本人通过近几年的渠道工作，总结出几点有关制定渠道规划的要素，现提供给一些从事渠道工作的朋友们做个参考。
一、市场分析：
包括产品所处阶段、市场总容量、竞争对手情况、潜在合作伙伴等。
二、公司资源分析：
包括现有渠道资源、现有产品资源，以及规划中产品资源等。
三、渠道工作组织架构：
1、公司有关渠道工作的组织结构，人员安排，主要工作内容;
2、公司是否设驻外机构，驻外机构的分布情况及人员设置，依据时间制定出增加或减少驻外人员的计划。
四、渠道架构：
1、公司的渠道模式；
2、渠道的层级组成；
3、各层级合作伙伴的职能。
五、渠道的总体规模
1、渠道总体发展数量计划；
2、标明不同级别、不同类别的合作伙伴数量规划。
六、渠道的地理分布：
1、不同大区（或区域）、不同省、市的数量分布；
2、渠道的分布重心及理由。
七、渠道工作的时间表：
1、招商或开拓等工作的具体方式及时间安排；
2、以月、季度、上半年等为单位的不同层级合作伙伴的渠道拓展比例或数量计划。
八、渠道的规范、管理、维护：
1、对加盟合作伙伴的基本要求；
2、对不同级别的合作伙伴的加盟条件的要求、考核标准及相应的销售政策；
3、对优秀合作伙伴的奖励与支持政策；
4、对不符合要求或出现违规销售的合作伙伴的处理办法。
九、针对销售计划对渠道的任务分解：
1、渠道销售占公司的全部销售任务的比例；
2、不同大区或地区（省、市）的渠道销售任务；
3、不同层级的合作伙伴的销售任务。
十、渠道大会的召开
1、定期召开合作伙伴(渠道)大会，表彰优秀合作伙伴、宣传公司的新产品等；
2、不定期召开区域性的渠道大会，针对各大区的销售及渠道情况而定。
星期五的黄昏，叮铃铃。。。手机铃响了，某五金工具公司浙江区域张经理看了一眼来电显示，这个熟悉的号码今天已响了不下十次他也接听不下十次，令他十分的烦恼。在手机铃声持续了半分钟后，张经理勉强的按了接听键，耳边立刻传来浙江商叶老板闹哄哄高频率宁波口音 。。。
事情是这样，公司除叶老板外宁波市还有直接供货的另一家商林老板（问题是两家经销商渠道重叠，历史上还有冲突和个人过节）。叶老板老是怀疑张经理给了林老板更优惠的价格，所以监视林老板的一举一动，向张经理投诉对方搞低价促销抢他的客户，几乎是家常便饭过一段时间就要发作一次，但叶老板多半拿不出证据。虽然做了不少协调工作如：规定市场最低限价等，但收效不大，张经理的手机照样时常响起叶老板的投诉，张经理只得一次一次的做协调工作，几乎成了他工作的一大部分，使他不胜其烦。
发展经销商可能是每个工业品生产企业都必须经历的阶段，也许只有像飞机制造、核电设备这样金额巨大、而客户数量少到可以数得过来的企业才能够例外。而厂家在进入市场前不做系统的渠道规划，只凭着个人经验、情感、直觉因素，盲目选择渠道成员。正是这些原因导致渠道问题不断，昨天解决订货问题，今天解决渠道冲突，明天又去解决库存积压问题，众多问题都集中在"本不正源不清"的渠道规划环节，事实上渠道运营中的许多毛病都能从规划中找到祸根。
如何进行规划？
工业品相对于消费品而言，有购买者人数较少，购买数量较大，购买金额较大，购买频率较低，需要较强的技术支持与服务等特点。体现在渠道模式上一般有如下特征：渠道层次短，直销和分销相结合。但因为工业品本身涉及：工业原料、大中型设备、建材、汽配、电气自动化、IT硬件行业等多种行业，造成在渠道模式上的千变万化。另外不同工业产品的渠道模式也是相当不同，如：生产大型设备的企业大都是向用户直接销售产品，而小型工具生产商常常利用批发商把产品卖给最终的用户。所以工业品渠道的规划远没有那么简单。
一） 工业品常见的渠道模式：
实际的工业品渠道模式可能比图中所列的复杂的多，如：企业自设办事处和分公司（可以认为是零级渠道），而总经销商也可能绕过经销商直接做直销。但万变不离其宗，不外乎跟渠道层次和渠道宽度有关：
1） 渠道层次：从制造商到最终用户经过的层级，分为零级、一级、二级
零级渠道：企业直接将产品，销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司）。
一级渠道：企业将产品销售给经销商或集成商)，经销商或集成商再将产品销售给最终用户。
二级渠道：企业选择全省或全国，由总经销商向下发展区域分销商，然后销售给最终用户。
2）渠道宽度：同一层级中间商数量，分为独家、选择和密集三种：
密集分销：尽可能多地利用经销商销售商品（工业品很少采用）。
选择分销：一家以上，但又不是让所有愿意经销的经销商都来销售产品。
独家分销：在某一地区仅利用一家经销商来销售产品
举例：比如在北京有一家经销商就是独家分销，如有2-3家就是选择分销，如果多于3家就是密集分销了。
3）各种渠道模式优点和劣势
综上所述，没有十全十美的渠道模式，企业一定要在实现最大销售，最少成本和渠道有效控制性几方面进行平衡，设计出最合适本企业的渠道模式。实际上什么样的渠道模式是受到以下六个因素的影响。
二）决定渠道模式的六个因素
1）客户：
①订货频率高宜采用长渠道，订货频率低宜采用短渠道。
如：每月固定订货的工业原材料客户和一次性购买大型机械设备的客户相比，前者渠道设计可以比后者的长。
②技术服务要求低宜采用长渠道，技术服务要求高宜采用短渠道。
比如银行的电脑系统，万一出现故障，厂家维修人员必须在短时间内赶赴现场，采用短渠道或者直销对客户的反应更快。
2）产品
①产品结构简单宜采用长渠道，产品技术复杂宜采用短渠道。
例如：IBM大型计算机，用户广泛遍布政府、教育、金融、制造、钢铁、石油、运输等重要行业。影响它的渠道结构最重要的因素是产品的技术复杂性和规格，大型机的技术复杂性和它很多个性化的定制，决定了只有厂家才有足够的技术实力销售产品，因此直销或更短的渠道是一个选择。
②产品重量轻宜采用长渠道，产品重量重宜采用短渠道。
如：电脑芯片重量轻便于运输分销，适合选择长渠道。
③有些产品无法直接销售
如：仪器仪表、低压电器等必须有集成商组合后才能进行销售，再比如建材中的水泥和钢材就必须通过施工的总包单位进行销售，无法独立对房产商销售。
3）制造商
①制造商进入市场时间短宜采用独家分销，进入时间长宜采用选择分销。
企业刚进入新的市场，对市场情况不了解，销售力量也很弱，还没有能力控制下线渠道，独家总也许是最好的选择。
②制造商实力弱宜采用独家分销，实力强宜采用选择分销
企业的品牌影响力、资金实力、管理渠道的能力将直接影响渠道的设计。比如大厂家找小经销商找多家；而小厂家找大经销商只找一家就是这个道理。另外品牌影响力低和无法提供足够赊销服务的企业，就很难进入许多连锁专业卖场，如百安居卖场。
4）经销商
①经销商实力强宜采用独家分销，实力弱宜采用选择分销。
如：许多厂家设立分公司办事处，固然有渠道下沉和控制市场的目的，但也和在当地找不到实力强能挑起大任的总有关，最后只好越趄代狍自己干总的角色。
②经销商愿望：许多厂商不能够吸引中间商，只好采取直销的方式，所谓“倒着做渠道”，通过反向拉动渠道。先做直销逐渐提高影响力，吸引经销商加盟，最后改为采取分销的模式。
案例：在90年代中期，联想电脑在很多地方找不到合适的分销商。虽然有大量需求，但是运作能力强的分销渠道资源却很少，联想只能采取直销的方式，主要是因为渠道并不认同这个品牌。直到后来联想逐步建立起在顾客中的品牌，最终才能够改为采取分销的模式。
