【关键词】商业银行；差异化战略；品牌战略
文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0016-02
引言
差异化战略源于哈佛大学商学院教授迈克尔？波特（Michael Porter）所提出的竞争战略理论。波特认为：“在与同行业竞争者、供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者威胁、替代品威胁这五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类让企业成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。”
差异化战略是指：企业将“提供的产品”或“服务差异化”，使企业的产品与同行业竞争对手的产品产生区别，形成与众不同的特点，树立起行业范围内的独特性。成功的差异化战略使企业在行业内建立起对付五种竞争力量的防御阵地，成为企业在该行业中赢得高水平收益的积极战略。一般而言，差异化战略的实现主要有三种途径，即产品差异化、形象差异化和市场差异化。
一、我国商业银行业竞争背景
伴随着我国经济金融的改革和加入“WTO”对外开放，我国银行经历了从封闭到开放，从单一到多元的发展历程，逐步形成了以中国人民银行为央行，以国有商业银行为主体，其他银行业金融机构并存的多元化的银行体系，为国民经济的持续、健康发展提供了基础。
截止2011年底，中国共有2家政策性银行及国家开发银行，5家大型国有商业银行，12家股份制商业银行，144家城市商业银行，212家农村商业银行，190家农村合作银行，2，265家农村信用社，1家邮政储蓄银行，635家村镇银行以及46家农村资金互助社，39家外资银行。银行业金融机构网点共计20万个，从业人员319万人。
随着中国金融改革不断深入，我国商业银行业基本上从“卖方市场”转为“买方市场”，市场竞争愈来愈激烈，产品同质化日益加剧，具体体现在：
（一）市场定位趋于同质化
从表面看，我国商业银行体系层次分明，主要有国有商业银行、区域性的股份制商业银行和城市商业银行以及农村信用合作社。但，占大部分的中小型商业银行在市场竞争中追随模仿大型商业银行的经营模式，不同规模的商业银行都在实施跨区域经营战略，并且把重点都放在经济发达的地区和中心城市，都想成为全国性的大银行。绝大部分商业银行不仅在跨区域经营战略、目标客户、金融产品服务等市场定位方面都表现互相模仿其他大型商业银行的特点。这些现象致使我国商业银行市场定位趋向同质化，在中心城市以及一些经济发达地区拥有大部分金融服务，甚至出现恶性竞争，相比西部地区和农村的金融服务却是相对匮乏，不能很好地享有丰富的金融服务。
（二）产品服务及营销策略趋于同质化
长期以来，我国商业银行利润的主要来源是稳定的高利差，所以导致我国商业银行的创新能力不够。客观的说，商业银行的“金融产品”在本质上是提供一种金融服务，几乎所有创新性的产品都能无成本的模仿。目前，我国商业银行服务产品几乎相同，大多数银行仍然“以产品为中心”，简单的模仿他行，一方面自身的业务种类增多，却导致自身质量下降，在专业性和服务方面无法满足客户的需求，无法取得客户认同，当然品牌优势建立就更困难了。由于模仿的低成本，诸多商业银行在精准化营销和产品服务的营销策略方面不加大投入，而是进入了比拼费用、规模和人际关系的低质量竞争之中。商业银行产品服务及营销策略同质化，导致了不理性的市场竞争，大大削弱了我国商业银行的创新能力和竞争力。
（三）客户定位趋同
由于市场定位和产品服务等的趋同，导致我国商业银行的客户定位也趋同。为了在“平均市场”中获取更高的经济收益，各商业银行都将目光集中到各大型国有企业和高端个人客户上，忽略了中小企业、农民等小客户。各商业银行都致力于追求大公司和高端客户，使得商业银行间恶性竞争，从整体上降低了银行业的竞争力和抵御风险的能力，同时也增加了银行的风险，使中小企业贷款难和“三农”贷款难问题更为凸显。
二、差异化经营的必要性
（一）差异化经营是经济学市场理论的必然过程
产品同质化是在经济学理论中市场有效配置资源重要的基本假设之一，市场竞争的最终结果是产品和服务的同质化过程。“差异化是与同质化相对的概念，是产品摆脱同质化的一个动态创新的过程“。在经济学理论中，一个行业的产品会发生如下同质化与差异化的动态转化过程：
产品1（同质化过程）产品群1（差异化过程）产品2（同质化过程）产品群2
当市场上出现了具有差异性的产品时，这种具有差异性的产品操作成功会在短短的时间内迅速占领市场，该企业将获得超额的利润，其他企业为追求超额利润，便会对此类产品进行模仿，同质化产品增多，差异性则逐渐缩小，企业的超额利润已被平均利润取代，想要继续占有超额利润的企业就会对产品进行创新和升级，由此新的具有差异性的产品又形成了。
同样，我国的商业银行只有通过对产品和服务的差异化改造，才能保证自身在市场中保持相对垄断，获取利润，提升绩效。
（二）差异化经营战略是抓住市场机遇的必然选择
目前，中国家庭财富总值超过16.5万亿美元，居民财富管理需求日趋旺盛；2010年末小企业贷款余额已达7.55万亿元，同比增长29.3%，比大型企业贷款增速高16个百分点，由此可知小企业金融的需求规模也十分庞大；另外，人民币国际化加快推进，尤其是2009年4月试点开始至今，跨境人民币业务需求迅增。此外，伴随着资本市场的发展和新一代信息技术的兴起及老龄化社会的来临，银行业迎来了新的发展时机，由此产生了许多新业务与盈利增长点，为银行差异化经营提供了各种市场机遇。客户金融需求日趋多元，为商业银行差异化经营提供了广阔的前景。
（三）差异化经营战略是政策导向的必行之路
2013年10月，巴塞尔委员会了“中国资本监管规则与国际资本监管规则一致性的评估报告”，对中国银行业监管制度进行了积极正面的评价。中国版的巴塞尔III顺利通过国际评估，在监管方案中，银监会明确规定四大监管工具，即资本充足率、拨备率、杠杆率、流动性。在新的资本监管标准下，预计我国银行业未来5年内将会出现高达约1.7万亿元的资本缺口。在此背景下，“以量补价、外延扩张”为主要特征的传统经营模式，由于过度依赖资本占用而难以持续，这要求银行必须改变高度同质化的经营模式，加大拓展低资本占用型业务的力度。
2013年11月，中共十三中全会的《决定》写道：“完善人民币汇率市场化形成机制，加快推进利率市场化”，再次明确中国进行“利率市场化”的决心，过度依赖存贷利差的同质化盈利模式的商业银行面临挑战。市场化定价逐步实现，这将导致银行业利差收窄，从而引起竞争加剧和风险加剧；同时，利率市场化也为商业银行开展产品创新和提升差异化经营能力提供了更多的机遇。
三、商业银行差异化经营的策略思考
（一）借鉴发达国家商业银行实施差异化经营战略的经验
诚然，发达国家商业银行在实施差异化经营战略方面有着比我们更为丰富的经验：一是在市场定位方面，发达国家的商业银行根据自身的实际情况，制定了“差异化”的经营战略，确立了市场定位，形成了自身的经营特色，如：渣打银行注重公司业务和资产管理业务；汇丰银行注重拓展公司业务、零售业务银行卡业务等；东亚银行注重零售银行；还有一些银行比较注重业务等；二是在产品及专利战略方面，其能加大科技的投入，发展高科技含量的网上银行、贸易融资等产品；三是战略联盟方面，外资银行因为无法经营人民币业务，必须注重合作，如业务方式共享和产品整合等。因此，外资银行广泛的应用战略联盟开拓在异国的金融业务。
借鉴发达国家商业银行实施差异化经营战略的经验，有助于我国商业银行在竞争中“找准目标”和“跨越式发展”，才能赶上发达国家商业银行，在市场竞争中，不落下风。
（二）根据自身情况，明确市场定位
