关键词：激励机制；人力资源管理；酒店管理
中图分类号：F592 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）02-0068-02
市场经济的蓬勃发展带动了产业结构的不断转型和发展，特别是第三产业中的酒店行业也在这样一种大潮的推动下逐渐发展壮大。但不可回避的是，酒店行业作为服务行业，在激烈的市场竞争压力下如何能站稳脚跟，已经成为许多酒店管理层所关注的话题。人力资源管理作为酒店管理的核心内容，其作用不言而喻，尤其是人力资源管理中激励机制的运用直接影响到酒店发展的步伐。因为激励机制是企业发展的助推器，也是企业长盛不衰的原动力，只有在激励手段上下工夫，不断用科学的方法强化员工对企业的依赖感和信任感，员工才能够有更大的动力为酒店企业发展注入新鲜活力。所以，转变现有局面，设计一套符合酒店自身发展的人力资源管理激励机制，已经刻不容缓。
一、激励机制在酒店人力资源管理中的重要性分析
（一）有效的激励机制能够提高酒店员工的工作热情和归属感
越来越多的企业发现，企业员工在工作中受到激励作用的影响直接关系到工作的效率和工作的业绩。不论是物质激励还是精神激励，一般的员工在工作中的常态都是做好本职工作，这样的情况，具不完全统计只能发挥员工的30%―40%的工作效率，而极少数的人愿意把大把的时间和精力用于自己的事业上。如果把激励机制加大，就会有更多的能力释放出来，根据哈佛大学教授威廉詹姆士的实验证明，释放工作潜力可达到工作效率80%，或者更高。所以，要在员工的工作中定期发放一些物质福利和精神福利待遇，不但能刺激员工的工作热情和积极性，而且能在提升个人工作素质的基础上，找到企业的归属感。
（二）有效的激励机制能够在企业的竞争中形成良性的循环，促进企业人员选拔和任用的水平的提升
作为员工对于企业的付出都有着自己更高的要求，有的是物质期待，也有的是自我价值体现的需要。如果在激励机制的考核和运用中加大力度，不仅会使得每一名员工都能够意识到危机和机遇是共同存在的，优胜劣汰的竞争环境让每一名员工都不敢轻易放弃、掉以轻心，形成良好的工作氛围，甚至无形的压力，促进员工工作效率的提升，也为企业在选拔和任用人才的道路上提供了一道崭新的平台。
（三）良好的激励机制能够有效的提升企业竞争实力和综合实力
激励机制的体现主要是绩效考核。管理大师彼得・德鲁克说，一个组织的生存和发展起到至关重要的作用。在一个企业，员工是激励作用的主体，而激励作用起到的作用，反作用于企业的发展，企业员工在激励方式的大背景下，不断推进，形成对企业的共鸣。如果长久下去企业就形成了自己的文化体系，良好的文化体系能够有效提升企业的竞争能力，同时也能够使企业获得既定的目标和效益，对企业凝聚力的加强具有不可估量的作用。
二、激励机制在酒店人力资源管理应用中的现状分析
（一）酒店缺乏对激励机制的调控，对人才重视不够
目前，酒店行业大多数还存在着不重视人才培养和人才留用的问题，这主要是在激励机制的运用上没有良好的大局观，在调控方法上没有有效的调控手段。酒店的管理层把自己的位置摆得很高，没有激励意识，认为给员工工资，员工就应该好好干活，理所应当地接受上层安排的所有工作，不管工作好坏。酒店缺乏有效的调控手段，没有相关的奖惩制度，一味让员工付出，@就在很大程度上导致员工心理扭曲、心态失衡，得不到员工认可。长期以往，不重视人才的培养和任用，员工的流失就会成为主流趋势，无形中影响到酒店的运营能力，必将造成不可估量的损失。
（二）酒店的激励机制选择过于单一，缺乏系统性管理
酒店在激励机制上的调控不应仅仅是惩罚和奖励这两种模式，而应该选择多元化模式，共同发展。例如，在酒店的激励机制中，只是拥有一些简单的人事制度和分配制度，在考核方法上只是单方面考虑酒店的利益，而没有真正把员工的利益放在第一位，这无形中破坏了员工的积极性和热情。特别是员工的奖罚主要集中在口头奖励，而处罚手段大于奖励手段，有限的物质奖励，很难提高员工的工作热情，在一定程度上，单一化的奖罚制度，势必会导致员工工作热情降低。
（三）酒店激励机制缺乏良好的工作环境和物质激励手段
员工在基本需求满足的同时，也需要有自我价值的实现满足，而现在的酒店管理缺乏对员工激励手段的设计，特别是人体激励方式的设计。这主要表现在三个方面：一是酒店的激励机制设计大多数针对管理层，而并非员工层，这样，许多人员在严密的机制约束下看不到自我价值的实现。二是在员工的个人培养上没有学习的机会。很多员工的基础底子不厚，特别需要企业的培养，而在这方面酒店的设计存在一些缺陷，无法满足员工在精神层面的需要。三是在员工需要的基础上，没有体现出员工职业规划需要，这势必会使企业服务意识下降，导致员工产生不良情绪，直接影响到酒店整体服务质量的降低。
三、激励机制在酒店人力资源管理中的运用对策分析
酒店在发展的过程中，不仅仅要注重人力资源管理的组建和实施，也要在发展中运用更好的激励机制，结合酒店自身的实际情况，不断更新和改造。在这个经济快速发展的年代，仅仅是“薪酬”制度改革已经不能适应酒店行业的变革和发展，要从员工的切身利益出发，转变酒店管理层的认知能力。只有提高员工的忠诚度和归属感，才能促进酒店持续发展，所以，要在以下几个方面对激励机制进行改善。
（一）以物质激励为基础，建立多样化的激励机制
在酒店人力资源激励机制的改革中，我们要重点考虑以物质激励作为员工奖励的基础，加强多样化激励建设。主要是以酒店的薪酬分配制度为中心，把员工的工作业绩和贡献作为依据，打破吃大锅饭平均分配的现象，特别是对表现突出的员工实施物质奖励，保证酒店物质激励体现的健全与完善。另外，对提供创新服务和合理化建议的员工要加以奖励，特别是保证公开、公平、公正。要让员工意识到酒店和个人之间的关系，酒店兴旺匹夫有责；要健全员工持股分工政策，最大限度发挥员工的主观能动性，在加强员工工作效率的同时，提升酒店的效益，达到共赢的目标。
（二）重视“以人为本”管理理念的建设，提倡人本管理激励机制的推进发展
根据马斯洛需求理论的要求，员工的需求分为五个层次，要根据理论的需要建立相关的机制，使员工有归属感和认同感。要让员工在得到自我尊重和自我肯定的基础上提高精神奖励的尺度。
1.要适当授权，让员工参与管理
首先，员工是酒店工作的执行者，如果让员工在实际工作岗位上提供一些意见和建议，根据收集的意见做出酒店的发展规划，这样不但不会影响酒店的发展，还会帮助酒店克服发展中遇到问题和瓶颈。
2.加强酒店员工职业规划
如今，越来越多的基层员工没有自己的职业生涯规划。如果酒店要想留住人才，就要稳定员工的心。要重视员工进行职业生涯规划，提供较完善的晋升机制与培训体系，并将员工个人的职业生涯规划与培训规划紧密衔接。
3.强化员工培训机制
员工要在自己的岗位上得到进一步的提升和发展，高技术含量的培养是少不了的。酒店要根据酒店发展的需要不断的加强员工的业务培训，让员工看到晋升和提高的希望。如此，不但大大提高了员工的工作积极性，更增加了员工对酒店的忠诚度，起到事半功倍的效果。
（三）建立健全激励的外部环境，保证激励机制的顺利开展
首先，要建立良好的激励机制体系，通过建立完善的绩效考核激励体系、激励制度执行机制来建立公平公正的激励机制。同时，搭建职工与酒店上层沟通的平台、信息平台，与职工沟通意见和建议，解决职工的切实困难，保证激励机制顺利开展。
参考文献：
[1] 刘航.优化酒店人力资源管理方法的探讨[J].企业科技与发展，2012，（29）.
