【关键词】文化差异；外方管理酒店；人力资源管理
当前，酒店业竞争日益成为知识的竞争、人才的竞争，人力资源管理日益重要。外方管理的酒店在发挥自身优势的同时也要正视存在的问题。总的来说，外方管理的酒店目前存在的问题主要体现在以下方面：
一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难
个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业普遍做法，它通过对员工绩效的考核，将薪酬奖励与考核结果挂钩，从而调动员工的积极性。但中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受传统文化的影响，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，因此个人业绩付薪体制实施受到了阻碍。而且外方管理的酒店员工对工资待遇信息必须保密，否则处分严厉。
二、由员工素质低引起的服务质量问题
尽管酒店从业人员的素质提高很快，但与客人日益个性化的需求相比，员工素质和技能差距明显。主要原因是学历偏低，外语不熟，对工作没有认同感，缺乏职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意。
三、由员工跳槽引起的人才流失问题
由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率较高，而且流失的多是骨干，尤其是大学生，致使许多酒店人力资源部门在招聘时宁愿要职校生，也不愿要大学生。这对酒店业来说无疑是雪上加霜，形成恶性循环。
四、中方管理人才还不够成熟
很多中方管理者实践经验丰富，但决策能力、管理能力和战略把握需要进一步提高。尤其缺少有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了障碍。
五、员工培训往往达不到预期效果
多数员工没有主动要求培训的意识，除非有高额的奖金刺激，否则只是服从酒店的安排，这样难免使培训流于形式，只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求，才能调动积极性，培养合格人才。
六、由文化差异引起的管理中的摩擦
外方管理人员在进行国际委派时虽然会进行跨文化培训，酒店中外方员工关系总体比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题。
科学的人力资源系统理论假定人生来是勤奋的，员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、学习和提高的机会。因此，笔者认为酒店应抓好以下几方面：
（一）采用“性格特征聘用法”
员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，还导致成本上升。因此，选拔员工时，应首先对空缺职位细分，按岗位特点选拔符合其性格要求的员工。此外，要任用那些充满激情、快乐、友善的员工。里兹·卡尔顿酒店集团通过运用此法精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，人员流动也明显减少。
（二）把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念
薪酬要与能力和工作绩效挂钩。首先要明确酒店的商业战略，例如，假日酒店集团的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，核心能力完全被整合到所有体系中，包括招聘、培训、绩效考评等。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店的期望。假日酒店集团使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致。
（三）员工职业生涯规划
酒店应为员工设计职业发展规划，使其看到发展的方向和目标。招聘时，应选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按其性格特点和兴趣爱好，分配到部门，给予基层工作锻炼，待达到特定指标并通过评审后提升。这样，通过不断的磨练和培养创造出优秀的管理人才。例如，喜来登酒店承诺给予每位员工平等的录用、发展的机会，不论其种族、肤色、信仰等，始终致力于通过内部晋升来加强员工队伍。而假日集团在美国孟菲斯设假日酒店大学，集团经理们都得在这里进行2至5周的学习。喜来登集团在全球3大洲设有5个培训中心训练中高级管理人员，这样的培训将有助于留住人才、激励人才。
（四）交叉培训
这是员工通过接受额外服务技巧的培训来满足多个岗位需要的方式。它有助于保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力，有效控制成本。一方面，培训带来挑战，也减少了员工长期重复产生的厌烦情绪。另一方面，使员工一专多能，效率大幅提高，从而节约了劳动资本。正如喜达屋酒店集团所认为的，多种技能的发展既使酒店不断地超越宾客的期望，又使员工（下转第23页）（上接第17页）做好充分的准备，迎接拓展的事业机会。而马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，压缩了30%管理职位，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。威斯汀酒店集团实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经得到反馈：82%的客人有再度下榻威斯汀的打算，87%的客人准备把威斯汀推荐给他人。
（五）酒店企业文化建设
企业文化是企业的灵魂、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，是全体职工和企业领导的长期共识。良好的企业文化应具有兼容性、学习性、战略性。就世界知名的成功酒店而言希尔顿酒店集团以“快”字服务著称于世；香港文华大酒店以其“情”字服务成为业届的佼佼者；而喜达屋酒店集团则于2006年4月，投入2亿美元执行一项叫“我们归属”的品牌营造计划，将文化融入品牌。
（六）员工参与
应为员工创造参与酒店管理的机会，满足其精神上高层次的需求。当员工与其他人合作一起解决问题时，其社会需求得到了满足；当员工认识到他们对酒店很重要时，其尊重需求得到了满足；当员工为自己的贡献而兴奋不已的时候，其自我实现需求得到了满足。酒店通过内部“员工参与”的激励手段，不仅可以调动员工主动性和创造性，还可以给他们提供更多的成长机会，留住优秀人才。在全面质量管理(TQM)的启发下，里兹·卡尔顿酒店集团推出“自我导向工作团队”措施，通过授权员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由空间，激励并释放他们的潜质，使他们能够快速成长，提高了服务质量。
假日集团的创始人威尔逊先生曾说过：没有满意的员工，就没有满意的顾客；没有令员工满意的工作环境，就没有令顾客满意的享受环境。酒店业的竞争归根结底是人才的竞争，人力资源是酒店业持续发展的动力。对于正在成长中的中国酒店业，惟有兼收并蓄、扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是我们今后发展的方向。
【参考文献】
[1]喜来登酒店人力资源管理资料及员工手册[P]．
[2]喜达屋酒店与度假村全球集团官方网站[OR]．
[3]假日酒店集团官方网站[OR]．
[关键词] 人力资源 文化 酒店 发展战略
人力资源管理，顾名思义就是对企业中“人”的管理。具体地讲，人力资源管理就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高工作效率．最终达到企业发展目标的一种管理行为。其最终目标是促进企业目标的实现。从“人”和“事”的角度讲，是要达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来工作效率的提高，从而达成企业利益最大化。
企业文化构成了企业人力资源开发与管理的基石。在酒店企业发展进程中，如何充分调动酒店企业文化与人力资源管理的互动性，使酒店在和谐的环境中发展，笔者作为现代酒店企业的管理者，根据实践经验，从以下方面进行策略性研究。
一、基于人力资源的酒店企业文化建设
1.把握好酒店企业文化建设的两大基本原则:整合性原则和以人为本的原则
酒店企业文化建设的整合性原则是指酒店企业文化的三个层次必须同时抓，三个层次之间必须匹配和一致，运作还需同步。整合性原则说明酒店企业文化建设是包含若干工作环节的整体，其中最基本的环节应包括：将酒店价值观规划成理论、对全体员工进行价值观的宣传、以该价值观为导向，制定相关的规章制度、寻找符合这一价值观的典型并加以激励、建设与该理念相符的物质文化。
以人为本的原则强调酒店企业文化建设的各个环节应注重人的心理契合性。所谓心理契合性就是指酒店企业文化建设要符合客户和员工的心理特征及其发展规律。具体对内部员工来说，酒店企业文化的建设是招的全局观、留的艺术观和开发的慧眼观三者同时并举。对顾客来说，在购买某种产品或服务的同时，也是在购买该酒店的文化。所以，顾客的心理契合性是酒店企业文化建设是最重要的准则之一。
2.重视研究员工的心理需求，建立“以人为本”的人力资源管理制度
以人为本的人力资源管理制度是指酒店创造一种制度环境，使每一位员工能够最大限度的发挥他的作用和实现他的价值，而他的作用的发挥和价值的实现又和酒店的目标相一致。一旦员工与酒店之间不能达到目标共识、酒店又有很好的出口，允许员工流动到更能发挥作用的地方去。每一个酒店都有自己的战略目标，为了实现这一目标，要吸纳合适的人才，不一定是最好的，一定要是最合适的，只有组织和个人相匹配，才是双赢的。好的制度要有好的入口和出口，入口保证来的人认同酒店的发展，能为酒店的发展贡献力量；出口保证不适合的人才顺利流出，寻找更适合的发展空间。“以人为本”的人力资源管理制度还要求酒店从制度上为员工创新提供保障，鼓励员工的创新精神有利于增强酒店的凝聚力。员工通过创新满足了自己发挥才能的需要，又为酒店和自己带来更大的财富，就更容易完全融于酒店之中。