5）竞争对手的渠道模式
有两种渠道模式一种是跟随竞争者策略，另一种是回避竞争者策略。
前者是复制竞争对手的渠道模式；后者避开其锋忙，反其道而行之，采用完全不同的渠道模式。
案例：戴尔结盟国美进驻大卖场新模式，击中联想软肋
在全球个人电脑市场，戴尔的市场占有率落后惠普位居第二。据市场调研机构针对中国内地个人电脑市场最新统计，联想的市场份额占据首位，惠普位居第二，方正第三，排在第四和第五名是戴尔与同方。联想在中国的巨大成功证明分销模式更适合中国国情。
以坚持直销模式著称的美国戴尔公司，与内地最大的家电连锁商国美电器结盟，借助国美700家门店拉近与消费者之间的距离，意味着戴尔在中国100%的直销模式将终结。
戴尔绕过渠道商而选择零售商的做法比较聪明，国美的门店变成戴尔网上直销的代销点，此次合作等于通过国美把网站上的东西落地。而这正是联想的弱势，联想为了维护分销商的利益，此前一直害怕与国美这些超级终端合作，戴尔正好没有这个包袱。戴尔采取的是回避竞争者策略。
6）环境
一般来说，经济越发达地区分销密度也越高，但工业产品的渠道模式除了和当地的经济是否发达有关外，还必须考虑行业的特点和集中度。如：生产矿山机械的厂家，为覆盖在矿山区域内更多的客户可能要设立更多的经销商；做服装面料的企业在服装加工集中的区域设立更多家分销较合适。
三）渠道规划的具体操作方法
1）根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素（如SWOT分析：最强，最弱，最大威胁，最大机会），制定出相应的渠道策略；
举例：
DELL目标：要成为中国PC第一名
戴尔SWOT分析
市场优势(Strengths)
①零库存：零库存也能最大限度地降低成本。
②了解客户需求：用户的需求及时反馈给厂商，从而改进产品。
竞争劣势(Weakness)
①市场份额（07年第二季度联想以35.8%的市场份额占据首位，惠普为13.4%，方正科技是12.0%，排在第四和第五名是8.4%的戴尔与6.8%的同方）
②直销模式在中国市场遇到阻力：店面销售更符合中国消费者的消费习惯。
③市场信任度相对较低，新兴市场的消费者在购买电脑之前先要亲身体验。
④消费类PC市场处于劣势，中小企业和个人消费者，仅占10%的比例。
市场机会(Opportunity)
①进军零售市场带来发展机会
(四) 市场威胁(Threats)
①联想拥有强大的销售渠道，然而其也在积极开展对大客户的直销。
②未来几年年，我国个人电脑市场预计将保持25%的年增长率，但消费类电脑是戴尔的软肋。
③惠普、联想等拥有更好的分销渠道，另外竞争对手也采用直销、渠道销售并重的方式，使得戴尔在库存方面的优势遭到削弱。
DELL欲采取的策略：绕过渠道商而直接选择零售商，与国美合作进军消费类电脑零售市场。而国美正是联想涉及分销商的利益而无法进入的渠道。
点评：影响DELL渠道规划的最大因素可能是：惠普、联想在中国拥有强大的分销渠道，DELL采用回避竞争者策略——直接进入零售商。加强DELL薄弱的消费类PC市场，更符合中国消费者的消费习惯。但有时侯还要根据渠道策略设计的几种模式，以成本、控制性和适应性三个原则对渠道方案一步评估。
2）以经济性、控制性和适应性三个原则对渠道方案进行评估，最终选择出理想的渠道方案。①经济性：即以较小的成本实现最大的销售额。
举例：
现在经销商下面有10个最终用户，销量比较大，企业打算拉过来自己做。
1、企业给经销商的返利是每个单位 20元，专门有一个人做经销商的销售，他的月收入为_4000_元。经销商下面有_10_个最终用户，都由这个销售代表服务。
2、如果直接做最终用户，一个销售代表只能服务_5_家最终用户。销售代表有__2元__的返利就可以了。
以上例子中当单个最终用户的销量超过22.2时，直销的成本要小于分销的成本。这只是很简单的计算，比如未考虑经销变为直销后物流方式对成本的影响，但可以说明的问题是：经销商的客户越大越集中更有利于直销，否则还是通过经销商销售更合算。
②控制性：与渠道层数和经销商单体规模有关。层数越多，经销商规模越大（往往是独家分销），厂家的控制能力越弱；而采用自己的直销队伍可控性最高，采用1级渠道比直销可控性低但比2级渠道可控性高。
③适应性：主要是考虑渠道是否适应未来一段时间内市场的发展需要。频繁地变动渠道模式显然是劳民伤财，对渠道的稳定性也不利。
这三个评估因素一般首先从经济性角度评估，在同一销售水平上比较哪几个方案成本最低，最低者即为可选择的方案。然后从可控性和适应性角度再评估。但是这三个评估因素的重要程度会随市场环境变化而变化的，企业在评估过程中的侧重点也不同。
最后我们对渠道规划的方法再做一次总结：根据企业的目标，对顾客、产品、企业自身、中间商、竞争和环境六个因素因素加以分析，找出最大影响因素，制定出相应的渠道策略；然后对各种渠道结构方案进行成本、控制性和适应性的评估后，最后建立企业合适的渠道模式。
案例：卡特彼勒和小松-渠道规划思路分析
美国卡特彼勒公司和日本小松制作所——全球最大的两家工程机械设备公司。前者坚持追求公司的利润和投资的收益，后者以不断扩大市场份额为企业经营目标，在中国市场有不同的分销渠道战略。
1)不同的渠道长度
卡特彼勒将制造的产品直接卖给分销商，分销商在独家的销售区域内直接向用户销售。
而小松制作所的分销渠道，多了两个层次；首先是小松各区域办事处，他们对各自所在区域负有销售责任，这一层次的设计是由于怀疑分销商的销售能力、技术水平、服务质量。其次还多了住友商社，他们从小松（中国）买断产品，再转卖给分销商，增加这一层次渠道成员的直接原因是因为分销商弱小的规模实力
2)不同的渠道宽度
在中国市场，卡特彼勒的分销商是4 个（境外企业）。
小松制作所区域分销商为30 个（国内企业），小松制作所在利用众多区域分销商的同时，继续采用直销渠道，但众多的渠道成员也带来更多的渠道冲突。
3)不同的分销商选择
小松制作所和中国分销商合作历史都很短；分销商协议都是每年一签；选择分销商标准较为主观，分销商进入或退出有很大的随意性。
卡特彼勒在中国市场的合作“伙伴”均长达三十年以上，与分销商的分销协议没有规定截止期；卡特彼勒的中国分销商至少有不低于1亿元人民币的投资。
4)不同的财务政策
工程机械的产品一般金额较大，但用户的资金却有限，他们希望通过分期付款方式，按照自己投资项目的工程进度，逐步付款。
住友商社从制造商处买断了产品的所有权，采用分期付款进行销售。
卡特彼勒的商买断了产品的所有权后，非常谨慎和严格的控制分期付款。
5）渠道冲突
横向冲突（经销商之间）：因为小松（中国）更宽的渠道宽度，而显得比卡特彼勒远为激烈。分销商在价格上恶性竞争，在服务上相互推诿，结果是同一类型的产品，小松制作所分销商的销售毛利率只及卡特彼勒分销商的十分之一。
纵向冲突（厂家和经销商之间）：住友商社因为已经全款从小松制作所买断小松产品，承担了相应的财务风险，因此住友非常关注分销商的经营状况和货款回收，而小松制作所最关心的是产品销售量的增加，这些必然增加渠道的纵向冲突。
6）财务风险