关键词：员工视角；酒店文化认同；提升
中图分类号：G124
文献标识码：A 文章编号：16749944（2017）11024402
1 引言
近年来，中国酒店业在快速发展的同时出现了新趋势，酒店新常态、互联网+等逐渐成为酒店行业发展的新热点，全球酒店业经营开始下滑，中国酒店业经营进入特殊的调整期，面临巨大的挑战和竞争。为获得生存和发展空间，各酒店都在通过各种手段增强其核心竞争力，以此来吸引顾客，争夺更大的市场占有额。而酒店品牌文化成为酒店获取竞争优势的重要因素，提高酒店文化认同度则成为了酒店发展的新战略。对酒店而言，员工是否认同本酒店的文化，直接影响着员工工作的积极性和工作绩效，同时也能反映出一个酒店文化建设的现状。因此，以员工为研究视角来提升酒店文化认同就成为本文研究的重点。
2 调查分析
首先查找和分析了大量相关的文献，借鉴已有的研究成果，再结合本研究对象的实际内容，制作出问卷，调查问卷主要包括员工基本信息，在这一部分可以获得被调查者的性别、文化程度、工作时间和岗位等信息；态度量表部分借鉴了由陈致中提出的组织文化认同测量量表，包括酒店文化认同和酒店文化认同的结果两大部分。该量表将酒店文化认同划分成认知层认同、情感层认同和行为层认同3个部分，酒店文化认同的结果由我是本酒店的忠实员工、我对本酒店非常满意、我会积极主动拥护本酒店利益、我不愿意离开本酒店、我不太相信本酒店的负面报道5个题项组成。量表的题项均以 5 分量表进行测量（1=非常不符合，5=非常符合），让酒店员工进行评判打分。
通过数据的定量分析，得出酒店文化认同的三个维度：认知层认同、情感层认同以及行为层认同与酒店文化认同的结果存在正向相关关系。并且，认知层认同、情感层认同、行为层认同对酒店文化认同的结果都有较明显的影响。由此可见，要提升员工的酒店文化认同度，需要考虑到员工对酒店文化的认知层认同、情感层认同以及行为层认同。此外，要重点提高员工的情感层认同，从而提高员工的满意度和归属感，达到增强酒店竞争力的目的。
3 基于员工情感层的酒店文化认同提升
情感层认同是提升酒店员工文化认同的关键。在该层面上，员工在充分理解酒店文化内涵的基础上，会在日常工作中形成与酒店文化相符合的工作行为、工作态度，会加深员工对酒店文化的依存性，使员工产生强烈的归属感和凝聚力，自发的推动酒店各项制度的贯彻落实，逐步提高员工工作绩效和酒店经营效率，增强酒店生存发展力和竞争力。
3.1 制度认同
建立公平公正的奖惩制度。酒店的奖惩制度就是对符合酒店文化理念的典型事例和人加大表扬与宣传，而对有违反酒店经营理念行为的员工进行惩罚，以此来强化酒店文化，提升员工对酒店文化的认同。酒店应根据自身的酒店文化理念完善相应的奖惩制度，更加强调奖惩的公平公正，对在酒店文化建设方面表现优秀的员工，应如实加大表扬力度，改变以往单一的奖励制度，由金钱奖励向员工个人发展方向转移，起到榜样的宣传及带动作用。对违反酒店管理制度的员工应加大惩治力度，而对一些不愿意认同本酒店文化的管理人员，应及时剔除。
3.2 管理认同
（1）保障员工的权益。员工只有有了更多的权益保障，才会把自己置于主人翁的地位，才会对酒店有更深的情感。酒店应该建立公平公正的奖惩制度，完善酒店薪酬机制，使员工的法定权益得到保障。比如通过举办酒店文化宣传周、对体现酒店文化的典型人物给予表彰奖励、定期对全体员工进行培训等方式来提升酒店员工的文化认同；通过“我为酒店发展献言献计”、意见反馈机制等措施来加强员工对酒店的归属感，鼓励酒店员工发挥自身的聪明才智，积极参与到酒店管理的各项事务中去，成为酒店发展中不可或缺的重要成员，以此深化员工对酒店文化的情感认同。
（2）领导者关心员工。员工是酒店生存发展的重要资源，酒店在追求发展的同时也应给予员工更多的关注，这样才能使酒店的文化更容易被广大员工接受和认可，使酒店文化能够得到进一步提升。酒店领导者应该充分保障员工的各项合法权益，将酒店文化与员工的自身特点结合起来，给员工安排适合的岗位，使员工能够最好的发挥自己的能力，在工作上获得成就感。此外，领导者应该借助各种节假日、年会、酒店周年庆、每周例会、培训会等方式多与员工交流，使每一位员工在相互沟通交流中感受到自己对酒店的重要性，逐步提高对酒店文化的认同。
（3）提高酒店的名声与地位。员工只有真正了解感受到酒店文化在酒店发展进程中应对发展危机、提升酒店知名度的作用，才会加深对酒店文化发自内心情感的认同，为自己的酒店文化感动光荣与自豪。因此，管理层应在成功运用酒店文化打造酒店核心竞争力的典型事例中吸取经验教训，借鉴本酒店发展中酒店文化在酒店建设发展、应对危机中的典型事例，通过各种渠道大力宣传，提升员工对酒店文化的情感认同。
3.3 业认同
职业认同主要体现在注重员工个人的职业发展，帮助酒店员工制定好职业生涯规划，这一方面有助于员工在工作中拥有一定的自豪感、成就感以及归属感，有利于员工个人的成长和职业发展。另一方面有助于提高员工的酒店文化认同，使员工更愿意在公司长期发展，自觉践行酒店文化理念。酒店可以通过职业生涯规划培训、安排员工交流学习、经验交流会、各部门各岗位交流学习等途径帮助酒店员工制定合理的工作计划，掌握自己所在岗位的工作技能，制定出与酒店发展方向相一致的目标，从而获得酒店与员工自身的双向发展。
4 基于员工认知层认同和行为层的酒店文化认同提升
4.1 建O有特色的酒店文化
要使全体员工更好地理解和认同酒店的文化，酒店要做到几下几点。
（1）要听取员工的心声。员工是酒店发展运作的主体，对酒店来而言，能够塑造员工认同的酒店文化，并且可以引导员工去践行酒店文化，进而将其转化为自己的工作行为，就是酒店文化建设成功的关键。只有建立在听取员工心声基础上的酒店文化才更容易被员工接受和认可，并转化为行为。因此，酒店应拓宽员工提议渠道，集思广益，听取员工的意见和建议，并设立奖励制度，鼓励更多员工为酒店文化建设献策献力。
（2）酒店文化建设要以自身实际情况为基础，体现文化特色。因地理位置、服务对象、城市发展水平等方面存在着差异，不同酒店的酒店文化必然也有区别。酒店在文化建设时就应根据酒店的实际情况，在酒店定位、服务理念、设施设备、员工服务等方面体现酒店的特色。
（3）要顺应时展的潮流，进行文化创新。现在是一个高科技的互联网时代，在大数据背景下，酒店要想在激烈地市场竞争中获得生存发展的空间就必须紧跟时代的步伐。在酒店文化建设中，酒店必须加大互联网技术的推广与使用，引进先进的设施设备及酒店管理模式，形成自己的服务理念，从而增强酒店的竞争力。
4.2 完善酒店培训制度
通过形式多样的酒店知识与服务技巧培训，一方面可以促进员工对酒店文化的理解与认识，让员工感受到酒店对他们的重视，在提高员工认知水平的过程中也增强了酒店的内部实力；另一方面是进一步让员工形成重视酒店文化的意识，使员工提高对酒店文化的认同。酒店在员工培训方面，首先，需要合理安排员工的培训时间，确保员工可以做到工作与培训在时间上不冲突，保障员工权益；其次，改善酒店的培训环境，使员工可以在一个相对宽敞、安静的环境中接受培训；然后，丰富培训内容，培训内容不仅应该包括酒店文化的各方面知识，也应包括服务过程中涉及到的各种技巧，尤其应该重视对实习员工或新招聘的员工的培训，同时还要有相应的考核机制，检测员工对酒店文化的掌握程度；最后，改变培训方式，采取多样化方式进行培训，将理论与实践相结合，注重员工与培训人员之间的互动，活跃培训氛围，从而提高培训效率。
4.3 完善酒店的激励机制
只有加强对员工的激励，员工才会在工作中更加努力，才会对酒店更加信任。酒店在对员工进行激励的过程中，要注重将物质激励、精神激励及危机激励相结合，而又要以物质激励为主，让员工切身感受到自己的个人利益受到保障，以此来激发员工。酒店可以将员工行为纳入酒店干部选拔、考核、晋升的标准体系中，增强管理者的服务意识，规范员工的服务行为，鼓励员工进步，使员工能更有效地认同本酒店的文化。