商业银行制定经营战略最重要的是根据自身的情况，找准市场定位，明确市场定位。伴随着我国社会经济的发展，金融市场的增长潜力越来越大。我国各类商业银行有着发展国内市场的得天独厚的优势，要重点发展国内市场，促进整个银行业发展；同时，因为我国幅员辽阔，各地经济发展水平不均衡，商业银行在进行市场定位时应有所差别，如：区域性银行要充分利用自身资源，结合区域需求提供相应的金融服务，在区域内站稳脚跟，提高竞争力，而不是盲目实行跨地区经营战略。另外，随着全球经济一体化的加快推进，走向国际化也是我国各类商业银行应该直面的问题和共同战略的目标，但这并不是意味着所有的商业银行都跨国经营。在全球化背景下，各商业银行应该根据自身情况进行市场定位，采用不同的发展战略，促进自身发展壮大。
（三）提供个性的产品和服务
商业银行差异化战略的核心内容是为客户提供个性化的银行产品和服务，而基本出发点则是最大限度的满足客户的需要。
产品可以被模仿，而服务文化和特色则是很难被模仿和照搬的。我国商业银行应当从产品导向型的经营理念转变为客户导向型的经营理念，由此在为客户提供金融服务和产品时，就要对服务的客户进行区分，进而总结分析相对应提供不同的服务和产品，可以按行业、规模和年龄及职业等来划分，其中要着重按照客户与银行的往来关系和客户自身的经营、收入情况来划分。由此，可以创造自己的经营特色、产品特色和服务特色，不但有利于银行对客户的管理，还可以集中银行资源，为客户提供最周到、最完善的服务，有助于我国商业银行形成差异化经营模式。
（四）实行品牌战略
诚然，产品、服务、技术以及流程可以不被竞争对手模仿，而一个卓越的品牌却无法被复制，所以，品牌差异化是我国商业银行解决同质化竞争的重要途径。从微观层面来说，目前，我国商业银行仍主要停留在产品和市场以及人才等方面的竞争，商业银行据此只能获得短暂的优势，只有执行品牌差异化战略，才能真正提高各银行的核心竞争力。因此，从根本上解决银行经营同质化问题的重要举措是树立品牌意识，打造客户认可、信赖的品牌。这要求，商业银行在品牌差异化战略中，一方面不但要注重品牌的整体打造，而且要重视产品的宣传和研发，另一面要努力维护品牌形象。，具体就是：认真分析市场环境，结合自身优势，进行产品创新，从而形成自己的特色服务和产品，形成品牌效应。
总之，我国商业银行实行差异化经营是趋势所向，却也不是一朝一夕能实现的，它是一项复杂的系统工程，需要逐步改革和推进。从当前来看，我国商业银行的差异化经营还有很长的路走。只有结合自身实际，借鉴国外先进经验，明确市场定位、提供个性的产品和服务，实行品牌战略，才能在市场中取得竞争优势。
参考文献：
[1]中国银监会，中国银行业监管管理委员会2011年年报，2012年4月，99-103
[2]尚文程，中小银行的差异化战略，经济导刊，2010年第9期，24-25
[3]朱海莎.商业银行差异化经营战略初探[J].管理现代化，2005（4）
一、实行工作目标差异化管理的意义
（一）差异化管理是服务和促进辖区经济发展的需要。从南岸区几年来经济的发展定位来看，南岸区将以消费类电子产业和装备制造业为支撑，在茶园打造千亿级园区；以会展和物流为支撑，在南坪打造百亿商圈；实施“两心一带”、“北斗计划”，建设“五个南岸”等等。区委、区政府对区域经济发展有不同定位，而在这些不同定位的经济区域，工商所要如何有效发挥职能，如何有效作为才能更好的服务辖区经济发展，这是需要工商部门思考的问题，也是实行差异化管理的初衷。
（二）差异化管理是体现工商部门工作特色的需要。市场主体不同，工商部门工作任务和特色就不相同。南岸区的市场主体分布呈现明显的区域化特色：南坪片区批发零售业、住宿、餐饮业、租赁及商务服务业、居民服务业占的比重较大，四公里、弹子石片区制造业比例较大，南山片区住宿、餐饮业比例较大，长生桥片区农林牧副渔业比例较大，而全区规模以上企业中多数在茶园和弹子石片区。这些差异导致不同工商所辖区的工作对象、特点不同，监管任务不同，监管责任也不一样，因而工作重心和特色也不尽相同。只有实行不同的管理，其工作思路、方式、重点、着力点才能适应区域工作的需要。
（三）差异化管理是适应当前工商职能转型的需要。“两费”停收以后，工作重点逐渐转到加强监管执法服务上，工商转型提上了议事日程。南岸分局因势利导，引导工商所因地制宜，结合监管辖区的差异性和特殊性，根据区域经济发展和工商工作需要，推进差异化管理，对各个工商所进行准确的职能定位，从而促进职能转型。
（四）差异化管理是为工商干部提供成长平台的需要。干部的成长在基层，但需要相应的平台，差异化管理无疑是调动干部工作激情的平台。差异化管理要求针对不同区域的经济发展特点、市场主体分布特点等因素进行监管。这要求工商所合理调配工作人员、工作任务和工作量等，对工商所所有人员特别是所长提出了考验，并迫使每个人去思考、探索、实践。同时，差异化管理由于没有固定模式，也要求干部去调研辖区经济发展情况，去思考问题监管服务问题，在奖勤罚懒机制建立的同时，也促使那些善于思考、勤于调研、精于工作的干部崭露头角。
二、工作目标差异化管理四种模式的运行及成效
南岸分局根据7个工商所的不同情况，分别实行“3+1”工作模式、监管执法办案所模式、农村（景区）工商所模式、园区工商所模式。
（一）“3+1”工作模式。以商贸中心工商所为代表，由于地处商贸繁华的中心地带，企业占全区的50%，个体工商户占全区的33%，12315申诉举报占全区的70%左右，重点行业、公共聚集行业占全区30%左右，大型市场商场占全区的44%，市场主体量大集中，12315消费调解数量多，监管任务重，维护稳定任务艰巨。工商所工作目标主要放在消费维权、市场监管、行政执法、维护稳定上。因此工商所人数较多，历年来均在22-25人之间，职能定位综合全面，内部组织设置分工较细，内部管理采用“3+1”模式，即设内务登记组、消费维权组、监管服务组3个小组和1个经检中队。分设组长和中队长各1名，成员向组长、中队长负责，组长、中队长向所领导负责。实行该模式管理，在规范监管上出重拳，开展声势浩大的查处家庭旅馆、黑网吧等专项整治活动，并将有关情况上报政府，引起政府高度重视，将此纳入综合治理的内容，促使区政府出台《关于整治规范无证无照行为的实施意见》，将前置许可部门作为无照经营的第一责任人，成功地将“查无”由部门行为上升为政府行为；该所在行政执法上更是向电子商务新领域延伸，已经查处两起涉网案，罚没金额达32万元，实现历史突破。
（二）监管执法办案所模式。以四公里、弹子石、龙门浩工商所为代表，辖区家具、服装、皮革等制造加工业占较大比例，制假售假、无照经营的黑作坊、黑窝点较多，媒体关注度高；辖区外来务工人员较多，经营者结构复杂且流动性强，辖区经营秩序不太规范，工商所工论文作目标主要放在规范监管和行政执法上。这些工商所规模适中，人数在13至20人，一般设置内务登记组、监管巡查组和经检中队，各组和中队不设负责人，直接向所领导负责，内部组织结构趋于扁平化。这些所实行该模式管理，执法办案成效显著。四公里工商所2009年突破办理案件100件，罚没金额100万元，被市局评为全市工商系统“十佳办案单位”；龙门浩工商所办理了1件罚没金额超100万元的大要案件。同时，这些工商所端掉多个制假售假黑窝点，媒体广为宣传报道，百姓拍手称好，工商在经济领域的监管权威形象得以树立。
关键词：商业银行 服务 差异化
商业银行的出现，打破了我国银行原有的垄断格局，为我国的金融体系加入了竞争机制，使我国银行业的服务效率大大提高。商业银行通过它极高的市场灵敏度和服务效率，支持大、中、小企业和民营企业的建立和发展，有效地促进了市场经济的快速增长;同时，商业银行通过对银行制度进行改革，加快了我国金融体系的市场化速度。
一、银行服务同质性
我们所说的银行服务是指一种是生产、消费同时进行的行为，它极易被模仿，但周期相对短。如今，银行服务“同质性”逐渐被大家所熟知，它是指银行在业务经营、信用工具及经营方式等方面极为相似。当前我国商业银行的管理制度不完善，银行体系创新缺乏及相关人员办公效率低下等原因，不仅极大地限制了商业银行的创新能力和运营效率，也导致了商业银行的服务同质性。