分销商们从住友商社取得小松产品，但是延期付款给住友商社。然而松散的渠道关系和各自的利益，驱使一些分销商会利用资金支付过程中的时间差，而是进行其它的金融交易，赚取高额回报。因此经过过去3 年的销售量猛涨以后，货款难以回收的财务风险时常出现。
点评：
如果你问广告公司，他会告诉你要通过扩大品牌知名度与美誉度，然后会提交一份创意方案、媒介计划表，后面就是你经常会看得头晕的7位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，他会告诉你首先要明确品牌的核心价值、个性，要用出色的定位创造出品牌的独特区隔，然后是一份严密的调研计划及关于品牌概念的教材，最后是通常6位数的咨询费。
与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销、投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏“品牌拉力”！
实际上，在快速消费品领域，呈现着实效促销费用在总费用中占有份额越来越大的趋势，或者直接点说，当媒体广告费增长的时候，实效促销的费用也在增加。当总体销售额在增长、总体促销费用在增长，而总体利润却达不到资产回报率的利润水平时，企业有理由问：拉动销售增长的究竟是什么因素？促销费用对销售增长的边际平衡点究竟在那里？如何才能避免在水已烧开后却继续加火？
让我们回到问题的原点看一看：什么是品牌？不要被奥格威老先生关于品牌的论点所困扰（尽管他说的近乎真理），品牌就是被消费者（或聚焦点说目标客户）感知的超越产品层面的精神属性：名称、构图、色彩、诉求主张，这种精神属性具有销售力，而且在一定时期内不会改变。你之所以认为KFC的炸鸡比街头的麦香炸鸡好，是因为你不仅可以吃到口味更好的炸鸡腿，而且享受了肯德基餐厅的卫生、服务、氛围，因此你绝对不会因为麦香炸鸡便宜实惠就不去KFC！当你吃箭牌口香糖时会选择白箭、绿箭或黄箭，因为广告告诉你白箭代表“运动、健康”、绿箭是“自然清新”、黄箭是“好心情”！品牌是将你的产品从同质化泥潭里拯救出来的唯一稻草！
品牌是如何传播的？在媒体大爆炸前的日子里，三大大众传媒（电视、报纸、广播）具有迅速凝聚“眼球”乃至“关注”的作用，这是“标王”现象产生的现实背景。进入21世纪，传媒开放导致的媒体民间化，在稀释传统主流媒体的传播力量，同时新型网络媒体、新生活方式改变了大众接触信息的渠道与方式。于是，所谓的整合营销传播（IMC）应运而生，但在大多数广告公司的媒介计划书里IMC似乎是多媒体广告工具的代名词，只是加了一句实属多余的“整合”意见：一个形象、一个声音（难道不是统一形象与声音的传播还算品牌传播吗？）。其结果是，整合没有带来传播费用的降低，媒体广告费用继续增长！
今天是信息大爆炸的时代，今天是消费者出现“感知钝化症”的时代，习惯性品牌购买趋势大行其道，换句话说，在社会呈现分众化趋势的同时，消费者的品牌选择出现保守化倾向，也就是广告人追求的“品牌忠诚度”！
今天的新产品、新品牌要进入这群患上“感知钝化症”的消费大众头脑，比信息大爆炸前时代要困难得多，要改变他们的既有消费观念与消费行为更是难上加难！
原点问题是：我们一定要通过大众传媒才可以传播名称、构图、色彩、诉求主张这些品牌的核心精神属性吗？我们可不可以通过其他途径改变消费群的购买行为呢？
对于快速消费品而言，今天的现实是：进入日益复杂化的渠道比品牌的设计与传播困难得多！品牌与传播的策划已形成专业化的操作模式，而渠道占有的专业化水平仍然处于原始状态！试问有几家企业、几家经销商具有专业、高效、持续的渠道运作系统？可口可乐？百事可乐？宝洁？箭牌口香糖？……
认清今天的现实：渠道品牌化才是建立品牌的第一桥头堡！
品牌战略目标的实现，首先需要在渠道这块“品牌诺曼底”登陆，然后才是广告在消费者心灵领地的纵深扩展！
渠道已取代传统大众传播工具成为传播品牌的最重要媒介！
不仅如此，渠道传播还具有大众传媒无法比拟的两个优点：费用比率可控、对销售增长的促进可直接体现；而不必如广告效果的评估出现一大堆专业名词：收视率、到达率、千人成本、GRP等。没有品牌登陆战的胜利就进行广告的高空轰炸，正如二战时德军对英伦半岛的大空袭，是绝对不会给最后的胜利打上包票的！
这意味着销售部门这个通常被视为执行的机构，现在担负起了达成品牌传播目标的新使命！销售在今天的市场环境下，不仅没有如德鲁克所言成为“不必要”，而且再一次成为决胜市场的核心武器。但是，销售的核心工作已不再是传统的推销、成交技巧，而是融会了营销智慧、品牌创意的策略性渠道运作系统！
渠道复杂化是今天市场的现实境况，“渠道成本”已经取代传播成本成为品牌建设费用的大头，在成本取得预期收益的情况下，我们将成本称为“投资”。奥格威那句关于品牌投资的名言，只要将“品牌”换成“渠道”就一样是真理：渠道建设是为了确保品牌资产的一项长程投资！
如何在渠道上建立品牌呢？
第一步：渠道定义规划
渠道定义是销售战略的核心之一，应制定年度渠道规划，明确本年度重点进入、开发的渠道类型，在每一类型渠道定义的后面，都必须明确以下内容：
渠道数量：按省、市、县、镇四级统计渠道的数量；
地区分布：明确渠道建设的重点与次重点地区及分布；
执行人：是自营还是由经销商运作、落实责任人；
进入条件：明确费用类型、人力支持、合作条件；
进入产品：明确各渠道内的标准产品及价格；
后续促销：明确进入后的年度促销计划、促销类型、费用；
预算费用：测算总体费用预算；
执行时间：对完成渠道进入的截止时间明确界定；
预期销量：年度总销量计划及月度分解；
维持标准：规定维护渠道的方式、费用、标准。
销售部门应该根据资源状况及销售策略，有计划、有重点、有节奏地实施渠道开发计划。如可口可乐为了实施其“无处不在”的品牌目标，对中国市场的渠道定义多达31种，其结果就是，在零售店你经常会看到健力宝、康师傅、统一、娃哈哈的线路业代每天进行你贴我撕的宣传画张贴大战，但零售店门口冰柜上醒目的红色可口可乐广告画纹丝未动！
第二步：渠道战略投资计划
根据渠道进入策略制定年度渠道战略投资计划，对本年度重点建设渠道类型进行整体设计，项目如下：
渠道类型：年度总费用及销售计划；
执行控制：明确投入与产出的关系，由财务部对费用率指标进行控制，而市场部对投入效果进行控制；
评估：每月对重点渠道建设计划的执行及效果进行追踪考评；
调整：对执行不力的销售人员进行处罚。
到目前为止，很少企业将销售渠道建设纳入战略性常规管理计划，大多数市场部组织形态仍然是传统的调研、新产品开发、品牌管理、媒介管理四项职能，这是督查加企划模式下的组织形态，不能适应进行战略性渠道管理的要求。在完善市场部传统组织功能专业化水准的前体下，建立战略性渠道管理规划，将品牌管理与销售管理相结合，严格规范销售一线人员的作业行为，这就是打造面向未来的营销竞争力！
第三步：渠道整体设计
在前两项计划完成后，在预算范围内设计各类型渠道标准展示方案：
产品陈列：常规陈列与特殊陈列标准；
生动化手段：价签、宣传品、异形标牌、三维动画等；
人员：理货员、导购员选择及作业标准；
客情：设计专门用于客情的礼品；
视觉设计：制定标准色、图形、物件的使用手册。
