一、成本控制的概述
成本控制主要是企业对实际成本支出和成本预算进行比较的过程，在这之前企业需要建立一个成本管理目标，对将要发生、已经发生或发生过的成本支出进行分析，最终通过控制措施的提出或生产管理方法的调节来降低成本，确保成本管理目标得以实现。所以，要想提高成本控制的实施效果，企业管理者首先应该正确认识到成本控制的相关内涵。一般而言，现代企业管理理念认为，成本控制不仅包含了企业生产管理过程中的控制，更包含了采购、生产、运输、人工和机械损耗等各个环节，通过事前控制、事中控制和事后控制的方法来对企业生产管理的全过程进行把握。
二、企业成本控制的策略分析
（一）成本控制的战略思想
1.源流管理思想：源流即企业成本发生的源头，对生产资料之间相互关系和经济效益的对比，比如原材料、人工技能、设备条件、质量标准、工艺加工、组织结构和管理办法等。该种思想旨在加强对企业生产管理的源头的成本控制，是企业内审的一种方法，但是缺乏对外在行业环境和竞争对手情况的考察，而且源流管理思想对成本降低的办法不是永远奏效的，总会达到成本降无可救的临界值，所以这种办法在短期内容易收获明显的效果，但不宜长久使用。
2.融入思想：融入即将成本控制措施融入到企业生产管理的具体业务中，通过最优化操作流程和工艺技巧来提高产品质量，降低残次品的概率，最终降低企业的生产成本。该种思想具有较强的针对性，但是方法和技巧较为零碎，需要系统整理和实施才能在整体员工中得以推广。而且融入思想更适合生产加工类企业，强调对生产管理结果的控制，企业只有在不断的运营和发展中才能在各个环节总结出成本控制的方法，可操作难度加大，而且难以被其他企业参考借鉴。
3.抉择思想：抉择即对引起成本直接变化的因素进行抉择，最主要就是分析产品质量和价格之间的关系，最终从企业获利方向进行考虑。对产品质量而言，提高产品质量会在一定程度上提高产品的成本投入，质量高一方面可能在市场上引起好的反响，进而扩大企业的市场份额，但是如果因过度追求高质量而使得产品价格偏离顾客的实际接受能力，则可能取得消极的效果。对价格而言，产品成本是影响价格的主要因素，在产品质量趋于一致时，价格越低，产品的市?鼍赫?力越强，但是片面追求低价格可能导致产品质量的降低，最终影响到顾客的使用体验，进而导致产品滞销，影响企业的经济效益。该种思想就是要在产品质量和价格之间寻找一种合适的度，最大程度平衡这两者之间的关系。
（二）企业项目分析
从上述的论述中可以发现，现代企业要逐渐从传统“节省、节约”的成本控制观念中走出来，在具体项目的实施过程中能够正视成本投入和经济效益这两者之间的关系。所以，企业管理者需要做好成本核算和成本管理的各项基础工作，不断完善企业内部的成本控制制度，通过科学的方法来对原材料、能源、机械和人工投入进行定量分析，以实现生产资料的最优化组合，提高生产管理的效率，避免不必要的经济开支，争取在达到产品质量要求和生产要求的基础上，尽可能降低企业的成本。
（三）行业环境分析
无论是原材料的采购还是产品的最终销售，企业可能只是整个行业产业链中的一环，所以成本控制的各项措施既要与行业环境紧密相连，又要让最终的产品达到行业的要求，能够根据市场的需求来及时调整产品的研发和生产。特别是国内市场经济由原来的卖方市场逐渐转变为现在的买方市场，如何在保证产品质量的前提下降低成本，成为企业永恒的追求。
【论文摘要】面对日益激烈的市场竞争,饭店在财务管理特别是成本控制管理上应拿出应对策略,以降低经营成本。本文就此进行献策。 笔者认为,应对策略主要有产品差异化策略、低成本运作策略、质量优胜策略、员工激励策略等几个方面。 一、成本控制的三个结合 就成本控制而言,饭店的成本构成内容可划分为:人工成本、低值易耗品与洗涤成本、餐饮成本、商品成本、能源成本、投资成本、管理中办公经费等其它费用。 以上七项费用控制都纳入饭店财务管理的职责范畴内。要达到成本控制的目的,首先是加强财务管理。饭店只有通过财务控制才能进行低成本运作。这就要求饭店财会部门与财会人员认真做到“三个结合”即:事后核算与事前预算相结合、单笔记账与过程控制相结合、固定制度与灵活营销相结合。 二、与饭店成本升降紧密相关的三大要素 从我国饭店发展过程来分析,与饭店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。 (一)人工成本 人工成本是可由饭店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在饭店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。 (二)物质消耗成本 目前主要存在以下几个方面的问题:(1)缺乏科学的完善的成本控制系统;(2)缺乏标准化的考核指标;(3)缺少分析;(4)缺少先进的设备和技术;(5)规章制度执行不力;(6)采购制度与采购方法不合理;(7)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 饭店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。 概括起来,国内饭店的能源费用支出升幅较快。内资饭店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资饭店能源费用一般占总费用的7%左右。 三、对低成本策略 饭店成本费用控制是指按照成本管理的有关规定和成本预算要求,对形成整个过程的每项具体活动进行监督,使成本管理由事后算账转为事前预防性管理。 (一)成本控制是现代企业制度的必要组成部分 低成本运作决不仅仅是“节约”的概念。饭店的成本控制说到底是为了实现当期的预算,但这需要在保证服务质量(包括硬件质量与软件质量)的前提下去实现。于是,成本的预算就有了一系列的标准,达到这些标准,就是起到了成本控制的作用。也只有在这个意义上来说,挖潜就是节约。 (二)加强员工的危机意识 饭店的挖潜节支应该对员工起到积极的激励作用,使员工人人都有成本核算的意识,这样才能把成本控制工作持久地开展下去。 (三)低成本策略是价格策略的后盾和基础 饭店竞争的重要手段之一,就是价格竞争,也是与经营者的成本休戚相关的。可以这么说,谁的成本低,谁的竞争资本就大、竞争优势就大;成本越低,价格竞争的弹性余地就越大、竞争持久力也越大。 (四)成本与质量不是正相关(正比例)关系 饭店完全可以实现在低成本运作情况下的质量达标。这里要解决两个认识上的问题,一个是营销、服务质量与需求的关系,另一个是怎样更好地满足内需的要求。 (五)增收与节支的关系 饭店就像一户人家,节支很重要,但不是根本。只有家庭收入不断增加,手头的钱多了,过日子才舒坦。当然,也不能大手大脚成为败家子,大多数家庭还是属于工薪阶层,应该量入为出。另外,饭店节支的潜力很大,还有待我们去挖掘,只是以前在这方面的工作做得比较马虎,又没有标准。所以,我们的节支工作应从改革高度,从市场机制的高度去理解和实践。 (六)财务部门是实施成本运作的关键 饭店的财会
关键词：制造业；成本管理；控制；策略；问题
一、相关概念界定
(一)成本管理概念
从目前现状来讲，成本管理愈加受到社会的广泛关注。因此，国内外的成本管理学文献资料数量呈现增长的趋势。管理学之父彼得德鲁克在《卓有成效的管理者》书中指出：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”成本管理的概念：相关人员通过合理地分析的内部环境以及项目本身的资金使用情况，制定成本战略，分配成本管理任务，进而在保证项目工作质量的基础之上达到控制成本的目的，从而提高自身的竞争力。成本管理共分为以下阶段。一是，事前分析成本资料，预测项目实际成本；二是，通过专业人士的商议确定成本管理方案；三是，分配成本管理工作内容。
(二)制造业成本管理
制造业成本管理，顾名思义，就是指制造企业在生产、制造、运行中所采取的成本管理措施。比如，制造产品的原材料采购成本管理、产品外包装设计成本管理、销售成本管理等等。为了提高制造业成本管理水平，相关人员需要开展成本核算、分析、控制等多种成本管理工作环节。对于企业来讲，追求最大化的经济利益乃是其最大的发展目标。实际上，如果制造企业在生产加工技术相似的水平下，合理控制成本，就可以以“物美价廉”的产品，赢得消费者的青睐，以此提高自身的经济收入水平。
二、制造企业加强成本管理的重要意
(一)成本管理是企业经营管理的重要手段之一
在新时期，企业的成本管理工作已经产生了实质性的作用。因此，诸多企业逐渐构建成本管理体系，不断地优化成本管理方法，提高成本控制能力，避免出现资金浪费的问题，为自身赢得发展机遇，取得最大化的生存空间。总而言之，企业经营管理已经把成本管理运用到实际的工作之中了。
(二)成本管理是企业向前发展的重要动力
伴随着社会发展，市场经济形势发生了变化。如今，诸多企业沿着“降本增效”开展了一系列的成本管理工作。这代表了企业已经从思想上认同“降本增效”的发展价值。同时企业的“降本增效”工作产生了良好的发展成果。因此，企业可以继续探索“降本增效”之路，以此为自身提供源源不断地发展动力。(三)成本管理是企业提高效益的重要保证实际上，成本管理工作对企业的发展具有长足的意义。企业通过一系列手段，帮助自身减少资金投入，降低成本支出，以此提高自身收益。在这种情况下，企业积极引进成本管理工作，根据自身情况创新成本管理方法，提高经营收入水平。
三、制造业成本管理与控制存在的问题
(一)成本管理模式落后，缺乏现代化管理手段
虽然我国对制造企业开展了一系列的深化改革工作，但是不可否认的是有的制造企业的发展理念尚未转变，导致自身的发展停滞不前。举例来讲，有的制造企业仍是以人工为生产动力，这种生产制造方式不仅影响了工作速度，而且加大了资金成本。对于国外来讲，制造业的机械化水平相对高。同时这些制造业也注重应用现代成本管理方法。然而，就目前现状而言，我国有的制造企业欠缺构建一套成熟的成本管理体系。即使有的企业积极构建专业的成本管控部门，也因缺乏综合考虑实施方法，影响了成本管理效果。
(二)重显性成本管理，轻隐性成本控制
如果企可以灵活地运用成本管控方法，就有很大机会实现高收益。因此，企业积极地追求与探寻成本管控策略。比如，企业需要事先进行成本效益分析，进而制定生产技术计划，从而降低资金支出，大部分企业主要侧重于开展显性成本管理工作。比如，原材料成本、机械费用、人工费用等。然而，企业忽略了隐性成本控制工作。比如，包装设计、销售设计等等。虽然这种成本控制方法可以在一定程度上控制了工作成本，但是其并没有解决实质性的成本控制问题，并影响企业的稳定发展。
(三)成本管控权责不明，绩效考核效果欠佳
通常情况下，企业把自身的工作中心放到生产工作与销售工作之上，进而保证自身扩大生产规模与提高销售量，从而提高自身的收入水平。但是有的企业却忽视了成本管理工作，进而影响了发展进度，不利于增强自身在行业之中的竞争力。举例来讲，有的企业仅仅是建立了相应的部门。不过，它们却没有落实管理工作职责，大大降低了工作效率。有的企业并不完全清楚成本管理工作要点，更不用提其能够健全成本管控机制了。有的企业没有构建完整的绩效考核体系，不利于提高员工的工作积极性。总而言之，制造企业的成本管理与控制工作尚待完善。
四、制造业成本管理与控制策略
(一)创新管理理念，实行科技创新
由于现代化企业成本管理模式对制造企业的健康发展具有积极的作用，制造企业需要主动地学习现代化企业成本管理知识，不断地挖掘现代化企业成本管理的价值，探索全新的成本管理模式，提高成本管理水平，增强自身的核心竞争力。除此之外，企业需要以现代信息技术为依托，建立健全信息化成本控制系统，进而降低人工成本控制费用，从而提高资金周转率。总而言之，制造业企业需要以科技为现代化企业成本管理方法驱动力，确保成本管理走上自动化、智能化、智慧化发展之路。
(二)科学设置组织结构，健全绩效考核机制