4.4 注重发挥领导者的带头作用
在构建和宣传酒店文化的过程中，领导者需要做好带头作用，倡导和践行酒店文化，用其强大的示范效应、吸引力与人格魅力来影响全体员工的价值观和态度，通过多种方式与员工沟通，了解员工在工作中遇到的问题，并用行为引导员工从心里认同酒店文化，提升员工的酒店文化认同。此外，领导者要多利用各种现代化的传播手段，将最新、最具创新的思想文化传播给员工，积极提升员工素质，增强员工的学习能力，推动酒店内部形成积极、和谐的学习氛围。要使员工认识到酒店文化不仅体现酒店的价值，也与员工价值息息相关，使员工在不断的自我反省、自我调整的过程中提升酒店文化认同。
参考文献：
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引言
对人才的诉求已成为当今各个行业竞争活动的一项重要内容。就目前郴州酒店行业来说，主要面临的是从业人员不足和发展需要之前的矛盾、消费者对服务质量的要求和员工素质低的矛盾、个性化项目和员工技能不足的矛盾，这些矛盾长期的存在。因此，人才问题已制约着酒店业的健康发展，如何解决这一问题是当前酒店各级管理层需要面对的重要工作。一、酒店人力资源工作存在的实际问题及原因分析
酒店业属于劳动密集型行业，高品质的服务需要优质的人力资源。而现今郴州酒店行业存在员工薪酬待遇低下导致员工配备不足、流失率高。导致这些问题的原因主要有以下几个方面。
（一）行业地位不够，酒店的吸引力不强，储蓄力量不足
从现在的情况来看，酒店企业的地位没有被社会重视和肯定，主要表现在：（1）社会的偏见，因为社会普遍存在着对酒店从业人员的偏见，这也导致酒店在招用人才的时候面临着巨大的困难。在我们的传统观念中，酒店工作就是去伺候人的，对于这个职业严重缺少荣誉感。大部分青年人都看不上酒店行业，大学生表现的最为明显，他们即使进入酒店行业也只是把酒店行业当成自己的过度期，只要有合适的机会，他们就会果断离职。进入其他行业。（2）家庭的不反对。这直接导致了当地酒店管理专业毕业的学生外流广州、上海、杭州等大城市；除此之外，一些民众认为从事酒店管理工作得不到尊重，没有正确的看待这一职业，从而导致该行业人才缺乏。
（二）薪酬待遇低下，员工流失率高，从业人员职业化程度低
郴州酒店行业人员流动的现状，以郴州某酒店为例，2013年度人员流失率在20%以上，而其他企业流失率基本控制在10%以内。酒店员工流失率过高，主要原因归结于以下几方面。
1.薪酬待遇过低。从当前酒店行业一线员工和工业企业一线员工薪资的对比中我们不难看出差距：酒店行业一线员工基本工资加上其他各项补贴基本在1500元/月上下浮动，而工业企业一线员工工资基本能保证在2700元/月，员工之间工资水平的差距可见一般。
2.酒店的本质特征定义了它工作的无规律性，处在最前线的员工要实现三班轮流制，致使大量的员工最终离开酒店。而目前社会上的就业面而言，对于具备一定素质人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职，这也促使大量酒店高素质酒店人才外流，导致酒店整体职业化程度较低。
3.发展空间狭小，职业生涯发展目标不明。以人为本的原则仅仅体现在口头形式上，根本无法酒店对于人才的迫切需要，同时酒店也缺少培养高素质人才的通道，因为升职的空间减小，没有较多发展进步的机会，导致很多专业知识较好的人员很长时间都从事一种工作，这使他们认为自己在酒店的工作职位已经到最高了，缺少较明确的工作目标，为了自己的更好发展就，只有选择其他工作。
二、对酒店行业人力资源问题的应对策略
要以人为主，酒店是由人来经营，人就是酒店的运营核心。要想更好使酒店运行。酒店也必须制定一系列有效对策，使人力资源得到合理的开发，正确的使用和有效的保障，并能吸收和培养出秀的人才。
（一）树立以人为本的管理理念
酒店之间的竞争也可以看作是人才的竞争，所以，酒店必须竖立起来以人为本的经营理念，并把这一理念落实到实际工作中，把人当作最有效的资源进行过管理，意识到人力是用来为酒店创造价值的，而并不是单纯的费用支出。所以怎样才能挖潜人才，合理利用人才，高效的管制人才，以及逐步开发人的潜力，赢取更多的经济利润，这是值得思考的问题。此时，还应当重视员工利润的要求，变管控为敬重，变管制为服务，进而挽留和吸纳大量优秀人才的加入，使人才优点变为竞争优势。
（二）完全摒弃“青春饭”这种传统的世俗观念。
适当的安排一些中年人去酒店工作，这样可以使中青年有机的结合起来，让年轻人可以从中年人哪里学到社会经验、踏实的作风。同时让客人能感受到年轻人的青春活力
（三）完善激励机制，提高员工工作积极性
员工作为酒店第一生产力，是酒店生存发展的决定因素之一。如何点燃员工内心的工作热情，促使员工在工作中出色表现，最终实现团队所期望的最佳绩效是酒店决策层面临的重要任务。通过使用一些员工奖励机制，主要分为物质奖励和精神奖励两种。这样能够提高员工的工作效率和工作积极性，其主要方法有以下几种。
正面奖励。也就是领导对员工的某些行为和做法提出口头表扬和一定的物质奖励，不过奖励一定要及时，而且奖励方式也要不断改变，同时也要注意其他员工以及对团体进行奖励，这样不仅有利于激励每个员工，而且更有利于增加团体的凝聚力。
负面激励，即利用适当的惩罚来纠正员工工作中的不良行为。在运用这一手段时要注意：教诛相结合，发现员工不良行
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为，不应仅仅是简单的惩罚，而应把对员工的教育和引导放在第一位，同时选择合理有效的惩罚方式，不伤害员工心理。
此外还需要注意，尽量避免物质激励给员工工作带来的不好影响，把物质奖励和精神奖励同时进行。应紧密结合酒店与员工实际来设计、建立员工激励机制，并合理有效利用，确保激励机制对酒店的经营与发展发挥最大潜能。
目前郴州某酒店利用调整改革的契机，通过竞聘上岗的方式产生酒店所有管理岗位，在很大程度上践行了上述两种激励形式。我们可以看到在竞聘的准备过程中，各岗位人员的学习能力、学习劲头以及工作热情都有很大程度的提高。
（四）更改酒店内的用人政策，合理的培养和使用人才
酒店在人事制度方面，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，结合自身实际情况改革用人、晋升、工资等制度。在酒店内部建立一个科学的选拔机制，做到人才的公平竞争，选拔出优秀人才，能者优先，能者多劳，能者多得。合理安排人员的分配，激发员工对工作的热情。并要不断借鉴其他的优秀管理模式，与时俱进，使优秀的人才更好的展示自我。
（五）进行员工职业生涯规划
对于新职员，酒店要帮助他们其尽快了解工作流程，适应生活，另外，酒店应对其一一对应设计自身的职业规划，形成合理的职业管理体制，制定科学可行的工作目标，帮助其科学规划职业，确立将来工作的发展方向。
（六）加强文化建设
在提高酒店产品文化的同时，还应该多和员工相互沟通，使之只有更加了解，才能促进团队协作。才是酒店文化建设的内涵。过程中，酒店的企业文化需要得到职工的支持，这样职工在工作时会更加有责任心。
“人心齐，泰山移”。要管制第一步要敬重对方，与被管制者创建一种相互信任的关系，拥有这个情感上的联系，酒店员工对管制人员就有了情感依托观念，管制起来就比较顺利。若是没有这种团队协作精神，酒店就不可能得到高效发展，同时员工的价值也将无法实现。
三、结语
关键词：酒店;内部营销;经营理念
1 酒店业内部营销运作的必要性和可行性