在渠道整体设计时，仍然必须在重点渠道及预算范围内制定，是有针对性、有明确销售指标、有计划的设计，而不是如现在的很多企业面临的困境：要么是完全按需设计制作，要么是设计制作出来后在仓库睡觉或无法执行。
渠道设计标准一但确定，就必须完全按计划执行，否则就必须追踪原因、找出责任归属！必须指出，如果没有对渠道品牌化的意义、位置、组织形态、年度方案等进行认真规划，渠道的整体设计将摆脱不了传统VI或视觉整合见树不见林的“营销近视症”----好看与能促进销售的美感是截然不同的两个境界！
对渠道进行专业化管理，这不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！
从未来快速消费品的市场结构看，渠道投资代替广告投资是一个必然趋势，今天没有建立渠道优势而大把在大众媒介上进行广告投资的品牌，在未来的3-5年内将逐步消亡！
21世纪的快速消费品市场是渠道的战场，哪一个品牌夺得渠道这块“品牌诺曼底”，谁就会成为最后的赢家！未来的销售管理的核心是专业化的渠道建设系统，当销售管理提升到专业化渠道运作的高度，企业/品牌对于市场、经销商就取得了主动出击的强势地位，同时这一强势地位不是依靠压制或强迫，而是让市场势能推动经销商、销售人员的日常作业，真正做到“求之于势不责于人”的管理境界！
广告、定位、创意还需要吗？
当你需要对竞争对手实施战略打击时，广告会成为引爆渠道能量的导火索；当你需要不断挖掘渠道的销售能量时，定位可以令你的新产品一炮而红！而创意，如果你还是品牌，创意就是品牌的空气！没有创意，你的品牌不过是一枝“干花”！任何营销措施、再完善的渠道，都不可能拯救一个没有生命力的产品或品牌。
关键词：东阿阿胶；供应链；库存管理；营销渠道
中图分类号：F014.31 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01
东阿阿胶集团在2006年完成股份制改革后，在上游增加了养驴基地，中游的制造环节增加了产品类别，下游实行了多渠道营销，完成了全产业链的控制。2011年，东阿阿胶启动“驴皮溯源工程”。该工程为每一头毛驴植人电子芯片，依托REID、二维条码等技术打造一个东阿阿胶产品生命周期溯源平台，利用计算机网络通过标志编码、标志佩戴、身份识别、信息录入与传输、数据分析和查询实现产品质量的全过程可追溯。该技术的使用，可以从源头人手保证产品的安全，有关驴的所有相关信息都可以在这个溯源平台上显示。消费者通过短信、网络、电话等，可适时查询每盒产品的质量信息。企业将产品原料的采购到最终销售的一系列流程有效结合在一起，使产业链更加完善。东阿阿胶在对产业链进行优化时，在不同的环节分别采用了不用的方法。
一、ERP系统的引进
2005年，经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶集团最终选择了和佳公司的ERP产品。
阿胶集团ERP项目许多功能模块实施成功，已经在财务、生产、库存及销售等方面得到体现，对资金的需求计划纳入管理的高度，实现了对资金运用的有效监控；对生产流程和生产过程进行重新规划、理顺，形成了对产品生产过程的严格控制与跟踪；对销售发货及业务流程进行了规范和整顿；对库存管理进行了整顿，按照标准严格划分了货区、货位，并对库存物资进行了分类，做到了科学管理；对企业的组织机构进行重新规划，实现了组织机构扁平化，取得了较为明显的效果，不仅提高了企业管理水平，同时，也获得了可观的效益。
二、库存管理
1.库存结构优化
东阿阿胶集团试行战略采购，实现部分品种的零库存管理。在强化库存结构控制方面：每月统计分析滞销成品、滞留包装材料，并有针对性地提出处理建议，发送提报销售计划部门，预警、督促销售。包装材料更换时，由计划主管下达采购计划配套老包装并安排生产领用进度，降低人为因素造成的损失。在生产计划调度岗位上增加库存周转率的考核，明确责任主体，强化工作质量。通过内部签报，使销售计划管理归口一处，原来多个市场部门提报计划给采购部改变为由运营服务部汇总、审核、考核销售计划准确率并提报，以提高销售计划指导生产的准确性和及时性。增编月度生产计划进度表，详细记录执行过程中的调整信息，对调整情况进行原因分析并提出改进措施，以逐步减少调整次数。
2.逐步实现零库存管理
制造供应部推行零库存物资管理办法，降低采购成本；控制包材、成品库存，对滞领物资跟踪处理；提前预测发货计划，根据销售预算提前准备，确保产品供货及时率。
三、多渠道营销
企业采用供应链优化管理，促进多渠道销售平衡发展。依据经营现状，变革事业部管控模式，改变渠道管理策略，逐步减少直供终端转经销商管理的渠道策略，有效提高了分公司经营的积极主动性与灵活性。为减少经销商囤货和串货情况的发生，公司引入供应链管理。对于出厂的每一份阿胶块都会通过条形码(为经销商免费安装了仪器)扫描，对经销商的存量、销量和售价进行跟踪。公司全年规定均匀发货，且每次只会给经销商1.5到2个月的库存。
对于营销渠道的发展来说，目前公司75%的产品通过药店渠道进行销售，15%是通过医院进行销售，而10%则是通过超市销售。公司药店、医院和商超渠道的专职销售人员规模分别达到了900人、100人和100人。公司提出未来将积极发展医院和商超渠道，使三者均衡发展，药店、商品超市、医院渠道的比例5:3:2。
四、产业链完善的建议
阿胶集团通过这些办法不断优化自己的产业链，并扩大自己的公司。企业实行全产业链的目的是资源的优化配置，创造最高效率，而不仅仅是产业链的简单扩张。对阿胶集团的产业链的进一步发展和完善，我们有如下建议：
1.建立并完善销售财务管理体系，规避经营风险。根据发展战略、授权管控要求等，完善OTC、保健品销售费用及预算管理制度，为健全执行依据、提高工作效率提供保障。合理整合内部物流资源，如仓储资源、人力资源、信息资源、管理资源、运输资源等，并充分利用第三方物流，提高工作效率。
2.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产。
3.严把费用兑付核销关，确保费用合规，核销手续齐全。发挥财务前置管理的作用，严格审核各类费用申请，对与预算、标准、审批流程等不符的进行沟通反馈。
4.夯实会计基础管理，保证会计核算信息质量。设计药品、保健品会计核算体系，建立会计核算细则并培训执行。随着华润会计报表及管理报表不断增多和细化，会计信息统计的工作量会有大幅增加，加强会计凭证稽核管理，通过稽核问题点的发现，保证核销手续规范、完整，对于企业的财务信息反馈和监督具有十分重要的意义。
5.全面进行经营预警分析，全方位反映经营状况。针对药品和保健品不同的管理模式和经营指标，分别设置不同纬度的经营分析模板，每月按时分析，使本期经营数据与预算对比、与历史数据对比，为公司领导经营决策提供有力依据。同时，根据各类数据的分析对比，发现经营中的偏差和存在的问题，进行预警并提出改建建议，跟踪问题的整改进度，促进及时调整纠偏，达成经营目标，防范经营风险。
参考文献：
[1]孙茂竹,文光伟,杨万贵.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社,2009.
[2]高蕊.东阿阿胶 掌控全产业链[J].企业管理,2011(2):36-38.