为了强化成本管理与控制效果，制造企业需要构建完善的组织架构，以此推动成本管理工作的有效推进。举例来讲，企业可以根据成本控制项目，建立管理部门，设置合理地成本管理与控制岗位，以此落实相关工作。为了规范各个岗位的工作行为，企业需要建立健全成本管控的监督体系。同时企业需要建立层级管理架构，保证信息传达的及时性与工作的有效性。除此之外，企业可以从预算的角度出发，制定科学的预算编制方案，确保资金的有效使用，以此达到成本管理与控制目标。另外，企业需要监督项目资金动向，以此控制成本支出。由于绩效考核机制可以激发员工工作激情，企业需要创新绩效考核机制，创设积极向上的工作氛围，提高员工工作的效率。
(三)完善财务管理系统，实行精细化管理
由于成本管理与控制所包含的要素相对较多，制造企业需要稳步地推进该项工作，切不可操之过急。举例来讲，企业可以实施精细化管理工作，监督成本管理与控制工作的全过程。为了提高精细化管理水平，企业需要完善财务管理系统，分析处理各大项目成本数据，进而制定科学的成本管理与控制制度，从而减少运作成本。在控制成本时，企业也需要注重产品的科技含量，保证消费者获得良好的产品体验感，以此确保自身的经济增长速度。
五、总结
综上所述，制造企业可以从“创新管理理念，实行科技创新”、“科学设置组织结构，健全绩效考核机制”、“完善财务管理系统，实行精细化管理”三个角度作为成本管理与控制工作的出发点与落脚点，提高自身的综合发展实力。
参考文献：
[1]厉莉.制造业成本管理与控制存在的问题及策略[J].财会学习，2018(22)：112.
S公司是我国铅酸蓄电池行业经营规模最大的企业之一，目前是一家国有控股的股份制企业。S公司注册资本1.3亿元，总资产约13亿元，年营业额近20亿元，其基本组织结构及其所面临的市场竞争态势如下。
就目前的情况来看，虽然该公司的营业额逐年递增，年平均增幅达到25%，但利润的年增长率只有不足20%。前几年该行业竞争激烈时甚至出现过只见销量增长不见利润增长的局面，只是因为近两年原材料价格上涨（主要是电铅价格急速上升，2007年上半年平均每周上涨约14%）逼迫很多小规模经营者退出了该行业，这一变化使S公司产品销量大幅增长，从而其经营情况也才有所好转。但是随着该行业强势跨国经营者进入中国市场，尤其是美国的江森自控有限公司收购美国德尔福（全球最大的汽车零配件制造商）蓄电池业务并全面整合其在华业务，这更是对S公司的市场地位构成了严重威胁。与跨国公司先进的管理模式相比，S公司明显处于不利地位，尤其是该公司在成本控制方面的相对落后将直接影响到其未来市场竞争力。所以，探索科学合理的成本控制策略和思路对S公司应对跨国公司的挑战具有战略意义。笔者曾在S公司的销售公司供职，因此本文就从S公司目前销售成本管理入手，探索在新的市场环境下其所应关注的销售成本控制点及其控制策略。
二、S公司销售成本控制问题
长期以来，销售规模的快速膨胀掩盖了S公司在销售成本控制问题上的低效率，而事实上销售费用一直在不断地侵蚀该公司的利润。下面我们就从三个方面探讨S公司的销售成本控制策略问题。
（一）销售间接成本控制问题
这里讲的销售间接成本是指销售辅助性支出，包括差旅费、办公费、广告费等费用。随着S公司销售额的迅速增长，其一直沿用的销售模式和业务流程使得销售间接成本长期居高不下。工作中经常出现广告支出严重超预算（有时会超出60%以上）以及驻外销售办事处差旅费、办公费用年年超支等现象。另外，S公司长期以来只重新客户开发轻老客户维护的做法也导致一系列相关成本上升。鉴于以上问题，本文认为可采取的成本控制策略主要有以下几个方面。
1、严格履行经费审批程序，批准人对经费超支应负管理责任。
目前S公司的销售公司例外审批问题非常严重，负责经费审批的主管存在为自己支持的地区业务员例外批准经费的现象。这不仅会导致经费使用失控，而且会打乱公司原有的市场开发战略，必须予以禁止。
2、重新划分销售区域，削减不必要的销售人员。
S公司在全国设有12家办事处，负责12个区域市场的销售。由于一直沿用市场开发期的销售组织模式，S公司目前平均每个办事处有业务人员5名（一个省有1-2个业务员负责），主要负责诸如签合同、发货、按照经销商的要求为其开具发票以及经销商关系的维护等日常工作，多数情况下存在人员闲置问题。而前竞争对手德尔福（中国）有限公司是由一名业务员负责3个省的业务，平均每个业务员的收益贡献远远超过S公司。按照S公司目前的财务制度，驻外的业务人员每人每天有40到60元的补贴，那么每天就要比对手多支出2400元左右的差旅费补贴（算上其他费用就更多）。所以，在市场成熟以后及时地调整销售模式以削减冗员是S公司降低销售费用的重要考虑因素。由于S公司经过多年的经营已经建立了成熟的销售网络，经销商也有直接与厂家接触的愿望，因此适时地减少办事处的数量并重新划分销售区域就不失为一个降低人员成本的策略。而实践也证明，在成熟稳固的经销体系下继续推行“人海战术”是不经济的。
3、客户管理应权衡客户价值与开发维护成本。
长期以来，S公司在维持与老客户的关系方面做法很随意，通常某个业务员与区域内某个经销商关系恶化他就会另外再开户而不会去努力化解矛盾（甚至连欠款都懒得去追讨），而公司对这一现象持纵容的态度。这样一来，公司的客户管理成本就会很高。笔者建议加强客户开发审批制度，限制业务员开发客户的盲目性和随意性。另外，应采用“基于客户价值的作业成本法”具体衡量现有的客户和待开发客户的成本，坚决淘汰高维护成本低收益的客户（现有的和待开发的）。这就需要销售统计部门配合财务部门详细核算单个客户的收益贡献和相应的维护成本，只有这样我们才能清楚地知道每一个客户为公司创造了多少利润以及产生了多少成本。
（二）售后服务成本控制策略问题
目前，S公司的售后服务成本年年上升，这既有质量管理不到位导致产品退返率上升的因素，更有售后服务管理体制落后的因素。长期以来，S公司一直沿用这样一种售后服务管理模式：由总公司为每个销售大区配备1-2名专职售后服务人员，由这些人员定期到市场上巡回处理积压在经销商处的有质量问题的产品。这种模式不仅处理速度慢（通常需要至少1个月才能解决客户遇到的质量问题）导致顾客的强烈不满，而且直接人工成本高昂。随着近几年S公司产品销量的迅速增长，这种售后服务模式的弊端暴露无遗。为了应对因销量快速增加所引发的售后服务人员不足的问题，S公司销售公司下属的综合服务部采取的策略是从内部大量招募技术工人充当售后服务人员。从实施的效果来看，这一策略不仅不能从根本上解决售后服务工作滞后问题，而且使公司的售后服务成本继续上升（主要是直接人工成本）。如果把低劣的售后服务导致最终顾客流失的成本也计算在内，那么现有模式的总成本就更高了。对此，笔者的建议如下：