二十一世纪以来，随着金融改革的快速发展，商业银行的建立使我国银行体系拥有了大量的、新鲜的竞争元素，这引起了我国的银行制度和服务方式的巨大改变，同时也促使银行体制进一步完善和提高。但就目前而言，我国的银行服务与发达国家的相比还有很大的差距。由于国内商业银行的产品、经营、理念和发展计划等方面大致相同，使我国银行服务功能面临着极大挑战与压力。银行同质化很难适应市场发展对相关银行的要求，对于商业银行竞争力的发挥十分不利。
二、银行服务差异化发展
通过对银行服务同质性的分析，我们知道银行服务差异化对于整个银行运营体系是十分重要的。银行间的竞争主要指的是服务质量和效率的竞争，发达国家的银行业从关系银行转变到价格银行就印证了这一发展趋势。我们知道，银行间的竞争不仅有价格竞争，又有服务竞争。在平均价格基本相同的条件下，优质、个性化的银行服务就会为其带来的较大的竞争优势。
在新的市场经济体制下，我国的商业银行应加快对服务功能的完善及升级，积极克服银行的同质化趋势，实行银行服务差异化的方针，充分发挥我国银行的核心竞争优势。未来的商业银行服务是能够提供让客户满意的个性化的服务，最大限度的满足客户的需要是差异化服务成功实施的根本和重要保障。就此而言，倘若银行能够让客户更好地参与到银行服务中来，并积极参与银行的相关服务项目，就会使银行的运营效率大大地提高，同时为银行带来丰厚的利润。因此，银行服务差异化是未来几年商业银行的发展趋势及银行体系良好运作的重要保证。
商业银行服务差异化发展应从以下三个发面开展。
（一）服务层次的差异化发展
商业银行差异化服务最重要的是细分银行运营市场，将目标客户进行分层，根据具体客户群提供一系列的合理措施和服务项目，创立一种全新的运营模式。具体来说，就是围绕银行客户，让客户成为商业银行服务的中心，把“一切为了客服”的理念融于企业文化中。商业银行要准确确定相关客户阶层，并根据客户的要求制定出一套符合客户利益的个性化解决方案，并通过该差异化的服务项目，设立独具特色的银行特点。通过银行的特色服务，即将银行客户分成不同的信用等级，不仅有利于银行对客户的管理和规划，还可以集中银行资源，为银行的核心客户提供更为周到的服务，从而大大提高银行办事效率。
服务层次的差异化是我国商业银行通过现代信息技术，积极围绕客户需求，从本质上对商业银行的管理方式、经营理念等进行了全新制定，以使其在成本、效率及满意度等方面得以极大的提高，即打破传统银行服务模式，从本质上重新定义了商业银行的文化及内涵，从而使银行集中核心能力，最终获得可持续竞争的良好优势。
（二）分支机构服务的差异化发展
商业银行分支机构服务的差异化是银行差异化运营的另一种方式。商业银行分支机构服务的差异化即通过“一切为了客户”的银行文化，创立各机构的不同“特点”。商业银行的相关负责人应将银行客户在相关机构办理业务看作是一次十分有意义的体验，并尽其所能为该客户提供一个美好的办理业务的经历。具体来说，商业银行通过将服务水平，产品种类等差异化就可以达到该目的。
在信息时代，商业银行分支机构的重要性更加突出，特别对于各区域的机构来说，这是树立与优质客户关系的重要保障和前提，是商业银行进行新业务推广和获得利益重要的场所。
（三）服务体验的差异化发展
随着时代的发展，我国商业银行的服务差异化不止体现在对各区域分支机构的相关店铺的装饰上，更体现在服务体验的差异化上。作为与客服直接接触的重要场所，商业银行的分支机构相关负责人应积极利用每次与客户的接触机会，用良好的态度，使客户们产生得到切实关注的感觉。当办理完相关业务后，银行相关人员会及时得到服务反馈，并对不同的即差异化的反馈采取不同的处理与应对措施。
三、结束语
我国的商业银行在本质上属于金融服务企业，对客户们提供完善的差异化服务已经成为商业银行得以持续发展的根本保障。在银行运营时，银行服务与客户体验相辅相成，相互依存，只有带给客户差异化的服务才能为商业银行能带来更大的利益。现阶段，我国商业银行服务功能的同质性十分明显，商业银行服务功能的同质性已然严重制约了商业银行体系的竞争能力。因此，面对激烈的银行竞争，我国的商业银行要积极打破同质性，采取差异化措施，即从单一的银行经营模式丰富的的规模制度，再到更加个性化的运营方式，实现以最少的成本及风险为客户们提供最高质量的银行差异化服务。
参考文献：
[1]克里斯蒂・格鲁诺斯.服务市场营销管理[M].上海：复旦大学出版社，1998
[2]朱纯福.银行服务功能的同质性与比较竞争优势[J].金融论坛，2001
[关键词]FDI；股权模式；文化差异
[中图分类号]F832 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）40-0060-02
1 引 言
文化的差异会对FDI的股权选择产生显著的影响。一种观点认为，文化差异越大，投资企业越倾向选择合资经营。如果投资国文化属于风险规避型，那么他们一般倾向寻找合作以共担风险，往往会选择合资经营（Erramilli，1996，Hennart and Larimo，1998）。文化差异会带来很多不确定性，为了规避海外投资的风险，跨国公司往往会采取降低初期资本投入和寻求合作伙伴的方式，利用东道国企业与政府、供应商和消费者的良好关系来开拓市场。如美国的跨国公司在进入东南亚和日本等国时大多选择合资经营的方式（Anderson and Coughlan，1987）。这在我国国内企业的研究也验证了这一观点，投资来源国文化与我国文化差异越大，外资越有可能采取合资经营的方式来规避风险（鲁明泓，潘镇，2006，王俊，2007）。另一种观点认为文化差异越大反而投资者更倾向独资经营。从交易成本的角度来看，文化差异的存在会使合资经营企业内部交易成本升高，管理容易发生分歧，内部交流也比较困难，因此投资者更愿意选择独资经营（Williamson，1979，Anderson and Gatignon，1986）。对这一观点表示赞同的实证研究也很多，如Erramilli等（1997）对韩国跨国企业的研究表明，高文化距离与高股权进人方式正相关。
对于影响FDI股权选择方面的因素而言，文化差异的缩小体现为两个方面：一种是宏观中外文化的交流。交流越多，互相认可度就越高，对外资企业或产品排斥度就越低。另一种是外商进入后通过自己的经验和学习得来。这种是专门针对外商企业才有的“知识累积”效应，而且这种知识累积效应在外商之间有外溢的效果。知识累积越多，投资者在东道国的资源投入量和控制程度，即承诺资源不断增多（Johanson and Vahlne，1997）。潘镇和鲁明泓（2006）的研究也表明，外商在中国积累知识的增多降低了外资进入的经营风险，从而促使它们越来越多地采取独资进入模式。
以上的观点从不同角度都对文化差异和跨国投资股权选择之间的关系做出了一定的解释。但是在研究方法上都是选择了静态截面数据进行的实证分析，并没有研究文化差异逐渐缩小的过程中外资进入模式的动态变化情况。本文的创新就是动态的研究中外文化的融合与交流以及外商的知识积累是如何影响外商在华投资独资化趋势的。
2 实证分析
2.1 数据来源和变量选取
本文选取上海市1995—2011年数据，资料来源于《上海市历年统计年鉴》、《中国统计年鉴》。
（1）被解释变量。外商的独资化趋势用历年进入FDI中独资企业金额占总金额比例表示，变量名为spt。
（2）解释变量。文化的融合有多种渠道，这里我们选取数据比较易得出入境旅游人数占生产总值的比重来作为文化融合的粗略度量，这一指标越高就说明文化交流越多，文化差异越小，变量名为culture。对于外商的“知识累积”效应，本文选取历年外商直接投资额和距离现在的年份乘积为衡量指标，变量名为study。