酒店业作为在中国日益兴起的一种服务性行业,正在以高速不断地发展着。酒店业的发展自然离不开外部经营环境(顾客、供应商、政府等),还有就是酒店的内部经营环境(管理者、员工、制度措施等)。以往,营销和管理人员都侧重于关注外部顾客和外部市场,一味地强调吸引和留住顾客以获取利润,但相对于企业的外部市场而言,企业的员工才是该企业的第一市场从而扮演着内部顾客的角色。
酒店行业中,与顾客进行频繁接触的“人”的因素,不是董事长,不是经理更不是中层管理人员以及那些营销人员,而是基层的执行人员,也就是那些普通的前台接待人员,餐厅的服务人员,门童和客房服务员等酒店员工。这些员工提供的各项服务,与顾客之间保持的一定程度上的人际互动关系都会影响到顾客离开酒店时的心情而他们对待顾客所提出要求的态度和主动性都会给客人留下印象,可以想象这样的印象不是针对提供服务的个别员工而言的,而是顾客对酒店整体印象的映射。因此,员工提供的是酒店的产品,一种无形的服务产品,通过这个过程,雇员也自然地成为了产品构成的一部分。所以,内部营销必将成为酒店营销的一个重要方面。
从客户的角度出发,客人在酒店的消费不像购买数码家电那样购得具体的物资产品,而是入住酒店期间得到的一组综合型产品,它包括:有形产品部分(如食品、饮料,对设备家具的体验等);无形产品部分(如对产品在心理上的感觉和对服务人员提供服务的态度)。而有别于一般产品的无形产品部分需要服务员工的供给,这也必然需要员工的服务质量要与顾客的期望相符合,一方面也为酒店开展内部营销提供了必要条件。另外,内部营销的对象是企业组织的内部员工,视员工为顾客,让员工自觉得具有服务意识,作为服务性行业的酒店业,它的产品除了餐厅和客房外就是员工提供的无形服务。这种高接触性的服务行业无疑会通过员工的满意度来诠释内部营销的意义。
2 中高档酒店内部营销运用的研究
2.1 中高档酒店对于内部营销的实施
2.1.1 努力建立一种服务为导向的企业文化:
众所周知,任何一个企业,都可能或多或少地拥有属于自身的、具有一定个性的组织文化,组织文化就其本质上来说,属于一种“软文化”,是整个组织的自我意识形成的精神文化体系。文化是企业的黏合剂,当企业的某种文化氛围很浓郁时,其下的员工就会以整体的姿态出现。一种强势文化对企业所有员工都有指导作用,会让他们明确奋斗的目标,对企业怀有满足的归属感。
在实施内部营销的中高档酒店中,顾客成为组织结构顶端的角色,每一层的酒店员工(包括经理等管理人员)都力求更好地服务于顾客而工作,而最高管理层为总经理提供支持,总经理为部门经理提供支持,员工从总经理那里获得帮助。我们说如果仅将内部营销看作一般意义上的营销管理活动,那么就无法培育企业的服务文化,也很难从根本上激发员工对优质的服务的追求。由此,内部营销实际上已经成为企业战略管理的一个组成部分,它首先是一种管理哲学和经营理念,然后才是一种管理策略。管理不是靠单一手段可以完成的,营销自然更是如此,都需要凝聚众多的因素,在公司内外部同步作用,内部营销管理的目的是建立良好的顾客管理,而客户管理、关系营销最终的目的恰恰也是要实现企业的持续的健康发展。
2.1.2 做好“人员”管理和“分销渠道”管理:分销渠道是酒店对联接本酒店与顾客之间,为方便顾客购买酒店产品进入酒店的一些组织进行管理的营销策略,其中包括旅行社、旅游商、经营商等中间商。
要实行内部营销,提高员工满意度,同样要做好员工这一内部市场的分销管理。很多中高档酒店将内部营销中分销的地点用作酒店方针政策的教育培训,工作会议,以及相关研讨会,管理者通过各种渠道(包括企业内部刊物,公告栏,公司网站等)使组织中上下级之间沟通始终保持畅通。在这些酒店中,当员工对酒店或本职工作有任何建议和意见时,都随时可以借助电子邮件、意见箱等多种方式与上级或更高层领导建立及时有效的反映和反馈体系。另外,员工可以从多样化的渠道中了解到管理者及整个酒店组织希望向自身传达的各项政策、措施和办法。
2.1.3 实施奖励和表扬机制:寻常经营中的奖励和表扬机制很多都建立在满足节省成本的目标之上,有的是以销售目标作为奖励的基础,有的是以劳动成本为目标。这些都有别于内部营销过程中所需要建立的一种奖励和表扬机制。它是建立在顾客满意的基础上的,也即将从顾客那里收集来的信息准确及时地传递给员工,不同的信息反馈会改变员工今后的态度和行为表现。酒店的管理者会把顾客服务的评测结果通知员工。此外,对那些在顾客中服务口碑好的员工给予表扬和精神(物质)奖励无疑会对员工的服务质量产生积极的作用。建立在服务为导向的内部营销所倡导的奖励和表扬机制是鼓励员工的顾客服务意识,并对他们所做出的努力给予支持和奖励。
2.1.4 在员工中加强“促销”工作:
经研究表明,在内部营销的九个维度中(包括内部市场研究、内部市场细分、产品、价格、分销、促销、人员、有形证据和内部营销管理),“促销”与“内部营销管理”的相关程度是最高的,诸如举办各种评比活动以提高员工对服务质量的重视,通过企业性整体活动以增进员工间的沟通互动,对各分店店面进行严格的业绩评定给予优秀店面奖励来提高整个网点员工的工作绩效等。
但在对内部员工实施“促销”期间的分析表明,大多酒店的员工认同自己的企业会举办各种评比活动来提升员工对服务质量的重视,可是当涉及通过利用外部活动提升员工认同感方面,很多酒店员工都存有异议,所以做好“服务竞赛”,“业绩评比”等的内部活动外,还要通过适当的外部活动来体现员工的社会价值,让员工获得社会上的认同,以满足自我实现的精神需要。
2.2 内部营销效果评估:内部营销作为一种新的经营哲学必将会带来更多的经营管理方法和理念的创新,在实施过程中不可能都尽善尽美,这就需要在实施过程中对其效果予以评估。
论文摘要:通过分析我国目前常用岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，给现代酒店人力资源管理中带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题，提出在酒店人力资源管理中运用企业价值增值的业绩评价方法和薪酬激励制度。较好地解决原有评价方法和薪酬激励制度带来的“柠檬市场”、“棘轮效应”等问题。
中高层经营管理人员是作为服务业的酒店企业的核心竞争力，而中高层经营管理人员流失一直是困扰我国酒店企业的一个管理难题，实施业绩评价方法和薪酬激励制度创新，实现从岗位等级工资制、岗位结构工资制向eva评价方法和薪酬激励制度的转变，进而有效地改善人力资源管理，是我国酒店企业吸引、激励、留住人才进而提高企业经营绩效的现实选择。
一、原有绞效评价方法与薪酬激励制度的弊端
我国酒店企业对中高层经营管理人员普遍实行岗位等级工资制和岗位结构工资制两类评价和激励制度，按岗位等级确定的底薪是整个薪酬制度的基础。酒店企业实行岗位等级工资制，其初衷是建立以能上岗、岗能相配的用人体制和激励机制，但由于岗位等级工资制没有与技能测评、绩效考核有效联系，薪酬分配的保障功能有余而激励功能不足，给员工行为带来很多负面影响，弱化了酒店企业的组织能力，其弊端主要体现在以下几个方面:
(一)岗位等级工资制的弊端
1.产生“柠檬市场”现象。“柠檬市场”是指这样一种现象:由于普遍存在的信息不对称问题，买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场产品质量的平均水平出价，产品质量高于市场平均水平的卖方只得退出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价。拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循环往复，该市场最终有可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”(“柠檬”一词在美国理语中指称“次品”或“不中用的东西”之意)。酒店企业人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象:由于难以判定每个员工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬，高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意。这种状况如果长久没有改善，其中一部分人就会选择离开酒店，现有全体员工技能和绩效的平均水平由此下降，所能得到的薪酬也将相应调低，高于平均水平的员工又感到不满意，进而引发新的一轮能力高的员工流失。