1、改革目前的售后服务管理模式。
通过与当地经销商的战略合作建立区域服务平台。我们设想这样一种模式：与各地有实力的经销商签订战略合作协议组建地区服务平台，由这些战略合作伙伴负责及时处理市场一线的产品质量问题。而S公司则只需定期派技术人员对战略合作伙伴的售后服务工人进行技术培训，同时监督其对公司售后政策的执行情况。在这一模式下，售后服务费用应该根据合作经销商的销量按比例给付以防止其虚报理赔数目。目前，S公司已经有少数地区在试点类似的模式（但是没有明确的体制约束），但管理层还没有放弃老模式的打算。
2、与公司的技术部门和质量管理部门加强沟通，组建质量改进工作团队。
产品质量的稳定性直接决定了售后服务成本的下降空间，因此，与技术中心和质量管理部门密切合作积极寻求减少产品缺陷也是降低售后服务成本的关键环节。
（三）信用损失成本控制的策略问题
这里讲的信用损失成本主要是指企业的坏账损失成本。由于中国市场经济体制的不完善，经济合作领域不讲信用的事情时有发生，信用损失一直是困扰多数企业销售部门的难题。据中国市场学会统计，2001年我国企业的平均坏账率为5％～10％，美国只有0.25％～0.5％；我国企业的账款平均拖延期为90天，美国只有7天。具体到S公司，这一问题更加严重，主要体现在累计历史坏账金额巨大（帐龄三年以上的约有2400万元，一度占纯利润的40-50%）。另外，该公司目前所采用的“信用额度”（根据经销商的销量和付款记录按比例给予信用额度，该额度用于确定某个经销商每月可以拖欠的最大货款金额）制度使得公司一年内滚动应收账款余额一直维持在1亿元左右，严重占用公司资金。鉴于此，本文认为有效降低S公司信用损失成本的策略有以下三点。
1、采取果断措施解决历史遗留坏账。
为了解决将近2400万元的历史欠款问题，S公司专门成立清欠办公室配合法律顾问的工作，但一直不见成效。建议将此问题提交董事会表决，一次性解决这批坏账，避免继续发生无谓的清收成本损失。
2、逐步取消“信用额度”制度
鉴于S公司已经确立了在市场上的强势地位，可以考虑逐步取消不合时宜的“信用额度”制度。该制度是以前公司为了迅速打开市场，帮助实力较弱的经销商扩大销量而实施的。而现在，S公司已经占有25%的市场份额，取得了市场领导地位。目前，在一些业绩出色的业务员所负责的销售区域内，他们已经可以做到让经销商及时回款而不必使用信用额度。所以，是时候取消这一制度了，这样可以避免经销商将信用额度变成“合法欠款”（即经销商在信用额度内故意拖欠一部分货款）。例如，如果一个经销商有200万元的信用额度，那么他即使资金宽裕，他也总会故意拖欠不超过200万元的货款。这一现象不仅严重占用公司资金，而且也存在很大风险，一旦有经销商破产将产生大批呆坏账，从而形成恶性循环。目前的障碍主要在于，业务员过分依赖这一不合时宜的制度，而销售主管也迫于指标压力迟迟不愿废除这一制度。
3、明确呆坏账形成的责任，做到“赏罚分明”
目前，S公司为了遏制呆坏账的发生出台了相关制度，该制度明确了业务员是其辖区内呆坏账发生的第一责任人，其主管是第二责任人。一旦发生欠款问题，公司财务部门就会按一定比例考核相关责任人。遗憾的是，这一制度还没有得到切实贯彻，经常是欠款考核表做出来了，销售主管为了稳定人心就不同意进行考核。因此，制定更加可行的考核体系并保证其执行力是遏制呆坏账发生、降低信用损失成本的关键。
以上，本文只是介绍了对于S公司而言比较重要的三个方面的销售成本控制问题。事实上，作为一个管理体制陈旧的工业制造企业，S公司还存在着管理成本长期居高不下（主要是管理人员严重超编、机构臃肿等原因造成的）、制造成本长期难以控制等成本控制问题，限于篇幅在此不展开论述。
一、成本控制风险产生的原因
企业产生成本风险的原因很多，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因，而且不同的成本控制风险形成的具体原因也不尽相同。
1.宏观环境复杂多变
宏观环境复杂多变是企业产生风险的外部原因。宏观环境包括经济环境、法律环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素。这些因素存在于企业之外，但对企业经营管理产生重大的影响。宏观环境的变化对企业来说，是难以准确预见和无法改变的。宏观环境的不利变化必然给企业带来风险。例如成品油价格上涨，使运输企业的营运成本升高。成本管理的环境具有复杂性和多变性，外部环境变化可能为企业带来某种机会，也可能使企业面临某种威胁。企业如果不能适应复杂而多变的外部环境，对外部环境不利变化不能进行科学的预见，反应滞后，措施不力，就会产生成本风险，甚至使企业经营举步维艰。
2.成本控制意识淡薄产生的风险
企业作为一个经营活动的主体必然面临成本风险，成本风险是客观存在的。目前，许多企业风险意识淡薄，缺乏正确的市场风险意识，对于成本控制的重要性重视不够，对可能产生的风险也没有一个足够的认知，成本开支缺乏计划与控制，具有随意性和盲目性，加大了成本风险产生的可能。
3.成本信息扭曲产生的风险 成本信息扭曲产生的风险包括由于企业不能正确进行及时核算、不能正确划分成本和期间费用、不能正确进行收入与费用的配比等导致财务报告质量降低，以及由于成本信息不完整、不全面、成本控制标准过时、不能准确合理分配制造费用、不能提供管理需要的多维度成本信息等导致成本信息扭曲而产生的两个方面的成本控制风险。
4.过分关注短期成本目标产生的风险
应该引起企业注意的问题是许多业绩评价系统过分关注年度短期成本数据，使管理者只注意短期成本目标的实现而忽视长期战略因素对成本的影响，从而影响到企业成本控制的可持续性及成本竞争优势的可持续性。许多企业缺乏科学完善的分析方法和评价考核方法，不能对被考核者的成本控制绩效进行客观公正的分析和评价，不能充分调动被考核者的主观能动性和责任感，反而产生消极、抵触等不利于成本控制的系统风险。
