案例
A 公司是一家从事日化品开发销售的集团企业，近来该集团的北京分公司的副总经理王某被提拔为总经理，原本是喜事，他却为此感到十分苦恼。原因是：王某在担任副总时，主要负责新产品的研发，在这方面他不但是专业出身，且极富胆略和创造性，业绩十分出色。然而当他被提拔到一把手时却失去了独立的见解和魄力。一是他发现担任总经理后，琐碎的事情使他焦头烂额，无心顾及自己热爱的新产品开发；二是他无法承担作为一把手的压力，也不具备协调、领导手下的能力，常常夜不能寐。结果工作效率低下，在员工中无法树立威信，自己也工作得很不开心。
问题分析
在现实生活中，我们经常会发现这样类似的现象：企业技术骨干被晋升为管理者，管理绩效往往不如技术研发那样明显；业绩突出的基层营销人员被提拔至中层岗位，却无法胜任领导、协调手下的工作；学术成果突出的教授被提拔为校领导，不但分散其从事科研和教学的精力，而且也可能无法胜任行政工作。
落入彼得原理陷阱
其实潜在的道理很简单：不同的岗位对人才的要求不一样，在某一个位置干得很出色，并不意味着在另一个职位也会业绩出众。然而组织内部却经常陷入这样的陷阱：员工胜任工作，得到晋升，在新岗位上再次成功胜任，再晋升，直到到达一个力不从心的岗位。也许不可思议，但是员工最终将晋升到“无法胜任的职位”，并在这个“终点职位”不胜任地工作下去。这就是美国学者劳伦斯・彼得提出的著名的彼得原理，即在科层制度下，雇员总是渴望得到晋升，然而员工很有可能被提拔到自己不胜任的岗位，提升这一过程又是不可逆的，很少被提拔者会因为低绩效被退回到原来的岗位，导致人力资源的浪费和配置的低效率。
过分强化晋升的激励作用，忽视资源配置作用
Baker Jensen 和Murphy 两位学者认为，晋升服务于两个目的：一为配置资源，将不同能力的员工和不同要求的职位进行匹配；二为提供激励，通过高级职位带来的高收入和高地位来鼓励员工努力追求高绩效。乍一看，两个目的似乎是一致的，但仔细考虑，发现两个作用存在冲突。当存在差别较大的多个工种，而且员工都各有所长时，晋升的主要功能应该是充当人力资源配置手段，而必须用其他方法（如加薪）来实现激励。
然而，由于中国根深蒂固的“官本位”思想，“升职当官”对于员工具有极大的诱惑力，而组织则把晋升提拔当成主要乃至唯一的激励手段，几乎忽略了晋升的关键作用―优化人力资源配置。这样的晋升机制导致了严重的后果：企业、组织建立的时间越长，组织层级越多，则会有许多员工在不胜任的岗位上低效率地工作。
职位与工资收入直接挂钩
如同我国的公务员系统中“级别与工资待遇适当挂钩”的制度，很多企业仍然采取单一的按职位分配工资的方式。同一等级的员工，无论业绩如何，都领取同等的收入；只有职位得到晋升，工资收入才会随之增加。如此一来，那些不适合晋升到管理层级的雇员便失去了工作热情，因为当一个员工为企业做出特别贡献时, 他需要的可能是更直接的回报即物质奖励。现今的多数公司表示非常赞同“按业绩付酬”这一理念，它表明报酬应反映职工在某一职务上所取得的业绩如何，而不应仅仅取决于这份职务属于什么级别。
缺乏系统的岗位胜任模型
目前许多企业的岗位体系中缺乏系统的胜任模型，也就是说目前的很多企业还不能够系统地了解什么样的人员，需要哪些素质才可以胜任某一个职位的工作，也就是能够在这个职位上有出色的绩效表现。因此，企业发展以及人员流动而出现空缺职位的时候，也就没有一定的标准去判断候选人是否能够胜任这些空缺。即使候选人上任后勉强能够胜任，也不知道如何去测评其所缺乏的胜任素质，从而也难以配合培训等手段来精准地提升其能力。
问题解决
笔者结合国内外企业的问题，提出以下几点具体的对策：
跳出“彼得原理陷阱”，在观念上正确看待晋升机制。
组织应该把资源配置视为晋升的第一位作用，而由于职位升迁而带来的薪资水平提高、地位感、重要感、价值感等激励作用只是晋升的第二位作用。两者一致的时候，固然理想，但两者冲突的时候，应该以晋升来优化人员配置，用其他方式来激励。
双轨道创造晋升机会。
如文中提到的，出色的研发人员被提拔到行政岗位，通常不称职而且工作不开心，仅仅因为这是向上发展的唯一途径。针对这一现象，国内已经有一些知名企业，如联想、华为等，开始实行双轨制晋升通道，即开通两条晋升路线，一条是管理线，一条是专业线。行政人员和专业技术人员使用独立的职务晋升机制，而且相应的技术岗位对应相应的管理岗位，享有相应的薪酬和福利待遇。在华为，技术专家与管理者有一个对等的关系，管理线分为监督者、管理者、领导者三个等级，而技术线则按专家、高级专家、资深专家晋升。其中在收入上，监督者与专家对等，管理者与高级专家对等，领导者与资深专家对等。
根据岗位胜任模型分析来评定员工潜力。
这样可以使组织做出准确的晋升决策，降低“所升非人”的几率。采取这种考核方法需要做到以下条件：第一，拥有完善的职务分析系统，必须对不同级别、各个岗位进行详细的岗位研究，明确责任，细化到每个职位对学历、管理能力、业务水平、性格倾向、逻辑维度等胜任的要求。建立好完善的岗位体系后，组织就可以就此参照挑选符合条件的人员进行晋升，有效避免彼得原理陷阱。而如何建立系统的岗位体系和胜任模型则需要富有经验的公司内部人力资源专家或者外部人力资源咨询专家配合执行。该体系与组织的匹配与否决定了使用该体系来指导晋升的效果，因此这一步对于组织来说格外重要。第二、对于要提拔的员工，要进行适当的岗前培训。面对日新月异的技术和管理，即使是合格的技术或管理人才，都必须不断汲取新知识。国内外著名企业都十分重视岗位培训，甚至都有自己专业的培训机构，如惠普商学院、联想商学院、海尔大学等。
公务员激励机制是公务员制度的重要组成部分。完善公务员激励机制是稳定公务员队伍、提高公务员素质、提升政府效能的迫切要求。1月1日起《公务员法》正式实施，这是我国第一部公务员管理的综合法律，标志着我国公务员制度以国家法律的形式确定下来，公务员激励机制步入了法制化。尽管我国的公务员制度改革已经取得了一些进步，初步形成了比较完备的法规体系，但随着机构改革的进一步深入，公务员的激励机制也暴露出一些问题和弊端，作为一名基层人事工作者，对公务员的激励机制存在的问题和如何进一步完善公务员激励机制，谈一下自己看法。
一、目前存在的问题
（一）忽略不同层级公务员的基本需求
《公务员法》规定我国公务员领导职务分为10个层级，综合管理类的非领导职务分为8个层级，级别越低，公务员的人数越多，反之越少，呈典型的“金字塔”结构。由于不同层级公务员在政治前途、社会地位、工资福利等方面的发展空间不一样，各阶层公务员的需求也各不相同。尽管《公务员法》规定公务员激励机制包括了考核、晋升、培训及工资福利等内容，但也只是从公务员的整体进行设计，对不同层级的公务员的基本需求存在一定缺失，缺乏针对性和可操作性，因此，此类激励机制对公务员并没有起到实质性的激励作用。县处级以上的公务员基本上是“衣、食、住、行”不用愁，基本需求是个人政绩与政治前途；科级公务员“衣、食”一般有保障，可“住、行”是个难题，还要关注个人的前途；而普通公务员，除了要认真完成自己的本职工作和各级领导交办的临时性工作外，还要整天为自己和家人的衣、食、住、行操心，显然处于最底层的普通公务员的个人需求只是满足于个人的基本需求和想法提高生活质量上，与科级以上领导职务公务员的基本需求显然是截然不同的。
（二）忽略物质激励的积极作用
我国公务员奖励制度的普遍特点是：重精神奖励、轻物质奖励，很多地方和单位奖励先进的办法都是用奖牌、奖状、证书之类的精神奖励，很少有物质奖励。总给人一种物质奖励好像就是低级、庸俗的行为，其实不然，人首先要满足基本的物质需求，其次才能进行必要的高层次精神需求。最近几年，有的地方想用物质奖励，且不说政策规定不能太高，就是地方财政吃紧也是一大障碍。就新密市而言，自1月份以来，规范了公务员工资收入，清理整顿了机关津贴、补贴、奖金等各项分配。新的工资分配制度按照职务的高低和工作年限来发放，再统一加上生活补贴和职务补贴缩小了部门之间、地区之间、行业之间的收入差距，也使公务员的收入公开化、透明化。但是，这次调整主要以职务级别定收入，级别越高者收入也相应提高。分配缺乏弹性，削弱了收入分配的激励作用。特别是正处于35岁至45岁之间年龄段的大多数公务员，由于近几年领导干部年轻化和领导职数的限制，他们的职务和级别得不到提升，而家庭和社会责任又是处于最重时期，同时这部分人群又是各单位的技术和业务骨干，他们的收入水平处于最低，这种现象得不到改变，势必影响公务员队伍的稳定和整体素质的提高。现行工资差距主要体现在职务级别上，奖金被清理整顿后，只剩下唯一的激励手段：职务晋级。只有职位升迁了，级别才能提高，收入才能增加。否则的话，无论干的好坏，大家的收入都是一样的，由此造成大部分基层一线公务员逐渐丧失工作热情，降低了工作效率，有得过且过的思想念头。
（三）考核措施不当
公务员考核是激励的重要手段。但是，事实上在我国行政机关这种激励机制通常难以发挥它应有的作用，一般的公务员基本没有什么危机意识，一是因为考核机制本身可操作性不强，没有科学的考核体系和方法，二是因为各级行政机关没有认真对待，得不到有效的执行，三是政府的行政管理工作主要是服务，很难量化，而且政府考核大部分都带有一定的滞后性，难以及时的表达出来。目前，公务员考核存在着较多问题，有些部门按人数比例分配优秀名额，大多数人员集中在“称职大平台”上，结果往往是工作量大、认真负责的公务员没有被评为优秀，“优秀”等次重点用在“提拔”对象上，大部分认真实干的公务员基本是靠边，而少数实际上工作不称职的公务员也因人情水分被勉强评为称职。这样的考核无法客观公正地反映公务员德能勤绩等实际情况，起不到奖优罚劣的作用。
（四）职务晋升渠道单一，职级晋升空间狭小
我国公务员职务晋升目前还存在一些问题。一是公务员职务晋升程序的设计存在漏洞，晋升依据不科学。二是法律制度不完善，晋升机会、空间有限，公务员晋升有一个前提就是必须有职位空缺，公务员职务的设置是成典型的金字塔型，领导职务总是少于非领导职务，高级职务总是少于低级职务。同时《公务员法》又对公务员晋升做了整体上的规定，而且我国公务员绝大多数是科级干部居多，越往上晋升的可能性越小，在每个层级形成“天花 板干部”现象。在乡镇天花板干部是科级，在县市天花板干部是处级，在省市天花板干部是厅级。而县级以下有60%的公务员到退休也只是个科员。这样的晋升制度不能有效地调动广大公务员特别是科级以下低层公务员的积极性。