国产手机品牌经过三年的高速发展后，在2004年受到了急挫，2005年，成了很多国产品牌的反思年、调整年。国产品牌手机所存在的问题大致是相同的，主要是技术、品质、品牌的问题。但是迪比特与一般的国产品牌手机不同，本人认为迪比特在2003年所表现的大起大落，主要是体现在销售管理上的失误。
成功必有成功的理由，失败也必有失败的原因，为了对迪比特在2003年所表现的得失成败有一个深刻的理解，笔者有必要对当时的市场环境作一个深度的分析。
2003年的手机市场是竞争异常激烈的一年，国产品牌的迅猛崛起，给了国外手机品牌手机一剂清醒剂，国外手机品牌不得不正视国产手机品牌在渠道上的运作方式，积极学习国产品牌在渠道上的经验，并做出了相应的调整。同时，一些革命性的手机技术出现了趋向普及的势头，发展最快、普及最广的就是彩屏手机。在2003年5月份之前，由于彩屏机的价格还处在较高位置，一般在3000元左右，没有到大部分消费者可以接受的心理价位，同时，由于大部分手机厂商还有大量的黑白手机库存，大家都忙着清理黑白手机的库存，重点不在彩屏手机的销售上。有的国产手机品牌没有库存的负担，但由于当时彩色显示屏比较紧张，一些想在彩屏机市场有所作为的厂家也力施展。2003年5月份之前，迪比特手机的全国销量比较低，黑白屏的库存负担基本没有，而且其有1000万台产能的规模优势，全球采购的优势，彩屏机实现了量产。由于有代工企业的规模优势，迪比特的产品成本比较低。迪比特利用自己的优势，在市场上出了一个奇招，以非常低的价格由区包（以一个省或几个省为单位的买断包销商）买断产品，也以远远低于竞争对手的价格进行零售。当时市场上折叠彩屏手机的零售价格普遍在2500-3000之间，而迪比特一款折叠机彩屏机5688的零售价格在1980元，这一个零售价格不仅远远低于竞争对手，而且触及了消费者可接受的心理临界点。迪比特是以1500元/台的价格由区包买断，留给渠道的利润有将近500元。高性价比的产品，触及了消费者可购买的心理临界点，对消费者有强大的吸引力，迪比特留给渠道的高额利润又给了渠道的强大推力，两者合力，将产品的销量迅速提升，单5688一个产品全国销售最高量的时候就可达到20-30万台。在此策略下，带动迪比特全线产品销量上升，在2003年9、10月份，销量一度达到70多万台，位于国产手机销量三甲。
就在迪比特销量一路飙升的时候，市场正在急速发生变化，大部分国产品牌经过2003年的十一黄金周及之前几个月的清库，黑白机的库存基本清理完毕，彩屏机实现量产，康佳发动了彩屏风暴，TCL、波导等国产品牌也开始全力发动彩屏机的促销。本人当时同时TCL与波导手机，TCL于十月份推出两款折叠彩屏手机919、929，上市价直接定在1390元/台，波导两款比较有代表性的产品SC01、SC10在十月份的价格也只有1100元/台和1500元/台，摩托罗拉等国外品牌的彩屏手机价格也开始下调。由于波导、TCL、康佳及国外品牌手机彩屏机量产，市面彩屏机增多，同时竞争对手的价格也定的恰到好处，有的甚至比迪比特还低，营销管理能力也比迪比特强，从2003年十月份开始，迪比特彩屏机的销量在终端受到非常大的阻击。从这时起，迪比特的渠道危机开始爆发，一方面，由于受前期市场的良好前景的影响，迪比特向区包压了大量库存，而且是买断经营，也就是区包对迪比特的产品是买断制，从理论上讲是不保价、不退货，另一方面，终端的销售又差强人意，彩屏机价格一路走低，迪比特区包害怕亏损，开始恐慌低价抛货，由于区包恐慌性抛货，造成迪比特价格体系的混乱，地区经销商没有利润，零售商也没有利润，渠道开始排斥迪比特产品，迪比特有大量产品滞留渠道。由于迪比特与区包之间是买断经营，又对渠道库存数量缺乏互信，渠道库存一直得不到保价，经销商、零售商的利益受到损害，渠道力量开始流失。由于渠道对迪比特公司缺乏信心，迪比特后面的产品得不到主流渠道的支持，造成迪比特的销量全面下滑。
从迪比特这一时期的大起大落来看，迪比特的成功在于彩屏手机上市先于一般的国产品牌一步，产品又有极高的性价比，但是失败的地方却在于终端的掌控能力、渠道的管理能力、价格管理能力太弱。迪比特也有窜货处罚制度，但是，由于全国窜货太严重，广东的一个区包商就收过18000台外地窜来的货，每台800元的罚金很难处罚下去，最后的处罚也不过是不了了之，渠道混乱的不可收拾。
笔者做了多年的手机营销管理，排除营的方面不谈，我认为销售管理主要是三个关键性的工作，下面就这三个方面分析迪比特在渠道管理方面的失误：
一、 销售计划。
一般来讲，销售计划分年度、季度、月度计划。由于手机市场变化太大，没有那个公司能做准季度计划，最多月度计划做的比较准。做计划一定要切实可行，有人做过一个形象的比喻——跳起来摘桃，各计划执行部门必须经过较大努力才能达到；计划做的太高了也没有意义，做的太高的执行部门无论如何也达不到，做计划也没有什么意义了。做完计划后，必须将计划分解到每一个区域，每一个分公司、每一个经销商，一些管理比较精细的国产品牌能将A类零售店的销量计划也能分解出来。公司销售管理部门要对计划落实情况进行跟踪，如果实际完成量达不到计划量，各销售管理部门就要分析原因，通过促销、价格调整等手段，使实际销量达到计划量，如果实际销量还是达不到，就必须调整销售计划。迪比特在这一时期犯下的错误是，面对市场存在的情况，既不能做有效的应对措施，又不去降低给区包的销量计划，还继续给区包压货，客观上造成了经销商低价窜货、打乱价格体系的原因。
二、 渠道的设置。
一个厂家选用什么样的渠道模式，没有什么统一的标准，必须根据厂家的系统能力作出选择。虽然现在渠道扁平化是大势所趋，但是，由于三星的产品引领了手机设计的新潮，造成产品很高的溢价，它有能力保证各个分销层次有较高的利润空间，它就选择了全国的渠道模式。其它的国外手机品牌也根据产品的特性选用了国代、省代、直拱的混合渠道模式。不管一个厂家选用什么样的渠道模式，必须掌握产品的流向、流速、流量。迪比特最大的问题是靠快人一步、高性价比的产品，高额的渠道利润冲开渠道后，在后面的销售跟进做的不到位，也就是营销人员不足，不了解产品的流向、流速、流量。对手机销售来说，将产品卖给区包以后，并没有完成真正的销售，各分公司必须跟踪区包将产品分给那些地包商了、那些零售商了，卖给那些消费者了，只有产品到了消费者的手里，才是完成了真正的销售。出于现金回笼、提高资金周转率和物流配送的考虑，很多公司选用全国或是区包的模式，但是，一般的国代、区包只能帮助手机厂家将货物分送到地包、零售店，起一个资金平台、物流平台的作用，并不能帮助手机厂家在终端实现销售。对一个手机厂家来说，选择一个什么样的国代、地包不是最关键的，而是必须有一批核心的地包商、零售商，这才是渠道的根本。迪比特最大的问题是它看不到渠道的根本问题在那里，对渠道进行盲目极端的调整，造成渠道动荡不安——2001年找中邮普泰做国代，发现不行，又在2001年底开始发展地包，2003年又开始发展大区包，甚至找天音、蜂星做国包，2004年开始又发展FD。
作为地级经销商和零售商，都是需要要厂家长期支持和培育的。在渠道的支持培育方面，诺基亚应该堪称典范。诺基亚大概在99年左右发展专卖店，其后一直对专卖店进行了大量的资源倾斜，进行了大量的专业指导和支持，使专卖店的发展健康平稳。到2002年左右，诺基亚的专卖店基本成了每个区域最优秀的零售商，以广东为例：深圳恒波、东莞大地、广州龙粤、国讯等都是当地一流的零售商，也是诺基亚实现最终销售的中坚力量。在2002年底，诺基亚对这些零售商进行了直供。