5.成本预算宽余产生的风险
预算宽余是成本的预算值和期望值之间的差额。成本责任中心常常在他们的预算中留有一定数额的宽余，以应付未预料到的不利事件，但数额较大的预算宽余可能是由于管理者企图使成本目标更容易实现而留有的余地，这意味着企业整体业绩可能低于应有水平。因此为了规避预算宽余造成的成本控制风险，成本管理人员需要重视预算宽余的程度及合理性。
6.成本控制缺乏全面性产生的风险
成本控制要求实施全员、全过程、全方位的控制。许多企业往往只重视对生产人员的管理，却忽视了对非生产人员的管理；只重视对生产环节的成本控制，却忽视了产品设计、材料采购、商品销售等环节的成本控制；只注重对价值活动实施控制，对生产经营活动中的非价值活动或与价值活动无紧密关系的活动，例如人事管理、生产计划、生产调度等却忽视了。由于缺乏全面的成本控制，往往顾此失彼，导致成本风险的发生。
二、成本控制风险对企业经营的影响
成本控制风险的发生具有不确定性，但是一旦风险变为现实，必然对企业的生产经营产生不良影响。
1.不利于保护企业财产物资的安全完整
企业各项财产物资的收发保管及使用，分别由不同部门和人员完成。因此，要通过完善内部牵制制度，为搞好财产物资的管理和控制创造条件。只要成本控制措施严密、完善并得到有效执行，财产物资的安全完整就有了保证，财产物资安全完整了，成本费用也就降低了。如果企业的成本控制失误，不能保证企业财产物资的安全完整，就可能会发生贪污盗窃事件，成本就可能上升。
2.造成企业资源的浪费，增加企业成本
企业可以利用有效的成本控制措施，制定成本控制的管理目标，使企业的成本控制在定额以内，从而节约企业资源，降低企业成本。如果企业的成本控制措施失效，企业实际发生的成本会大大超过企业的计划成本，造成企业资源的浪费，成本大幅增加，导致企业的利润大幅减少，企业的资金链就会紧张，影响和制约企业的发展。
3.不利于保证企业既定目标的完成
企业在生产经营过程中，为了实现预定的经营目标，一般应确定目标成本指标，以便于进行考核。目标成本的完成，需要企业采用切实可行的措施，而进行成本控制就是保证目标成本完成的一项重要举措。通过成本控制，可以及时揭示生产过程中成本指标脱离计划的差异，便于采取措施纠正偏差，保证既定目标的完成。在一般情况下，如果成本控制做得好，都能使得成本水平有所降低，达到计划的水平，但是如果企业的成本控制失效，不仅不能保证成本计划的完成，而且会增加企业的成本风险。
4.不利于提高企业的市场竞争力
无论是在国内市场还是国际市场，企业提升市场竞争力的一个关键因素就是成本。成本的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响着企业的生存与发展。因此，如果企业的成本控制措施失效，不仅会增加企业的成本，在不考虑企业产品差异化经营的前提下，企业还会因为高成本丧失市场竞争力，出现亏损，甚至遭到市场的淘汰。
三、成本风险控制的策略
1.提高成本控制风险的防范意识
根据成本控制与风险的互动关系，人的因素是一个基于成本控制而控制风险的关键因素，也是将成本是否真正落实到人的关键。因此，要求企业重视对员工成本意识和风险防范意识的教育，树立“人人有成本和风险责任”的价值管理观念，使成本降低与风险规避深入人心。
2.防止过分强调成本降低
加强成本控制的目的是降低成本，取得成本竞争优势。但是，企业也不能过分关注成本降低的绝对值，避免因为成本的降低而影响产品质量或服务质量降低的风险，不能因为成本的降低而牺牲企业的差异化战略，企业如果能同时获得成本优势和经营歧异性优势，那么经营歧异性优势所带来的价格溢价和成本优势所带来的低成本将使企业获得巨大的收益。
3.形成全过程、全员、全方位的成本控制体系
成本控制既涉及整个经营活动过程，也涉及每一个员工，同时还要考虑影响成本的各个环节和各种影响因素。因此，企业要兼顾各方面的利益，完善成本监控机制，形成全过程、全员、全方位的成本控制体系，控制和防范成本风险的发生。 4.充分识别成本风险因素 成本风险是风险控制的第一步，只有全面、准确地识别成本风险因素，才能衡量风险和合理选择应对风险的办法。企业成本控制面临的风险是复杂多样的，因此要加强对成本控制风险的管理，首先需要对产生成本控制风险的因素进行识别和分析。
实际工作中，可以采用风险清单分析法、现场调查法、成本报表分析法、流程图分析法、层次分析法等方法，对综合性成本风险因素、产品研发成本风险因素、物资采购阶段的风险因素、生产阶段的成本风险因素、产品销售领域的成本风险因素、人力资源成本风险因素、财会成本风险因素等进行识别和分析。
5.进行成本风险衡量
成本控制风险衡量就是在风险因素识别的基础上，通过对资料和数据的处理，得出关于损失发生的概率及影响程度，判断是否达到预警临界值、目前的运行状况是否良好等，为选择风险管理策略提供决策依据。
成本控制风险的衡量方法有很多，如情景分析法、风险坐标法、关键风险指标分析法、压力测试法、敏感分析法、变动程度测试法等。
6.实施成本风险评估
成本风险评估是风险管理中的重要步骤，风险衡量和风险评估有时是同时进行的，有时是分步骤进行的，因此，往往很难确定哪一步骤属于风险衡量、哪一步骤属于风险评估。风险评估可以为确定风险控制措施提供依据。
企业可以根据实际情况，采用风险度评价法、检查表评价法、优良可劣评价法、单项评价法等方法。
7.制定正确的成本风险应对方案
由于各个企业内外部环境不同，所面临的成本风险也不一样。因此，需要根据实际制定特定的风险管理解决方案。
（1）战略成本风险管理方案。企业战略面临许多风险，而且不同的成本战略有不同的风险，这就要求企业必须选择与企业战略匹配的成本战略，充分考虑企业内外部经济环境的影响，考虑竞争对手的实力