（3）控制变量。初期政府限制外资独资企业进入很多行业，而且对合资型企业有很多优惠政策以及随着政府开放度的逐渐提高，这些限制或优惠政策也在逐渐消失。因此选取政府的开放程度为控制变量，政府的开放度一般选取进出口贸易总额占GDP比重来表示，变量名为open。
2.2 计量模型
（1）单位根检验。由表中结果可以看出，三个变量都是不平稳的，但是一阶差分的情况下全部通过5%置信水平的平稳性检测，都是平稳的。也就是说三个变量均为阶数为1的单整时间序列，即I（1）。
（2）协整检验。我们这里采用EG两步法来进行检验。第一步是spt分别和lnstudy以及lnculture进行普通最小二乘回归，第二步是对之前进行的回归的各残差序列进行单位根检验，如果残差序列平稳，则表明存在协整关系。采用AIC信息准则以及SC准则来确定最佳滞后数。
第一步，得出回归模型
3 结 论
本文从理论和实证两方面对文化融合和外商的“知识累积”效应在外商股权模式选择中所起的作用进行了研究。得出的结论为：文化的差异的确会影响外国直接投资在华的股权模式的选择。中外文化的融合和外商的“知识累积”效应促使外商越来越多的选择独资的经营方式，即独资化趋势。同时本文也得出了我国国内政策的放开是外商独资化不可缺少的一个因素，可以说文化差异的缩小属于独资化趋势的内部驱动因素，而政策的放开则是外商独资化的外部契机。
参考文献：
[1]Anand.J，Delios.A. location specificity and the transferability of downstream assets to foreign subsidiaries[J].Journal of international business studies，1997：597-603.
[2]Johanson.J，Vahlne.J.E.The internationalization process of the firm： A mode of knowledge development and increasing market commitment[J].Journal of international business studies，1977：23-32.
[关键词] 竞争战略 资金需求 比较
著名的战略管理大师迈克尔・波特提出了三种基本的竞争战略，即成本领先战略，差异化战略和集中战略，从而构筑了战略管理的理论框架，成为很多企业制定战略的理论依据。在企业战略分析和战略制定的过程中，实施每种竞争战略所需的投资大小是一个必须考虑的因素，因为每种竞争战略的实施都需要进行投资，并且每种基本竞争战略的资金需求大小也各不相同。
企业实施战略是在进行一般化经营的基础上实施某种竞争战略，所谓一般化经营是指企业不实施任何战略只维持简单再生产的经营模式，因此如果企业要实施某种战略，就需要在一般化经营的基础上进行投资，从而形成自己的经营特色。
一、企业一般化经营的资金需求
假设企业不采取三种竞争战略中的任何战略，只是进行一般化经营，其对资金的需求主要用于：
1.厂房的投资
2.购买一般生产设备的投资
3.寻找供货商和销售商的投资
4.对员工进行简单培训的投资
如果用D0表示企业进行一般化经营对资金的需求；H0表示对厂房的投资；F0表示购买一般生产设备的投资；C0表示对寻找供货商和销售商的投资；P0表示对员工进行简单培训的投资。那么其资金需求可以表示为：
D0=H0+F0+C0+P0等式成立
二、三种基本竞争战略的资金需求
1.成本领先战略的资金需求
成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。成本领先战略的核心是建立持久成本优势，而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。因此，只有为企业带来长久性竞争优势的成本削减策略才是成本领先战略。
成本优势的来源因产业结构不同而异，可以包括追求规模经济、专利技术、原材料的优惠待遇，对价值链改造和重构，进行技术创新等。
因此成本领先战略对资金的需求主要用于:
(1)规模的扩大
(2)市场占有率的提高
(3)先进机器设备的采购
(4)厂房等固定资产的建设
(5)为保持成本领先地位而进行的技术研发
(6)为了维护与供应商和销售商之间的关系也需要花费资金进行维护
(7)对实施成本领先战略员工所需技能的培训
因此假设用D1表示成本领先战略对资金的需求；S表示用于生产规模扩大而必须投入的资金；M表示用于开拓广阔市场而必须投入的资金；F1表示用于采购先进的机器设备而必须投入的资金；H1表示用于厂房的扩建而必须投入的资金；R1表示对旨在保持成本优势的科技研发投入的资金;C1表示维护销售渠道和维持供应商和销售商的关系而必须投入的资金。那么有：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立
其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1
F1―表示由于实施成本领先战略而对先进机器设备进行的附加投资；
H1―表示由于实施成本领先战略规模扩大而必须对厂房扩建而进行的附加投资；
C1―表示由于实施成本领先战略而必须对维护供货商和销售商的关系而进行的附加投资；
P1―表示由于实施成本领先战略而对员工所需技能的培训投资
2.差异化战略的资金需求
差异化战略，就是企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其它企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向。这种产品或服务的独特性可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
实现差异化战略的途径很多，企业通过专利技术，生产出在性能和质量上优于现有同类企业的产品。通过市场宣传加强广告推销力度，使用户对本企业的产品产生与众不同的印象，其表现形式为物的功能上的差异，服务内容上的差异、市场管理方式上的差异等。
差异化竞争战略可以分为集中的差异化竞争战略和广泛的差异化竞争战略。前者只是在一点或几点上提供差异化的产品和服务，因此所需要的企业实力往往比后者低的多。
对于实施广泛的差异化战略的企业对资金的需求主要用于：
(1)对于企业实行差异化战略所需要的先进机器设备的投资
(2)对于企业进行差异化研发的投资
(3)对于建立完善的分销渠道的投资
(4)对于实施差异化战略所需要的员工技能培训的投资
因此，如果用D21表示企业实施差异化战略对资金的需求；F2表示对差异化所需要的先进机器设备的资金需求；R2表示对差异化的科技研发的资金需求；C2表示建立完善的分销渠道和维持与供货商、销售商的关系的资金需求；P表示差异化所需员工技能培训的资金需求。那么有：
D21=F2+R+C2+P2等式成立
其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2
F2表示企业由于实施差异化战略而对购买先进机器设备进行的附加投资；
C2表示由于实施差异化战略而对维护供货商和销售商的关系进行的附加投资；
P2表示由于实施差异化战略而对员工特殊技能进行培训的投资
另外，如果企业实施集中的差异化战略，由于其差异化实施的范围要小于广泛的差异化战略，因此其对资金的需求量D22要小于D21。
3.集中战略的资金需求
集中战略是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势及市场地位。集中化战略常通过选择某些难以发挥规模经济效益或经验曲线效应的产品，阻止成本领先者的侵蚀。通过实施集中战略，企业能够划分并控制一定的产品势力范围。在此范围内其他竞争者不易与其竞争，所以市场占有率比较稳定。通过目标细分市场的战略优化，企业围绕一个特定的目标进行密集性的生产经营活动，可以更好地了解市场和顾客，能够比竞争对手提供更为有效的商品和服务，以获得目标市场的竞争优势。