二、进一步完善激励机制的措施和途径
（一）完善职务晋升、职级晋级制度
晋升是指公务员职务与级别的升迁，即公务员由原来的职级调任更高的职级。晋升激励关系到能否有效的使用公务员，也影响公务员的地位、荣誉、工资、福利方面的利益，影响公务员队伍的建设和工作效率的提高。虽然国家规定公务员工资级别为20多级，但对于占绝大多数的科级以下公务员实际上很少。低层公务员要想晋升职务难度很大。所以，要从根本上调动公务员的积极性，首先应该设计一个公平、合理的公务员职务晋升和职级晋级制度，使公务员在晋升问题上人人平等，只要经过自己的努力和奋斗就可获得成功，减少晋升过程不必要的人为因素。二是拓宽晋升渠道，扩大晋升空间。破除逐级晋升原则的限制，建立“不拘一格降人才”的选人用人机制。对特别优秀的人才，应当予以适当跳级。三是在机构改革完成较好的部分单位和地区试行领导干部选拔采用“联合提名制”和“公民票决制”决定任职人员，做到公开提名、公平选举，从而确保结果公正。四是完善公务员岗位设置和公务员岗位任职竞争激励机制。坚持民主、公平竞争原则，可采用竞争性考试与考核相结合的方法，连续考核优秀者自动晋级，再通过竞争性考试、票决选拔确定晋升对象，从而取得相应的职级工资和福利待遇水平。
（二）制定科学的工资结构和工资晋升制度
其基本思路应该是实现“保障功能”与“激励功能”的有机统一。工资制度与考核制度一样，都是内在的激励手段。公务员的工资不仅是满足公务员物质生活需要的主要手段，而且是满足公务员的受人尊敬和上进心的心理需求的基本途径之一。基于上述分析，作为公务员制度内在动力和保障手段的工资制度的改革已势在必行。依托原工资结构重新合理设计工资体制。在保持职务工资制（即岗位工资）主体功能的情况下，开辟一条职级晋升的渠道，建立“职务晋升”与“职级晋升”的“双梯制”，走职务和职级晋升两条线，破除职务（岗位）和职级的必然联系，改变过去公务员的级别工资通常情况下只有通过职务晋升才能在工资级别上有实质性调整的弊端。基层公务员由于岗位低，因而级别工资也较低，造成基层公务员总体工资水平极低。另外，现行的普通公务员工资晋级慢、级差小，工作20多年的普通公务员工资和刚毕业进入机关的公务员工资相差小、工资总额差别小，特别是进入公务员队伍没几年又得到高级别岗位，就有可能在工资水平上超越工作20多年工龄的基层公务员工资水平，因此科学调整公务员的薪酬结构势在必行。以工资收入为主，发放岗位津贴和其他津贴为辅。
（三）完善考核制度，合理发放年终奖金
考核是奖惩的基础，而奖惩是考核的具体体现。一是科学合理的确定考核内容。根据“德、能、勤、绩、廉”五方面，按照职位分类确定分类级别的考核内容，对不同级别、不同类别的公务员，确定不同的考核内容和侧重点。二是要量化考核指标，完善考核办法。参照西方国家公务员绩效考核“以岗定责、以责定标、以标考核、兑现奖惩”的管理办法制定考核指标体系，结合岗位责任和工作目标，分解考核要素，确定考核指标。三是要合理使用考核结果。奖惩是公共部门绩效评估中具有较强激励作用的手段和措施。”在具体实践中，要对考核结果的使用制定出更为明晰的规定，加大对优秀公务员的奖励力度和对不称职公务员的处罚力度。《公务员法》第七十四条规定“公务员在定期考核中被确定为优秀、称职的，按照国家规定享受年终奖金”，也就是说凡年度考核称职者，发给本人十二月份的基本工资为奖金。由于不管是优秀人员还是称职人员奖金没有区别。另一方面由于公务员考核称职以上的近乎100%，平台过大，人数过多，几乎所有公务员都能享受，享受者产生不了荣誉感，产生不了刺激，失去了调动工作积极性的作用。所以应建立年度考核各单位优秀人员、称职人员、基本称职人员、不称职人员考核比例基数，对各考核单位四类人员的浮动比例有公务员管理部门根据各单位平时考核情况和上年度各单位获奖情况在一定幅度内进行核定。优秀人员可获得150%的一个月基本工资考核奖，称职人员可获得100%的月基本工资考核奖，基本称职等次以下人员则不发考核奖。
（四）注重培训激励
公务员培训激励是一种重要的激励方式，它是物质激励和精神激励的有机结合，可以促进公务员能力和素质的提高。当前，知识更新速度越来越快，人们对学习的渴求越来越强烈，这就迫使公务员必须加紧“充电”。欲使各种各样的学习机会能起到激励作用，就要为受奖励者提供各种免费学习机会。如计算机操作、网络应用等技能培训及专业管理知识课堂、法律知识讲座、国内经济发达地区和国外学习等多种学习形式，使公务员有机会吸收新知识，开阔视野，明确思路，掌握新技能。这种激励模式，主要是对工作表现突出、成绩优异者提供，以示奖励，从而进一步提高他们的工作水平和服务能力，以适应更高工作岗位和级别工作及转岗后的工作需求。
一是怎样选拔人才：如何利用任职资格选拔人才，人才与岗位的匹配程度如何？如何确立这种选拔人才的方式与方法？
二是组织的继认要求：组织中的岗位如何继任，如何继任？
三是职位的培训需求：如何利用职位的任职需求开发出该岗位的培训要求，要培训哪些内容？具体如何操作？
四是怎么判断候选人资格：在任职上如何判断员工是否符合该岗位，当需要晋升的时候又有哪些依据可以判断其适合晋升？晋升的方式又有哪些？
五是怎么评价员工：在绩效管理上过去是对员工工作结果的总结，现在是如何评价员工在该岗位上的贡献？
六是怎样回报：员工在企业中的表现如何体现在他的薪酬福利等回报中？
在构建任职体系管理之初，最先要的条件就必须对企业人力管理的主体结构进行变更与调整，传统的人力模块过去的中国企业一直在人力资源管理方面言必称“六大模块”。在企业人力资源的架构中都是以模块为企业的人力资源工作分类。事实上，看起来模块化的工作分类有利于人力资源专业化的工作，但长此以往形成了各大模块的独自发展，无法权衡到企业人力资源的整体协调，有时候某一个模块变得很强，其他模块就变得开始配合此模块，这对企业来说是非常不利的，企业人力资源管理因以人才发展为核心，而不是模块工作为核心。因此，为了摆脱这种困境，任职管理体系便是以职位管理与资格管理为核心，重新定义人力资源管理体系，将人力资源管理模块重新融合，根据市场需要整合成四个主要工作内容既任职聘用与调配、定级调薪、职位晋升选拔、技能提升培训（如图1）。
任职聘用与调配：改变了过去的招聘的模块，将招聘的具体工作明确到了岗位任职上，这样针对岗位面试管有了更加明确的人员与岗位的匹配，可以利用结构化或者非结构化的面试，寻找到求职者与该岗位的匹配程度。摆脱过去人为的、主观的选人模式。
定级调薪：将薪酬福利调整为定级调薪，对员工来说，任职资格的评定就意味者对其在企业中薪资级别的评定，员工可以根据任职表现达到一定匹配后可以进行调级与调薪，使得企业的调薪更加客观、明确也显得更加公平。
职位晋升与选拔：改变了过去传统的职位晋升，建立起各岗位的职位发展双通道，员工可根据自我发展的需要选择晋升，摆脱了过去只有管理层晋升而技术层无法晋升的尴尬局面，并且在人才的选拔上建立任职评估中心，针对人才晋升有了更加合理的、客观的评估系统，能较为全面的体现员工的价值，对人才的选拔与培养有着极大的影响。
技能培训提升：改变了过去传统的培训模式，以匹配岗位为基础的技能培训。过去的培训以员工想要什么培训就做什么培训为主，而任职资格体系下的培训而是该岗位需要员工哪些技能就培训哪些，并合理评估员工与该岗位的任职差距，做出合理的员工培训计划，有针对性的进行培养。这样既让培训有了明确的指导性、又让培训效果大大增强，使得培训变成员工工作中所必备的项目。
在任职管理体系建立上，企业需要根据实际情况对任职资格构建的进行了双向的定位：即岗位任职管理体系与员工任职标准体系。岗位任职管理体系构建分为三大框架：
职业发展通道：即建立企业职类、职群体系，将企业各岗位进行分类与归类，并根据企业发展的需要建立职级、职等体系；明确员工双通道发展等问题。
任职资格标准：以员工任职资格为基础，涵盖员工的工作经验、学习经验、核心素质等方面的内容，与企业任职岗位所匹配。
资格等级认证：以员工晋升、提拔以及技能提升等级为基础，对员工进行合理话的评估并列举员工的客观可依据的数据，实现员工能力可数据化。
通过上述的描述，我们可以清晰的梳理出一般企岗位任职管理体系的架构（如图2）。
一、理想的状态：成功的领导者必须以有效的领导者为基础。
在现代民主社会里，成功的领导者应以有效的领导者为基础，即得到晋升的领导者应当是在下级领导岗位取得突出绩效的领导者。这是因为：
1、领导职位尤其是高级的领导职位具有稀缺性，领导者对更高职位的追求是努力工作的主要动力之一。一方面，高层次的领导职位能够给予领导者更高的工资福利待遇、其他补贴，能够协调、指挥更大的范围，带给领导者更大的心理满足，因此，争取晋升到高层次领导岗位是下级领导者一般欲望，为此，许多下级领导者努力工作，积极表现。下级领导者争取晋升并不是一个不良的倾向，引导的好，能够增强整个单位或部门的绩效。另一方面，领导岗位尤其是更高层次的领导岗位是有限的，稀缺性和作用范围的扩大都要求只有更为合适的下级领导者能够晋升到更高的岗位，在多个下级领导者之间产生职位晋升的竞争是必然的。任何竞争和竞赛活动都涉及一个考评标准问题，如任人唯亲的标准看谁和具有决定权的个人或群体关系亲近，群众选举的标准看谁的得票高，但这些标准都不如工作实际成效更为重要。因为只有依据工作实绩的标准，才与一个组织或部门的整体目标相一致，激励下级领导者努力做好本职工作。
2、领导者晋升对干部队伍和群众具有很强的示范效应。领导者、特别是的公共行政管理部门的领导者的晋升虽然仅涉及到少部分人和少部分部门或单位，但对整个干部队伍和群众的示范效应却是巨大的。试想，有人并无工作成绩，只是因为关系硬而得到了晋升，既会打击一部分努力工作的干部和职工的积极性，同时也可能会诱导周围的一些人，不是把心思用在工作中，而是用在托关系、走门路上，导致“拉关系竞赛”。
3、有效的领导者的领导和管理经验使之更容易适应高层次的职位，更易于取得成绩。领导工作具有创造性和实践性，需要经验的积累和实际工作的磨练。很难想象，一个缺乏基层领导工作经验的人，在更高层次上能很快适应工作，同样，在下级岗位不能取得很好成绩的领导者，会在更高层领导岗位上会做出成绩。在下级领导岗位特别是几个下级岗位都被证明是有效的领导者晋升到高层次的岗位，一般来说，能够更好地适应高层次的领导岗位。毕竟，下级领导岗位已经为其积累了丰富的领导和管理工作经验，对于基层工作的艰巨性和实际操作的难度和着眼点有了更深的体会和领悟，这些对于高一层次的领导者都是不可缺少的。