（2）财务成本风险管理方案。企业财务成本风险根源于自然和经济社会环境的不确定性、市场经济的复杂性、企业理财过程和经营活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性以及手段方法的有限性。财务成本风险贯穿于企业资金运动的全过程，企业财务成本风险管理的目标是以最小的成本确保企业资金的连续性、稳定性和效益性。因此，企业应通过专家意见、指标分析、报表分析等方法对财务成本风险进行识别后，再采取不同的应对策略与方法。
（3）竞争成本风险管理方案。企业竞争就是在市场经济条件下，为了谋求长期生存发展，追求经济利益最大化，获得有利的生存能力和生存空间而争夺、较量和对抗的经济关系。由于企业现有的竞争性资源非常有限，为了获得对自己有利的各种资源，例如资金、技术、人力资源就必须参与竞争。因此，企业应针对不同的竞争态势，制定不同的解决方案，使企业有效降低或避免风险，获得成本竞争优势。
（4）组织风险管理。企业的组织结构是否合理决定了该组织在解决问题时是否有效，在遇到风险时是否能够及时做出反应，这在很大程度上决定了企业面临风险时的处理能力。不同类型的企业组织结构面临不同的风险，其采取的风险管理解决方案也会不同。因此，企业应结合自己的实际制定科学合理的组织结构，有效控制成本和风险。
参考文献：
[1] 杨小舟.企业成本风险管理[J].财务与会计，2009，（4）.
[2] 高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M]. 北京：经济管理出版社，2008.
[3] 高立法，虞旭清.企业全面风险管理实
务[M].北京：经济管理出版社，2009.
关键词 成本控制 企业竞争力 策略
成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和调节措施。企业成本控制需要运用科学合理的成本控制程序和方法，从根本上改善企业成本状况，才能真正实现有效的成本控制，这些直接关系到企业经济效益的好坏。
一、企业成本控制存在的问题
（一）只注重生产环节的成本控制。
许多企业只注重事中即生产成本的控制，而决定成本的关键是如何控制事前因素，很多企业未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补，却无法改变事前成本已成定局的事实。
（二）成本控制概念模糊，缺少战略眼光。
不少企业认为应该通过产量的不断扩大而增收，而忽视成本和费用的消耗；还有部分企业虽然重视生产过程中的成本管理，但忽视了生产、经营、技术全过程的成本管理。还有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的发展方向，缺少战略眼光。一旦市场需求饱和，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。
（三）企业成本控制理念落后，成本预算流于形式。
一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本控制的范围内，制约了成本控制与企业战略管理、质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等的接轨，无法保证技术的先进性和成本的经济性之间的合理权衡，而对成本控制中资源配置的研究和应用也非常有限。二是企业领导成本观念意识淡泊，不重视成本实际发生的性质，注重眼前利益，较多考虑当前成本指标的完成情况和避税的需要，而忽视长期战略目标。
（四）现有的会计系统需要创新。
现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以达到为战略管理提供充分信息的目的。
二、企业成本控制的策略
（一）建立完善的从投产到销售的成本控制体系。
（1）应对现有生产装置及制造程序进行分析，对确实没有效益的应坚决淘汰，对进行优化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。（2）完善企业内部事中成本控制体系。要以企业总的目标成本为起点，对设计、生产、流通的全过程进行分解，制定各单位的目标成本，并将成本控制的任务量化到每个员工身上，与经济挂钩，激励全体员工不断为降低成本做出贡献。（3）建立企业内部成本管理的事后责任考核体系。通过让成本管理责任与管理人员和职工的职务升迁，劳动报酬挂钩，促使他们朝着积极的成本管理方面努力。
（二）注重采用现代科学的成本控制方法。
（1）目标成本控制。目标成本控制的优势体现在：目标成本是按市场价格和目标利润制订的，考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术及生产步骤进行必要改进，不断改革生产方式，全力以赴降低成本，才能赢得市场，实现目标利润。（2）提高资金利用率。可以在财务部设立专人研究资金的投资方向分析对策，在可控风险范围内适当操作，根据财务稳健性原则，确定资金的最佳持有额度，分析出的闲置资金用来投资，既不影响企业的正常经营又可提高资金成本的利用率。
（三）加强企业成本管理和内部控制制度的创新。
（1）建立分级控制和归口控制的责任制度。企业应当将成本计划所规定的各项经济指标，按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各个部门和各个相关责任人。（2）改进企业成本预算管理。成本预算管理并非财务部门一方所能控制的，还需要企业内部各个部门的协调配合和参与，只有在企业管理层的领导下，各部门的共同努力下，不断的适应市场变化，才能编制出实现企业资源最优配置的预算方案，进而实现企业经营目标。
（四）严格控制材料、人力资源等相关成本。
【关键词】建筑工程；成本；控制；管理；策略
成本控制作为一门综合学科，其集管理、技术和经济于一体，是企业经营和发展的基础与核心。随着市场经济的不断发展，企业要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，实现自身的力最大化利益，需要运用成本管理的手段，科学协调、组织和计划资源消费和费用开支，有效控制工程成本，扩大资金积累，从而强化自身的利润，保证企业自身的长远发展。
