金。三是奖励，就是企业为了奖励我们的工作贡献所给出的奖励，比如在企业中获得先进个人所得的奖金等。
领导者在运用物质激励时，一定要注意把握分寸。在企业管理中，并不是物质激励给的越多越好的，这种激励方式是因人而异的。试想如果你是一个工作者，领导者为了拉拢你，就经常用加薪，加奖金的方式来激励你，久而久之，这样的方式对任何一个人来说都是无用的。所以说，领导者在运用物质激励时，一定要注意把握尺度，不能一味用金钱来笼络下属，而应该学会用心和用情来打动自己的下属。
(二)领导者运用精神激励在企业管理中的作用
领导者在企业中激励下属的方式除了物质激励外还有精神激励。并且在大多数人心目中，一致认为精神激励是比物质激励更有效。在企业的精神激励中，主要包括：荣誉激励、成就激励、培训激励、感情激励、期望激励和表扬激励。精神激励有：在员工生日的时候，给员工生日祝福，如为员工建立生日情况表，在员工生日的时候给员工一些小礼物，让员工感觉到温馨。
在运用精神激励时，领导者一定要充分了解员工的心理要求，实现对症下药。然而对于每个人来说，要了解个人真实的想法又谈何容易。在生活实践中，我们会发现如果当你面对的是一个领导，你一般不会说出自己的真实想法，即使你想表达也会有所顾虑。在进行实地调研时，我们总会发现这样的问题，当我们问到的问题是涉及到个人的利益时，一般人都会有所保留。因此，在对员工进行精神激励时，往往会出现以下的问题：第一，员工不会讲出自己的真实想法，领导者无法实现了解员工精神需要的工作；第二，领导者如果对员工进行了错的精神激励的话，也会产生负面的作用。如领导奖励了一个员工都不喜欢但善于猜度领导心事的员工，那就会给其它的员工以挫败感，而且也是一次失败的精神激励；第三，领导者进行精神激励时，并不一定能时时做到公正、公平，这也会对员工起负作用。
(三)领导者运用负激励在企业管理中的作用
所谓的负激励，也就是我们常说的用批评的方式来激励员工。在企业管理中，领导者经常选择一些受挫能力强的下属进行批评的方式来激励员工成长。在人的成长过程中，我们会发现并不是成功才会激励人进步，事实上，当人在面对挫折时的坚强与奋斗才更能激发人的潜能。所以，在企业管理中，领导者也会使用这样的激励方式来激励员工，当员工面对领导者的批评时，一定不要表现出堕落与消极，一定要学会了解领导者的用心。然而在使用负激励时，一定要注意分寸，如果用力过度的话，这会使员工一蹶不振。
【摘 要】认知心理学理论以信息加工的观点来研究人类的认知活动，将人看做是一个信息加工的系统。领导行为作为一个动态的过程必然包含着信息的传递加工。在当前众多的领导理论中，领导行为理论、领导权变理论和变革型领导理论作为研究领导行为过程的重要理论，较典型的反映了不同领导行为的信息加工过程。
【关键词】认知心理学；信息加工；领导行为理论；领导权变理论；变革型领导理论
一、认知心理学与知觉的信息加工
（1）认知心理学概述。认知心理学是20世纪50年代中期在西方兴起的一种心理学思潮，20世纪70年代开始成为西方心理学的一个主要研究方向。现代认知心理学主要是指以信息加工观点来研究认知活动，是感觉输入的变换、减少、解释、贮存、恢复和使用的所有过程。作为人类行为基础的心理机制，它研究人的高级心理过程，主要研究范围包括感知觉、注意、表象、学习记忆、思维和言语等心理过程或认知过程，以及儿童的认知发展和人工智能。认知心理学研究的核心是输入和输出之间发生的内部心理过程。它将人看作是一个信息加工的系统，认为认知就是信息加工，包括感觉输入的变换、简约、加工、存储和使用的全过程。按照这一观点，认知可以分解为一系列阶段，每个阶段是一个对输入的信息进行某些特定操作的单元，而反应则是这一系列阶段和操作的产物。（2）知觉的信息加工。知觉是指个体根据感觉器官对环境中刺激所收集到的讯息产生感觉后，经大脑的统合作用，将感觉传来的讯息加以选择、组织并做出解释的历程。认知心理学将知觉看做是感觉信息的组织和解释，该过程即一系列连续阶段的信息加工过程。知觉的信息加工过程包含两种：自下而上加工和自上而下加工。自下而上加工，又称之为数据驱动加工，是指由外部刺激开始的信息加工，强调感官数据在决定知觉中的地位。一般是从较小的知觉单元进行分析，再转向较大的知觉单元，经过一系列连续阶段的加工而达到对感觉信息的解释。自上而下加工，又称之为概念驱动加工，是指人在知觉时，运用自己已有的知识经验以及概念，来加工当前信息的过程。由于是知识经验引导下的知觉加工，由此可以形成期望或对知觉对象的假设。一般情况下，知觉的过程包含相互联系的两个信息加工过程，但在不同情况下，知觉过程对这两种加工有不同的侧重。