集中化战略的实施方法包括单纯集中化、成本集中化和差别集中化等。
如果企业在一个狭窄的市场上实施单纯集中战略，其对资金的需求项目与企业不实施任何竞争战略，只进行一般化经营的项目相同，由于其市场狭小，规模小，故可用小写字母表示。那么有：
d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意义与企业一般化经营所需资金项目相同。
如果企业在一个狭窄的细分市场上实施成本集中战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意义与企业成本领先战略各项资金需求所代表的意义相同，这里只是用小写字母表示而已。
同样如果企业在一个狭窄的目标市场上实施差别化战略，其对资金的需求用小写字母表示为：
d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意义与企业实施差异化战略各项资金需求所代表的意义相同。
三、三种基本竞争战略对资金需求的比较
成本领先战略的资金需求表达式为：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1
=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；
广泛差异化战略的资金需求表达式为：
D21=F2+R+C2+P2
= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2
D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）
=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）
对于规模大小相同或同一个企业来说，由于实施成本领先战略和差异化战略所需要的对先进设备的附加投资，进行研发的附加投资，维护供货商和销售商关系销售渠道的附加投资，对员工所需技能的附加投资等各项所需金额大致相同，因此实施成本领先战略和实施广泛差异化战略的所需资金的差额可表示为：
D1－D21=S+M >0
所以，对于同一个企业或规模大小相同的两个企业来说，实施成本领先战略所需的资金要大于实施广泛差异化战略所需要的资金，当然也就大于实施集中差异化战略所需要的资金。
由于集中战略是在狭小的细分市场上实施成本领先战略或差异化战略。因此其资金需求量要比成本领先战略和差异化战略都要小。
故对于同一个企业或规模大小差不多的企业实施三种基本竞争战略按对资金需求量从大到小顺序排列依次为：成本领先战略，差异化战略，集中战略。成本领先战略资金需求量最大，差异化战略次之，集中战略最小。
四、结论及建议
实施每种竞争战略所需的资金投入是不同的，因此对于资金条件不同的企业，应该结合自身的资金因素选择合适自己的竞争战略：
对于资金充足型的企业，由于它具备实施各种战略所需资金，其受资金制约的作用不显著，因此资金充足的企业主要把宏观经济因素和产业竞争状况作为其做出战略选择的主要依据。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况做出是选择成本领先，还是选择差异化或者集中战略。
对于资金一般的企业，由于成本领先战略所需的资金巨大和自身资金有限，因此，成本领先战略就被排除在外，对于其来说，可供选择的只有差异化战略和集中战略。至于具体选择那个战略，要结合其他因素做出具体选择，其他因素包括宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况等。
对于资金缺乏型企业，由于其资金不能维持其在整个产业市场范围内展开有效竞争，因此集中战略是其唯一的战略选择。其具体做法是根据宏观经济的发展状况以及行业生命周期，行业结构和行业竞争状况以及细分目标市场的特点做出是实施成本集中战略还是实施差异集中战略的选择。
参考文献:
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[3]徐红辉:论企业的产品差异化战略[J].商业时代，2007（24）
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自20世纪90年代中期以来，在流通领域，基于互联网技术的电子商务引发了一场针对传统实体商业的网络零售革命。近年来这场革命发展迅速，并将世界主要经济体都卷入了进来。从总体上看，网络零售革命在中国和美国的发展最为引人注目。然而，支撑中美这两个最为发达的网络零售经济体系的发展模式存在巨大差异。在中国，以网络零售平台为中心，大量中小网络零售商运营于其上的平台型网络零售形态居于主导地位。它表现为近5年来天猫和淘宝这两个中国最大的平台型网络零售形态的交易额占中国全部网络零售交易总额的80%左右。相反，在美国则是自营式网络零售形态占优，它表现为近5年来Ebay这个美国最大的平台型网络零售的交易额只占美国全部网络零售交易总额的30%左右，且其份额正逐渐被以亚马逊为代表自营式网络零售不断侵占。
中美电商网络零售发展中涌现出的对比鲜明的事实提出了一个有趣的研究命题：为什么基于同样的互联网技术的网络零售革命在中美会以差异化的模式展开？
二、 文献综述
当前关于网络零售的研究并没有完全解开这一谜题。现有网络零售的研究大致可以分为三类。第一，探索网络零售的效率根源的研究。与连锁零售革命的效率基础主要来源于组织创新不同，交易技术进步是网络零售的效率基础。互联网交易技术降低了消费者与零售商的传统对接过程中的摩擦程度（Brynjolfsson & Smith，2000）。这些手段包括：减少中间销售环节、降低搜寻与比较成本、提供24×7的全时段购物、趋向无限多样的产品以提高消费者的选择空间，以及满足消费者的个性化长尾需求成为可能（Brynjolfsson et al，2009）， 等等。交易摩擦程度的降低过程就是交易效率提升与消费者福利改善的过程，网络零售的市场聚合能力也因此得到急剧增强，网络零售也得以迅速发展。第二，揭示网络零售基本特征的研究。这可以看成是从技术维度对网络零售组织某些规律的考察。研究采用的基本方式是通过与传统零售的比较来探索网络零售的独特发展规律。已经被揭示出的网络零售特征或规律包括：与价值创造和获取有关的商业模式（Timmer，1998；Mahadevan，2000；Amit & Zott，2001）、定价方式（Bakos，2001；Reilay et al，2007），等等。第三，考察网络零售治理机制的研究。这可以看作是从合约维度对网络零售组织某些规律的考察。与线下交易相比，网络零售面临着更加严重的信息问题：网络交易不是面对面的、即时履约的现货交易，消费者不直接接触卖方和产品导致他缺乏足够的信息对卖方和产品质量做出合理判断，而订单履行过程的延续则增大了从发货到完成配送的过程中的不确定性。如果没有恰当的约束机制，网络交易将因为买卖双方的机会主义行为而失去吸引力。因此网络交易治理机制对于网络零售市场的繁荣起着至关重要的作用（Gefen，2000；Standifird，2001；周黎安等，2006；吴德胜，2007）。
现有的研究拓展了我们对网络零售发展规律的认识。例如关于网络零售效率根源及其基本特性的研究实际上指出了为什么以及如何网络零售组织会取代传统零售组织这一问题的答案，而关于治理机制的研究则部分表明了为什么网络零售组织不会完全替代传统零售组织的机制。然而，这些网络零售零售发展规律并不能直接用来解释中美差异化网零售发展模式的根源。