一、建筑工程成本控制与管理概述
（一）重要性
成本控制作为建筑企业管理工作中的重要内容，其对企业的生存发展和经济效益的提高具有十分重要的影响。建筑企业只有合理控制成本，才能优化配置现有资源，保证工程施工的顺利实施，提高自身的经济效益[1]。目前建筑行业的竞争日趋激烈，企业的利润空间变得狭小，随着国内市场的开放，部分企业积极采用先进的管理理念和施工技术，并且国外企业也迅速抢占国内市场，这些都导致市场竞争的激烈，使我国建筑企业的发展面临着一系列的挑战。
（二）原则
建筑工程成本控制与管理的原则可分为动态管理原则、全面管理原则和责权利一致原则等。首先在动态管理原则方面。工程项目会受内外部等情况的影响，如施工供应情况和现场工况等，导致施工计划存在较大的变动性。因此企业在对成本计划加以编制时，需要保证其留有相应地调整空间，管理人员应从实际情况出发控制成本，保证成本控制与项目实施的一致性，加快工程的施工进度。其次在全面管理原则方面。对于建筑工程成本管理而言，其涉及的内容较为广泛，包括工程全过程、全方位和全员成本管理，因此企业在成本管理过程中应强化控制，对成本的事前和事后加以控制，加强人员的成本控制意识[2]。同时企业应将成本控制理念落实在施工管理和施工技术等工作中，协调组织好各部门的职能，如技术部门、财务部门、采购部门和成本管理部门等，避免出现各自为政的情况。最后在责权利一致原则方面。建筑企业在进行成本管理工作时，需要遵循则全责一致的原则，明确界定各部门和员工的工作范围与职责，保证各部门能够按照自身的权利和责任进行管理。同时企业可从工作完成质量情况出发，采取激励机制来管理员工，充分发挥员工的主观能动性，并坚持责权利一致原则，层层落实，保证成本管理工作的顺利实施。
二、建筑工程成本控制与管理现存问题
（一）成本管理制度存在问题
通常来说，权责统一、奖罚分明、制度严谨是一个工程顺利实施和工程质量的有效保证，但是在现行的成本管理制度中，建筑工程的管理方面，往往存在着权责不明的情况，例如，一些施工项目中，当出现质量问题返工时，由于权责不明，具体的质量问题居然找不到对应的负责人。工程出现问题，项目遭受损失，但对负责人没有任何惩戒。这不仅会让责任人心存侥幸，更会打击大多数人的工作积极性和责任心，造成管理工作的诸多问题。
（二）成本控制观念存在问题
成本控制是一个系统性的问题，需要个部分相互配合，使成本在不影响施工质量的的情况下，控制在一个合理的水平。但是目前不少企业仍然将成本管理，局限在常规的人工成本和材料成本方面，却忽视了各个部门的配合，这就直接导致了效率和工程质量的降低，大大增加了时间成本和工程质量的施工成本。
（三）施工过程中的工期控制存在问题
工期是对一个施工单位完成建筑施工的时间要求，在保证质量的前提下，过分缩短施工工期，或者施工工期安排过分宽松，都会提高施工的相应成本。所以按照工期规定，合理有序的进行施工，是十分必要的。而当前很多项目经理，对工期的成本和分析不足，前期过分宽松，后期盲目赶工期的现象也不叫普遍，这就导致了整体工程成本的增加。
三、建筑工程成本控制与管理策略
（一）明确成本管控的重要性
建筑行业的快速发展使得我国建筑企业得到了良好的发展，但是在市场经济发展背景下，建筑企业面临着激烈的市场竞争，其要想实现自身的发展，必须要对工程成本控制的重要性加以明确，培养管理人员的成本意识。同时建筑企业应积极培养人员的综合素养，建立完善的成本控制体系，对人员素质培养加以充分重视，强化人员成本管控的意识，保证其具备较高的职业素养和业务能力。这样才能够对相关的政策、法律和法规加以准确解读，合理评估相关法规政策未来的趋势及走向，对市场的动态加以准确把握，提高成本控制的可控性与可靠性。
（二）加强成本的动态控制和全面控制
对于建筑工程建设而言，其存在价格波动、周期长和风险不确定性等特点，涉及复杂的法律关系和经济关系，并且受客观和自然条件等因素的影响较大，导致项目投标计划和实际施工存在不确定性。因此建筑企业在成本控制过程中，需要对工程进行恰当调整和变更，合理使用、动态配置和优化管理生态要素，积极引进先进的信息管理系统，对项目的信息加以实时监控，认真对比分析工程质量、安全、成本和进度等，从而有效控制和管理成本，保证成本管理工作的顺利开展[3]。此外，建筑企业在全面控制成本的过程中，由于材料成本在工程成本中的比重较大，对工程的经济效益具有直接影响，因此需要重视材料成本控制，对材料进行全过程和全方位管理。当然企业在管理工作中，需要对采购人员的职业素养加以提高，对其进行定期培训和教育，使其能够对材料单和设计图纸进行有效研读；同时强化材料用量的控制，采取限额领料的措施，从而保证成本的有效控制。
（三）强化工程施工成本控制
建筑企业在强化工程施工成本控制时，需要从工期、材料费和人工费等方面加以控制。首先在工期控制方面。工程成本的重要影响因素之一就是工期，由于建筑工程项目的建设周期较长，其会导致人工和材料等费用出现变化，从而影响工程的成本，因此企业在开展成本管理和控制工作时，需要采取有效措施控制工程工期。其次在材料费控制方面。材料费作为工程成本中的重要内容，企业在施工过程中需要对材料的使用、规格和采购价格加以有效控制，尽可能减少材料的浪费和施工损耗[4]。最后在人工费控制方面。建筑企业在对人工费用加以控制时，可从按实签证和控制支出等方面出发，认真核定实际施工产生的人工费和定额中的人工费，利用下达承包用工任务单的方式加以控制，保证成本管理工作的正常实施。
结束语
综上所述，成本控制和管理贯穿于建筑工程管理工作的全过程，对企业的经营发展和经济效益的提高具有重要作用。建筑企业在对工程成本进行控制与管理时，需要遵循动态管理原则、全面管理原则和责权利一致原则，明确成本管控的重要性，加强成本的动态控制和全面控制，强化工程施工成本控制。这样才能有效提高成本管理和控制的水平，降低工程造价，强化企业的市场竞争力，实现建筑企业的良性发展。
参考文献
[1]袁德明.建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J].科技与企业，2014，03：32-33.