中国共产党第十六届中央委员会第四次会议通过的《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出，“坚持德才兼备、注重实绩、群众公认，坚持任人唯贤、公道正派，把那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬的干部选拔到各级领导岗位上来”。可以看出，中央在干部晋升的标准上，也是坚持从下级有效的领导者中选用干部的。
应当指出，我们认为成功的领导者应当是有效的领导者，并没有反过来说，每个有效的领导者都会得到晋升，成为成功的领导者。实际上，有效的领导者成为成功的领导者还是需要其他因素的。
二、追根求源：为什么成功的领导者不全是有效的领导者。
根据弗氏和他的研究450多名管理人员提供的调查数字，领导者一般都卷入4类管理活动：一是传统的管理。决策、计划和控制。二是沟通活动。交换日常信息并处理资料。三是人力资源管理。激励、训练、管理冲突、安置、培训。四是网络活动。社交、政治活动与外部交往。在所研究的领导者中，29%用于沟通，20%用于人力资源管理活动，19%用于社交联络。但是成功的领导者和有效的领导者所关注的工作重点是大相径庭的。成功的领导者把13%的时间花在传统管理活动中，28%用于沟通，11%用于人力资源管理活动，48%用于社交联络。有效的领导者19%的时间花在传统管理上，44%用于沟通，26%用于人力资源管理活动，11%用于社交联络。由此弗氏得出结论：社交联络对成功领导者的贡献最大，人力资源管理贡献最小；沟通对有效的领导者贡献最大，社交联络贡献最小。美国的学者乔治.伯克利和约翰.科特的研究也认为，良好的绩效虽然重要，但对于决定下级的个人前途来说还是不够的。人际交往技能，特别是与上级交往技能对成功的领导者非常重要。国内没有更为具体的研究，但一项对地（厅）级干部的抽样调查资料也说明一定的问题。该资料显示，在影响职务升迁的具体因素中，被列为首要因素的依次是政绩（52.1%）、机遇（21.5%）、关系（18.2%）、为人处世的方式（3.3%）、经济实力（2.5%）、学历（1.7%）。列在第二位的因素依次是：机遇（33.99%）、关系（20.7%）、政绩（11.6%）、年龄（9.1%）、为人处世的方式（9.1%）、学历（5.8%）。由此也可以看出，在我国国内在职务升迁中，政绩也并不认为唯一重要的因素，机遇、关系起到非常重要的作用。
既然作为理想的状态，每个成功的领导者都应当是有效的领导者，但现实的情况或人们现实的认识却与此有很大差别呢？我们认为可能有以下方面的原因：
1、不正之风的原因。勿庸讳言，在目前的用人机制中仍然有不正之风的存在，如任人唯亲，任人唯线，是自己这条线上的就用，否则予以排斥；在个别地方甚至有买官卖官现象的存在。这种不正之风将随着党的执政能力的提高和选拔机制的科学化逐步减弱。
2、选拔机制中认知的原因。目前普遍存在的上级选人的机制，由于上级领导人或部门视野有限，往往会出现霍布森选择现象（小范围的选择），只能从自己身边或熟悉的下级中进行选择，因此，尽管选人的人或部门秉公办事，但由于选择的对象实在有限，因此往往难以选择到最佳人才。一些政绩卓著，官声很好的下级，由于不被上级领导熟悉，得不到晋升。
3、机遇的原因。有时出于其他方面的考虑，或更高级部门的要求，需要配备合乎一定条件的人员，由于一时无法找到更多合适的人选，只有将一些才能、政绩一般、但符合要求的人员晋升了。最为明显的例子是，由于中央对一些部门提出要配备派人士、少数民族干部或女干部，一些政绩和能力并不突出的“无知少女”（无党派、高级知识分子、少数民族、女干部），晋升的可能性要比其他人员来得大。
4、平衡的原因。上级在干部晋升过程中会考虑干部使用部门整个班子的整体结构，因此，除了干部的政绩外，会考虑到年龄、资历和知识结构等因素，通过综合平衡，一些政绩突出、但不符合其他条件的干部可能得不到晋升。
三、晋升机制的再塑：建立科学的晋升机制。
根据我们以上的分析，从理想的状态看，干部的晋升应从有效的领导者中进行选拔，但是在客观上，又有很多因素限制着这种选拔标准，有没有更合适、更好的干部晋升机制能保证使每个成功的领导者都是有效的领导者呢？应该说，绝对好的机制是没有的，但相对好的机制还是可以不断尝试的。我们认为，这个相对较好的机制需要满足以下条件：
1、突出政绩标准。政绩是反应一个领导者是否是有效领导者的主要标志；2、重视群众的反映；一般说来、一个领导者的水平、能力、德行及政绩都能从群众的反映中了解到，比上级领导个人或部门的了解和掌握更为客观和公正。3、放宽选拔范围。对于年龄、党派、民族、知识结构等方面的要求，如果选择范围过小，可能找不到合适的人选，但如果放宽范围，就不难找到政绩突出，又满足这些要求的人选。
当然，一个较好的机制需要有一个不断摸索、总结、完善的过程。我们以农业部选拔副局级领导干部为例来说明这个问题。2000年农业部首次实行副局级干部竞争上岗，拿出6个职位，竞争上岗的过程是笔试、面试和考核三个步骤，参加竞聘人员为现职正处级干部。2001年，又拿出7个职位进行公开竞聘，但对参加竞聘人员的要求为任正处3年。2003年，在总结过去两年经验的基础上，拿出30个职位进行公开竞聘。又增加了单位推荐和计算平常分的等程序。其中，单位推荐要求不能超过1/3的正处级干部参加竞聘，平时分为年终考核优秀一年1分，挂职锻炼一年1分，后备干部加6分，单位群众民主推荐得票率乘以4计算群众推荐分，平时分的总分的30%加笔试分为笔试阶段的总分，平时分的总分的70%加面试分为面试阶段的总分。2004年拿出20个职位公开竞聘上岗，但对于考核阶段规定的更为具体，对笔试和面试阶段也进行了部分调整，笔试阶段的总分为平时分的总分的70%加笔试得分，面试阶段的总分为平时分总分的70%加面试得分。通过对公开竞争上岗办法的逐步完善，基本保证了群众公认、政绩突出，理论水平高的处级领导能够得到晋升。
随着改革的不断推进，面向社会提供公益服务的事业单位取消行政级别建立法人治理结构后，事业单位的岗位设置如何与法人治理结构的改革相适应，怎样确定事业单位管理岗位的等级，建立事业单位管理人员与专业技术人员不同的职业发展通道，成为改革面临的一个新课题。
一、目前事业单位管理岗位等级设置存在的主要问题
事业单位管理岗位是指担负领导职责或管理任务的工作岗位。2006年《事业单位岗位设置管理试行办法》及《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》文件中规定：事业单位管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位。[1]国家对事业单位岗位设置实行宏观调控，分类指导，分级管理。国家确定事业单位通用的岗位类别和等级，根据事业单位的功能、规格、规模以及隶属关系等情况，对岗位实行总量、比例和最高等级的控制。管理岗位的最高等级和结构比例根据单位的规格、规模、隶属关系，按照干部人事管理有关规定和权限确定。[2]
对事业单位管理岗位的设置，调研中反映的主要问题是：
（一）管理岗位最高等级的设置受限于事业单位的行政级别
以往我国的事业单位绝大多数是由各级政府机关主办的，其创办和运营的经费来源于各级财政。各级政府在自身行使职权范围内对所属事业单位规定具体承担的组织目标、工作任务、服务范围。事业单位既然是各级行政机关主办的，因此，其行政级别亦大都根据隶属关系确定。具体来讲，部、委直属局级行政机关所属的事业单位，一般都被确定为相当司局（地师级）单位，也有一部分确定为相当处级（县团级）单位；司局级或地、州、盟、市等行政机关所属的事业单位，一般都定为相当处级（县团级）单位，也有一部分确定为科级单位；处级机关或县政府所属事业单位一般定为科级单位，也有低于科级单位的。目前，根据行政级别的不同，事业单位主要包括政府部级、正副厅（局）级、正副处级、正副科级、正副股级事业单位等10级。可见，事业单位所隶属的机关的行政级别就决定了事业单位的行政级别（也称事业单位的规格等级），实际上也决定了事业单位管理者的职务级别。
调研发现，目前大多数事业单位管理岗位等级的确定采取了与职务级别单一、直接分级对应的方式，即现行的部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员、办事员依次对应管理岗位一到十级职员岗位。[3]事业单位管理岗位等级与职务级别的这种直接对应方式，使得事业单位管理岗位最高等级的设置受限于事业单位的行政级别。由于我国的事业单位多为省、部及以下机关所属，一般而言，事业单位行政级别只能是厅局级，因此，事业单位管理岗位最高等级即厅局级正职只能对应三级职员，副职对应四级职员。
（二）管理岗位的等级有限且晋升机制不完善
调研中，很多单位反映，在事业单位岗位设置管理的有关文件中专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级，即一至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级；而管理岗位只分为10个等级，即一至十级职员岗位，且不再细分等级。由于事业单位受行政级别的限制，管理人员的职务级别大多集中于处级和科级，在事业单位管理类岗位10个等级中，在大多数管理岗位的最高等级只可用到6～7级，在基层就只有6～8级，而实际上只有7和8两级可用，有些同志在基层干了一辈子还是副科级，因而岗位等级也只有固定在8级上，一些到乡镇或县级事业单位工作的大学毕业生，在几十年的职业生涯中一般只有副科和正科两级晋升机会，有的人甚至一辈子都在科员层次上，以致很多人不愿到县、乡基层工作，分配去的也难以留住。
不仅如此，由于岗位等级不再细分，因此，造成了两年的处长和十年的处长都在一个级别上，影响了管理岗位人员的积极性。无论资历、业绩，同一行政级别的人员集中于同一岗位等级，未能体现优劳酬绩的原则，管理人员发展空间受限。