2.薪酬管理的价值导向偏离兔业战略发展目标。薪酬管理与酒店企业的总体发展战略，企业经营目的之间缺乏内在联系，员工薪酬既没有与酒店企业的经营状况挂钩，也不能体现员工的努力程度，员工基本上感受不到竞争的压力。由于岗位等级差异所形成的薪酬水平差距较大，员工过于关注如何由低级向高级跨越，当职务升迁的机会比较少时难免感到发展无望。
3.对内缺乏公平性。绩效考核对薪酬的调节作用只在辅的月岗位奖中有一定的反映，对构成薪酬主体部分的底薪和年终奖的影响均不大，只有极少数员工会得到不加薪的惩罚。由于薪酬多少与技能高低、绩效好坏之间缺乏客观、合理的联系，同级员工所得到的薪酬充其量是略有差异，员工总有一种干好与干坏一个样的感受。
(二)岗位结构工资制的弊端
岗位结构工资制是在岗位等级工资制的基础上为解决其不足采用的业绩评价和薪酬激励制度。但是，岗位结构工资制的业绩评价和激励制度是在年初由企业高层与企业中层经营管理人员协商谈判确定一个业绩目标(如销售业绩要达到某一数量)，年终采用诸如销售业绩指标进行业绩评价的基础上，根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如图1所示，该制度的奖金数额与业绩水平之间存在以下关系:
如果年终实现了业绩目标(0点)，则经理人员可获得既定的奖金，即目标奖金;如果超过了业绩目标，经理人员的奖金随业绩的增加而增加，当业绩增加到一定的水平(u)时，奖金将不再增加，此时达到了奖金上限，即奖金封顶;如果未达到业绩目标，经理人员的奖金将按比例减少，当业绩水平下降到一定程度(l点)时不论业绩如何下降，奖金一律为0。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度存在以下弊端:
1.容易形成所谓的“棘轮现象”。“棘轮现象”最初来自对前苏联计划经济制度的研究，在计划经济中企业的年度生产指标是根据上年的实际生产不断调整的，好的表现意味着下年度更重的任务，因此，聪明的经理人员往往用隐瞒生产能力的方法来对付计划当局。这种标准随业绩上升的趋向被称为“棘轮现象”。实施岗位结构工资制时，经营管理人员的业绩目标是经过谈判制定的，而谈判往往要经过漫长的讨价还价过程完成，预算目标的达成中引起了许多“扯皮”。经理们常常把经营结果控制在不超过预算目标太多，以免在以后年度制定难以达到的业绩目标，因此容易形成所谓的“棘轮现象”。
2.不利于创新和承担风险。岗位结构工资制薪酬评价和激励制度中，中高层管理人员可以通过多报业绩目标来提高固定部分报酬，而且由于固定部分的比例较高，而变动收人较少，不利于创新和承担风险。
3.业绩目标容易纵。由图1可看出，传统奖金制度的激励区域位于临界值l和奖金上限所对应的业绩水平u之间，而对业绩处于l之下或u之上的经理人员起不到良好的激励作用。奖金设置上限，对于业绩处于u水平之上的经理人员不给予额外的激励，就缺乏促使他们持续提高业绩的动力。对于业绩水平设置临界值，如果那些显著改善了业绩但仍达不到l水平的经理得不到奖励，就不能有效激发他们努力工作改进业绩的动机。而对那些业绩很差的经理也不能给予惩罚，经理人员不必承担自己行为所带来的风险，这种激励机制就起不到约束作用。而且，当业绩有可能低于l点或高于u点，经理们会通过赢余管理操纵业绩考核指标在各个期间的分布。
二、基于eva业绩评价体系的薪酬激励制度
企业价值增值eva ( economic value一added )这一概念最初于20世纪80年代由stern&stewart管理咨询公司率先提出，并注册了商标。它作为一种衡量全要素生产率的综合业绩评价指标，其评价思想源于剩余收益的概念，但它在剩余收益的基础上进行了一系列的调整。通过调整计算得出企业获得的真正经济利润，与剩余收益相比更具实际操作性。eva定义为税后净营业利润扣除全部资本成本后的余额。依据我国现行的会计准则，其计算公式可简化表示如下:
eva=会计净利润(经调整)一股权资本成本率x股权资本
基于酒店企业资产价值保值和增值为目的而建立的业绩评价体系与薪酬激励制度，将企业的经营管理者的薪酬和长期利益与企业长期经营的战略目标紧密联系在一起。eva薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据公式计算得出的eva业绩目标联系起来，eva业绩目标可以采用eva绝对值或eva的增量确定。如果完成了既定的eva业绩目标，经理人员就可以获得既定的目标奖金;如果超额完成或没有完成业绩目标，则奖金按比例增减，上不封顶，下不保底。以eva绝对值作为业绩目标时，奖金与业绩水平存在图2的关系。
eva薪酬激励制度对岗位工资制和岗位结构奖金制度进行了改进，将当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来，因此eva奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放(采用奖金银行的方式)两部分。
(一)奖金数额的确定
eva激励机制下奖金数额的确定有多种方法，其中较常用的是“直接法”。在这种方法下，经理人员的奖金将直接依据当年度eva的绝对值以及与前一年相比eva的增加值来计算确定，一般计算公式为:
td=m, x evat+m2 x(evat一evat一1)
其中，td为经理人员获得的奖金总额;evat,evat一1分别表示当年和前一年的eva实际值;ml ,m:表示特定的百分比，其值必须由eva实施委员会制定方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后合理确定。m1反映了经理人员在当年实现的eva中可以获得的奖金比例，当evat为正值时，ml取某一正数。当evat < 0时，m1 = 0时，这样即使当年eva的绝对值为负值，只要与上年相比有所提高，即业绩有了改善时，经理人员仍可以获得一定的奖金。
酒店企业不同的产品处于不同的产业生命周期，可以采用不同的形式来确定奖金数额，反映在上述公式中，就是确定不同的ml,m2比例值，以适应酒店企业当期不同战略重点发展方向的需要。举例来说:(1)对成熟型的产品而言，市场竞争非常激烈，市场增长缓慢，正常情况下只能获得行业平均利润，要增加eva非常困难，重要的是维持原有的eva。在这种情况下，eva奖金数额可以综合考虑eva的绝对值和增加值，但主要由当年实现的eva绝对值确定。(2)对成长型的部门来说，企业发展速度很快，高投人往往导致当期的eva为负值。此时企蛛要充分调动经理人员发展公司的积极性，尽快占有市场，奖金数额应主要由eva的增加值确定，可以采用如下计算公式:
td=m2 x(evat一evat一1)
(二)奖金银行—eva奖金计划下特有的奖金支付方式