酒店在实践中要真正做到“以人为本”，必须在研究员工的心理需求基础上制定并实施人力资源管理制度。要适时地了解员工的心理需求，酒店领导者与酒店员工之间的有效沟通是很重要的。另外，员工建议制与员工参与制是较为有效的沟通方式并具有较大的激励作用。酒店如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，满足他们自我实现的需要，必能增加员工责任感，提高员工士气。
3.创造良好的学习氛围，提高酒店企业文化中学习与创新文化的含量
美国著名的管理学家彼得・圣吉博士把酒店的学习文化形象地概括为五项修炼：
自我超载。它训练员工以真诚、主动、宽容及开放的心灵学习和成长，有理想、有毅力，培养个人生命的创造力与成熟的人格；改善心智模式，即教育和训练酒店员工时时以开放与坦诚的态度将心中的想法、假设提出来，认真坦率地检验其正确性，并以开放的心灵容纳别人的想法；建立共同的远景。据此，使酒店一方面能将员工紧密团结起来，为创造共同的理想而奋斗;一方面也使员工通过真正的参与而对酒店产生归属感，以酒店为家。
团队精神。即酒店的所有成员相互问坦诚相见、精诚团结、关心集体，愿意为酒店的发展贡献出个人的全部照明才智。
系统思考。要求酒店员工自觉地以系统论的思想观察和思考问题,既见树木,更见森林,以动态的眼光与思维把握全局,培养创新意识与创新能力。在知识经济时代,无论是个人还是酒店,要想保持持久的竞争力,必须不断地学习,并且要比竞争对手学得更快、更多。一个酒店如果能给员工提供充分的发展空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长,这个公司与员工的相互认同感也就越高，团队的凝聚力就越强。这要求酒店做到以下几点：
(1)鼓励员工参加继续教育，尽可能地获得各类证书，并对成绩优良者给予一定奖励，如增加考核分、报销学费等。
(2)对于有实力的酒店，可以建立统一的培训基地，定期分批有计划地对员工进行培训。
(3)鼓励员工向更高层次发展，对做出突出贡献的员工，酒店给予相应的奖励。
这些举措多少会由于部分员工的流失而成为“为他人做嫁衣”，但必将吸引更多、更好的人才加盟于酒店。
二、建立以酒店企业文化为导向的人力资源管理
酒店企业文化对人力资源管理的导向作用，主要是指这种酒店价值观念和思维方式的导向作用。酒店企业文化与人力资源管理相结合的可能性还在于酒店企业文化的二元性特征。以酒店企业文化为导向的人力资源管理就是要把酒店企业文化的这两个方面，双向生成过程有机地融合起来，形成一个更好的酒店企业文化，从而有利于人力资源有效管理。
1.从招聘阶段就开始酒店企业文化，尤其是酒店价值观念的导向
酒店人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解酒店的酒店企业文化，特别是酒店的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与酒店的价值观体系是否一致。
2.对招聘来的新的酒店员工进行酒店企业文化培训，即定向教育
通常的做法有，一是进行规章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行酒店发展史的教育，接受本酒店的好的传统;三是进行“师傅带徒弟”式的实际试用实践考察。在这一阶段不同的价值观念和思维方式会发生激烈的碰撞，对酒店存在的问题会有鲜明强烈的感受和印象，它虽有直观感性认识的片面，但它却克服了酒店老员工的熟视无睹乃至麻木不仁，认真听取新职工的意见，加以归纳分析，找出合理的因素加以吸收，不仅会使新的员工加快对酒店已有文化价值观念的认同，而且更主要的是它会给酒店企业文化注入新的活力因素，保持酒店组织具有不断变革的动力。这是酒店企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。
3.在人力资源使用过程中培养酒店员工的酒店精神
酒店精神是酒店企业文化的核心，即酒店价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。比如它要求尊重酒店员工权利，公平对待每一个员工，包括犯错误乃至被解雇的员工，鼓励员工参与酒店的管理与决策，保障职工的劳动安全和合法权益，加强管理者与被管理者之间的沟通，形成和谐的人际关系，包括劳资关系等，以及保证员工的工资福利，等等。
4.人力资源管理中酒店企业文化作用的媒介形式
任何文化发挥作用都必须通过感官媒介，酒店企业文化也是这样。酒店企业文化在人力资源管理中的媒介形式主要有：
(1)良好的酒店环境和优质的产品与服务对酒店员工潜移默化的作用，这要求酒店管理者外树良好的酒店形象，内创优美的生产工作环境等。
(2)酒店开展象征性的酒店欢庆仪式、礼仪、纪念等活动。
(3)宣传酒店特有的语言、口号、标语、传闻轶事、“神话”故事。特有的标语口号简明洗炼，好懂易记，易于传播。
(4)酒店人力资源管理者要树立本酒店的英雄人物、传奇人物。“树典型”的方法，实事求是的人物典型就会发挥鲜明生动的感召力。如果酒店高层领导身体力行，成为酒店企业文化中的典型人物，那么就会更好地发挥酒店企业文化的导向作用了。
酒店企业文化说到底也是一种管理，是着眼于优化人的思维、观念。意识和行为习惯的软管理。它只有与人力资源管理的制度、管理措施、管理办法和管理过程相结合并渗透其中、才能真正发展其“活灵魂”的作用。只有酒店企业文化导向下的人力资源管理才会使人力资源管理更加有效率。
参考文献：
[1]罗长海:企业文化[M]. 北京:中国人民大学出版社，1999
[2]张 德:人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002
[3]菲利普・科特勒:营销管理[M].上海:上海人民出版社， 2003
[4]加里・德斯勒:人力资源管理(第9版)[M].北京:中国人民大学出版社，2005
关键词：跨文化管理；酒店业；经营管理；品牌
一、研究背景
酒店是旅游活动的重要物质基础之一，是旅游业经营和创造经济价值的重要构成部分。与此同时，酒店又是各种文化要素汇集、碰撞、影响、交融的重要场所。酒店经营管理的真正内核事实上也是文化。文化问题是酒店业经营管理的重要方面。
中国酒店业经历了风风雨雨30年，走过了起步、量的扩张、粗放经营的初期阶段，正在实现创建品牌的质的提升。酒店高层管理人员逐步认识到品牌创建在树立形象、开拓市场和提高经营管理水平中的重要作用，纷纷付诸行动：有的在谋求加入国际著名酒店联号，有的在谋求创建一种独具特色的民族品牌。
随着中国对外开放的不断深入，特别是加入世界贸易组织以后，中国酒店业经营管理的国际化进程不断加快，正在融入国际酒店业大家庭。越来越多的跨国酒店公司进入中国，而中国的酒店业也在不断地走出国门，尝试跨国经营。中国酒店业的国际化一方面会带来各种发展机会，但另一方面也会使我们面临国际化中不可避免的各种风险。
在旅游学术界，与酒店业经营管理密切相关的理论研究和应用研究也产生了质的提升和飞跃，研究主题、研究水平、研究的国际化程度等各方面都在体现这一提升。例如，2008年以来在广州、深圳等地由旅游学术界和实业界共同举行的提升酒店经营管理和创建酒店品牌方面的几次国际研讨会就是典型的例证。
认真研究和探讨中国酒店业在经营管理提升和品牌创建方面的文化问题，发现其中的规律性并提出切实可行的解决对策，无疑具有明显的理论价值和实践意义。
二、中国酒店业经营管理和品牌创建中面临的文化问题
问题一：跨国酒店公司一方面对投资东道国和整个国际酒店业的发展，对资金和人力资源的合理配置，对信息、技术以及先进管理手段的传播做出了重要的贡献；但另一方面在经济、社会文化、环境以至政治等各领域也在产生一系列不容忽视的负面效应。如何用好跨国酒店公司这把双刃剑，就成了摆在投资东道国，特别是发展中国家面前的一项严峻课题。
问题二：现代科技，尤其是现代信息技术在国际酒店业经营管理的发展中发挥着至关重要的甚至是决定性作用；与此同时，现代技术也提高了酒店业国际化的正面和负面影响的强度和速度。互联网实现了酒店客房预订的全球化，可以使一项最新研发的先进管理技术传遍每一家酒店，但也可以使西方价值观和意识形态渗透到全球每一个角落。
问题三：酒店业经营管理的全球一体化和酒店企业文化的多样化如何同时发展的问题。一方面，国际酒店联号在全球各成员酒店使用统一的商标、统一的器具，执行统一的服务标准、统一的财务制度，遵守统一的运营规则；但另一方面，各地的成员酒店又在体现自己独特的风格。目前，中国正有越来越多的酒店加入世界著名酒店联号。如何做到一方面身为该联号的成员，另一方面又体现出独树一帜的中国文化特色?还有一个值得注意的问题：文化一方面是酒店重要的无形资产，是酒店核心竞争力的基础；但另一方面，酒店经营管理中出现的社会文化问题也越发凸显，可以认为已经到了不容低估的程度。
问题四：酒店业是中国最早与国际接轨，最早接受跨国公司经营管理的行业，但是中外经营管理人员，尤其是高层经营管理人员在管理哲学、管理理念、管理思路、管理制度建设和管理方法等方面的差异和摩擦却始终未能有效地解决。这在人治思想和法治思想的差异，注重群体作用和注重个人作用的差异，对解决矛盾冲突所表现出的不同态度等方面都能找到足够的例证。
问题五：随着中国酒店业的发展和中国加入世界贸易组织，各大型跨国酒店公司纷纷看好中国市场，来华投资。他们能否有效地融入中国的文化环境，站稳脚跟?中国酒店业如何有效地与他们合作?与此同时，他们带来的越来越多的外来文化要素在价值观和意识形态方面对中国会构成哪些积极的和消极的影响?我们能否有效地应对这些影响?