与此同时，公务员采取职务与职级并行发展的方式，而事业单位没有解决管理类岗位人员晋升的问题，管理岗位的晋升没有形成制度与规范，实际上晋升处于停滞的状态。以往有一些事业单位的管理人员无论哪个层级都可以实行管理岗位和专业技术岗位的双肩挑，参加职称晋升的任职年限和资格等同于专业技术岗位人员。实施岗位设置管理后，事业单位不设置非领导职务，管理人员晋升专业技术职务受到限制，大部分人特别是年轻人失去了晋升专业技术职务的机会，只能通过领导职务晋升来提高自己的待遇，但是领导职务晋升的数量有限， 使得事业单位管理岗位人员的晋升渠道比较单一，晋升渠道窄，晋升空间小。
（三）管理岗位人员的工资待遇相对低于资历相当的专业技术人员
事业单位管理岗位分为10个等级，即一至十级职员岗位。由于受限于行政级别所以晋升空间有限，而专业技术高级岗位分7个等级，即一至七级。高级专业技术职务正高级的岗位包括一至四级，副高级的岗位包括五至七级；按规定只有专业技术一级岗位是由国家专设的特级岗位，专业技术一级岗位由国家实行总量控制和管理，这样在理论上无论事业单位的行政级别如何，事业单位的专业技术人员的晋升都有可能到二级岗位上，而管理人员的晋升则受最高岗位等级设置的限制，在实际中就形成了相同资历的管理岗位人员工资待遇相对低于资历相当的专业技术人员待遇的问题，管理人员认为不够公平。
以上因素的存在，影响了管理人员的积极性，并倾向于按专业技术岗位定级定薪，导致管理人员兼任专业技术岗位工作的情况普遍存在，“双肩挑”问题严重。
二、管理岗位最高等级受限所带来的不利因素
（一）不利于岗位管理制度改革的不断推进
事业单位大多数以专业技术岗位为主体，以往不少管理类岗位都是由专业技术人员兼任，调研中发现，事业单位管理岗位的人员70%具有专业技术职务，工资一直以来执行的是专业技术系列的标准，由于目前管理岗位工资标准与专业技术岗位相比较低，例如：五级领导管理岗位的工资标准低于专业技术岗位六级，所以对于在管理岗位的人来讲，只要是有专业技术职务的人员，都倾向于按专业技术岗位定级定薪，都不愿意把工资从专业技术岗位系列转到管理岗位系列。
事业单位岗位设置管理是为了进行分类管理，达到以岗定薪、岗变薪变的目的，但是由于待遇的原因，目前仍有一部分在管理岗位工作的专业技术人员，未办理转岗手续，继续占用专业技术岗位，影响现职的专业技术人员聘用和晋升，并且形成一人占两岗的事实；与此同时，还有部分专业技术人员因年龄等原因，不再适应在专业技术岗位工作，单位重新安排到管理岗位任职，因专业技术岗位工资、津贴要高于管理岗位，这部分人员仍然按专业技术人员发放工资，申报职称，占用了专业技术岗位的职数，造成了专业技术岗位现有工作人员，取得专业资格后，因没有专业岗位而无法聘用的问题。这些都给岗位管理规范带来了一个难题。不仅如此，以前一直在管理岗位的人也心理不平衡，认为刚刚从专业技术岗位转过来的人，同他们一样在同一级的管理岗位上，由于还带着原有专业技术人员的工作待遇没有变化，挣得比他们多，因而意见纷纷。
以上因素的存在，导致事业单位没有担任领导职务的管理人员还占着专业技术岗位的问题成为普遍现象，不符合规定的所谓“双肩挑”问题严重，不利于事业单位管理的专业化和科学化，有悖于制度设计的初衷。
（二）不利于调动事业单位管理人员积极性
事业单位管理岗位最高级别设置受限于行政级别，使得岗位最高等级设置与单位规模、责任等不相适应，例如，省属的各类医院有的床位近千张、有的才几百张，尽管担负的任务和技术力量相差悬殊，但却同为处级单位，岗位最高等级同为五级，相应的其他管理岗位等级也偏低。例如，绵阳市核心医院属于一个区里举办的医院，尽管问诊人数多和门诊量大，但是由于行政级别低，专业技术人员和管理人员的职数少，管理岗位人员的级别也低，不利于调动事业单位管理人员的积极性。
（三）不利于社会公益服务事业的发展壮大
事业单位是在计划经济体制下建立和发展起来的公共服务提供机构，是政府承担公共服务职能的主要载体，目前社会需求的绝大多数公共服务和公共产品还由政府出资举办的公益事业单位提供。由于行政隶属关系决定单位的行政层级，但又缺乏明确的划分标准，一些事业单位出于提高财政支持力度等方面的原因，要求提高级别规格。新成立的事业单位在核定行政级别时出现争议，而行政级别不能反映事业单位的功能需要，不能反映事业单位的规模大小，特别是事业单位等级划分与实际的功能地位不吻合，给事业单位在发展过程中的资源的配置，带来了很多困难，给事业单位在内部管理岗位配置方面带来了很多问题，不利于社会公益服务事业的发展壮大。
三、加快事业单位职员制度改革
长期以来，事业单位是党政机关的附属物，很多事业单位的经费完全依靠财政。在这种情况下，事业单位根本不可能成为独立法人，随着事业单位分类改革的不断推进，事业单位将逐步实行政事分开。2010年5月，《国家中长期人才发展规划纲要（2010—2020年）》提出，要“克服人才管理中的行政化、‘官本位’倾向”，取消事业单位实际存在的行政级别和行政化管理模式，逐步取消行政级别。2011年3月，中共中央、国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》明确提出面向社会提供公益服务的事业单位，要探索建立理事会、董事会、管委会等多种形式的治理结构，健全决策、执行和监督机制，提高运行效率，确保公益目标实现。同时，要逐步取消其行政级别，新设立单位一律不确定行政级别。2011年7月《关于事业单位分类的意见》的配套文件《关于建立和完善事业单位法人治理结构的意见》，还提出要把建立和完善以决策层及其领导下的管理层为主要框架的事业单位法人治理结构，作为转变政府职能、创新事业单位体制机制的重要内容和实现管办分离的重要途径。这对事业单位管理岗位的设置提出了新的要求。
在我国，打破按照行政级别确定事业单位等级和管理岗位最高等级的做法，是构建具有中国特色的事业单位管理体制的重大尝试。取消行政级别，就必须探索建立相应的事业单位新的规格等级体系。今后面向社会的公益类事业单位的职员制度，可与法人治理结构的建设相结合，建立独立于或区别于行政级别的新的岗位等级序列。事业单位管理岗位的设置，应根据新的事业单位的规格等级，考虑职员职业发展和管理的需要综合确定。但应该说这样的改革还需要一个过程。建议统筹规划，逐步改进。
思路一：“一岗多级”
在保持现行政职务系列的同时，改革现行的10个岗位等级，适当增加岗位级别数量，设置职员岗位的多等级，也就是将现有十级岗位细分为一岗多级，对应相应的工资标准，职员享受与级别相应的工资待遇。其作用在于：
1.拓展管理类岗位人员职业晋升渠道。从国外经验和我国国情看，职员制的改革要保持稳定性、统一性，在保持现有职务层次基本稳定的同时，可根据能力素质高低和积累贡献的大小等，设立若干级别，建立一条体现能力、业绩和年功的职级晋升台阶，使管理人员可在职务不变情况下，通过提高能力、多做贡献等方式，晋升岗位级别，为基层干部提供更充分的发展空间。
2.分解工资以外的各种待遇的结构与功能。改革目前事业单位各种待遇主要与职务挂钩的做法，根据各种待遇的特点，将待遇分解为工作待遇、经济待遇和政治待遇几部分，分别与职务级别与岗位级别挂钩。与履行职务直接相关的待遇：如参加会议、看文件等政治待遇和办公待遇，同所任职务级别挂钩；住房补贴、医疗保险等经济待遇主要与岗位级别相连，增加业绩、能力、业务水平等要素在确定工资中的比重，使职员岗位级别成为在行政职务之外，体现人员待遇和地位的又一尺度。
3.根据不同的岗位级别享受相应的工资待遇。设置不同于行政职务的岗位级别，根据不同的岗位级别享受相应的工资待遇，可以区分管理人员的能力和贡献，鼓励管理岗位人员重视提高能力和工作质量，重视业绩，鼓励人们立足岗位，建功立业，而不是仅仅追求提高职务的升迁；有利于管理人员的职业发展和规划，有利于干部的交流、选拔和使用，促进干部队伍建设。
思路二：“一级多岗”
在当前情况下，由于事业单位管理岗位等级制度刚刚建立，可对现有等级与行政级别的对应办法进行初步调整。根据“职务与职级相结合”行政级别制度改革思路，事业单位职员制度可在现有行政级别体系和管理岗位等级体系的基础上，通过改变现行管理岗位等级与某一行政级别单一对应的办法，实行行政级别与管理岗位等级上下交叉对应，即一级行政职务（级别）可对应多个管理岗位等级，扩大职务特别是中低层职务与职员管理等级的对应幅度。
[岗位等级＼&行政职务＼&一级＼&部
级
正
职＼&部
级
副
职＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&二级＼&＼&厅
级
正
职＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&三级＼&＼&厅
级
副
职＼&＼&＼&＼&＼&＼&＼&四级＼&＼&处
级
正
职＼&＼&＼&＼&＼&＼&五级＼&＼&处
级
副
职＼&科
级
正
职＼&＼&＼&＼&六级＼&＼&科
级
副
职＼&＼&＼&七级＼&＼&科
员＼&＼&八级＼&＼&办
事
员＼&九级＼&＼&十级＼&＼&]
具体做法是：采取一级扩展为二级或三级的扇形对应方式，即处级可以在五级职员的基础上，向上、向下对应，科级可以在七级职员的基础上，向上、向下对应，这样上下交叉，打破原来的对应关系。对于事业单位六级（副处级）以上岗位，可采取一级行政职务对应两个管理岗位等级，如处级可对应四级职员和五级职员岗位；对科级以下岗位，一级可对应三级管理岗位，如办事员可对应管理岗位八、九、十等三级。采取这种方式时国家可对对应的管理岗位数量进行结构比例控制。
调研中还有人建议管理类岗位的职级不受机构规格的限制，基层可以对应八级职员岗位到四级职员岗位。
“一级多岗”的办法，可以不改变现有行政级别制度、不改变行政隶属关系和管理人员行政待遇，便于实践操作。但长期看，要建立更加科学的管理岗位等级序列，还应将事业单位管理岗位等级的设置，纳入职员制度改革的总体设计之中统筹考虑。
总之，无论采取以上那种思路设计，在岗位晋升中都必须做到：
1.明确岗位晋升的基本条件。专业技术人员和工勤人员的晋升有任职资格的明确规定，但管理岗位没有明确的任职条件，更没有统一的岗位考核体系。应在明确职员的岗位等级设置的基础上，明确晋升条件与晋升方式，切实解决职员现实待遇和将来职业发展问题。
2.建立健全考核奖惩制度。完善包括事业单位管理岗位在内的各类人员考核制度，建立健全以聘用合同和岗位职责为依据、以工作绩效为重点内容、以服务对象满意度提升为基础的考核办法，将考核结果作为调整人员岗位、工资以及解除、续订聘用合同的基本依据。制定事业单位工作人员考核规定，充分发挥奖惩在人事管理中的激励和约束作用。