对于新进入市场的厂家来说，由于管理准备不足，一般是走先粗化后细化的渠道发展模式。在公司成立之初，由于组织架构不健全、各方面管理准备不足，往往先发展国代、然后发展省代、地代、直供。迪比特在2001年发展地包的方向没有错，关键是内部的营销管理队伍能不能跟上如此细化的渠道管理，如果暂时跟不上，这时想到的不是回头去做国包、区包，而是强化对渠道、对终端的推广能力，加快产品的流量、流速。但是，这是需要更细致的管理和时间的。
美国著名管理专家彼得.圣吉在他的著作《第五项修炼》里讲了一个时间滞延的概念。也就是任何一个战略决策在时间上都有一个滞延，他打了一个非常简单的比方，我们洗澡用的水笼头，你打开热水开关时，水不一定马上热，于是继续开大热水，最后变得过热。于是人们拧小热水，加大冷水，最的水又变的过冷。这个比方其实很适合迪比特在渠道调整上的现状。笔者曾经所在的公司在渠道管理上也经受过时间滞延所带来的迷茫和反复。笔者曾经所在的公司是一家国外手机品牌的公司，在98年我公司就感觉到渠道扁平是大势所趋，公司决策层决定在所有的厂家还未扁平之前，先行扁平，抢占先机。当时整个手机市场还是以抛货为主，作为国外手机品牌的，也不过是将货直接给当地省会城市的批发商，由他们分到各地市经销商和零售店。公司要求改变这种现状，要求直供省会城市的大零售商，发展地级经销商。由于当时地市经销商队伍不成熟、资金也不够充裕，经销商单次进货都比较少，没有省会城市的大经销商手笔大，他们一次就能提几百台，很多分公司被这种外在表象所迷惑，回过头来又做大批发商。各分公司执行总公司渠道扁平的决心不坚决，公司渠道扁平的计划面临流产。面对这种现状，公司决策层非常坚决，要求分公司将当地占主要销量的零售店上报总部，主要零售商的销量必须占到各分公司总销量的30%以上，各分公司不允许发展覆盖全省的经销商，各地区地级经销商的名单必须经总部渠道部核准才能定，对拒不执行总公司策略的分公司经理撤职。
由于总部政策强硬，再加上不停的宣导，同时，公司在渠道管理上不断进行细化和完善，在促销管理、ERP等软硬管理上不断深化和加强。笔者曾经所在的公司不仅顺利地实现了渠道扁平化，而且，作为一个手机全国商，在大部分手机厂家进行渠道扁平化的前提下，取得了很好的发展，成为现存不多的几个全国商。
在产品竞争越来越同质化的今天，手机厂家已经将竞争的战场，越来越转向销售渠道，每一个手机厂商必须明白，渠道的扁平化是大势所趋，在大家都进行渠道扁平、加强终端管理的前提下，企业间在渠道上的竞争优势就体现在谁的管理更系统、更精细、谁的管理团队执行能力强。
三、价格管理和市场区隔
由于手机的时尚因素和高科技因素，决定手机产品的更新换代速度非常快，产品贬值非常快，降价速度非常快。在手机产品销售管理过程中，价格管理是非常困难的管理。在手机行业，创造了独特的全程保价模式，也就是手机厂家对渠道的所有库存，包括存留在渠道各个环节——全国、省代、地代、零售商，只要是没有销售到消费者手里的产品，都要提供保价。但是，由于手机销售终端非常的密集，据不完全统计，光广东省就有各类手机销售终端一万多个，在保价的过程中，要了解清楚各级经销商和零售商的库存是非常难的。象波导、TCL这样的国产手机品牌，它们有庞大的营销管理队伍，零售终端的销量每天都能及时上报，即使与实际销量有一定的误差，但是，相差不会太多，对它们来说，对渠道库存的了解相对清楚些，对渠道库存的保价不会存在太大的问题。
在做手机价格的设置时，手机行业与其它行业不同，手机行业不仅要设置区包提货价，还要对区包给地包的价格进行设置，地包给零售商的价格进行设置、零售商的最终零售价也要设置，以保证各个分销层级都有一定的利益保障，保证产品在渠道有足够的推力，促进产品的销量增长。同时要对各区包、地包所分销的区域进行严格的划分和区隔，并规定对窜货的经销商要进行严格经济处罚，以防止窜货后打乱其它区域的价格体系，各级经销商的利益得不到保障，影响销量的增长。
求职者在编写个人简历之前需要注意招聘信息中的潜在要求，因为个人简历需要针对招聘信息来写。在求职过程中个人简历写的如何，直接关系到求职能不能成功通过，要编写优秀的个人简历需要对求职信息了解、对求职目标了解，还需要对自己有所了解。
姓
名： 庾先生 性
别： 男
婚姻状况： 已婚 民
族： 汉族
户
籍： 广东-东莞 年
龄： 34
现所在地： 广东-东莞 身
高： 178cm
希望地区： 广东-东莞
希望岗位： 销售类-人员-销售代表
销售类-人员-业务员
销售类-管理/商务-销售主管
寻求职位： 销售主管、渠道主管、促销主管
教育经历
1996-09 ～ 1998-07 东莞第三中学 财会 高中
**公司 (2011-02 ～ 2011-12)
公司性质： 私营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 销售主管 岗位类别： 销售主管
工作描述： 负责沃尔玛，家乐福，大润发，麦德龙的飞利浦小家电，美的小家电的销售及管理的工作
1:定期起草销售代表的工作计划、人员安排，并负责计划和安排的实施
2: 销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程，保证销售业务按计划、程序顺利进行
3:销售代表的入职培训和日常业务培训
4: 销售现场与各种销售活动现场的组织、鼓动、巡检与协调，销售现场环境、气氛的调节、调度
5: 销售代表的考核及日常人员管理，销售团队建设，并提交人员使用与管理建议
6: 定期向主管领导提交业务分析报告(客户分析、销售策略效果与建议等)，并组织销售代表进行市场调研
7: 定期向主管领导提交工作计划和总结
8: 负责销售资料的监控和准备
9: 完成上级领导交办的临时性工作
10 对项目部销售代表负有直接的考核权,要求考核工作公正、公开、公平，提供业务员的公平竞争环境和条件，禁止出现不合理的竞争现象。
11: 严格执行公司考勤规定,服从项目销售经理的管理和工作安排
**公司 (2009-04 ～ 2011-02)
公司性质： 私营企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 岗位类别： 销售部经理
工作描述： 负责戴尔，索尼，佳能，尼康，6家门店的所有销售及管理的工作
1、责公司的销售运作，包括计划、组织、进度控制，改善渠道，
2、协助总经理制度销售计划，销售政策
3、制定销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划
4、建立和管理销售队伍
5、制定年度季度销售计划，并分解销售指标
6、指导监督本部门进行客户开拓和维护
7、管理日常销售业务工作、审阅订货、发货等业务报表，控制销售活动
8、定期、不定期拜访重点客户
9、组织完成企业年度销售目标
10、客户投诉处理
11、特殊销售情况处理
12、考核直属下级并协助制定绩效改善计划
13、销售部工作人员的招聘，解雇，培训工作
14、负责销售部的目常行政管理和日常事务
15、完成总经理临时需临时交办的其它工作
离职原因： 公司转营
**公司 (2007-08 ～ 2009-03)
公司性质： 国有企业 行业类别： 通讯、电信、网络设备
担任职位： 岗位类别： 店长
工作描述： 1、从事东莞市区内门店的开拓，
2、负责各门店内的经营管理，执行公司的各项经营指标;
3、执行公司的促销计划和活动;推广组织布置店内的商品布局,店面形像,pop.节假日活动宣传,销量总结及各周例会召开.
4、负责各门店内的人事考核;日常内部员工管理.日常工作安排.
5、手机产品的销售.处理顾客的投诉问题(售后服务).