问题六：随着中国酒店业的强大，也会不断走出国门进行跨国经营，我们同样也会遇到与投资东道国文化的差异、冲突、沟通与融合问题。中国的跨国酒店公司同样面临在投资东道国能否站稳脚跟，能否有效经营的问题。
问题七：中国酒店业正在努力创建自己的品牌，品牌的核心是文化。响亮的酒店品牌是各种优秀文化要素的结晶，而制成这种结晶的关键技术就是跨文化管理研究。因此，对跨文化管理研究在酒店经营管理提升和品牌创建中的应用需要给予高度的重视。
三、跨文化管理研究在酒店业经营管理提升和品牌创建中的应用
在酒店业的跨文化管理研究中，有两个起到支柱和核心指导作用的理论基础，这就是旅游学基础理论和旅游人类学理论。跨文化管理研究分为理论和应用两个层面：理论研究的主要内容是旅游活动运行中文化现象和文化问题的发生及发展规律、主人和客人的不同文化在行为、价值观和意识形态方面的体现、两种文化之间的差异、冲突及其规律；应用研究是在上述理论认识的基础上，对酒店业经营管理和品牌创建中各种文化问题的解决对策。主要涉及以下几个方面：
1、跨文化管理研究能够实质性地提升经营管理人员的业务水平
实事求是地讲，中国酒店业的从业人员，从总经理到普通员工，为了提高经营管理和服务水平，始终在做着不懈的努力。从管理制度制定到服务动作设计，从经营战略构思到岗位应知应会，从学习北京建国饭店到突出自身特色，从加入国际酒店联号到创建民族品牌，能想到的全想到了，一些酒店的总经理真可谓绞尽脑汁。但是我们不无遗憾地看到，这些措施并没能从根本上解决问题。“提高服务质量”是中国旅游业和酒店业喊了30年的口号，但服务质量却始终没能实质性地改观。究其原因，这些旨在提高服务和管理水平的措施陷入了3个误区：一是就事论事，治标不治本：二是盲目照搬仿效，与本酒店实际情况不符；三是着眼点始终局限于经济方面。
事实表明，在很多情况下，服务和经营管理成败的关键因素并不在经济方面而是在文化方面。服务的对象是人，管理从实质上说也是驾御人际关系，而人是文化的载体。酒店的客人和跨国酒店公 司的员工来自不同的文化背景，不同的价值观和意识形态使他们表现出迥然不同的行为。来自不同文化背景的客人对酒店服务有不同的要求，来自不同国家的酒店员工自然会有不同的工作表现。因此我们必须认识到，服务和管理的核心是文化，而跨文化管理研究成果正好能够有效地解决酒店经营管理和服务中主人和客人之间，以及来自不同国家的员工之间存在的文化差异和文化冲突问题。应当使我们的员工和经营管理人员，尤其是酒店的高级经理掌握跨文化管理的知识和理论，并且将其转化为实际能力，在酒店运作中敏锐地发现问题的实质，从根本上提升经营管理水平。
2、跨文化管理研究能够有效地促进酒店经营管理的国际合作
改革开放以后，酒店业是中国最先与国际接轨、最先利用外资、最先实行国际合作和接受外国管理的行业。我们在这方面受益匪浅。但是30年来，始终有一个困扰我们的问题，这就是在酒店的国际合作中经常是难以合拍，总感到有一种无形的障碍。经常会有一些中外合资酒店的双方在很短的时间内就不欢而散，经常会有一些国际酒店联号的外方经理与中方人员发生冲突。也经常会有一些外国酒店公司的管理制度在中国酒店的员工中遭遇无声的抵抗。
这种无形的障碍就是文化障碍。在酒店业经营管理的国际合作中，中外双方的文化是有着明显差异的。文化差异具有两面性：如果处理得当，不同文化之间可以相互借鉴，相互吸收，可以形成一种融各方优点和精华的新文化，能够有效地促进双方的合作。但如果处理不当就会形成文化冲突，最终很可能使合作归于失败。
跨文化管理研究能够有效地解决酒店经营管理的国际合作中中外双方的文化差异和文化冲突问题。利用跨文化管理的相关理论，可以有效地鉴别合作各方所属的文化类型、文化特征，通过对比分析发现两种文化之间的异同、文化差异的性质和程度，探寻导致文化冲突的原因，巧妙地设计防止或解决文化冲突的对策。利用跨文化管理的研究成果可以使我们将中华文化和外来文化的精华有效地结合在一起，生成一种全新的酒店管理文化，促进酒店经营管理的国际合作。
3、跨文化管理研究能够优化酒店产品营销
根据市场营销学的原理，每一种产品都有其特定的市场，特定的顾客群体。企图用一种所谓通用的产品去满足所有的顾客是不会有好结果的。为此要进行市场细分。
中国酒店业在市场营销和市场细分方面曾做了大量工作，我们也在探讨不同类型客人的不同需求，力争提供适销对路的酒店产品。但是在以往的酒店产品营销中，我们经常是仅注意到或仅能理解表面现象，而没能有效地看到顾客不同需求的实质。例如，酒店的餐厅可能知道某些国家、某些民族人民或某些宗教信众的饮食偏好或饮食禁忌但不知原因何在。酒店的客房可能一般性地知道西方人的作息时间和用房习惯与中国人不同，但不知道同属西方的欧美各国在这些方面也是有区别的。酒店经理可能一般性地知道西方客人对个人私事，尤其是个人隐私都比较看重，但却不知道同属西方的德国人和美国人对个人空间的确定范围有明显的不同。正因为如此，我们的酒店服务工作总是出差错。
跨文化管理研究可以使酒店的经营管理人员在酒店产品营销中逐步学会将文化作为市场细分的一个重要标准。逐步掌握不同文化、不同亚文化的顾客群在消费行为、消费习惯、产品评价标准等方面的差异及其价值观和意识形态根源。由于这种掌握建立在理性基础之上，因此，酒店人员能够根据客人所属的国家、民族、社会阶层、职业推断出客人的行为模式和对产品的需求，从而能够有效地针对来自不同文化、不同亚文化的顾客，有的放矢地开发和提供客人愿意接受的酒店产品。
4、跨文化管理研究在酒店硬件设施建设中的应用
硬件设施是酒店向客人提供服务的重要物质基础。中国酒店业在硬件设施的建设上真正是付出了大量心血。大楼一座高似一座，设备一家比一家精良，内装修一处比一处豪华。甚至在官方的星级酒店评定标准中也将硬件设施作为首要标准。有些外国游客和业界同行惊叹：中国不少酒店在豪华程度上已经远远超过了西方发达国家。
然而，上述行为又未免陷入了误区。根本的问题是我们过分看重了酒店有形的硬件，却忽视了客人需求的文化差异，也忽视了作为酒店硬件设施灵魂的文化内核。正确的做法是：大到整个酒店建筑物的设计建造，小到一间客房或餐厅的陈设布置，都应重视客人的文化差异。尽可能经过适当调整满足不同文化背景客人的需求，至少不能违犯客人的文化禁忌。然而更重要的是利用文化差异的吸引力来建设体现中国文化特色的酒店。跨文化管理研究成果可以有效地用于指导酒店硬件设施的建设。当然，这里可能同时会用到建筑心理学、建筑美学、建筑艺术以至宗教学等方面的知识和原理。
5、跨文化管理研究提高酒店人力资源管理效率
随着酒店经营的不断国际化，跨国人力资源管理越发成为酒店人力资源总监们必须面临的一个严峻挑战。事实上这已经不是一个新问题了。总体上看，跨国公司的外派经理对人力资源管理方面文化差异的态度曾经历过3个阶段：早期是惧怕阶段，认为是跨国人力资源管理中的文化差异是一个难以克服的困难，难以逾越的障碍，甚至将其视为洪水猛兽，谈之色变。其后，随着经验的积累，进入可驾御阶段，他们逐渐感到可以采取某些手段，有效地解决文化差异带来的管理难题。跨入新世纪以来，随着跨国经营在深度和广度上的不断扩大，随着先进管理理论的传播和应用，他们对多元文化人力资源进入追求阶段，认为来自不同文化背景的员工是企业的一种重要资源，是提高企业核心竞争力的重要因素。