3.加强对“双肩挑”岗位的管理。事业单位管理人员兼任专业技术岗位“双肩挑”，制约了事业单位的专业化发展，影响了事业单位管理水平和质量的提高。为此要进一步明确事业单位工作人员原则上不得在管理岗位和专业技术岗位上同时聘用，领导岗位人员在任期内不得兼岗的规定。因行业特点及工作需要，如确需兼岗，应根据单位业务性质，原则上按照不超过机构编制部门核定的单位领导职数和内设机构（只限经机构编制部门批准设置的单位下一层级的内设机构）正职领导职数的50%核定，领导兼岗占领导职位数的比例不得超过1/3。并且要明确规定，管理岗位人员确需聘用到专业技术岗位的，须符合兼任岗位的聘用条件，并能履行兼任岗位职责，完成兼任岗位的工作任务。
注释：
[1]《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发〔2006〕70号，以下简称《试行办法》）第一章。
[2]《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发〔2006〕70号，以下简称《试行办法》）第四章。
关键词：职务晋升；职位晋升；程序公正性；交往公正性
一、职务晋升是企业一种重要的激励措施企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。[1]企业从内部提拔优秀的员工到更高、更重要的岗位上，对员工或对企业发展都有重要意义。
对个人来讲，职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径。员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志。职务晋升将带来员工经济地位与社会地位的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等。
对企业来讲，内部职务晋升有以下重要意义：首先，相对于其它激励措施（如货币激励），晋升可以鼓励组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益；而企业往往根据员工的短期业绩进行货币奖励。这种激励就主要是短期的激励，有可能驱使组织成员更注重自己的短期利益而忽视企业的长期利益。第二，企业从内部晋升优秀员工，能使与企业同甘共苦、一起成长的员工受惠于企业发展的成果。相对于外部招聘，企业从内部提拔合适的人选更能加强企业的凝聚力。第三，内部晋升的员工已经认同企业的价值观，熟知企业的运作，比外部招聘的员工有更强的适应性与融合性。第四，内部晋升不但让被晋升者得到更多的机会和在更大的范围施展其才华，也给未晋升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起来，从而增强员工对企业的归属感与忠诚感。
但是，企业把晋升作为一种激励措施，也会存在一些问题。首先，职务晋升的等级是有限的。企业只能晋升少数员工，而不能象货币激励那样，同时奖励大多数人。第二，在员工的整个职业生涯中，即使最优秀的人才，其晋升的次数也不可能很多。而企业对员工则可经常进行货币奖励。第三，由于晋升机会不多，同事之间会因为争取晋升而产生竞争，从而可能影响团队合作精神。第四，晋升具有激励与选拔管理人员两种功能，这两种功能会存在冲突。奖励功能是对员工过去的优秀业绩进行奖励。选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合、也不一定有兴趣做管理工作。典型的例子是优秀的科学家和工程师不一定能当出色的经理。在现有岗位上有能力和业绩突出的人，不一定能胜任更高层的职务。但在晋升的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他（她）将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯。[2]
对于未能晋升的员工来讲，晋升的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了，而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺、增加离职的意向、寻找跳槽机会或者马上跳槽等。[3]
因此，如何正确运用晋升这一重要的激励措施，又尽可能减少只有少数人能晋升所带来的消极影响，在无法提供更多的晋升机会的情况下，使大多数很不错的员工继续努力工作，保持敬业精神，是企业管理中不容忽视的重要问题。坚持晋升公正性原则是发挥晋升激励作用，并消除晋升可能产生的消极作用的重要措施。
二、组织公正性理论的发展
公正，作为一种社会价值标准，一直是人们努力追求的一种理想。根据现代汉语词典的解释，公平指处理事情合情合理，不偏袒哪一方。公正指公平正直，没有偏私。在组织公正性(OrganizationalJustice)的研究文献中，公正(Justice)与公平(Fairness)是可以互换的同义词。本文对公正与公平也不做区分。
最早研究公正性问题的是社会心理学家。20世纪60年代中期，企业管理学术界开始研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性（DistributiveJustice）、程序公正性(ProceduralJustice)与交往公正性(InteractiveJustice)三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程度。
早期的公正性研究主要集中于结果公正性。结果公正性与利益或代价的分配有关。人力资源管理中，员工最关心的决策结果包括业绩评估、工资与奖励分配、职务（职称）晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价（如工作负荷、承担的责任、承受的压力与工作的时间等）与他人进行比较，以评估自己是否得到了公正的对待。[4]
20世纪70年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现，人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明，如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受这些结果。程序公正性的基本原则包括
（1）管理人员根据准确客观的信息做出管理决策；
（2）管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；
（3）员工有权对涉及自身的管理决策发表意见与建议；
（4）管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠；
（5）企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正性，是因为：（1）人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；[4]（2）公正的决策程序体现员工作为团队中成员的价值；[5]（3）公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智力的尊重与赏识。[6]
1986年，贝斯（Bies）和莫格（Moag）提出了交往公正性的概念。人力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。交往公正性究竟是公正性的一个独立成分，还是包含在程序公正性中的一个子成分，学术界至今存在争议。贝斯（Bies）等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。管理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，能够提高员工感觉中的交往公正性。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，有助于赢得员工对管理人员的信任。[7]
学术界对组织公正性的组成成分一直有不同观点。早期的研究者认为公正性包括结果公正性和程序公正性，贝斯（Bies）和莫格（Moag）在1986年提出交往公正性的概念之后，仍有许多学者认为交往公正性是程序公正性的子因素。Cropanzano在2001年的研究中认为：“三类公正性其实是同一类公正性”。笔者在2002年的实证研究中，通过对组织公正性的三个组成成分进行确证性因子分析和二阶因子分析，结果都表明，结果公正性、程序公正性和交往公正性同属组织公正性的三个二阶因子。这说明，组织公正性划分为程序公正性、结果公正性和交往公正性是合理的。
同时，三类公正性既有区别，又显著相关，互相影响。但学术界对于三类公正性相互影响的方向则仍没有达成共识，一些理论分析也没有进行实证检验。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程序公正性的公平启发理论(FairnessHeuristicTheory)认为，人们获取信息的先后次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点。如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。[8]因此，如果人们认为决策结果是公正的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工（或上下级之间）是否能有效地进行双向沟通（程序公正性），取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否诚实、平等（交往公正性）。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平性。因此，三类公正性的相互影响应该是双向的。
国内外的研究结果表明，组织公正性会影响员工的工作态度与行为。结果公正性、程序公正性与交往公正性是预测员工工作满意感、归属感与组织公民行为的重要因素。科洛夫斯基等人认为，组织公正性会增强员工对管理人员的信任感，进而增加员工的组织公民行为。[9]从以上分析中，我们可以总结出如图1所示的三类公正性的关系。