事实上，仅有极少数研究试图探索中美网络零售模式的差异。然而即使是这类研究，也要么以简单的描述性分析为主（史金平和李娟，2008；吴江秋等，2015），要么只对中美网络零售模式进行了局部的比较，如张琳和邵鹏（2005）对中美旅游网络零售的比较，卢涛和董坚峰（2008）对中美网络零售网站评价方式的比较。整体来看，这类研究并没有独特性的系统识别中美网络零售组织模式的差异，更没有并对这些差异的根源进行深入分析。本文致力于探索中美网络零售模式差异的深层根源。
三、 微观原因：中美线下零售体系的差异孕育了两国差异化的网络零售模式
引致中美网络零售模式差异的根源多种多样。从微观层面来看，主要源于两国零售产业格局的差异，从宏观层面来看，则主要源于中美两国经济发展条件的差异。本节主要考察微观层面的原因。
当网络零售革命爆发时，中国线下零售体系的基本格局是以专业市场为主导。从2003年中国网络零售开始大规模兴起至今，专业市场在国内流通体系中一直居于主导地位。现实数据表明了这一点：作为专业市场典型代表的亿元以上的批发市场占全部国内批发零售总额的比例一直维持在30%，而规模以上连锁零售的份额则只有10%左右。由于大量批发零售市场的交易额低于一亿元，因此这一结果实际上系统地低估了专业市场的国内流通地位。
为什么专业市场流通体系能够孕育出平台型网络零售发展模式？我们可以从专业市场的内部结构出发做出解析。专业市场的结构与效率基础可以从技术和合约两个维度来分析。从技术维度来看，依靠集聚的批发商，专业市场可以缓解中小制造商和中小零售企业直接对接过程中存在的无效率，从合约维度来看，制造商、批发商与零售商之间又主要基于平等商品契约联结在一起。专业市场技术维度的特性决定了当前中国传统流通体系的基本特点是交易主体规模小、交易技术传统，专业市场合约维度的特性决定了整个体系在增值型流通服务供给上的无效率，但它又赋予了其中的交易主体变革战略行动的自主权。专业市场技术和合约维度的特性为平台型网络零售模式的出现奠定了基础。首先，以专业市场居于主导地位的传统流通体系的效率较低，因此当网络零售革命爆发时，新的交易技术因降低了搜寻成本等机制而带来了新的创业机会。其次，基于平等商品契约基础上的专业市场流通体系是一个相对松散的体系，一旦网络零售革命带来了新的创业机会，它们将吸引原本依靠专业市场生存的独立的中小交易主体主动拥抱新技术，并催生出众多新的中小交易主体的出现。最后，由于这些独立的中小网络交易主体规模小，无法独立生存，因此他们必须依靠一个能够提供更多公共服务的开放式电商平台的出现。正是在这些相比之下，在美国，当新的零售革命发生时，其流通体系已经演进到了以沃尔玛等为代表的连锁零售和品牌直营等流通体系占主导地位的阶段。连锁零售体系是这样一种流通体系，从技术维度来看，连锁零售是依靠内部规模和范围经济而将生产者与消费者联系在一起，从合约维度来看，其中的交易主体是基于关系契约联结起来的。连锁零售体系的技术维度的特点决定了其中的交易主体规模较大、交易技术先进，连锁零售合约维度的特性决定了整个体系能够有效地供给增值服务，但却又导致交易网络中处于“自由”状态的中小交易主体较少。
连锁零售体系技术和合约维度的特性为自营式网络零售模式的出现奠定了基础。首先，以沃尔玛为代表的高效率现代化流通企业的大量存在推高了整个社会的流通效率。因此，新的电商交易技术的出现催生的创业机会较少。其次，基于关系契约基础的连锁零售体系是一个受控程度较高的体系，交易机会的出现难以吸引或催生出足够多的中小交易主体的出现。它们无法从传统批发商和零售商处以有竞争力的价格获取商品以供销售。缺少大量网络零售商，平台型网络零售模式是无法生存的。这意味着美国的传统线下流通格局并没有为平台型网络零售模式的出现留下足够的空间，只为具有足够交易效率的自营式网络零售模式提供了发展的可能。
四、 宏观原因：中美经济发展条件的差异孕育了两国差异化的网络零售模式
人类线下流通体系的演变历程表明，在特定时段内，何种流通模式居于主导是由其所处的社会经济条件决定的。这一规律也适用于对网络零售的描述。也即在特定国家中，何种网络零售模式居于主导地位是由其所处的社会经济条件决定的。
与自营式网络零售模式相比，平台型网络零售模式的效率优势在于两点：第一，每个网络零售商所需支付的固定成本相对较低。网络零售所需的巨大固定成本由电商平台企业、网络零售商以及物流企业等分别成本，这种固定成本社会化分担方式大大降低了每个参与主体所需要支付的固定成本。第二，每个网络零售商都是独立的市场主体，它们必须对决策的成本和收益负责，因而具有更好的激励效应。与自营式网络零售模式相比，平台型网络零售模式的缺陷也表现为两点：第一，平台型网络零售主体间通过商品契约联接，这种分散的体系中，每个主体的决策相对分散，因此在涉及具有公共物品性质的信息技术投资上往往无法有效解决外部性，从而导致这类投资较低，继而导致单次交易所需支付的可变成本较高；第二，无法有效解决质量保证等增值服务供给过程中所需的专用投资扭曲问题。从组织维度来看，平台型网络零售模式是分散化组织，自营式网络零售模式是一体化组织，在缓解专用投入上，一体化组织的产权配置结构更有效（Grossman & Hart，1986）。
平台型和自营式网络零售模式的优缺点决定了它们各自能够适应的外部环境。更低的固定成本支出使得平台型网零售模式在应对分散化的小规模需求时更有利。更高的激励效率则使得平台型网络零售模式在应对多样化的需求时更有利。更低的可变成本支出使得自营式网络零售模式在应对集中的大规模需求时有利。更好的增值服务供给使得自营式网络零售模式在应对服务化的需求时更有利。
当网络零售革命爆发时，中国当时正处在现代化转型的阶段。其经济发展环境的典型特点是：城市化水平低、人均收入水平、低消费者的机动性较低、资本缺乏、劳动力丰富但劳动技能低、传统化企业管理方式盛行，等等。具有这样特征的外部环境将导致稀疏的、多样化的、功能密集型需求在全部需求居于主导地位、生产体系以简单产品的生产为主。这种需求和制造模式更有利于平台型网络零售组织的生存和发展。相反，在美国，当网络零售革命爆发时，美国已经处在现代化阶段，其经济发展的特点孕育的是集中化、服务密集型需求。它们更有利于自营式网络零售模式的发展。
五、 结论和建议
在网络零售革命中，中美形成了差异化的网络零售模式。造成这一现象的原因有两个，微观层面的根源在于中美线下零售体系的差异。中国以专业市场居于主导地位的线下零售体系为平台型网络零售模式的出现提供了基础，而美国以连锁零售居于主导地位的线下零售体系则为自营式网络零售模式的诞生提供了空间。宏观层面的根源在于中美经济发展条件的差异。网络零售革命爆发时，中国经济正处于从传统向现代化转型的阶段，此时的经济发展条件孕育的是分散化的需求与制造模式，它们更有利于平台型网络零售模式的发展，而美国经济则处于现代化阶段，此时的经济发展条件孕育的是集中化的需求与制造模式，它们更有利于自营式网络零售模式的发展。
银行业面临的冲击
规模扩张的发展模式难以为继。2004年以来，中国经济实现了年均10%以上的高速增长。同期，中国银行业总资产的年复合增长率高达19%。依靠快速的规模扩张和稳定的存贷款利差，中国银行业迅速崛起。2013年，英国《银行家》（The Banker）杂志“全球1000家大银行”中有96家中资银行入围;中国银行业创造的利润占比接近三分之一。随着经济增速逐渐回落，中国银行业将告别规模驱动的增长模式，整体增速放缓将成为中国银行业的“新常态”。2014年三季度，银行业存款规模自1999年以来首次负增长，16家上市银行存款余额环比降低2%就是先兆。短期内，由于中国经济将逐渐步入降息周期，存贷款利差将下降;长期看，随着利率市场化的推进，存贷款利差也将逐渐收窄。无论短期还是长期，银行业的利润增速都将逐步回落。