中国酒店业的高管人员，特别是人力资源总监或总经理也必须学会应用跨文化管理研究的成果于自己的业务运作中。无论是国内酒店聘用外国员工还是中国酒店经理派驻国外经营，都会越来越多地面临跨国人力资源管理问题。主动地学习和运用跨文化管理的理论知识，研究来自不同国家员工各自的文化背景，研究不同文化背景下员工的行为特征和可能的工作表现，努力发现来自不同文化背景的员工的优势和劣势、强项和弱项，努力建设多元文化经营管理团队和工作团队，创造特色管理文化，提升酒店的经营管理效率。
6、以跨文化管理研究成果指导特色项目的设计运作
近10年来，国内一些酒店纷纷在设计和创办主题酒店、主题餐厅、主题活动等特色项目，例如健康主题酒店、科技主题酒店、茶文化主题酒店等不一而足。创办者旨在通过这些特色活动吸引顾客，同时创建自己的品牌。在主题酒店的经营实践和理论探讨中不乏成功的例证。例如，田玉堂从上世纪90年代就开始尝试运用先进的文化理念创建不同类型的主题酒店，先后撰写了《21世纪瑞海姆国际旅游度假村经营模式》、《度假村的理念与操作实务》、《温泉文化：主题酒店操作实务》等专著。魏小安也出版了《主题酒店》等专著和论文。
各类主题酒店、主题餐厅、主题活动的灵魂都是特色文化。但是以往的失误在于我们对文化的理解过于泛化，似乎什么都可以冠以“文化”，似乎只要与“文化”沾边，贴上“文化”的标签就准能成功。事实上文化人类学理论对文化的概念和层次早已有非常清楚的论述。文化的核心是它的精神层而非器物层。各类主题酒店、主题餐厅、主题活动真正要宣传的，并通过这种宣传吸引顾客的是一种理念，一种价值观，一种生活方式，一种意识形态。跨文化管理研究成果可以帮助此类活动的创办者看到问题的实质和精髓，抓住活动的灵魂，利用文化差异理论、文化传播理论、文化涵化理论指导项目的设计和运作。
7、跨文化管理研究在酒店对外投资中的应用
随着酒店业国际合作的不断深入和中国酒店业的不断强大，中国的酒店经营管理者正在不断地走出国门，寻求海外发展的机会，寻求建立自己的跨国酒店公司。跨文化管理研究的成果可以帮助我们的酒店经理人尽量少走前人走过的弯路，较为顺利地实现跨国投资经营的目标。
首先，在投资东道国考察、筛选和确定各环节中，应将文化调研作为不可缺少的重要内容。我们可以利用跨文化管理的相关知识和理论，对计划中的投资东道国作文化类型识别，根据这些国家的文化类型判断其普通国民，特别是我们的主要业务交往对象的主流价值观和意识形态，并据此推断出其思想和行为模式。尤其要注意分析投资东道国和中国文化差异的主要方面。通过这种鉴别和分析，预测在该国的投资经营前景。
第二，我们需要对外派的酒店经理人进行跨文化管理的相关知识和理论的系统培训，使他们在投资东道国缩短文化冲击的适应过程，尽快进入工作角色。
第三，外派的酒店经理人应当利用所掌握的跨文化管理方面的知识和理论指导自己的工作。不仅要尽快适应异文化环境下开展业务，更重要的是不断提高驾御文化差异，解决文化冲突的能力，将多元文化化作一种资源，将本国文化和投资东道国文化之精华有机地结合在一起，创造一种新型的企业文化并在此过程中建立自己的经营管理特色和品牌。
8、以跨文化管理理论指导酒店的品牌创建
酒店品牌响亮的基础是优质、特色以及声誉的强大影响，体现在酒店的管理哲学、管理理念、管理制度、管理方法、产品和服务等各主要方面。实现这一目标的关键因素是文化力。
我们可以运用跨文化管理研究成果，促成中华文明和其他各种不同文化中优秀要素的有机融合，形成一种全新的管理哲学、管理理念、管理制度和管理方法。
我们也可以运用跨文化管理的相关知识和理论，为不同文化背景和不同亚文化背景的客人提供他们欣然接受的酒店产品，这些高附加值的产品会在顾客心目中留下深刻的印象。
关键词：人本管理；情感管理；酒店文化
前言
人力资源管理一直是酒店企业经营管理者关注的一个焦点和热点,如何稳定员工队伍,最大限度发挥员工积极性?如何保证酒店的服务质量水平?如何提升酒店的整体竞争力?如何在淡季与旺季时增加经营管理的弹性等一系列问题都对酒店现有人力资源管理模式提出新的挑战。为政之要惟在用人,企业兴旺人才为本。只有加强人力资源管理工作,才能使酒店永葆竞争活力。
在酒店业发展日新月异的今天,人本管理因素释放出越来越多的能量,成为酒店业成功的奥秘。人本管理理念在促进酒店整体运作与管理、实现经济效益、构建酒店文化特异性和成就品牌优势等方面也发挥出日益重要的作用。
一、人本管理的酒店管理内涵
人本管理理念于20世纪50年代在西方管理学界兴起,它是与以物为中心的管理相对应的概念。这种管理理论的思想基础是以人为本,也就是说人本管理是以人为根本只有在经济利益的驱动下才可以发挥出他的最大潜能。1957年麦格雷格提出两类人性观:X理论对人性的假设是人有惰性、缺乏理智等，Y理论对人性的假设是人有工作的本能、勇于承担责任等,管理者应当针对不同的人采取不同的管理方法。20世纪50年代,这一时期的现代管理理论学派林立,但日益显露出一个共同的趋势,那就是管理的人性化。以西蒙为代表的决策理论学派在人性探讨上有独到见解,提出用“管理人”代替“经济人”;以卢桑斯为代表的权变学派以超Y理论为基础,首次提出“人性化管理”概念。人本管理的核心因素是人,其理论基础或者说理论支点,是对人的科学认识[1]。而有效地提高服务效率和服务质量。总之,在人本管理理念指导下,通过一系列科学体制的建立和完善,可以实现酒店、顾客和员工的和谐发展的管理,是指以人的全面自由发展为核心、以组织的共同愿望为引导的一整套管理理论。
二、酒店业对人本管理的呼唤
酒店是以人为中心的行业，酒店的管理说到底就是运用先进的理念和科学的方法对酒店的人力资源进行有效的利用和开发，使其得到最优化的组合，发挥最大的积极性，从而提高全体员工的素质，不断提高劳动效率。确立一种始终以人为中心，再管理过程中的主导地位的思想。古人云：“为政之要唯在用人”，企业兴旺人才为本。酒店行业是以服务及文化为主要内容的竞争，其实质就是人才的竞争。随着社会竞争的增加。一批高学历、年龄轻、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工成为各大酒店争夺的重点对象。如何避免优秀员工的流失是整个酒店行业所面临的紧迫而又现实的问题。掌握客户资源信息、从业经验比较丰富的管理型、技能型员工的流失直接导致酒店核心技术扩散，客户流失，市场缩减，经营成本上升。随着社会信息化的发展在酒店行业显示出来的巨大作用，使得信息和知识管理成为酒店管理中最重要的环节。而信息和知识管理的核心就是人力资源的管理。现代人力资源理念更加注重开发人的潜能，通过开发和科学管理可以提升其价值，有时会创造出更大甚至意想不到的价值。人力资源是企业的重要资本，现代酒店要想赢得竞争优势，必须树立人本理念、实施人本管理。这是现代酒店发展的必然要求。
从本质上讲,酒店业生产和销售的产品只有一个,那就是服务。所以员工的素质与所提供服务产品的质量密切相关。而人本管理正是提高员工的素质积极性和创造性的法宝,因为人本管理一方面把员工作为企业经营主体,另一方面把员工作为企业发展的支撑点。只有拥有了主人翁意识强的员工才能做到“宾客至上”。正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生所说:“没有满意的员工也就没有满意的宾客;没有令员工满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。”正是酒店业中“宾客至上”的要求,使人本管理理念最终确定了员工的主体地位。人是企业最重要的资源和财富,作为劳动密集型行业的酒店业是为“人”——顾客——服务,但更应该重视“人”——员工——作用。当今,酒店业已经从传统的粗放式经营管理走向理性发展之路,人本管理理念为企业赢利能力、及和协发展能力的提高开辟了一个崭新的天地。因此,人本管理理念的落实程度对酒店经营活动有决定性意义。