二、行为理论、权变理论、变革型领导理论概要
（1）领导行为理论。从20世纪40年代起，对领导有效性的研究转向了对领导者行为的研究。领导者通过一定的工作方式对被领导者施加影响，以组织被领导者实现组织绩效，主要途径是按照领导行为的基本倾向加以划分，从而采用不同的理论模式。领导行为方式大致可分为两类：一是领导者通过培养教育，树立员工对组织的忠诚，培养员工的态度、习惯和精神状态，诱发员工对工作效率的关心，引导员工自觉地执行组织的决定；二是领导者行使权力，进行动员和提供信息，迫使操作人员执行组织的决定。此类研究关注的重点是领导者做什么和如何做，即从领导者的行为方式探索有效的领导模式，主要研究成果包括：K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等等。但是，该理论更像是一个框架，只是提供了一个对领导行为进行评价的宽泛方式，却无法说明领导行为和下属相应的表现两者之间相互作用的机制。（2）领导权变理论。随着对领导特质理论和领导行为理论研究的进一步深入，人们逐渐认识到相同的领导行为会产生截然不同的领导效果。于是，各种领导权变理论便应运而生。所谓权变，就是指行为主体根据环境因素的变化而适当调整自己的行为，以期达到理想效果。领导权变理论就是指关于领导者在不同领导环境因素条件下，如何选择相应的领导方式，最终达到理想的领导效果的理论。主张权变论的研究者认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。领导的成效依赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这三个因素的交互关系，即领导是领导者、被领导者、领导环境的函数。它的研究成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型。（3）变革型领导理论。变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯・麦格雷戈・伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。伯恩斯将领导划分为两种类型：交易型领导和变革型领导。传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。而变革型领导者则是通过领导者个人的人格力量和魅力的特质来影响员工，让员工意识到所承担任务的重要意义，激发员工高层次需要，建立互相信任的氛围，促使员工为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
三、三种领导理论的信息加工过程分析
1．领导行为理论。领导行为理论认为领导者通过一定的工作方式对被领导者施加影响，以组织被领导者实现组织绩效的领导行为，其中的信息加工过程主要侧重的是自上而下的信息加工。领导者运用自己已有的知识经验以及概念，采取不同的领导方式如员工培训、行使权力等来实现领导行为的过程，主要侧重的是领导者指向员工的信息加工方向。
2．领导权变理论。领导权变理论主张领导者在不同领导环境因素条件下选择相应的领导方式，最终达到理想的领导效果的理论。该理论主要侧重的是由外部环境刺激开始的信息加工，即自下而上的信息加工。
3．变革型领导理论。变革型领导者则是通过领导者个人的人格力量和魅力的特质来影响员工，通过提升员工的需要层次和内在动机水平，激励下属不断地挑战与超越自我，为追求更高的目标而努力的过程。该理论主要侧重的是信息的自上而下的加工过程，通过领导者的引导和灌输，使员工形成期望，建立愿景。
领导是领导者具有的一种能力，也是领导行为的一种动态过程。领导行为的这一过程也是认知活动信息加工的过程。通过以上分析，领导行为理论和变革型领导理论主要反映的是信息的自上而下的加工过程，而领导权变理论则是信息的自下而上的加工过程。