eva奖金计划通过设立一个虚拟银行帐户—奖金银行，把当期的奖金计酬与奖金支付分离开来。在奖金银行制度下，依据eva业绩目标计算确定的当期奖金并不是全额发放给经理人员，而是部分或全部存人奖金银行帐户中，当期发放的奖金基于该帐户的期末余额。发放奖金之后的帐户余额将结转到下一期，当出现负业绩时，则扣减该帐户余额。如果经理人员中途离开企业(正常退休除外)，其在奖金银行帐户中的余额将被核销。奖金银行帐户的设置与有以下两种不同的类型:
(1)“超额”奖金银行帐户。目标奖金用现金支付，当期“超额奖金”的一定比例存人奖金银行帐户，并逐年派发该帐户的一定比例，一般为三分之
(2)“完全”奖金银行帐户。当期计算确定的全部奖金都放人奖金银行帐户，每年派发该帐户余额的一定比例，如三分之一。
三、eva业绩评价体系和薪酬激励制度的优点
与岗位等级工资制和岗位结构工资制业绩评价和薪酬激励制度相比，eva业绩评价体系和薪酬激励制度在酒店企业管理中具有以下优点:
(一)有效地避免稳健会计和短期化行为的影响
利用eva进行业绩评价，与许多常规指标相比，具有很多不可比拟的优点。eva最大的特点在于从企业所有者的角度重新定义了利润，考虑企业全部投人的资本成本，真实地反映企业为股东创造的新增价值。以eva作为经理人员的业绩评价指标，并与薪酬挂钩，将eva的一部分回报给经理人员，从而使经理人员与企业所有者的利益在一定程度上统一在一起，经理人员开始像所有者那样思考和行动。而且，在eva的计算过程中，要对gaap进行许多调整，这些调整可以有效得避免稳健会计和短期化行为的影响。
(二)业绩目标和薪酬激励制度更加符合企业的战略目标
在eva激励制度下，业绩目标不是经过漫长的谈判确定，而是经过企业最高层研究、并向外部有关专家进行技术咨询之后、提前3年或5年制定，避免了传统激励制度下的“扯皮”行为和“棘轮效应”，业绩目标的制定更为科学合理。而且，目标奖金也不采用预算形式制定，而是根据固定的公式直接计算得出，避免了传统预算的种种弊端。
(三)评价体系和薪酬激励制度更加有效
eva奖金上不封顶，下不保底。如果企业经营成功，eva奖金在全部报酬所占的比例要远远高于传统的奖金计划，这就加大了变动收人部分，更利于调动经理人员的积极性，使他们不断提高业绩;eva奖金下不保底，经理人员要对自己很差的业绩承担责任、遭受惩罚，与企业股东一起承担企业经营失败的风险。要获得eva奖金，经理人员就必须改善自己的业绩。
(四)有效地防止了经理人员短期行为和利润操纵的发生
酒店是以提供服务为主的行业，在市场经济中，酒店的竞争就表现为产品、价格、质量和服务方式等方面的竞争。而所有的竞争又全部体现在对高素质员工的竞争，拥有众多的高素质的员工队伍是酒店参与市场竞争的资本和优势。但酒店中人力资源管理又存在以下主要问题，具体表现如下。
一、酒店人力资源管理中存在的问题
（一）酒店员工流失率较高
人力资源是酒店生存和发展的保证，是酒店竞争制胜的关键因素，是跨越时空的战略工程。尤其是酒店业，其服务产品的质量高低直接与员工的工作相关联，或者说，员工的工作过程就是产品的生产与提供过程。酒店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。因循守旧，创新意识较弱，未体现现代化人力资源管理，对员工的管理也未从落后的人事管理向人力资源管理转变，这使员工得不到合理提升，必然选择流动来达到目的。酒店人力资源的人才流动出现了两个极端，员工队伍稳定性较弱。既存在下层操作服务型员工流动过于频繁的问题，又存在中高层管理和技术人才不正常流动的问题。这也是我国酒店业目前存在的普遍问题。据统计：在甘肃酒店行业员工的年流动率超过了35%，有的酒店甚至高达50%。一线操作服务层员工流动最为频繁，由于这部分员工目前缺口很大，加之其在酒店的经济待遇较低，而劳动强度很高，往往导致熟练员工的流动频繁。
（二）酒店考核管理与提升机制不足
考核和提升机制是酒店人力资源管理的一个重要问题。有一项对数万员工的调查显示，有2/3的流动人员不仅是因为工资待遇而离开酒店的。从员工个人来讲，主观原因中收入太低只是其中之一，求得个人的发展空间（职务、培训等）是他们选择离去的主要缘由。他们中大部分是对前途不满意或得不到升迁机会而离开酒店的。造成这一现象的主要原因是酒店人力资源机制存在问题。由于酒店考核和提升机制的不完善，加之旅游酒店业本身具有季节性、脆弱性和综合性的特点，行业特点决定了员工的工作时间有限，流动是必然的。那些想得到提升或想有一个发展机会的员工就必然会选择流动来寻找一个得到提升的机会。而员工的流动与提升在一定程度上会影响酒店之间的竞争。
二、酒店人力资源管理存在问题的对策分析
（一）进行有效的员工培训
酒店要在激烈的竞争中生存，很重要的因素就是要造就能留住和驾驭高素质员工队伍。员工培训是实现这一目标的重要保证。由于社会上尚未形成健全的人才供应机制，市场上还存在人才缺口及不正当的人才竞争。酒店除了招聘外部人才外，关键还在于内部培训。
培训应有的放矢。酒店的培训要有计划、有重点，要讲究培训质量。培训决不能头痛医头，脚痛医脚。今天看到前厅接待员外语说不好就搞个外语培训班；明天客人投诉餐厅服务员服务不规范，就办一期规范服务培训班……这种随意性很强的培训做法使得培训工作缺乏整体性、系统性，而且也影响了培训质量。培训不一定面面俱到，但也不能漫无边际，而是要与岗位、职位的工作相关所需知识紧密结合。由于培训对象的不同，在培训中还应在培训的深度、广度和难度上有所区别。培训后的跟踪考核。培训结束后，酒店应进行跟踪考核，使每个员工的工作都能得到实事求是的评价。
（二）制定合理的绩效考核制度
绩效考核无疑是酒店进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，酒店凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、酒店效益下降等严重后果。现在许多酒店都存在酒店外的人才招不进来，酒店内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化酒店的人力资源。绩效考核是激励机制的需要，是人力资源的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，福利等执行的依据，通过考核可以发掘酒店内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入酒店内部。考核制度中的褒奖是引着往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种是通过别人来完成自己任务的艺术。
（三）对酒店员工进行职业生涯规划，完善酒店提升制度
酒店人力资源部有责任鼓励和帮助每个酒店员工制定个人发展计划，并及时进行监督和考察，这样有利于促进酒店发展，使员工有归属感，提高酒店员工忠诚度。通过绩效考评，员工可知个人能力的强项和弱项，然后再结合自己的兴趣及公司的经营发展规划和实际情况，与上级主管共同来制订自己的职业生涯路线，并在酒店的大力支持下逐步来实现。同时，不断完善酒店员工的提升机制，让真正有才能的酒店员工，能在酒店获得发展，从而留着酒店核心员工。
（四）采取多种激励手段，激励酒店员工
1、 百色市欧艺大酒店有限责任公司为了酒店的长效发展，现我们（刘新民、覃萧宁）两位股东共同委托李丽梅为营运总经理助理管理欧艺大酒店（主、附楼、餐厅），行使刘新民、覃萧宁授予的管理权。在授权范围内行使营运总经理助理职责，代表刘新民、覃萧宁主持酒店全面工作（公司财务部门除外，另定规章），管理该酒店的经营，完成公司下达的各项预算指标和管理指标。
2、委托期限： 2011 年1 月1 日至2011 年12 月31 日。