三、人本管理理念的实施
（一）建立人性化的柔性人力资源管理体制
以人为本的柔性管理是相对于制度的刚性化管理而言的。饭店是典型的劳动密集型企业,人力资源管理体制在饭店管理体系中的重要地位是不言而喻的,良好的人力资源管理体制关乎一个饭店的生存与发展。
衡量饭店人力资源柔性特质的指标有三个,即饭店人力资源的有效使用范围、移做他用所需的时间、移做他用所耗费的成本。对于大多数饭店而言,其营业的淡旺季区分是明显的。因此,如何用合理的柔性人力资源搞好淡旺季正常营业而不至于造成人力资源的闲置和短缺对于饭店经营来说就显得尤其重要。人性化的柔性人力资源管理体系带来的员工薪酬待遇方面的极大改善能很好地规避饭店人员流动性大的问题。最为重要的是,人性化的柔性人力资源管理体系能吸引更多的高素质的员工和管理人员及毕业生,这对饭店整体素质的提高和饭店文化的创新和发展有着重要的意义,其给饭店带来的直接和间接利益是非常可观。
那么,如何搞好饭店人力资源柔性管理呢?首先：要做的是人力资源的需求和柔性需求的定位。关于人力资源需求定位,主要应从两个方面来考虑:其一,基于生命周期变化的人力资源的需求定位,主要指饭店从初创、成长、成熟到衰退或变革重生的生命周期。期间,应注重人力资源的吸收和培养,将其作为自身企业文化的给养。其二,基于市场需求变化的人力资源需求定位。市场主流竞争范式、市场需求偏好以及作业技术动态是其考察的特征。市场的主流竞争范式受市场内在运行规律、国家法律政策和通行的业务操作规则三个层面的内容影响。柔性需求定位主要是从饭店经营目标的柔性和人力资源的柔性特质出发。那么,如何优化饭店人力资源配置呢?应该从以
下几个方面着手:(1)实施人力资本投资驱动的发展战略。(2)实施中高层管理人员柔性开发的发展战略。(3)建立和完善饭店职业经理人制度。
（二）实施服务授权
减少管理层次,实施服务授权是当今国际服务领域重点研究的课题之一。酒店服务也不例外。服务授权是指把权力授予基层员工,使他们在发生服务问题时有权力来处理并做出决定,目的是使宾客满意。这种管理组织结构呈倒金字塔形,一线员工(操作层)在倒金字塔顶端,而执行层、管理层、决策层则依次向下排列,并向操作层授权。而传统金字塔形的管理组织结构中,接触宾客的一线员工最没有决定权。发生服务纠纷时,基层员工要层层向上汇报,再层层听指示,而客人要求的是快捷、满意的答复,在这样一个相对较长的过程中,非但服务效率降低,而且客人对服务质量的投诉也会增加[2]。因此,作为管理者,一旦确信自己已把最合适的人选安排在了合理的岗位上,就应授予他一定的权力。通过服务授权,员工会做出快速的反应,顾客的困难会得到最快速的解决;通过服务授权,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求;通过服务授权,可以增强员工的责任心和使命感,激发员工的主人翁意识,极大地提高酒店的服务质量。例如,曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿饭店平时给每个员工2000美金的授权,通过授予员工原上一级管理人员的权力,为员工营造自由空间,激发并释放他们的潜能,使他们能够快速成长,同时也提高了酒店的经济效益。
如何做好服务授权呢?目前盛行的首问责任制是这方面一个非常好的选择。首问责任制可以提供给客人超值服务,更快捷、高效地解决客人遇到的问题。实施首问责任制对饭店员工最主要也是最根本的要求就是:在客人选择你作为他(她)或他们所遇到问题的解决者时,你作为第一个被客人问询的员工要承担起问题解决的首要责任(尽管有时你不是问题的直接解决者),你的责任是解决好客人遇到的麻烦或者通知有关部门协助解决。通知相关部门解决时,你的任务也并没有就此结束,你要做的是追踪整个事件的进展,直至客人的问题得到圆满解决。例如,客人把要求维修水龙头的电话打到餐厅,你要做的不仅仅是帮助客人联系楼层维修,更要在间隔一段时间后打电话到楼层维修问询客人房间水龙头是否修好。这样做既保证了维修及时到位,同时你的督促又能很好地避免工程部疏漏导致客人着急的事件发生。这种首问责任制的实施能够很好地体现员工的主人翁精神。
（三）重视员工的交叉培训,提升其综合素质
交叉培训是一种让员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式,现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势、提高服务质量及竞争力的重要手段。在实际工作中,宾客常常不清楚你是哪个岗位的,他希望每位员工都能解决他所遇到的问题。因此,实施交叉培训,使员工一专多能,有利于增强员工的集体主义观念和协作精神,有利于提高工作效能,增加宾客的满意度。同时,还能及时弥补在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假导致的酒店内部出现的工作缺位,这将有利于节约劳动资本,有利于酒店更加有效地控制成本,提高经济效益。此外,由于交叉培训减少了长期重复同样的工作而产生的厌烦情绪,增加了新鲜感,因此可以降低员工的跳槽率。马里特奥酒店集团采用的就是交叉培训管理模式,它们实施了大规模裁减岗位政策,压缩了30%的管理职位,结果是,人力资源投资成本减少,每年的净收益增加了10亿美元,并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后,员工队伍服务的高质量已经从顾客的信息反馈中得到证实:82%的客人有再度下Westin的打算,87%的客人准备把Westin推荐给他人。这无疑也验证了交叉培训的可行性与高效性。
（四）融入情感管理
人本管理是建立在“复杂人”的命题基础之上的。管理不仅要关注员工的物质需求,更要关注员工的精神需求,增加对员工的感情投资,使企业在经济实体之外又成为感情实体。为客人服务的一线员工实际上是酒店的形象代言人,他们代表酒店去接待客人。酒店要接待好“上帝”,就先要接待好“上帝”的“仆人”。许多企业家都信奉这样一条“黄金法则”:照顾好你的顾客,照顾好你的员工,时常就会对你加倍照顾。要照顾好自己的员工,管理者必须认识到:自己与员工都是企业的一员,只是分工不同、角色不同,但人格是平等的[3]。管理者要以平等的姿态与周围的员工进行广泛而真诚的交流与沟通,做到尊重员工、理解员工、关心员工,学会换位思考,设身处地、将心比心,真正地融入情感管理。融入情感管理将为员工提供轻松、愉快、和谐、充满人情味的工作环境;融入情感管理将为员工提供更大的个性发展空间;融入情感管理将使员工工作时拥有良好的心情,主动、愉悦地扮演好自身的角色,为客人提供发自内心的微笑服务、尽善尽美的个性化服务以及物超所值的服务。美国企业家玛丽在《谈人的管理》一书中强调,每一个人都有受尊重的需要,都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。饭店业鼻祖里兹先生有一句名言:“Weareladiesandgentlemenwhoservetheladiesandgentlemen.”饭店企业就应该把员工造就成“ladiesandgentlemen”。
（五）培养酒店文化