三、职务晋升决策中的公正性原则
1.员工对晋升结果公正性的判断
在职务晋升决策中，结果公正性指员工对晋升决策结果的公正感。结果公正感来自于员工认为合适的晋升人选是否最后得到了晋升。员工通过对包括自己在内的各位候选人的能力与贡献进行比较形成心目中的合适人选。如果最终晋升的人选与员工心目中的人选一致，员工会认为晋升结果是公正的，如果不一致，就会产生不公正的感觉。人们的公正感是通过对比形成的，而人们在进行对比时，往往有偏袒自我的倾向，即人们很容易高估了自己的投入（业绩、贡献、能力）而低估了他人的投入。公平感的不对称性还表现在，如果结果对自己不利，人们就很容易产生不公平感。相反，如果出现了对自己有利而不公平的结果，人们可能会有一些负疚感，但不会努力消除这种不公平，而会寻找种种理由让这种情况在自己心中合理化，甚至会采用某种办法维持这种情况。[8]因此，一方面晋升成功的机会少，晋升的结果通常只有一个成功者；另一方面因为人们公平感的倾向性，当晋升结果公布时，多数未能晋升的人可能会产生不公平感和失落感。
2.晋升决策程序公正性的五个原则
程序公正性指人们感觉的决策过程的公正程度。在内部晋升决策中，程序公正性应包括以下五个原则。
（1）公开性原则：在内部选拔前，管理人员应向员工公开选拔的标准与程序，如对业绩、技术、资历、能力等方面的要求等。
（2）客观性原则：指决策者应准确客观地评估候选人的真实业绩与能力。
（3）一致性原则：选拔程序与规则对所有符合资格的员工一视同仁，没有偏袒与偏私，并保持规则的连续性。
（4）双向沟通原则：包括员工的发言权以及管理人员的解释。在选拔过程中员工应有权参与推选候选人，并有发表意见和建议的权力。管理人员应倾听员工的意见与建议并向员工解释晋升的标准、程序与结果。
（5）结果可辩驳性原则：员工有机会向管理人员提出自己对晋升结果与决策程序的疑问或异议。[9]
如果决策有误，应该加以纠正。
程序公正性保证了晋升程序的公正、公平与公开。程序公正性理论指出，公正的决策程序能使员工相信企业有健全的制度，相信领导的权力是正当合法的。这种健全的制度能降低员工感觉的职务晋升的不确定性，从而对企业产生信任感与归属感。3.交往公正性的内涵
交往公正性指员工在与上级的交往过程中受到公平对待的程度。程序公正性从制度上保证上下级之间的双向沟通，交往公正性则侧重于这种沟通的恰当的形式。例如，决策者是认真耐心地听取员工的意见，还是搞形式主义，走过场；决策者是郑重地向员工解释选拔标准、决策过程与决策结果，还是在别的场合中不得已地顺便做一些解释。交往公平很重要，它关系到员工是否有真正的发言权以及员工是否愿意发表真实的意见。管理人员在与员工的交往中是否诚恳、礼貌、平等都会影响员工发表意见的意愿与勇气。上级在交往过程中诚实平等地对待下属，表明了对下属的尊重，能赢得员工对管理人员的信任。
四、坚持职务晋升公正原则的作用
1.晋升结果公正性能促进企业的发展并提高员工的职业满意感晋升结果公正性简单来说就是把合适的人放在合适的岗位上。所谓合适的人就是被晋升者的管理能力、品德、贡献、个性等各方面都符合晋升职位的要求。企业把优秀的人才提拔到高一级的岗位，对于被晋升者是一种巨大的激励，对其他员工也有长期的激励作用，能帮助员工形成正确的职业发展期望，正确引导员工今后的行为。组织公正理论指出，结果公正性与员工对个人回报的满意度有关。个人的职业生涯往往只由几次晋升构成。公正的晋升结果能提高员工对自己职业生涯的满意度，晋升结果不公平则会增加员工的离职意向。
2.程序公正是保证结果公正的重要途径晋升程序公正性是保证选拔人才质量的关键。程序公正性要求选拔程序公开、客观、接受监督，如果决策程序中任何一个环节出现问题，都有可能被发现，以有效防止非程序的、不合法的因素（如拉关系、拉选票、送礼行贿、造谣诬告等不正之风）干扰职务晋升过程，从而保证优秀的、有能力的人才被提拔到适当的岗位上。坚持职务晋升的程序公正性并不是要达到统一一致的决定，也不是要通过折衷调和每一个人的观点、需求和利益以赢得人们的支持。要实现程序公正，并不意味着管理人员要放弃他们在制订决策、规则、程序等方面的权力。程序公正的目的在于追求最好的思路，而不介意这一思路是由很多人提出的，还是某个人提出的。因此，程序公正是保证结果公正性的重要途径。
3.程序公正性能使员工明确自己的发展目标程序公正性能使员工找到自己可遵循的晋升规律。公正的选拔程序可使每一个渴望晋升的员工理解企业对自己的期望，明白他想要晋升的岗位的选聘标准，为自己设立一个明确的目标。目标作为一种诱因，当它对人具有较大的实际意义和实现的可能时，就会诱发出强烈的行动动机，使人表现出较高的积极性。员工从取得现在的岗位开始，就着眼于下一个职位的目标设计，并在日常工作中一步一步地朝着这一目标努力。这是企业对员工的一种长期激励，同时使员工自觉地将个人奋斗的目标与企业发展目标统一起来。
4.程序公正性能消除或部分消除得不到晋升的员工的负面情绪程序公正性理论指出，人们不仅十分重视决策结果，而且同样重视决策过程。不能如愿晋升的员工会寻找失败的原因。他们会审查整个选拔程序的公正程度，如果认为程序是不公正的，就可能加重他们的挫折感与愤怒的情绪。对于未能晋升的员工来讲，只有当他认为晋升程序是公正的情况下，他才有可能相信结果是公正的。程序公正使员工在选拔过程中有机会发表意见与建议，有机会向管理人员展示与解释自己的业绩与才能，从而增加了员工对决策过程的控制感与参与感，即使最后决策结果对自己不利，也使员工对决策结果有较高的认同，从而减少可能产生的消极情绪。因此，如果决策体系是公正性的，无论人们在决策中获益或受损，都更可能接受决策结果并在今后工作中配合决策的实施。
5.交往公正性表明企业对员工的尊重与赏识晋升决策制度由企业来制定，并通过管理人员来落实与执行。程序公正性体现一个企业制度上的公正程度；交往公平性则体现企业内人际交往的公平程度。组织公正理论指出，员工感觉的程序公正性影响员工对企业的态度与行为。员工感觉的交往公平性会影响员工对管理人员的态度与行为，包括对管理人员的信任感、合作精神与助人为乐的行为等。[10]晋升决策的结果往往使原来同级的同事关系变成了上下级关系。这种变化很容易破坏团队合作精神与原来的和睦气氛。管理人员不但应向员工解释决策过程与结果，倾听员工的意见，而且要在解释与倾听的过程中做到诚实、礼貌、平等、敏感，以体现管理人员对员工情感的尊重以及对员工智力的赏识。管理人员要让员工相信，尽管他们没能获得晋升，但他们仍然是企业里有价值的、受尊重的成员。管理人员公平地对待员工，能使员工对上下级关系有较高的评价并乐意维持这种关系，同时在心目中建立起对管理人员的对等承诺。员工对管理人员的信任与承诺会延伸到对企业的信任与承诺中，从而在决策的实施过程中表现出合作的态度与行为。反之，如果管理人员在与员工交往过程中不能做到诚实公正，就会引起员工对管理人员的不满。这种不满同样也会延伸到对企业的不满上。
五、职务晋升作为激励措施应当重视的其它问题
在晋升中，并不一定是业绩最好的人得到晋升就是公平。业绩优秀的员工应该得到奖励与表彰，但是否晋升到高一级的职位则更主要地取决于他们的工作能力与个性特点。这一点应在晋升标准与要求中明确说明，并在晋升人选决定之后加以解释。并且，企业对未能晋升的优秀员工应有足够的表彰与补偿，以体现不同类型的员工在企业中应有的地位与价值。因为较高的职位意味着较高的收入、更大的权力，如果业绩优秀又未能晋升的员工得不到应有的表彰与补偿，不但会极大地打击优秀员工的工作积极性，还会对其他员工产生不良的示范作用，导致员工士气低落。
企业应为不同类型的员工提供不同的晋升阶梯，[11]以体现分配公平性。如果一个人很有能力，在企业中的作用不容忽视，但却不合适晋升到管理岗位上，从而其价值与作用得不到应有的体现与报偿，他（她）就会感觉不公平。企业应针对管理人员、专业人员、技术服务人员、技术工人等不同的人群制定多阶梯晋升制度。避免所有有才能的人拥挤在一条晋升阶梯上。另外，管理工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，他们并不想获得更高的行政职位，拥有更高的管理权力，如果硬是将他们推上管理岗位，一方面他们会因为无兴趣而干不好管理工作；另一方面又脱离了专业技术工作，使他们经过多年积累的专业知识和经验不能发挥作用。对企业来说，这种作法是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。多阶梯制度提供多条平等的升迁阶梯，一条是管理岗位的道路，另外几条是专业发展的道路。这种制度使没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员可以在专业技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又能使他们充分发挥自己的专业特长。
六、结论
晋升是企业人力资源管理的一项重要激励措施。晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。保证企业内部选拔程序公正能最大限度地保证晋升结果的公正性，真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的。程序公正性还能消除或降低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情。晋升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业精神与忠诚感。管理人员在晋升决策过程中公平地对待员工，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关系并倡导合作精神与互助行为。当然，坚持晋升决策的公正原则并不是正确发挥晋升激励作用的唯一措施。为每个员工设计其职业发展道路，为能力不同、特长不同、兴趣不同、个性不同的员工提供多元的发展空间，让各类员工都有自己施展才华的天地，也是企业留住并激励优秀人才的重要措施。
参考文献
[1]马丽娟.企业职位晋升中的误区及改进.领导科学,1999,(9).