3、财务制度与管理：①一切要按酒店行业与会计法的原则进行考核员工；②酒店所有开支需经财务部及采购人员进行咨价后方可支出，均由采购人员进行购买；③超过经营性支出的 3000 以上开支均由财务部统一开支，任何人不得以个人名义进行借支或错支，一经发现公司将按制度进行处罚；④公司的营业性支出由李助理进行审核与签订后方可开支，其它开支超过XX 元以上及一次性开支超过5000 元以上均由财务部统一电话请求甲方后方可开支，否则由财务部自行承担；⑤酒店所有收银人员及有关资产管理、财务等人员一并列入财务部进行管理[会计、出纳、核、采购员、仓库管理员、收银（前厅、餐厅）、质检员]，所有人员必需服从财务部经理的管理；该部门人员的日常行为与待遇由乙方管理，财权支配由甲方撑管，任何人不得越权办事。
二、责任指标（按百分制进行考核）：
（一）、经济主指标及副指标（50 分） 主指标：45 分 1、营业收入（15 分）全年完成600 万元（其中：客房年营业额为350 万元，餐饮年营业额为250 万元）。 2、经营成本（15 分）（酒店的所有开支）全年成本控制在 381 万元（其中：客房年成本为55%折合人民币为193 万元；餐饮年成本为75%折合人民币为188 万元）。 3、净利润（nop）全年完成219 万元（其中：客房年净利润为 157 万元，餐饮年净利润为 62 万元）。（年底考核，多出的部分奖励给助理，并由李助理进行分配给其它员工） 副指标：（5 分） 全年成本381 万元, 其中客房成本率55 %，餐饮成本率 75%。
（二）、管理指标（50 分） 1、月度考核指标（按固定指标和非固定指标进行考核） （1）固定指标（50 分）。 ① 2011 年重点工作月度计划落实率100%。 ② 综合卫生质量达标率96%（客房、餐饮、公共区域）。 ③ 食品安全质量控制合格率100%。 ④ 当月入职员工培训率不低于80%。 ⑤ 员工月流动率不超过5%。 （2）非固定指标（分值根据公司阶段性重点工作安排临时调整）。（3）月度管理指标考核以固定指标考核得分为基准，以非固定指标考核得分进行加减，得出最终月度考核指标分数。 2、季度考核指标： ① 逾期应收帐款比率不高于应收帐款总额 5%。（按照销售部签订协议及个人担保的回款时间考核） ② 员工满意率达到80%。（调查员工人数70%） ③ 顾客满意度达到90%。（查顾客60 人） ④ 员工仪容仪表合格率达到98%。
3 、年度管理考核指标： ① 年度应收帐款余额：不高于年收入1.5%。 ② 员工素质考核：企业文化（制度政策）、服务知识、业务知识（技能）。 ③顾客满意度：达到90%。（参照季度调查人数） ④ 服务品质：“黄金定律第一条：任何员工、任何时间、任何地点、见到任何人都是亲切有礼的”达到85%。 ⑤ 资产维护：大资产、装修资产的完整、有效及整洁。
4 、年度安全管理考核奖惩。 ① 年度食品安全质量控制指标，内部安全管理指标达标，奖励各部门 XX 元（其中每项指标奖励营运总经理助理1000 元）。 ② 年度内每发生一次重大食品安全质量事故，或重大内部安全管理质量事故，将视为本年度不达标。 ③ 发生重大食品安全质量事故，重大内部安全管理事故，除按责任追究外，根据责任大小，赔偿事故损失，对营运总经理助理、各部门经理及相关责任人扣发当月绩效奖金20%-100%，年终按事件发生的频次，每次扣除营运总经理助理及部门经理年终绩效奖金平均数一个月的奖金。
5、考核说明。
1．月度、季度考核除按绩效考核原则发放绩效考核工资外，公司还会根据各各部门月度、季度考核排名进行奖励。
2．月度考核。以经济指标+管理指标得分排名进行考核，排名第一名者，除授予月度销售冠军外，其中：经济指标完成月度预算任务，团队现金奖励 XX 元；经济指标未完成月度预算任务，团队现金奖励1000 元。
3．季度考核。以当季度各月经济指标的总平均分+季度管理指标考核分数（月度管理指标考核累积平均分占 40%,季度管理指标考核得分占60%两部分相加构成）得分进行排名，排名第一名者，除授予季度优秀团队冠军外，其中：经济指标完成季度预算任务，团队现金奖励10000 元；经济指标未完成季度预算任务，团队现金奖励 5000 元。
4．年度考核。考核排名方法与季度考核相同，当年获得 1 次季度优秀团队的部门，各奖励国内游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 2 次季度优秀团队的部门，各奖励港澳游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 3 次季度优秀团队的部门，各奖励新马泰游一次给营运总经理助理和部门经理；当年获得 4 次季度优秀团队的部门，各奖励欧洲游一次给营运总经理助理和部门经理。奖励旅游于次年起 1 年内享受完毕，逾期不再享受。
5．各项管理指标具体考核内容公司另文通知，由质检部门的人员和我们共同进行考核；
6．各项管理指标所占考核分值可根据公司阶段性工作重点进行调整。
三、因岗位变动的年绩效考核办法。 1. 在责任书执行期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，年度绩效考核奖金，按当年最终完成总绩效的月平均数 × 任职期限发放。 2. 在任职期间内，公司给于乙方调职、降职、免职、退岗、学习时，月度绩效考核奖金在次月将不再享受。
四、劳动报酬和奖金
1、乙方的年收入实行年薪制，工资由基础工资、店龄工资、其它津补贴构成。其中，以基础工资进行绩效挂钩考核，分解为经营绩效（50%）、管理绩效（50%）。（不含年度绩效奖金）（1）营运总经理助理李丽梅月工资为：基础工资为1400 元，店龄工资200 元， 交通与电话补助400 元，其它津贴补助800 元，合计2800 元。 （2）部门经理及酒店现有员工的工资按现行的基数不变，只增不减。
2、月工资绩效考核的确定原则。 1）乙方月工资50%挂经济指标（绩效工资）按以下标准发放： （1）当月经济指标得分低于38 分时，不予发放； （2）当月经济指标完成≥38 分、≤50 分的，按实际完成比例予以发放。
2）乙方月工资50%挂经济指标（管理工资）按以下标准发放：
（1）当月管理指标得分＜48 分时，按实际得分比例予以发放；
（2）当月管理指标得分≥48 分时，按100%予以发放。
3）经济指标和管理指标考核相加超过 100 分时，超出部分奖励标准：
（1）营运总经理助理：超出部分分值×110 元；
（2）部门经理：超出部分分值×70 元；
3、年终绩效奖金：
1）计算原则：年终绩效奖金以公司审计确认的净利润指标分段计算结果为基数，以管理指标考核得分计算最终应得年终绩效奖金数额。
2）年终净利润考核标准（以此确认年终绩效奖金基数）： 总经理助理： （1）2011 年度净利润（nop）预算任务为219 万元，低于199 万元时不计提年终奖； （2）2011 年nop 完成≥219 万，＜199 万元时按完成总额4% 计提奖金。（3）2011 年nop 完成≥ 239 万，≤219 万元时按完成总额5% 计提奖金。 （4）2011 年nop 完成＞259 万，≤239 万部分按7%计提。 （5）2011 年nop 完成≥260 万部分按8%计提，合并计算最终奖金。 各部门经理：按营运总经理助理的40%计发奖金分红。
3）年终管理指标考核标准（以此确认年终绩效奖金发放系数）年终管理指标考核分数以月度管理指标考核累积平均分（换算成百分制计算，占40%）和年度管理指标考核得分（按百分制计算，占 60%）两部分相加构成。 年度绩效奖金计算发放原则。 （1）年终管理指标考核得分＜70 分，不计发年终奖金；（2）年终管理指标考核得分≥70 分、＜80 分的，按50 %予以发放； （3）年终管理指标平均得分≥80 分、＜90 分的，按 60%予以发放； （4）年终管理指标平均得分≥90 分＜95 分的，按实际得分予以计算发放； （5）年终管理指标平均得分≥95 分的，全额予以发放； （6）年度累积造成10 万以上（含10 万元）经济损失的，不计发年终奖。