不良贷款将进入暴露期。经济增速放缓，将加快银行业的风险暴露;企业去杠杆和去产能过程，也将导致银行业不良贷款大幅增加。2011年四季度以来，我国商业银行不良贷款双降的走势就已经被逆转。2013年年末，全国商业银行不良贷款余额达到5921亿元，不良率突破1%。到2014年6月末，商业银行不良贷款余额已增至6944亿元，较年初增加1023亿元，不良率达到1.08%。而且，利率市场化后利差将收窄，为保持一定的收益率水平，商业银行的客户结构和风险偏好将被动下移，还将导致资产质量进一步承压。
客户结构和客户行为发生深刻变化。进入新常态，经济结构和经济增长方式都将发生变化，商业银行的客户结构也将被迫随之改变。金融脱媒的深化，使越来越多大中型企业转向直接融资，银行业的目标客户群将被迫由大中型企业为主向中小企业和个人客户为主转变。行业增速放缓和无风险利差水平的收窄，也将迫使商业银行调整风险偏好，主动选择高风险、高收益的中小企业客户和个人客户，以保持较稳定的收益率水平。与此同时，随着互联网技术，尤其是移动互联网技术的发展，客户的消费行为和消费习惯正在发生着深刻的改变，便捷性要求和客户体验将成为影响客户选择的重要因素。
监管环境日趋严格。2008年金融危机的教训使得审慎监管成为各国共识，全球银行业监管呈现更加严格的趋势。在我国，中国银监会积极推进国际监管新标准的实施。如2011年先后印发了《商业银行杠杆率管理办法》、《商业银行贷款损失准备管理办法》等文件，明确了杠杆率、贷款损失准备等审慎监管的要求。2012年，了《关于实施〈资本办法〉过渡期安排相关事项的通知》，提出更高的资本充足率要求，并明确了过渡期内分年度的监管要求。同时，银监会还高度重视系统性风险的防控。2014年以来，先后出台了规范同业业务的127号文，完善商业银行理财业务组织管理体系的35号文等，对中国银行业可能面临的风险进行更加紧密的监控。
城商行的战略转型方向
差异化。面对新常态下竞争日趋激烈的市场环境，城商行要根据自身的资源禀赋和经营管理能力确定差异化的发展战略，避免同质化竞争。银行业的差异化战略包括区域差异化、客户差异化、产品差异化、服务差异化等。其中，客户差异化和服务差异化将是城商行差异化战略最重要的选择。客户差异化的目标是通过锁定特定的目标客户群，推行专业化经营，形成具有自身竞争优势的市场。对城商行来说，由于资源约束，产品创新能力往往无法与大中型银行相提并论，通过产品创新等手段很难实现持久的差异化竞争优势。而回归服务业的本质，真正确立以客户为中心的服务理念，持续创新服务方法和手段，是城商行建立差异化优势的重要手段。
精细化。随着利率市场化后存贷款利差的持续收窄，提高经营效率、降低经营成本、节约资本消耗，走精细化管理、集约化经营的道路是未来银行业发展的必然选择。对城商行来说，由于负债成本较高，面临的营收压力更大，对精细化管理的需求更加迫切。未来，城商行要更加重视成本收益的核算，更加注重经营成本的节约。在收入端压力加大的情况下，要以战略为指导，通过精细化管理促进资源的优化配置，提高资源的利用效率，以有限的资源实现最大化的收益，真正实现由外延式增长方式向内涵式增长方式的转变。
社交化。社交媒体的蓬勃发展深刻地改变着客户的行为模式，也将推动银行的服务方式发生深刻改变。社交化、移动化将是未来银行业发展的趋势之一，城商行要通过对自身多渠道的协同整合，搭建自己的“金融社区”。一方面，网上银行、手机银行等虚拟渠道要提供个性化的服务界面、定制化的产品和服务内容，强化与客户的沟通和互动;另一方面，实体网点要向小型化、社区化转型，要突破当前国内社区银行单纯的获客功能的定位，要弥补虚拟渠道难以满足的客户安全性偏好，提供虚拟渠道难以提供的复杂的、高附加值的产品。
综合化。随着规模增长放缓和利差收窄，单纯依靠利差收入的盈利模式将终结，商业银行必须实施综合化经营策略，拓展多元化的营收渠道。对城商行来说，综合化、多元化经营不能盲目扩张，不加选择;而是有选择的、适度的综合化。城商行的综合化经营要以更好满足客户金融需求为目的，既要考虑与自身业务的协同性和互补性，如金融租赁、股票经纪、保险经纪和资产管理等，又要考虑自身的资源约束，如人力、资本以及技术等条件。综合化经营与自身传统银行业务要能够实现资源的共享和优势互补，取得协同效应。
城商行的战略转型策略
重视战略的指导作用。现阶段，城商行整体已经越来越重视战略规划在经营管理和业务发展中的指导作用。新常态下，城商行要重新审视自身的发展战略，客观评估宏观经济环境和银行业发展趋势的变化和走势，重新评估自身的资本实力和经营管理能力，慎重确定自身的经营区域、目标客户和差异化战略选择。更重要的是，城商行要强化战略规划的落地实施，要以战略为导向进行资源优化配置，提高资源利用效率，真正实现由传统的财务约束为主的管理模式向战略导向与财务约束相结合的管理模式转型。
明确渠道发展策略。由于信息技术，尤其是移动互联网技术的发展，商业银行以实体网点为主的传统渠道发展模式面临严重冲击，亟待调整。未来，城商行的渠道发展策略需要明确三个重点方向：一是积极推进实体网点的下沉。尤其是县域市场，目前尚属银行业竞争的蓝海，激烈程度相对较弱，在人员、市场影响力等方面可以取得先发优势，为后续竞争奠定基础。二是积极推进虚拟渠道移动化。移动化是互联网技术发展的重要趋势，因此城商行要重视手机银行功能的完善和客户体验的改进。三是重视线上线下协调和多渠道整合。在可预见的未来，实体网点和虚拟渠道将并存，打通线上线下多渠道之间的区隔，实现多渠道整合与协同发展将是未来商业银行实现竞争优势的重要手段。
主动推进客户结构和风险偏好下移。随着资本市场的发展深化，越来越多大中型企业将转向直接融资市场，商业银行客户结构将被迫下移。利率市场化后无风险利差将逐渐收窄，为维持适当的收益率水平，商业银行也将被迫转向收益水平和风险水平都较高的中小企业和零售客户。对城商行来说，客户结构和风险偏好下移的压力更大。因此，主动适应行业变化，积极推进客户结构和风险偏好下移，将是城商行未来战略转型的重要任务。
积极推进技术更新和流程再造。客户结构和风险偏好的下移，要求城商行切实提高产品定价能力和风险管理能力。城商行要重视信贷管理系统、资产负债管理系统、客户管理系统等的完善，引入现代化的方法和技术，提高风险的识别、计量、监测以及风险定价能力。但是，各种业务系统只是实际业务流程的载体，各种技术和方法只是整体业务流程中的一个具体环节。因此，要切实提高风险管理和风险定价等能力，城商行还必须重视业务流程的优化和再造，只有这样才能有效发挥各种系统和先进技术的作用。
众所周知，随着市场竞争程度的加剧，每家企业都在苦思冥想，立足企业现实，根据产品的异同点诉求独具特色的经营模式，有的求同存异，有的追求创新，有的猛炒概念，有的广散广告，有的力求整合终端资源……
一言以蔽之，大家都希望在日益缩小的份额中攫取一块丰腴的“肥肉”，抓住绝佳时机。在这种大环境下，差异化市场理念逐渐被众多企业家信奉为救世主，但是究竟如何来实现差异化营销？差异化市场理念如何做到有所为，有所不为？什么境况下实行，何时何地实行……这些细节都是值得坐下来仔细探讨的重大事情，也是营销实现差异化进而最大化创造价值的根本。
差异化营销策略，企业的追求
曾经有许多从事OTC、保健品生产的企业向蓝哥智洋团队咨询，近年来医药保健品市场竞争激烈，好多产品只做一、二年就死了！新兴中小企业则不断往上挤，竞争压力日益加大。在这样的背景下，他们不希望成为市场的落伍者，更不愿意被市场所淘汰，因此，希望能够找到一种产异化的发展思路，从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点，从而推动企业的迅速发展。
作为医药保健品企业，其产品结构比较普通，以OTC、保健品和普通食品为主，属于大众化的药补、食补体系，这在企业中实在是平淡无奇。所以，很多企业都在走一条差异化营销之路——切入医药保健品专业市场，打造一个专业化的强势品牌，从而形成品牌、产品、商标、利润四位一体的结构。