关键词：汽车行业；职位晋升；性别差异
在越来越文明进步的21世纪，由于性别差异而导致的在职场中的性别歧视仍然是一个不能回避的现实问题。根据研究女性和商业问题的非盈利性机构Catalyst公司的高管研究员拉查尔・索雷斯表示：“大多数企业在选择女性进入高层时，都会进行复杂、谨慎的考虑，他们更愿意维持现状――即更多的使用男性高管。”国外尚且如此，我国更是过犹不及，不管是在政府机关，亦或是企事业单位，在高层领导级别中，女性是少之又少。女性在职位晋升中被提升的几率非常低，女性在就业过程中仍然面临着更广泛的隐性歧视。
一、汽车行业职位晋升中性别差异主要表现
（一）相同岗位晋升条件男女差异较大
通过对4S店进行调查访问发现，汽车行业有些岗位的晋升条件因性别不同而有差异。通过对10家4S店管理层中女性较多的销售部门、客户服务部门、人力资源部门和财务部门中的员工进行调查访问发现，以某4S店销售部门的销售部经理竞聘条件为例，任职要求：第一，四年以上从事汽车销售经理工作经验；第二，年龄要求28岁至36岁；第三，要有良好的沟通和协调管理的能力；第四，在汽车集团及汽车4S店具有销售管理的丰富经验；第五，有业务渠道以及社会关系者优先考虑。表面看对男女性别并没有要求，但是实际上，很多单位对于女性晋升都有一个隐性的硬性要求，要求女性在担任此岗位时在一定时间内不能生孩子，如果怀孕将会调岗。此外，有的单位还对于维修站站长或是行政总监这样的岗位晋升时直接限定男性，很多岗位像是办公室主任、客服经理等在内部竞争中，女性的晋升条件也要相对于男性超出很多，才有可能获得成功。
（二）晋升相同岗位男女待遇有所差异
汽车行业中一些重要的管理岗位招聘女员工的标准要求更高，目前还只是少部分有汽车专业知识的女性才比较容易打入汽车企业。通过对于相同岗位的汽车客户服务部门经理进行调查发现，个别岗位男性管理层的工资待遇与女性相比要高出20%左右，此外，在接受培训的机会等方面也有所差异。
（三）岗位晋升男女比例相差甚远，某些岗位存在职位隔离现象
通过调查显示，或许是由于岗位性质的原因，从事汽车行业的男女比例相差甚远，在岗位晋升中，岗位晋升的比例也相差甚远，总的来说，女性晋升比例占20%-30%，且以主管级别居多，经理级别少之又少。甚至在有些岗位，例如维修部门中，会出现岗位隔离现象。此外，在跨岗晋升中男女差异也较大。
二、汽车行业职位晋升中性别差异的原因分析
（一）受到“重男轻女”传统思想的影响
受到传统观念的影响，在外从事社会工作是赋予男性的权利，而女性则在家进行相夫教子，处理好家务劳动。而现代社会，则给予了女性较多的参与社会劳动的机会和权利，在家务劳动的绝对分工上逐渐弱化，很多男性也越来越多的开始参与到家务劳动当中，然而在很多家庭当中，过去的社会分工的格局仍然存在。在劳动力市场当中，“重男轻女”的问题依然十分的严重，不管是在体力上，还是在职业寿命和出差等各个方面，和女性相比，男性都具有更为直接和主动的选择。企业在招聘、分配、晋升等方面存在严重的重男轻女观念，甚至性别歧视的行为。此外，企业还认为家务劳动往往会占据女性不少时间和精力，可能影响女性更富成效的工作，因而不论在什么行业，企业的高层领导基本上女性都不被考虑，这是用人单位排斥女性的一般原因。一些单位并不以女性的知识和能力考虑雇佣，而是从生理的角度决定录用，从而造成女性职业地位的扭曲。
（二）汽车行业特征的影响
传统上，人们认为汽车行业主要是汽车制造产业，主要是体力劳动行业，倾向于受男性的关注，导致很多女性在专业选择和就业选择上偏离，致使汽车行业总体从业人员男女比例分配不平均。今天，汽车行业中女性从业人员越来越多，但受具体岗位行政和岗位职责的要求，女性员工主要集中在汽车销售、前台接待、零配件及行政管理的中低层岗位上，实际上，女性在财务上、销售或是人力资源管理上，以及行政等岗位常常能很好的得到成功，这主要是受到其女性的性别特征。然而在其次售后维护。车险以及理赔等岗位上，与女性相比，男性则具有较好的优势。另外，因为受到传统管理思想以及职业特征的影响，女性在汽车行业中很难有很深的造诣，这些固定不变的态度和价值观、假设以及行为准则遏制了弱势群体的价值观、信念和原则，所以优势群体通过言行、传统和社会行为传递的价值观是排他性的。虽说现在早不是什么男权时代了，但这些所谓的男性优势还是很有影响力的，很多地方都存在着歧视女性的现象，从而在很大程度上阻碍了女性在此行业中职位的晋升。
（三）市场运作的影响
在市场上，男女从事社会劳动是惟一受到认可的劳动。从市场准入来看，只认可那些能进行交换的劳动，对于其它劳动，不管是进行家务劳动，还是生儿育女，虽然和家庭以及社会都具有十分重要的价值，然而却没有市场价值，也不会产生真正的受益。另外，这些不能产生市场价值的劳动却要占据较多的精力与时间，严重的还会给正常的工作造成影响，例如生育会给工作时间带来非常显性的、直接的影响，同时存在的隐性家庭因素还会给工作造成较大的负担，使其没有过多的精力进行工作。就用人单位来看，其对员工进行招聘的目的是为了获取获取较多的市场价值，并通过工资支付的方式来是单位获取更多的经济效益，所以对企业而言，对于非市场劳动成本进行支付是其非常不情愿的，所以选择聘用男性是其更为主要的选择。
（四）政策上出现失灵带来的影响
为了使市场、社会以及自然等方面原因导致的性别歧视得以消除，更好的促进女性的发展，我国政府相应的制定了一些政策进行规范：首先，在福利与报酬方面，要求对女性权益进行保护，同工同酬；其次，在对女性的录用以及解雇上，要求对女性要给予相同的就业机会，不能将性别作为理由将女性就业排除在位，同时也不得在女性生育、哺乳期内对其进行解雇；第三，对于各种非正当的行为和职业做出了严禁的规定。尽管这些方面使得女性的劳动权益在很大程度给予了保障，然而也存在失灵的问题。第一，在解雇和录用上具有较低的程序化和透明化，存在暗箱操作，很难对是否公平、公正进行纠错和监督，导致在相关方面的政策上出现落空。第二，在政策的规范上存在较大的漏洞，例如其中的“不得以性别作为理由”实际上相当于不存在任何约束，所以如果公司只要找出各种冠冕堂皇的缘由就能够对女性拒绝录用或是进行解雇，而对约束进行很好的规避。
三、消除汽车行业职位晋升中性别差异应采取的对策与建议
（一）清除不利于职位晋升性别平等的歧视性政策
美国波士顿东北大学现代中国性别专家克里斯蒂娜・吉尔马丁说：“如果能允许女性更多地走到前台，担任更加重要的职位，领导层就会更加有力。”同样，作为以男性为主导的汽车行业如果允许女性担任重要的职位，也会为汽车行业增添新鲜的血液。要解决职位晋升中存在的性别差异现象，就要从根本上消除不利于职位晋升性别平等的歧视性政策。企业领导人首先要转变观念，承认女性的能力，改变企业中存在的隐性晋升歧视。
（二）为女性创造更好的晋升条件和机会
从近年来我国的汽车市场来看，女性购车族已经成为其中重要的中坚力量。就相关的数据表明：在我国的轿车消费群体当中，女性超过了一半，约占51.4%，而相比，男性则十分明显的要比女性轿车消费低。从当前来看，我国女性消费者每年的购车数量超过百万，女性驾照拥有者也逐年剧增。根据这个数据可见汽车行业的女性客户群越来越多，而作为同性的女性汽车销售者在某些方面和男性销售员相比更了解女性客户的心理，因而至少在汽车销售这一岗位群中，女性的提升空间是可以放宽的，因而，汽车行业应该考虑在某些岗位为女性创造更好的晋升条件和机会，增强女性汽车爱好者和劳动者的自信心。
（三）加强职位晋升性别歧视的立法规定和司法救济
从当前来看，之所以我国还对就业性别歧视问题进行有效的遏制，这和监督以及执法的力度较为薄弱具有十分紧密的联系。就这一方面而言，可以通过学习国外的经验，强化劳动监察部门的机构建设，例如可以专门设置性别歧视的专门机构，比如性别平等委员会，进而在对妇女平等就业权益的保护上切实的发挥监督作用。所以，在我国的相关泛滥，例如《劳动法》以及《妇女权益保障法》等当中都应该对男女就业机会平等做出明确的规定。此外，相关政府部门还要对现行法律中的不足进行弥补，真正的制定出具有较强可操作性的政策和策略，同时设立性别平等的监督机构和政策评价机制，对于关于性别歧视的投诉要积极的受理，同时要对用人单位是否具有相应的行为进行主动监督检查，对于存在违法行为的单位要给予严厉惩罚。就企业自身而言，如果对女性产生歧视具有成本，那样如果以为的对损失毫不在乎，还可以从经济方面对企业实施处罚，进而增加企业对性别歧视的成本，使其远高过不歧视的成本，只有这样才可以让企业重视对女性的尊重。另外，劳动者自身也应该了解和熟知劳动力市场的相关政策法规，提升维权意识和能力，通过法律手段对自己的合法权利进行保护。
（四）在高层职位中提高女性代表的比例
在单位的高层职位当中，适当的增加女性的比例，不仅能够更好的促进女性员工工作积极性的提升，也可以极大地吸引更多的女性从事汽车行业，为汽车行业提供新鲜的活力。
四、结语
因为性别不同在就业过程中仍然面临着更广泛的隐性歧视，在职位晋升中被提升的几率非常低，本文通过对汽车后市场行业进行调查访问发现，在汽车行业，由于“重男轻女”观念、汽车行业性质、市场运作及政策失灵等因素的影响，在汽车后市场行业仍存在着相同岗位晋升条件男女差异较大、晋升相同岗位男女待遇有所差异、接受汽车相关岗位培训的机会差异较大、岗位晋升男女比例相差甚远，某些岗位存在职位隔离现象等现状，针对这些问题，本文认为应从清除不利于职位晋升性别平等的歧视性政策、为女性创造更好的晋升条件和机会、加强职位晋升性别歧视的立法规定和司法救济和提高女性在高层职位的代表性几个方面入手提出相应的对策和建议。（作者单位：曲阜师范大学经济学院）
参考文献：
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[3]胡亚云.论就业性别歧视――一种社会学分析视角[J].信阳师范学院学报（哲学社会科学版），2009，（1）.