酒店文化指酒店的文娱活动、规章制度、企业精神和企业宗旨等,它是酒店的灵魂,良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力,是区别于竞争对手的最根本标志。它以价值为核心,以知识为基础;以事业为共同追求,以职业道德、相关法令、相关制度和政策为向导。它是全体职工和企业领导长期形成的共识。
良好的企业文化应具有以下特征:(1)兼容性。能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓[4],容忍员工个性上的缺陷和不足。(2)学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习,并创造新的经营管理与服务理念。(3)战略性。注重酒店的个性和特色。
要培养酒店文化,必须对员工多关心、多鼓励、多表扬,强化团队精神和整体意识,使员工树立“在为客人提供满意加惊喜的服务中寻找富有的人生”的服务理念。培养酒店独特的企业文化,必须通过各项“柔性调节手段”来激励人的使命感、自豪感和责任感,使员工在工作中散发更具魅力的企业精神。世界上许多成功的酒店正是以它们独特的酒店文化赢得了市场。如:喜来登酒店联号以“物有所值”深入人心;希尔顿酒店联号以“快”字服务名扬
四海;香港文华大酒店以其“情”字服务成为国际酒店业的佼佼者。美国管理学者彼德·圣吉在1990年提出人将成为管理的出发点和归宿,管理必须做到以人为本。现在,理解人、尊重人的思想观念在酒店业中已得到确认。
目前酒店业竞争呈现国际化的现象,人本管理带来的“没有满意的员工就没有满意的宾客”的理念将成为我国酒店业与国际同行业接轨的纽带和桥梁。因此：只有坚持与时俱进、以人为本,实施人本管理才能形成独具特色的核心竞争力,在市场上获得竞争优势。
参考文献
[1]李兴山．现代管理学[M]．北京:现代出版社，1998．
[2]郑相敏，等．现代饭店管理学[M]．上海:生活·读书·新知三联书店，1999．
关键词：酒店业；人力资源管理；外包
酒店提供服务产品，顾客满意度和员工服务质量直接相关，而服务质量的高低，取决于员工的工作观念。因此酒店做好对“人”的管理至关重要。
易才李浩认为，企业内部的人力资源部门，力量终究是有限的，不论是招募创新人才、高端人才，还是降低人力的整体持有成本，都面临着巨大的挑战。因而人力资源外包已是大势所趋。
一.人力资源外包的含义及发展现状
人力资源外包指企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。其外包业务已经渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计和创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查等方方面面。
近期，在IDC的最新报告中指出：由于客户需求的增长和政府政策的倾向性，中国的人力资源外包服务市场在近几年蓬勃发展，年增长率达到15%以上，并且预计到2015年中国人力资源外包服务市场规模将达到28.979亿美元，年均增长率将达19.7%，远远超过了近几年年均增长率为2.8%的美国人力资源外包市场。达沃斯世界经济论坛的《2012―2013年全球竞争力报告》显示，中国竞争力排名从去年的26位下降到今年的29位。人力成本大幅上涨，人口红利消失，正成为中国经济当前面临的最大挑战之一。因此说中国企业实施人力资源外包是解决人力资源难题的一个趋势。
二.中国酒店业人力资源管理现状分析
酒店业是一个劳动密集型的企业，人在企业的日常运营中起到非常重要的作用，因此酒店业的人力资源部门是一个非常重要的部门。我国酒店人力资源管理存在很多的问题。
首先，受季节影响明显，用工需求不均衡。酒店的经营具有很强的季节性，对人员的需求量处于一种不稳定的状态。旺季时，酒店需要大量的员工提供所需服务，这时会大量招收员工；而淡季时，市场需求大幅下降，为节约成本，酒店又开始解雇员工，如此形成“旺季招聘、淡季解聘”的恶性循环，既增加酒店的成本，又导致工作效率低下。其次，员工流动过快，流失成本高。酒店合适的流动率在8%左右，而我国酒店业创下了年流动率30%的平均水平。过度的员工流动，增加企业的离职费用、重置成本等，影响企业的声誉，导致企业竞争力下降。再次，员工专业素质偏低，工作效率低下。我国酒店专业的培养体系不健全，酒店很多管理者和员工不是酒店专业出身，专业素质低，直接导致工作效率低。最后，人才培养储备力度不够，供需失衡。从酒店专业的大学生未来职业规划调查发现，不到40%的学生将来愿意从事酒店业。我国大多数酒店没有长远的培养目标，只注重短期收益，从而导致人才供给严重小于需求，酒店业面临着人才短缺的局面。
三.中国酒店业实施人力资源管理外包的意义
我国酒店业的人力资源管理状态亟待解决，而人力资源外包是目前我国企业发展的趋势，也是酒店解决人力资源问题的一个新办法。
酒店人力资源部门在进行管理过程中，主要内容包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利及劳动关系管理六大模块。
酒店人力资源管理的内容已涉及到战略层面、管理层面和操作层面。人力资源部门的工作冗杂繁琐，酒店要顺利的运行，必须要解决好人的问题。进入21世纪，酒店人力资源管理呈现出新的发展趋势：人力资源管理战略化、人才竞争日益激烈化、企业文化管理价值化、核心竞争能力知识化、薪酬激励计划、工作衡量指标效率化、人力资源经理职业化、组织结构涉及多变化、培训开发课程战略化和员工企业发展同步化。
面对日益加剧的市场竞争和人才竞争，实施人力资源外包是智慧企业运作的关键。酒店业人力资源外包作为一种新型的管理模式正是时展的必然选择。酒店业实施人力资源外包的意义主要包括以下几个方面：1、有利于酒店业专注核心业务，提升核心竞争力，研究表明，人力资源管理活动中的事务性活动占了人力资源管理活动的65%―75%，而直接影响企业长远发展的战略性人力资源活动仅占30%左右。实施人力资源外包，将占据大量人力、时间的冗杂的事务性工作，外包给专门的人力资源服务公司，酒店可以更专注于核心业务的开展。2、有利于有效控制成本和降低运营成本：实施人力资源外包，酒店不必持续投资先进的人力资源体系和服务平台，外包管理可以提供更高级的预期服务，可以加快应答时间和更加快捷地查阅福利以及其他人力资源数据，影响生产效率和人员流动成本，酒店运营管理成本会得到全面下降。3、有利于提高对资源的利用效率，增强企业的竞争优势：承接外包工作的往往是一些大型的专业服务公司，他们通常拥有大规模的服务网络和掌握人力资源管理知识、技能和经验的专业人员，这使得他们能在第一时间获得准确的市场信号，使酒店能充分利用社会资源来提升能力，增强竞争优势。
四.结论
人力资源外包在我国的发展尚处在起步阶段，酒店业人力资源外包更是在不断的摸索中前进。中国人力资源由“粗放时代”进入“变革时代”，企业正在从“成本逐利”向“人才逐利”的方式转变，不仅人才战略要转型升级，人力管理也要创新。在这种情况下，越来越多的企业实践日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以实现降低成本的基础上，大大提升酒店业人力资源管理的运作效率。
参考文献：
[1]王立明，刘丽文. 外包的起源、发展及研究现状综述. [J]. 科学与科学技术管理，2007（3）： 151―155.