离职原因： 在职
**公司 (2005-02 ～ 2007-08)
公司性质： 外资企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 岗位类别： 销售主管
工作描述： 升为销售主管,对所长负责。 带领5名业务员和45名促销员的销售团队，做市场调查分析，策划促销方案，组织执行公司的销售政策，并直接负责KA卖场的进场谈判工作，达成销售目标。 我们首先从RA渠道大卖场切入市场，并很快完成了流通渠道的网络构建，其卖场(家乐福，沃尔玛，国美电器，苏宁电器，时尚电器，华康电器，华声电器)迅速跟进。当年市场覆盖率就达到37%，完成实际销售4500万。 06年市场进入精耕阶段，协销人员进行周期拜访，负责产品的终端生动化和新品的铺货。市场覆盖率得到进一步的提高，达到100%，06年完成销售1.2亿，几年增长3培。
离职原因： 寻求发展
**公司 (2003-02 ～ 2005-02)
公司性质： 外资企业 行业类别： 家具、家电、工艺品、玩具
担任职位： 岗位类别： 销售代表
工作描述： 升为销售代表，当时东莞市销售代表,对销售主管负责。 带领8名促销员的销售团队，做市场调查分析，策划促销方案，组织执行公司的销售政策，并直接负责KA卖场的进场谈判工作，达成销售目标,熟悉财务对账。主要是负责时尚电器，华康电器跟进。
离职原因： 内部调动
技能专长
专业职称：
计算机水平： 中级
计算机详细技能： 熟练使用办公软件
技能专长： 本人从事销售工作十余载，先后做过小家电(大卖场销售主管)、IT数码产品(销售经理)索尼家电(销售主管)、通信服务(店长)、等销售管理工作。对各业态市场运作模式熟悉。如KA卖场、品牌专卖店、流通渠道、终端促销等。本人对市场有特殊的感情和嗅觉。明知山有虎，偏向虎山行。压力大则斗志高。爱思考分析事情，勤在市场上走动。处理问题灵活快捷到位。做市场有很强的计划性，管理和培养团队有自己的独特方法和步骤，条理性非常明显清楚。本人单独操作全市市场和带领团队达5年之久，被索尼，电信等企业老总看好。 1、本人喜欢在市场上走动，喜欢与客户沟通，扑捉市场信息，每每都早与公司感知到市场走向和变化.2、对新品的推广和市场调查工作有自己的一套，非常出色.3、在建设团队和培训队伍方面，更注重执行力的管理和学习力培养4、市场策划、促销方案的草拟执行检查5、费用预算与费用控制
语言能力
普通话： 流利 粤语： 流利
英语水平： 一般
英语： 一般
求职意向
发展方向： 本人从事销售工作十余载，先后在做过飞利浦小家电(业务主管)索尼家电(销售主管)、通信服务(店长)、东莞旺角电脑(销售经理)，等销售管理工作。对各业态市场运作模式熟悉。管理过卖场(沃尔玛、家乐福、麦德龙、大润发、国美、苏宁、时尚、华康、华声)如KA卖场、品牌专卖店、流通渠道、终端促销管理等。本人对市场有特殊的感情和嗅觉。明知山有虎，偏向虎山行。压力大则斗志高。爱思考分析事情，勤在市场上走动。处理问题灵活快捷到位。做市场有很强的计划性，管理和培养团队有自己的独特方法和步骤，条理性非常明显清楚。
其他要求：
自身情况
关键词：营销渠道；营销渠道管理；激励
中图分类号：C93文献标识码：A
营销大师菲利普・科特勒在其《营销管理》中指出：“市场营销中间商一起构成市场营销渠道。市场营销渠道是那些为使产品或服务能被使用或消费而配合工作的独立经济组织的集合。”他认为，营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有组织或个人。即商品从制造商到达消费者手里所经过的途径。或者更具体地：营销渠道指所有批发机构、零售商店及商等销售环节。在 “渠道为王，决胜终端”的大趋势下，营销渠道管理在业界尤其是快速消费品行业占据着日益重要的地位。渠道管理内容中，对于营销渠道的
激励更是不可或缺的重要内容。
一、激励实施的前提与意义
营销渠道管理中，激励实施的前提是了解分析渠道中间商的各种需求。只有了解其需求，才能有的放矢地实行激励措施，达到良好地激励效果，使其产生最佳工作业绩。
1、经济的需求：追求销售和利益最大化，不愿承担过多销售费用。
2、安全的需求：理性中间商总是会把货款安全放在第一位，不会为了完成厂商期望的销售任务而盲目铺货和压货，给自己造成财务负担和直接经济损失。同时，在经营中力求稳健，往往不会在市场前景不明朗的情况下做大量市场开拓工作。
3、权利的需求：力图最大限度地控制零售客户，希望卖场是自己的资源，自己是厂商和卖场的枢纽，不希望厂商越过自己直接和卖场沟通。
由此可知，只有激励满足中间商的需求，才能实现双赢局面，即中间商实现产品销售既得利益的同时，也使厂商获得目标利益的实现。换言之，激励有利于调动中间商的积极性与主动性，有利于厂商经销政策的顺利执行，并且通过对中间商的控制，使其严格执行厂商制定的分销政策，进而避免“窜货”与跨区销售。
二、激励实施的三个层次
了解了渠道中间商需要和明确了激励的重要意义后，激励的实施成为“决胜终端”的关键。详细阐述激励具体措施前，首先要明确的是，市场营销工作的核心在于有效满足客户需求，而营销渠道管理中激励的核心则自然是为渠道成员提供支持。鉴于制造商与中间商是行业链条上的不同环节，在跨组织环境中，要建立高度互动的团队需要仔细设计支持项目。即营销渠道管理中的激励，大方向上的原则是为渠道成员提供支持项目。整体而言，支持项目一般划分为合作性计划、伙伴或战略联盟和设计分销计划三类，支持性项目从战略深度上逐级递增。在松散的联盟渠道中，合作性计划为最常用的激励方法。当然，具体的合作计划操作方式，取决于厂商的想像力和执行能力。更进一步的，是结为伙伴或战略联盟。区别于较松散的合作形式，战略联盟强调厂商与渠道成员之间持续、相互支持的关系。通过建立更加互动的团队、网络或者渠道伙伴的联盟，以期产生协同效应。最后，最复杂的具有高度主动精神的营销队伍建立方法是分销计划的设计。分销计划不仅仅远不同于松散的合作模式，也大大超出了典型伙伴关系或者战略联盟的范围。概括言之，分销计划的设计几乎涉及渠道关系中的所有方面。这一方法的核心是建立一个有计划、有专业化管理的渠道。通过厂商和渠道成员的合作，综合考虑两者的需求，以到达最好的激励效用。因为成功、全面的分销计划，既为渠道成员提供垂直渠道所带来的优势，又维持各渠道成员
间商务运作的独立性，使双赢状态达到最佳化。
三、激励实施的具体措施
基于激励的三大层次指导，激励实施的具体措施有着不同的分类。依据激励采取的手段不同，可分为直接激励和间接激励等。直接激励的实质是一种奖励政策，指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。
1、采用返利的形式奖励是实际营销活动中应用最广泛的激励方法。此外，年终奖励政策作为返利政策的一种，由于很多中间商和厂商较为看重，应单独从返利政策中分离出来。实际上返利政策和年终奖励政策内容基本一致，主要有过程返利和销量返利两种：
过程返利，是一种直接管理销售过程的激励方式，目的在于通过考察市场运作的规范性以确保市场健康发展。过程激励通常包括：铺货率、售点气氛（即商品陈列生动化）、安全库存、指定区域销售、规范价格、专销（即不销售竞品）、守约付款等。
销量返利，是为直接刺激渠道成员的进货力度而设立的一种奖励，目的在于提高销售量和利润。营销实践中通常有三种形式：销售竞赛，即对在规定的区域和时段内销量第一的渠道成员给予奖励；等级进货奖励，即对进货达到不同等级数量的渠道成员给予奖励；定额返利，即对渠道成员达到一定数量的进货金额给予奖励。