1．1实验技术力量不足，可持续发展受阻
近年来，随着高等教育规模的扩大，在校生人数大幅增长，专业教师力量不断充实，实验室规模不断扩大，实验仪器数量快速增加，但实验与工程技术队伍建设却远远滞后于学校的整体发展。实验工程技术力量不足，对教学和科研工作的支撑力度不够，严重影响学校的全面建设。队伍规模偏小是实验技术力量发挥不足的重要原因。以2013年教育部统计数据为准，国内重点高校（九校联盟）专职实验技术人员占教职工总数的比例均不足10％。笔者曾对国内外5所知名大学做过调研，这5所大学技术人员占教职工总数的比例在15％～22％之间，平均18％，具体见表1。可见，一流大学普遍重视技术人员的规模配置，以确保对教学和科研工作的支撑力度。国内高校在编制核算、岗位设置等方面都不同程度弱化实验与工程技术队伍的发展规模，从根本上削弱了实验与工程技术力量的发展和实验技能的提升。我校也面临同样问题，编制数不足，同时在岗实验与工程技术人员中，又有部分人从事管理、科研或其他岗位的工作，并没有真正从事实验和工程类的工作，导致真正从事实验室工作的人员数量实际上更少。高层次技术人才缺乏是一个原因，实验与工程技术力量发挥不足更是另一个重要原因。优秀技术人才难以引进，缺少行业领军人物或顶尖人才，使得实验与工程技术队伍的技术结构不合理，队伍可持续发展受到阻碍。调研发现，院（系）对高层次技术人才的需求一直存在，并且有增长趋势，但长期得不到解决。
1．2评价体系不完善，发展目标不明确
实验与工程技术人员主要为教学和科研提供实验测试分析和其他技术服务性工作、操作维护仪器设施、落实实验室安全、保障教学和科研正常运行。教学和科研工作可以以论文、教学、科研奖励、课题经费等量化数据对教师进行考评，但是这些标准却不适合实验与工程技术人员，不能反映实验室实际工作状况。许多高校以论文、科研等数据考核实验室人员，偏离了实验室工作实际，导致实验与工程技术人员在考核过程中很难获得合理评价，在职称晋升和职级晋升中受到许多限制。在培训培养方面，缺乏完善的激励机制，发展目标不清晰。实验与工程技术人员参加学术交流、出国研修的机会比教师少很多，职业幸福感不强。物质条件、工作成就及个人发展等方面与教师相比有较大的差距，严重制约了实验与工程技术人员工作积极性和创造力的有效发挥。
1．3实验室管理体制不顺
目前，许多高校实验与工程技术队伍的管理体制不顺，基本上是政出多门、多头管理，涉及到人事、教务、科研、实验室管理等多个部门，造成队伍规划不尽合理或者协调和实施困难，导致实验与工程技术队伍建设缺乏长期有效的规划及建设目标。我校现有实验室包括科研基地如各级重点实验室、工程研究中心。教学实验室如各级实验教学示范中心、基础教学实验室、专业教学实验室；一般科研实验室，以及校级或院级公共服务平台。不同类型、不同层级的实验室构成我校实验室的主体，这些实验室分别由多个部门管理：科研基地由科研管理部门负责实验室的申报、投入、成果和考核管理；教学实验室由教务管理部门负责实验教学管理、实验改造投入和实践教学基地建设；公共服务平台由实验室管理部门统一管理。多部门管理，容易造成职责界限不清，缺乏统一协调性，导致许多实验室过程管理缺失，如运行、安全、设备账物、设备效益考核等，所带来的直接问题就是实验室队伍缺乏整体规划、岗位职责不清、管理责任模糊、实验室资源利用效率低，制约实验室的可持续发展。
2实验与工程技术队伍发展方案探讨
2．1理顺实验室管理体制和架构
在综合改革视域下，理顺实验室管理体制，规范实验室管理架构，为实验与工程技术队伍改革和建设打下基础。学校现有实验室分为教学型、公共服务型、科研型3种类型。实体实验室实行注册制，符合一定条件的实验室可申请成为正式建制的实验室。实验室设置需具备基本要素，包括专职实验技术队伍、实验仪器、设备设施、实验场地、规章制度和资质。鼓励设置跨学科、跨专业的校、院（系）级教学、科研或公共服务类实验中心。实验室有专职实验室主任，如实验室主任由知名教授担任，可设专职实验室执行主任，有实验室安全员、设备管理员，在人员配置上保障实验室正常运行和过程管理。一般来说二级学科及以上可设置实验室。注册的实验室在人员编制、建设投入、维修改造和运行维护等工作中得到学校、学院的有效支持。在实验室的归口管理中，资产管理与实验室处负责各类实验室的规范化管理、实验工程队伍管理、设备及共享管理、实验室信息报送、安全环保监管和日常运行监管等。在实验室管理架构上，实行学校、院（系）、实验室三级管理。学校层面设立校实验室建设委员会，由分管校领导、主要职能部门领导、主要院（系）分管领导、实验室专家等组成。资产管理与实验室处承担校级实验室管理职能。院（系）层面设实验室分管院长和实验室秘书，有管理及发展需要的学院可设立实验室管理办公室。实验室层面有实验室专职人员，实验室主任或执行主任专职专岗，负责实验室日常运行、实验室安全、设备管理、实验技能培育等，由实验室专职人员落实各项实验室任务。
2．2科学设岗，合理定编，完善人才准入程序
2．2．1定岗定编实验与工程技术岗位设置应遵循“总量控制、按需设岗、统筹规划”的原则，在难以突破现有编制总体规模的情况下，通过科学设岗促进实验岗位调整。编制制定和岗位设置综合考虑院（系）规模、实验室类型、学科设置、教学科研体量、仪器设备总量、服务能力和实验室管理等因素。编制数量按院（系）核算，学校提供编制计算方式供参考。院（系）在总量控制的前提下，综合考虑各因素进行编制分配，并适当向教学实验室、实验中心和公共平台倾斜。岗位设置应体现多元化用工的需要，根据学校师资队伍发展实际情况，实验室设置固定岗位和流动岗位2种岗位类型。固定岗位包括事业编制和派遣用工，享受学校规定的薪酬待遇；流动岗位由用人单位根据工作需要以项目聘用的形式聘用，并在学校备案，薪资由用人单位承担。
2．2．2人才准入实验室岗位编制总量和岗位要求明确之后，各院（系）根据需求，进入实验室新进人员引进流程。人才引进过程中，要注重引进具有技术能力强的人才，特别是在开发大型仪器设备功能作出特殊贡献、实验技能强、实验教学水平高的高层次技术人才。在进人标准方面，不同岗位类型对学历、资质和技能的要求有差异，对于特别优秀并具有相关专业技术能力的人员在学历学位上可适当放宽。应当改变“唯学历”进人的现状，在设置一定准入条件的基础上，综合考虑实验技能、操作水准和动手能力等实践能力因素。对于研究型大学，实验室新进人员一般要求硕士和相关专业背景，特别优秀的人员在学历上可适当放宽至本科，有一技之长的特殊人才也可以特别考虑。招聘程序中，要遵循公开、公平和公正的选拔原则。一般来说，由学校或院（系）组织笔试和面试，学校相关部门参与招聘过程，实现学校层面的宏观监管。
2．3建立健全以激励为核心的成长发展体系
2．3．1专业技术职务晋升
近年来，我校实施的实验技术系列和工程技术系列职务聘任办法中，对实验室人员的评价标准过于笼统，缺乏合理性和客观性。实际操作中，在“院办校”的管理模式下，各院（系）拥有充分自，竞相提高评审门槛，以至于部分院（系）将实验和工程系列技术职务的评审条件调整为与专业教师相当。2012年我校设立工程技术研究员职务聘任办法，其评审条件未能充分反映实验室工作实际，过分强调高水平论文、高层次科研项目和科技成果，很大程度上打击了实验与工程技术人员的积极性和晋升意愿。因此，修订实验和工程系列专业技术职务评审办法是实验与工程技术队伍建设的重要内容。为了健全实验与工程技术人员晋升体系，我校拟设立实验系列研究员和工程系列研究员职务，评审条件尽可能反映实验工程岗位工作实际，突出实验室工作内容和业绩，强调支撑作用。工作经历上，强调实际从事实验或工程技术工作一定年限以上，正高级职务（研究员）要求5年以上，副高级职务（高级工程师或高级实验师）要求3年以上。学历上，不再追求高学历，以正高级职务（研究员）为例，一般要求硕士，作出特殊贡献的老教师学历放宽至本科。高水平论文不再是必要条件，鼓励参评人员撰写发表实验教学、实验技术、工程技术或实验室管理论文。工作成果上，强调在实验教学、仪器操作、技术支撑等工作中取得的研究项目、获奖和成果，不再强调科研项目和科研成果。评审办法修订之初，进行了广泛调研和意见征集，调研范围包括实验室基层人员、实验室主任、院（系）分管实验室或人事工作的领导等，基层调研为评审办法的修订提出了许多可操作性建议。
2．3．2专业技术岗位等级晋升
根据国家和教育部相关文件精神，我校从2007年起实施专业技术岗位等级认定工作，岗位等级从十二级至一级逐级上升。随着级别的升高，岗位工资也相应提高。岗位等级与专业技术职务挂钩，正高级职务分别对应四级至一级，副高级职务对应七级至五级，中级职务对应十级至八级，初级职务对应十二、十一级。此前，我校实验和工程系列专业技术职务最高到副高级职务，岗位等级认定也相应的最高到五级。因此，要打通专业技术岗位等级晋升的通道，增加研究员（实验技术／工程技术）岗位的等级晋升条件细则，并进一步细化现有实验或工程系列专业技术岗位等级晋升条件。条件细则应能够反映实验与工程技术岗位工作成果、业绩和贡献，体现“业绩能力”和“年功积累”。为了更有效促进实验与工程技术队伍的发展，我校拟设立基于专业技术岗位等级的荣誉计划，不同级别赋予特定荣誉称号，如“首席高工”、“主任高工”、“主管工程师”等。荣誉称号的设立从精神层面上让实验与工程技术人员感到受重视，提升自信心和满足感。除了荣誉称号，学校还需增设基于专业技术岗位等级的岗位津贴。随着岗位级别的逐级上升，岗位津贴标准亦相应增加。专业技术岗位级别的设立应遵循总量控制和岗位一致原则，以实验与工程技术队伍为主体，优化人员结构比例，合理配置人力资源，加强高层次人才队伍建设，促进实验室和学科梯队优化组合，既要保障为学校实验室建设发展做出贡献的老教师，又要充分调动中青年技术人员的工作积极性，同时还需为新的发展留有空间。
2．3．3实验室激励机制
建立完善实验与工程技术队伍人才选拔、培养、考评和奖励的激励机制，充分调动他们的积极性和主动性，促进实验与工程技术人员创新素质的全面提升，营造促进实验与工程技术队伍成长的良好环境。鼓励实验与工程人员开展技术创新工作，参与实验教学改革的课题研究，创新仪器设备的操作方法，设计开发新的实验，改进实验技术等方面的工作，从而提高他们的理论水平和实践能力。我校已经实施的激励措施包括实验室先进评比晨星青年学者奖励计划、实验室骨干培训，均为每年度实施一次。为了建设稳定的技术队伍，还需增加激励力度和范围。（1）启动实验与工程技术成果奖评选，对于在实验教学改革，实验仪器研制应用、功能开发和技术升级，实验技术和测试方法的创新，实验室建设与管理等工作中取得的突出成果进行奖励；（2）设立实验室创新研究项目，以项目研究的形式鼓励实验室人员开展实验教学、实验技术、仪器设备、实验室安全、实验室管理等内容的创新探索；（3）扩大实验室培训范围，增加出国培训交流。创造条件选派人员到国内或国外重点高校、科研院所、重点实验室进行技术合作与交流，更新知识，开阔视野，提升技术能力。
2．3．4成长发展体系建设
综合前述专业技术职务晋升、岗位级别晋升和激励机制三大实施方案，建设实验与工程技术队伍成长发展体系，见图2。实验与工程技术人员通过选拔，在专业技术职务晋升中，能够向上晋升到研究员岗位；在技术等级晋升中，最高可获得“首席高工”荣誉；在较为全面的激励措施中，实验室人员可充分施展才华，潜心实践操作和技术研究工作。
2．3．5考核评价
建立科学、客观、公正的考核评价机制，对实验与工程技术人员的考核评价方式和指标要有利于技术水平提升和实验教学水平的提高。考核内容包括工作态度、能力、表现、业绩，以及教师、学生和用户评价等，不要求科研论文和科研项目，同时参考岗位责任和坐班考勤情况。考核结果作为岗位聘任、发展晋升、薪酬分配、进修培训、评奖评优的重要依据。
3结束语