1高星级酒店人力资源管理存在的问题
1.1员工受教育程度偏低，服务质量水平不高
酒店行业入职门槛较低，部分酒店甚至对一线服务人员的年龄及教育程度呈现出零要求现象，长期以往导致我过星级酒店业员工受教育程度普遍偏低，学历结构不合理，学历层次普遍偏低，高星级酒店业不例外。
1.2员工离职率较高，人才流失严重
酒店员工离职率高，早已成为困扰酒店人力资源管理者的心头病。高离职率不仅给酒店人力资源管理者的工作带来了巨大的压力，增加了酒店人力资源的人员招聘、培训等管理成本，同时也给酒店行业的长期发展设置了高的壁垒。
1.3人力资源管理队伍整体素质不高
我国酒店管理教育历史短，教学条件及师资水平有限，但是我国酒店业却发展迅速，管理者素质提高滞后于酒店发展的速度。现在许多酒店的管理者仍然运用传统的管理模式，忽略了酒店人力资源管理的多元性，追求管理环境的稳定性，忽视创新和变革。管理者只靠议论、估计、总结这类经验方法已经远远不够只掌握简单的定量管理技术，是无法适应酒店未来人力资源管理的发展需要。
1.4员工对酒店业认识不够，对岗位待遇要求过高
当今社会还有很多人对酒店行业的工作性质存在误区，尤其是对高星级酒店部分工作岗位存在偏见和歧视。他们认为，酒店工作和工厂里面的流水线工作相似，不要动脑筋，只是简单的体力活。另一个怪区是酒店服务行业的社会认可度较低，但员工对工资、休假、奖金等薪酬福利待遇要求很高。
1.5薪酬体系不均衡，没有有效晋升机制和激励管理方式
我国星级酒店的基层员工的工资普遍处于地区基本工资水平，员工的工资几乎只有基本工资和全勤奖两大部分构成，导致员工工作的积极性和主动性不强。同时我国大部分高星级酒店在管理人员的招聘上重外部招聘，轻内部招聘，重外貌和年龄，轻能力和技能。缺乏对员工激励方式的研究和探讨，导致企业员工对工作失去动力，对自身在酒店的长期发展更是缺乏打算和努力。
2高星级酒店人力资源管理的对策
2.1加强员工流失的控制与管理
做好员工招聘环节的管理和控制，关心员工的成长和发展，重视员工的自主意愿。酒店对员工的流失可以制定相关的制度，运用合理的法律手段来约束员工的离职行为，使员工流动有法可依，还可保障酒店的利益。管理者还应当不断提升管理水平，根据社会的发展，调整自己的管理方法，学习其他酒店的经验，尽量做到科学决策、合理分工、有效控制。
2.2建立完善的薪酬体系，实施绩效管理
首先员工的工资能够处于市场经济正常水平，避免他们轻易辞职；其次对于基层服务人员、中层管理人员和高层管理人员分别实行不同的薪酬体系和晋升标准，让员工感受到酒店对他们的鼓励和关怀；最后还可以让员工参与到酒店薪酬的设计当中，集思广益，制定更加切合员工自身发展和需求的薪酬体系。
2.3坚持以人为本的理念，重视员工培训
人力资源管理的最根本点就是以人为本，以人为本的管理理念，体现了现代人力资源管理的精髓。酒店还应重视优秀员工和管理者的选拨与培训，尤其是中低层次管理者的选拨与培训。为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，让员工看到未来的美好希望。2.4注重酒店文化建设，增强员工的归宿感好的酒店文化具有强大的号召力，聚集优秀人才，减少人员流失。加强酒店文化建设的同时，要不断改善员工的工作环境，体恤员工生活，让员工感觉酒店就是自己漂泊在外的家，自己的温暖港湾。酒店管理者要经常关心员工的工作、生活、情绪，帮助员工，使他们能够以轻松、上进的心态在酒店工作。
3结论
高星级酒店是酒店行业的开拓者和领军人，人力资源管理的规范化和有序化是整个酒店行业健康持续发展的有利保证。高星级酒店既要看到自身相比中低星级酒店在人力资源管理方面的优势，同时在进行人力资源战略调整和转型时，也要根据酒店自身的市场和消费者群体的定位特征，结合所在城市的用工与招聘情况，以人为本，兼顾好个人利益与集体利益，协助员工制定职业规划，提升服务质量，实现酒店长期稳定的健康发展。
作者:蒋利衡 单位:永州市林业科学研究所
参考文献:
关键词：酒店管理；环境管理；课程体系
酒店业是我国市场化改革起步最早、发展速度最快、自由竞争程度最高的行业之一。随着我国经济的快速发展以及北京奥运会、上海世博会等重大活动的召开，为旅游业提供了良好机遇，也为宾馆酒店带来了前所未有的发展良机。2010年全国住宿餐饮业零售总额达到21000亿元，占全社会商品零售总额的比重上升到13.4%，成为宏观经济增长的重要推动力量。随着社会经济水平的提高、城市化进程的推进和人们消费观念的转变，我国酒店业的行业规模、营收状况以及经济作用等都发生了深刻的变化。酒店业的快速发展扩张在满足了社会需求的同时，也带来了直接的和潜在的环境问题。由于过于注重经济效益，多数酒店对环境保护的重要性认识不足，忽视了酒店的环境管理，随着顾客需求层次的提高和酒店业竞争的加强，酒店环境管理水平也是酒店软实力的象征和体现。环境管理类课程作为酒店管理本科专业培养方案中的重要组成部分，在国内多数院校的酒店管理本科专业中普遍缺失。因此，在酒店管理内部需求和社会对环境问题日益关注的情况下，构建酒店管理本科专业环境管理类课程尤为重要和迫切。
一、酒店业在环境管理方面存在的问题1.环境污染严重。酒店一直被认为是住宿、休闲、娱乐和社交的重要场所，酒店业在人们心目中一度是无烟产业，似乎并不会产生环境污染。事实上，酒店每天要排放大量烟尘、二氧化碳、生活污水、废热和垃圾，酒店业普遍存在光环境、声环境、热环境及空气质量环境问题，如废水废油污染、废气污染、固体废弃物污染以及噪声污染等，严重影响顾客和周边居民的卫生环境质量。
2.资源浪费严重。酒店在经营过程中会产生大量消耗，主要包括日常消耗和能源消耗。酒店的日常消耗主要是纸张、布草、食品、印刷品、餐具、用具和各项设施设备等，客房中的一次性消耗品是比较典型的物资消耗。消耗品产生了大量的垃圾，而且这些垃圾中很多是塑料制品，难以降解，又成为了城市新的污染源，加剧城市环境恶化，酒店的能源消耗主要是水、电、煤、气等，能源消耗已经成为酒店行业发展的“绊脚石”。
二、酒店环境管理的主要内容
综合国内外酒店餐饮业环境管理的思路和经验，根据酒店产品生产与消费的流程逻辑，酒店的环境管理主要体现在酒店生产经营活动的“资源利用、产品设计、生产控制、消费方式”四个关键环节，具体内容包括：①酒店资源的环境管理：包括酒店的用能结构、节能技术的应用、水资源的节约与回用、垃圾资源化处理与管理等。②酒店产品的环境管理：包括酒店产品的平衡设计、酒店业服务的能耗管理、包装的生态管理以及酒店业环境的生态要求等。③酒店生产的环境管理：包括酒店生产污染及其控制、酒店清洁生产的技术要求、酒店清洁生产的评价方法等。④酒店消费的环境管理：包括酒店业绿色消费的行为模式和酒店绿色消费的发展策略等。⑤酒店环境管理的体系与政策：包括酒店环境管理的推进机理、酒店环境管理的标准体系以及酒店环境管理体系的运作等。
三、酒店管理专业环境管理课程体系的构建1.酒店管理专业人才培养目标和课程构成。酒店管理本科专业以培养国际化高素质技能型人才为专业人才培养目标，培养学生的两种意识和三种能力。两种意识是职业认同意识和服务意识，三种能力由“基础能力培养系统”、“核心职业能力培养系统”、“复合职业能力培养系统”3个系统组成。基础能力培养系统的主要课程以培养学生的通识性能力及酒店行业基本素质为主线，以酒店业导论、管理学基础、宏观经济学、微观经济学、酒店市场营销、酒店经营与管理、酒店管理信息系统等骨干课程和酒店认知实习、酒店企业文化宣讲、酒店职业经理人讲座等开放性实践活动为载体，注重培养学生的职业认同感，为其后续的职业能力培养奠定基础。核心职业能力培养系统以前厅服务与管理、客房服务与管理、餐饮服务与管理3大核心职业岗位能力培养为主线，以多岗位实践、校内实训等职业性实践活动为载体，使学生在真实职场中获得核心服务能力和核心管理能力。复合职业能力培养系统是在学生具备核心职业能力的基础上拓展相关职业知识和能力，主要学习酒店人力资源管理、酒店品牌管理、酒店质量管理、酒店服务管理、酒水饮料管理、酒店实用英语等知识拓展类选修课程。
2.酒店管理专业环境管理课程体系和内容构成。根据酒店管理本科专业国际化发展的趋势和酒店管理的现实需求，需要改革现有的课程设置，整合学科课程体系，构建酒店管理专业环境管理课程体系。酒店环境管理的内容分别体现在酒店经营与管理、酒店前厅服务与管理、酒店客房服务与管理、酒店餐饮服务与管理、酒店质量管理、食品营养卫生与安全管理和酒店工程与设备管理等课程中，具体内容构成如表1所示。酒店环境管理课程体系涵盖了酒店生产经营活动的“资源利用、产品设计、生产控制、消费方式”四个关键环节，包含了酒店经营管理能力、酒店运行服务能力和酒店安全管理能力三个能力单元，涉及了酒店管理本科专业人才培养目标中的基础能力培养系统、核心职业能力培养系统和复合职业能力培养系统三大模块。酒店环境管理类课程包括理论部分和实践部分，其中理论部分体现在体系的各课程中，主要为专业必修课和专业选修课。实践能力更多地通过校内实训中心和酒店顶岗实习来体现。
表1酒店环境管理课程体系的内容构成酒店业的快速发展扩张在满足了社会需求的同时，也带来了直接的和潜在的环境问题。本文通过分析酒店业普遍存在的环境污染和资源浪费等问题，归纳了酒店环境管理的主要内容，构建了酒店管理专业环境管理课程体系，以期对酒店管理本科专业课程体系的完善提供借鉴。
参考文献：
[1]中华人民共和国统计局.中国统计年鉴（2011）[m].北京：中国统计出版社，2011.