2、给予中间商尽可能丰厚的利益也是直接激励的重要策略。通过建立合理的级差价格体系，保证利益在各层次渠道成员间的有序分配，即保证每一层次的中间商都能通过销售产品取得合理的利润。制造商应本着公平合理、利益均沾的原则，从双方的长期利益出发处理经营收益的分配问题，以调动每一层次人员的积极性，渠道才能顺畅，效率才能提高，尤其针对初进入市场或知名度不高的产品。当然，厂商发展的不同时间、不同阶段，每一层次所起的作用不同，级差价格体系也应做相应的调整。
间接激励是指通过帮助营销渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益，从而激发他们的积极性。通常采用以下几种方式：
一是提供适销对路的优质产品。这是激励中间商的一个有效措施。制造商应该把中间商视为消费者的总代表，在产品的数量、质量、品种、价格和交货时间等方面尽可能满足中间商要求，为其创造良好的营销条件。还应根据市场需要以及中间商的要求，经常地、合理地调节生产计划，改进生产技术，改善经营管理，生产物美价廉、适销对路的产品。唯有此，商品才能顺利地进入最终市场。
二是积极开展促销活动。加强对中间商广告和促销的支持，减少流通阻力，提高商品销售力，促进销售，提高资金利用率，使之成为中间商的重要利润源。中间商在自己区域内进行促销时，制造商应予于大力支持，比如协助中间商掌握产品的技术知识和开展技术服务；通过广告宣传，举办产品展览和操作表演等形式来开拓产品销售市场；并帮助中间商搞好商品陈列。有力的促销既能提高产品品牌知名度，又帮助中间商赚取利润，从而激发其推广产品的热情。
三是协助中间商进行人员培训。有些制造商不能完成或不能全部完成的工作必须请中间商代为办理。而我国现有中间商大多是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高，发展到一定时期之后，很有必要接受管理、营销、人力资源等方面的指导。制造厂商帮助中间商培训人才的好处显而易见：渠道维护和公司政策执行，都必须由业务员去推动和操作。即使运用现代信息技术和手段，既不能取代中间商和业务员的个人技能，也不能取代简洁而正确的市场洞察力。培训销售代表的业务技能、沟通技巧和财务知识，提高中间商的整体水平，已成为消费品市场重要的非价格竞争手段。提高中间商的管理能力和营销能力，并针对发展中遇到的具体问题，给予相应的解决方案，这样不仅能解决中间商目前的赢利问题，也能解决其长远的赢利问题。使中间商与厂商共同进步，成为能和厂商长期合作的战略伙伴，在合作中实现双赢。
（作者单位：太原科技大学运城工学院）
主要参考文献：
适应社会主义市场经济条件下的白酒营销渠道,不应是单纯的、简约型的营销渠道,而就是多维的、纵横交错的、网状的销售渠道格局,同时在地域上表现为区域化条块分割,也就是说在不同域和不同时期以不同的网状渠道结构来满足该地域的消费需求。比如,某一品牌白酒在某一地域进行开拓市场的最初时期,企业必须对该区域已经存在的品牌白酒销售情况进行较为系统的调研,搞清楚竞争对手的营销网络覆盖情况,搞清楚当前酒店、商场、超市、专卖店等市场白酒销量基本需求情况,结合白酒自身的品质与特点,精心设计出较为科学、合理的销售网络,注意区分和把握横向网络与纵向网络,在整个横向平行网络上以酒店、商场、专卖店、超市、批发中心铺设展开,而在纵向网络上对酒店、商场、专卖店、超市、批发中心的不同规模和级别加以考察与区分。以这种“横向”与“纵向”网络视角设计出来的销售网络,有助于白酒业企业全面了解和掌握白酒的具体消费需求,有助于获得较为详细而准确的白酒消费反馈意见,从而为企业白酒各类产品的深度分销打下良好基础,同时为白酒企业改进产品质量提供有益建议,而更为重要的是,这种纵横层次和网络状覆盖为白酒销售末端市场的“深扣细挖、精耕细作”提供了非常有利的条件。例如,白酒销售网络的层次分析,可以较为科学、客观地分析出白酒的实际消费需求,有助于企业有的放矢地开拓销售的终端市场,有助于企业开发出不同层次、不同类型的白酒种类,并以不同价格同时出现在同一市场上,从而达到满足不同消费群体的需求。最终,更加便于企业依据销售网络的不同层次,以适应市场实际需求情况,以不同的促销策略、不同的产品策略、不同的管理策略来建设和发展营销渠道,确保白酒整个销售网络的不同层次都拥有一定数量的核心用户,实现对销售网络的全面管理和科学管理。
二、积极加强营销客户管理工作
在整个白酒营销渠道构建与拓展过程中,必须加强与营销客户之间的经常性沟通和交流,定期或不定期地拜访营销客户,以确保良好的“客情关系”。比如,企业可以规定销售管理人员根据季节或天气的变化情况,及时为营销客户送上满足他们心理需求的服务,依次依据路线拜访每一个营销渠道网络成员,不管销售网点的实际销售额度情况,不论市场“刮风下雨”,都要及时为对它们进行关注,促使每一个销售网点上的工作人员都有安全感,从而促使他们产生责任感,使命他们也参与营销渠道建设与管理中来。这样,可以有助于更加充分地了解企业各类产品的出样情况,更加全面地掌握产品的销售情况,有助于与销售网络人员以“群策群力”的方式检讨网络销售业绩情况,以便于企业较高全面准确地了解竞争对手销售情况。积极加强营销客户管理,也是确保销售核心客户数量的非常重要的策略与手段。销售核心客户数量是白酒企业在某一地域的销售市场网络支撑点,是保持销售活跃度的源动力,只要白酒企业在某地域拥有了一定经营能力和区域辐射影响力的营销网络成员,拥有较为顺畅的货物流通管道,其产品在该地域市场的发展形势必然蒸蒸日上,其声誉必将日益良好,对其竞争对手可形成强大的攻势,还有助于有效阻隔竞争对手进入自身开发出来的领域,促使产品未来消费主力通路更加顺畅。
三、积极加强促销计划管理与促销执行力落实
一个较为完整和良好的营销促销计划是企业搞好战略性营销渠道建设与管理的重要策略,是促进产品销售的一个非常重要的手段。因此,必然切实积极加强企业产品的促销计划管理,紧密结合市场需求和各个消费层次群体的具体需求,紧密结合产品的具体品牌特点与特质,全面考察竞争对手的促销手段与促销效果,从而科学制定出独具针对性,具有良好操作性的促销计划。例如,可以同时制定出多套促销计划方案,然后对各个方案进行比对分析,并做出必要的预先评估,从而对促销计划实施优化处理。比如,在白酒新产品刚刚进入市场的初始时期,可将促销计划的利益分成向销售网络成员倾斜,以充分发掘营销人员的聪明和才智,构建出较高科学合理的营销渠道网络,同时促使产品的品牌效应得以快速构建。而在白酒品牌促销规模初步形成之后,则依据形势对营销渠道进行逐步转型,增强与消费者直接互动交流,进一步提升品牌的知名度,从而赢得各个层次消费者的信任,激发消费者的深层次需求,提升各类顾客的购买欲。白酒促销执行力是达成促销计划战略战术目的的重要举措,由于促销计划具有较强的灵活性、冲击性和时效性,如果促销计划执行得到好,便可以更加有效地打开销售渠道,加速拓展销售网络,促使白酒品牌的知名度得到加速提升,打造高层次的美誉度。然而,促销活动是一把双刃剑,如果运用得不合理或不恰当,没有按照预定的计划进行执行,那么就有可能适得其反,往往让品牌陷入打折的怪圈,对品牌的价值造成严重伤害。因此,必须强化促销执行力落实,确保整体品牌的发展和促销计划的执行相和谐统一起来,促使企业经营发展按照既定的战略目标前进。
四、结语