然而，蓝哥智洋团队对此有不同的看法。从思路上看，一些企业希望通过差异化的市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的品牌，从同质化的竞争格局中脱颖而出，这是一条通向快速成长的正确方向，但是，如果继续采用一成不变的策略细分市场进行营销定位，将企业品牌打造成与其他企业相似的专业品牌的思路，无疑，没有跳出圈子来，存在4个局限：
一、市场局限。医药保健品的消费群购买行为和态度多样化，市场产品众多，市场难以在同质化竞争中走出来，需要差异化的市场策略。
二、规模局限。OTC、保健品市场定位与区隔异常明显，具有人群特定性和客户不稳定性，企业要做出规模，急需差异化的产品定位，以此来吸引一部分潜在消费市场，提高整体盈利水平。
三、竞争局限。市场中的主打品牌和低端产品，将对新兴企业带来双重压力，面对前有狼后有虎的竞争格局，企业要走创新、差异化道路，摆脱受困局面。
四、机会局限。由于市场相对缩小，抵御风险能力大大下降，企业因此在国内外市场竞争中失去一部分有利的机会。
其实，中国医药保健品市场本身的容量和发展空间是相当可观的，只是行业品牌非常分散，营销运作体系很粗放，整体竞争水平还处于较低的层次，致使企业仍然在较大的机会面前显得捉襟见肘。就目前而言，企业的整体营销运作模式非常粗放，基本上属于依靠模仿推出同质化的产品，制定较低的供货价格，提供进货返利和年终返利等销售政策，主要依赖经销商的网络体系，通过批发流通体系进行广泛分销。
模式的陈旧，产品的单一，仅仅依靠价格驱动，导致企业对市场的驾驭能力非常薄弱，其实，企业完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力，不必通过狭窄的细分市场策略来运营。如果在这个阶段定位于单一的功效细分市场，只有同质化而忽略差异化，等于过早将自己局限在有限的市场空间内，进而丧失其他更大容量的市场，同时也会失去快速成长的机会。
目前，一些企业希望全力拓展细分的功效市场的战略思路，与是否将企业品牌作为一个专业品牌并没有直接的关联，而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略，只要在消费市场建立完善的区域差异化分销体系，合理设计差异化区域渠道分销结构，构建核心经销商体系，强化对各级分销渠道和药店终端的掌控能力，就可以推动OTC、保健品的广泛分销覆盖。这个阶段无须采取差异化的营销运作模式。
因此，企业要赢得市场机会，采取差异化的营销模式很重要，重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段，然后采取最恰当的营销战略和运作模式。
个性化、差异化的诉求战术
由于中小企业资源受到限制，这个方面，那个方面都需要资金来支撑，它们不可能在资金投入上“一掷千金”。
老总们十分强调钱的使用是否到位，十分强调投入产出比是否合理，他们最终关心的是企业最终是否会赢利。所以，在整合运用宣传手段上一定要强调个性化的定位和差异化的诉求。特别是文字宣传方面不能拐弯抹角，东拉西扯，要减少技术型的、抽象型的伦理和说教，要一针见血，直入根本，要最大限度的吸引眼球，引发公众注意力，在促销活动上，主题除了鲜明有卖点外，事件营销、新闻营销等等别出心裁、独树一帜是十分重要的。
作为蓝哥智洋国际行销顾问机构首席顾问的于斐先生曾就“差异化实现低成本运作”时指出，无论什么性质的差异化策略在考虑资源的基础上，还必须考虑竞争者和顾客。因为，采取差异化策略的根本目的是营造比对手更强的优势，赢得顾客的认同。从这个角度，我们可以把差异化策略归为两大类:运作差异化和利益差异化。
运作差异化策略包括定位差异化和机制差异化;利益差异化策略包括动机利益差异化和差别利益差异化。这两种差异化策略再从两个维度细分，即需求导向和竞争导向。这样，我们就可以从这个差异化中找到任何所需要的策略了。
他还向从北京、上海、深圳、山东等地前来咨询学习的企业家、经理们谈了具体的方法:
定位差异化策略。主要包括:品牌定位、行业角色(竞争导向)等。
执行差异化策略。主要包括:消费者沟通模式差异化(需求导向)和营销执行体系、机制、人员配置等差异化(竞争导向)。
需求差异化策略。主要包括:产品的功能、品质、价格等差异化(需求导向)以及中间商利益、渠道等差异化(竞争导向)。
个性差异化策略。主要包括:产品包装、附加服务、品牌个性差异化(需求导向)以及品牌名称、角色、卖点等差异化(竞争导向)。
就差异化策略而言，关键在于你问卷设计水平和座谈会主持人的水平怎样。问卷设计一般是企业的事情，所以要看企业里负责策略的人;座谈会主持一般是调研公司的事情，主要是看主持人的主持能力。两者合拍才会有效。
推行差异化策略，避免同质竞争
但在中国市场上，许多行业，诸如：饮料行业、糖烟酒行业、快速消费品等都面临着同质化的问题。因此，营造一个与众不同的营销战略，形成差异化市场理念是顺应潮流的发展模式。
不少企业寻找差异化策略流于表面，希望通过会议讨论找到差异化策略，其实，真正的差异化策略来自市场中。
有家心脑血管产品的二级商成立时间不长，刚开始也没有什么优势，但他们在差异化策略上成功了。当前，医药保健品存在着二个现状:一是品质一般，价格贵，多数消费者消费不起;二是产品质量并没有宣传的好，品质不稳定，消费者有疑虑，处在徘徊观望的状态。
这家公司分析消费者对二种现状的担忧，果断推出了vxx健血卫士胶囊，结果大获成功。vxx健血卫士胶囊独创的“清毒、净血、养血”功效诉求点形成了区隔于同类竞品的最大差异化，体现了产品的独特效果，同时在营销模式上走“专卖+会员”的特色渠道，给消费者提供一个人性化的服务平台，使人们很容易感觉到产品具有较高品质的保障，让人信得过，值得青睐，而且价格比市场中的同类竞品具有优势。正是公司做到兼顾了二种现象的优越之处，所以受到消费者接受。
避免同质化，适可而止
产品同质化是市场经济发展的必然过程。很多行业都面临着同质化的问题。
其实，产品同质化是企业一窝蜂的跟进获得成功的产品企业的最终结果。因为新开发的市场往往第一批吃螃蟹的人看作是块大蛋糕，而且进入门槛也相对较低，故颇具诱惑力。再说，很多行业一直没有一个健全的领头羊型的大企业，所以大家就一哄而上，盲目的跟进，手法一直缺乏创新，更谈不上由什么差异化的策略而言。
于是，从产品市场销售，到产品包装、定位，到广告内容及形式都高度一致。
这样看来:产品同质化是一个行业的处在发展阶段的外在表现，尚待健全、成熟的机会来临。随着行业的成熟及企业智商的提高，这种现象可以缓慢减退。随着国内市场逐步向国际化方向发展，品牌之间的市场细分更加理性，大家都掌握不同市场上的生存和发展规律，就不会再出现盲目跟风或盲目差异化。
差异化营销重在决策和执行到位
差异化营销可以分为决策和战术层面上的。
决策层面差异化更多是定位的概念，这种差异化贵在持之以恒，勇往直前不怕别人赶超也不怕赶超别人。例如，哈药集团所生产的系列的品牌定位就是决策层面的差异化。据了解，哈药集团的战略目标是做大做强主业，加快实施大医药国际商贸战略调整、实现特色差异化品牌经营，努力把哈药集团建设成为国内经营规模最大，市场网络最广，综合实力最强的国际化大公司。哈药集团董事长公开表示，要充分发挥哈药集团品牌及整体竞争优势，强化哈药集团产品进入市场力度，不断扩大哈药集团产品市场份额，强化对商业网络下游终端促销有效性工作力度，不断整合集团整体市场营销工作。
作为国内的大腕企业“哈药集团”尚且如此，一些正在发展壮大的中小型企业更应该投入大量的精力和时间。而中小型企业领导层应该相信自己有魄力，自信自立，不怕自己创新的东西被别人抢着学去，不怕竞争对手模仿这个策略，不因为对手跟进而放弃这个概念。执行层面差异化更多是不折不扣的执行的概念，这种差异化根据企业资源可以随时更新，但是要求每个员工要听从安排，遵守公司的规章制度。比如，产品功能差异化的学习和领会，可以根据时机不断掌握产品知识，但不能与战略层面差异化策略有冲突。
以资源为基础，大搞差异化