五、绩效考核
1、考核部门：刘新民、覃萧宁等人共同组成的绩效考核小组检查考核。
2、考核内容：月度考核、季度考核、年度考核。
3、考核处理： 当月落实考核结果。
4、内部管理一票否决： ⑴ 食品安全质量控制。（重大食品安全质量事故，管理指标一票否决。如：食物、饮用水中毒造成人员死亡或治疗费用3000 元以上、媒体曝光给公司带来恶劣社会影响、政府职能部门检查单次处罚 XX0 元以上）。 ② 内部安全管理。（重大安全质量事故，一票否决。如：重伤、死亡、万元以上偷盗案件、重大设备事故“造成损失 5000 元以上，包括人身伤害、设备损坏”、重大刑事治安案件及媒体曝光、政府职能部门检查单次处罚XX0 元以上事件）。
5. 在经营期间有以下情形之一者，刘新民、覃萧宁将对营运总经理助理、部门经理给予调职、降职、免职、辞退处理： ① 经济指标连续三个月gop 率低于70%； ② 月度管理指标中如有一项指标连续三个月下降； ③ 不服从公司的统一管理，严重违反公司规章制度，情节严重者； ④ 在管理工作中有重大营私舞弊行为、严重失职或被依法追究责任的； ⑤ 影响公司对外形象及声誉，重大事故媒体曝光三天内，没有 实行有效危机管理（启动应急措施）； ⑥ 年度累计造成5 万元以上经济损失； ⑦ 对所管辖的酒店发生的重大事件隐瞒不报者，视情节予以严肃处理。
5．预算内必须进行的资本性支出、工资支出未按预算计划执行造成破坏性经营的，年底计算净利润（nop）时，根据实际情况剔除相关费用。
六、责任书制定、签订、修改、变更 1、本责任书的制定、签订、修改、变更、执行、监督和考核由刘新民、覃萧宁负责。 2、本责任书涉及的各项经济指标、管理指标以及考核方式，刘新民、覃萧宁有权根据经营需要进行调整。 3、在经营期间如遇特殊情况，乙方认为有必要对现任期内的指标或考核方式进行修订，需提出书面意见及相关措施报公司审批同意后可进行相应调整。
七、责任书解释权归覃萧宁、刘新民。
八、其它。 1、本合同未尽事宜，甲、乙双方协商补充。附上工作要求一份！ 2、委托书一式两份，甲、乙双方各执一份，自签订之日起生效。 甲方： 乙方： 签字： 签字： 签订日期： 签订日期：
岗位职责 执行总经理 报告上级：总经理督导下级：部门总监及经理 联系部门：酒店各部门 职责规范： 第一、管理指标 1、在甲方授权范围内以科学、合理和严格的管理手段开展工作。
作为公司营运总经理要堂堂正正、以德立身、信守诺言、充满自信、富有责任感、坦诚率真、坚持原则、观感敏锐，懂得批评艺术和对酒店的忠诚。
三、具备现代开明的经营观念和以人为主体的管理意识，并将这些观念贯彻在酒店管理的各个方面。
四、将酒店信誉视为自己的生命，高度重视并且珍惜酒店的良好形象，自觉为创造酒店知名度和美誉度等无形财富作战略性的投资。
五、要努力培养员工对酒店的认同感、归属感、荣誉感，增强酒店内部的凝聚力和向心力，步调一致地树立酒店整体形象。
六、要对酒店总的营运指标（按年、月、日）营业额的实现负责，同时跟据不同季节和节假日做好计划经营，制定年、季、月的营销策划方案和广告策划方案和开发促销方案。七、建立建全客户资料和各项考核标准。
八、营运经理对于重大活动，工作方向：突发事件的处理要有正确的决策，要及时分授职权下达命令，并善于任命各部门的人员。善于调动全体成员的积极性、协调组织内部和外部人际关系，为下属的工作提供有利条件，及时检查并提高工作效率。整个指挥工作要体现出严格、高效、灵活、创新的作风。
九、要让下属明确自己的任务角色逐步交付工作，让下属自己建立目标与计划，让下属对已接受的工作坚持到底，督促下属了解现场交纳报告，让下属负起应负的责任。
十、负责督促各部门保持设备整洁、完好和正确使用，加强餐具、低值易耗品的费用控制，制定餐具管理赔偿制度，节约控制费用成本。
十一、负责公司各部门员工的专业技能培训及日常的质量管理工作，提高全员综合素质。
十二、负责要求和监督岗位执行各项规章制度，负责公司的消防安全工作。
在当今酒店管理人事管理中，我们常常不理解与困惑：在我们本店对员工人事考核中评价工作较差甚至工作态度也表现不突出的员工，技术一般也没有明显提高。而到了其他酒楼表现的非常优秀，工作积极也能出新菜品，被评为优秀员工。1.是员工与酒店的价值趋向不同？2.还是我们的员工吸取教训宰别的企业改变了工作态度还是什么原因呢？3.或许都有可能，但是最大的原因还是在酒楼自身没有创造出适应厨房员工们发挥出聪明才智的合适环境，在用人上存在求全责备的心理，为何出现这一现象的出现，怎样避免这一现象的出现呢？
酒店人事管理制度是要束，还是激励方法？
在中国有句俗话：“无规矩不成方圆。”在当今21世纪任何酒店为了管理好人，都有科学完整的管理制度，但是在“管好”人的同时，是否就等于“用好”人呢？各种管理模式的实施，确实给酒店带来了环境整洁、效率的提高，但是人在重重管理之下“自由度”越来越小，只是简单的工作技术的重复使用，处于满足于即得利益的员工，任劳任怨，就成了“优秀员工；”进行了各种表扬与奖励。而不满足于个人价值现状，追求个人价值最大化的员工，对这种“画地为牢”的工作方法极为不满，发牢骚，懒惰思想，在这种心态下工作自然不能令人满意，或者员工在酒店人事考核不合格被炒鱿鱼，或者员工一看不适应自己的发展干脆自动跳槽。
各酒店实施各种管理模式的本意在于用好人，有句俗话：物好管理，人难管理。由于各别酒店片面地追求要束性的管理，而忽略了一个在轻松的环境中更能激发潜能的现象，“管人”与“用人”的矛盾就十分突出，“管”的目的与最后结果出现了重大的差异，这也是管理和被管理矛盾的终极表现。因此酒店人事管理在实践中不断改革规范人们行为的同时，更应该成为激励人们奋发上进的机制。
厨房员工价值的最大化，需要自己有机会和“自由度”，也就是说酒店在制度以外创造出更大的空间，可以让员工们自由、轻松地发挥能力与创造奇迹。发展空间的存在是厨房员工自觉勤奋的前提，而这种发展空间不是招聘时酒店向应聘人员描述的晋级普级前景，而是在实际工作中可以发挥个性能力，在其价值实现后的及时褒奖。
如果轻视约定工作内容和规范等程序，放宽了“自由度”新的矛盾又因此会产生。酒店必须追求厨房员工个人技能熟练程度的提高，提高厨房员工标准化菜品，提高酒店经济效益，因此不可能更多的自由选择余地，有他们去发挥自己的个性特长。面对这样的局面个别厨房员工不得不考虑到其他酒楼发展。
我们现代的管理人事 管理方法首先从制度入手，改变不适合酒店发展要束和条款，在制定使制度本身要有修改的空间。让厨房员工明白制度不是永久性的约束条款，使员工适应制度约束的前提下要减少惩罚性的条款，增加激励性内容，增加出新菜品奖励100元，年中评为优秀员工奖励1000元，用这些激励方法调动每个厨房员工发挥他们的特长。通过自己的研发与创新使自己真正在酒店体现人生价值与进取精神。
其次，将每天重复的工作技能、乏味的管理要与厨房员工熟练程度的提高、各种娱乐活动相结合，比如每半年举行岗位技能演练表演、技术擂台比武、每周每位厨房员工都要出新菜品等，自己的员工提的合理建议被采纳应在娱乐中进行表彰给予荣誉，在娱乐性中的活动中体现自己价值，促进技能素质的提升与升华。 再次，将福利活动、社会公益活动、如：四川汶川的地震募捐活动，全国各地重大救灾活动，企业文化活动全部交给员工去做。使员工感受到“参政”议政感，在日常特定工作环境中得不到发挥的个性特长，在活动平台中就能淋漓尽致地发挥，酒店从活动中也会发现了具有各项能力、宣传能力的可用之才。