[2]胡春林.酒店餐饮业生态管理[m].北京：中国轻工业出版社，2011.
1、酒店人力资源管理是对人的管理
酒店人力资源管理所直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相同的员工。酒店管理者必须客观的分析、正确的认识酒店的员工，树立"宾客至上，员工第一"的以人为本的管理理念。管理者只有针对人的特点，通过培训和教育，才能使员工的素质符合经营和需要。
2、酒店人力资源管理是全员性管理
全员性管理不仅是指人力资源部对企业全体员工的培训与考核有责任，而且包括酒店全体的管理人员对下属都有监督和管理的义务。
3、酒店人力资源管理是科学化的管理
酒店人力资源管理必须建立一整套标准化、程序化、制度化和定量化的管理系统。使酒店考核和员工考核有具体的数据可依。
4、酒店人力资源管理是动态管理
动态管理是指管理者不仅要根据酒店的整体目标选拔合适人才，对酒店员工的录用、培训、奖惩、晋级和退职等全过程进行管理，更要在员工工作过程中重视员工的心理需求，了解员工的情绪变化和思想动态，并积极采取相应措施调动员工的工作积极性，从而使全体员工发挥出潜在的各项能力。
酒店人力资源管理和开发的过程，也是酒店核心竞争力培养的过程，认清酒店人力资源管理的含义，有助于认清我国酒店人力资源开发现状，并发现问题所在。
二、酒店业的人力资源管理现状和问题
1、酒店员工忠诚度低，人才流失现象严重
任何一家企业，人员的合理流动都会为其带来新鲜血液，但高频率的人才流动就变成了人才流失。作为一个劳动密集型的行业，酒店业的人才流动不应超过15%，但在现实生活中，很多酒店的员工流失率达到了30%，上海、北京的一些酒店甚至达到了45%。随着国际著名品牌的酒店集团进驻中国，导致了国内酒店的人才频频跳槽，严重影响到酒店服务质量。
过高的员工流失率使企业在招聘、选拔和培训新员工时付出很多的时间和精力；新员工尚未补充进来之前，原有员工所承担的超额工作量、频繁的员工流动给企业组织造成的混乱，以及大众媒体对人员流失所做的负面报道使企业的发展承受更大的阻力；顾客对新员工缺乏信心，新员工技术不熟练导致生产力下降。最有害的后果是使企业的长期发展目标难以实现。几乎所有的企业都在想方设法降低员工流失率，尤其是要留住精英员工。
2、人力资源供过于求，人才资源供不应求
酒店中低端岗位因为技术含量低，能胜任的人员相当多,呈现出供大于求的局面，而高端岗位则相反，专业人才不足，缺乏一支专业人才队伍，很难形成自己的核心竞争力。当前酒店业最为紧缺的就是高层管理人才。酒店企业的高层管理者对企业的整体运作和未来发展起着"操盘"作用，对于正致力于提高综合竞争力，与国际接轨的酒店企业来说，高层管理者的甄选毋庸置疑是酒店人力资源管理的重点内容。目前酒店高级管理人才的缺乏已成为制约酒店竞争力增长的"瓶颈"。
3、激励措施失效
大多数酒店中不论物质激励还是精神激励都没有真正发挥效用。酒店业已经过了高利润发展期，因此，酒店业员工的工资收入相比其他行业而言就没有任何竞争力，高薪留人成为空谈。随着社会经济的发展，酒店业从硬件设施及服务质量上都有了新的要求，对员工也有了更高的要求。但在实际中，经过专业培训的大学生都要从基层做起，与职高生甚者高中以下学历的员工站在同一起跑线上，拿着相同的低工资，这在一定程度上打击了大学生员工的工作积极性及自信心。在酒店中仍然有相当部分知识员工，这些员工很在意职位升迁、自我实现等精神方面的东西，而这些酒店方也很少考虑，当然就很少给予。
4、人力资源部力量薄弱，地位不高
我国过去的人事部门称为人事处，在引进"人力资源"概念后，人事处纷纷改为"人力资源部"。但名字的变更并不意味着真正人力资源部的成立和完善。许多酒店的"人力资源部"只是配备人事经理和办事人员，酒店的高层决策人员丝毫没有介入，所谓的人力资源部基本只是执行招聘和传统的"管人"以及例行的培训等，没有真正参与酒店决策的权力，本应是重中之重的人力资源部在整个酒店中却是处在"高不成低不就"的尴尬地位。
三、酒店业人力资源管理的对策
1、实施"人性化"治理，稳定酒店员工的心态，提高员工对酒店的忠诚度
酒店应在经营管理中倡导"员工第一"的人本思想。管理者可以抽出一定的时间和一线员工一对一、面对面的交流，了解员工的思想动态，发现员工在近段时间的迫切需求，并尽可能给予满足，让员工对酒店产生归属感。同时，酒店方也要重用骨干人员、核心技术人员，为他们提供一个施展自己才能的舞台，关注他们的精神生活，充分调动起其工作积极性。
2、改革酒店内部的人事制度，正确选择、使用和发展人才
酒店在人事制度方面，应彻底抛弃传统的人事思想，打破论资排辈的格局，吸取国内外酒店的先进经验，并结合自身实际情况改革用人制度、晋升制度、工资制度等。在酒店内部建立人才平等竞争、择优选拔的机制，形成"能者上，平者让，庸者下"的局面，要坚持任人唯贤，无论职务晋升，还是岗位竞聘，要重才干，知人善任，时刻注重激发员工的积极性，为更多的优秀人才提供施展才能的机会。并且借鉴国外的优秀管理经验，提供优越的条件以吸引高级管理人才。
3、建立完善的激励制度
酒店管理者应充分认识到调动员工的积极性是旅游酒店人力资源管理的中心，调动员工的积极性就是激发员工的工作热情，满足职工的要求来激发员工争取达到酒店目标的动力。员工积极性的调动，既需要物质基础也需要精神鼓励，所以酒店必须加强劳动报酬管理，搞好按劳分配，关心员工生活，善福利待遇，以尽量满足员工的物质需求。同时，要加强企业文化建设，增强员工的企业意识；引入竞争机制，增强员工的进去意识；充分理解员工，增强员工的自尊意识；充分信任员工，增强员工的主人翁意识。
4、酒店决策层应参与人力资源开发和管理
在国外的先进酒店，一个好的酒店CEO首先是一个好的人事经理。人力资源开发和管理的成功首先取决于高层领导的参与。而我国酒店的人力资源部，乏高层决策者的支持，高层领导认为人力资源管理是组织和人事部门的事，造成人力资源部权力单薄，地位尴尬，只是被动执行上级的指示从事招聘等基本事务的处理，无法主动将人才资源和企业重大发展决策挂钩。所以，推行高层领导承担人力资源管理职能是当务之急。