[2]陈雄.探讨建筑工程项目成本的动态控制与管理策略[J].江西建材，2014，23：248.
关键词：开发项目成本 问题 策略
一、房地产开发项目成本控制概述
房地产开发项目的成本包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用、管理费用、营销费用、财务费用、税费等诸多方面。房地产项目开发的成本控制就是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制，它不是简单的某个阶段的费用节约，而应从项目开发的全过程综合的进行考虑，优化企业的资源配置，降低项目的开发成本，最大限度的提高企业的价值。
二、房地产开发项目成本控制中存在的问题
我国房地产行业在房地产开发项目成本控制实际工作中由于种种因素的影响，仍存在不少问题，从总体上来看，有以下几个方面：
（一）房地产开发项目的成本控制缺乏全过程的关注
房地产企业普遍对项目施工建设期间的成本控制非常重视，一般都设有专门的工程部门或聘请专业的工程监理对项目施工进行直接的监控。决策、设计、招投标等阶段由于发生的成本费用不多，房地产企业往往没有给予重视，决策阶段的可行性研究及投资估算不精确，投资决策流程随意性强，影响后期的成本控制；设计阶段缺少造价约束，设计方案深度不够，常有随施工改动的现象；招投标工作实施不严谨，公开招投标没能起到节约成本作用；忽略了经营使用期间的成本管理，造成不必要的不可预见成本的增加。
（二）成本控制各个环节相互脱节，尚未形成完善的体系
房地产开发项目的管理是一个价值链的管理，房地产开发项目的成本控制是全过程的成本控制。很多企业开展项目管理往往都是各部门各管一段，各自为政的现象严重，企业将成本的核算与分析工作集中于财务部门，没有强调其他部门的成本管理职责，各个部门之间、各级别之间关于成本控制缺少有效的沟通，导致成本控制各环节相互脱节，增加了项目的隐性成本。
（三）成本管理的组织和制度设置不够科学，缺乏监督和激励机制
良好的组织保障和制度保障是实施成本控制管理的基础和前提。许多房地产开发企业在成本控制过程中组织上没有设置专门的部门，通常将成本控制职能嵌入到财务部门，导致其他部门认为成本控制只是财务部门的职责，而且财务部门的决算报告一般是滞后的成本说明，不能对成本发生进行及时的反映；在制度上缺乏有效地成本监督制度及必要的激励制度，公司员工缺少主动的参与和完善成本管理的动力。
（四）开发项目缺乏持续改进的成本控制机制
房地产企业的成本控制工作集中于项目期间，轻视了事后的成本考核和分析，缺少完善的成本控制指标体系，项目开发完毕不能及时的进行成本管理工作的自我总结和反馈，从而导致成本管理无法实现持续改进，本期成功的成本管理活动不能在下期成功的进行复制。
三、房地产开发项目成本控制策略
（一）更新观念，重视成本控制的全过程管理
房地产企业要充分关注成本控制的全过程：决策期要进行精确的项目可行性研究和投资估算，做好项目开发定位，设置严谨的投资决策流程，充分考虑项目可能的风险因素，提高项目决策的前瞻性；设计阶段重视方案的优化，可以实行招标和监理制度，并且设置设计费用限额，严格设计方案评审工作，避免工程变更成本；严格实施招投标制度，加强合同责任管理，真正实现成本节约；建设期严格按照设计及计划进行，优化施工顺序，并建立有效地市场信息机制，加强材料采购的标准成本控制，同时保证工程质量，并且强化合同管理，建立施工风险规避及补偿机制；销售阶段要建立一支高效的营销团队，使用灵活的营销手段，可以利用网络开展营销；经营管理阶段要加强对空闲房产的管理，做好与消费者的关系管理，控制售后维护成本。
（二）加强各部门的沟通与协调，形成成本管理体系
房地产企业内部要建立起互动的成本管理组织体系，加强企业内部各部门之间的沟通与协调。成本管理部门在保证工作质量的基础上要加强与设计管理部门、营销策划部门和采购管理等部门的沟通交流，在项目开发的过程中进行阶段性的涉入，更好的实现成本信息的共享与回馈，以便消除各自为政的现象，及时发现管理中的问题，提高成本控制的效率。此外，加强企业信息化建设，利用当前信息技术优势，实现成本信息在企业内的共享，实现管理者对成本的实时动态的监控。
（三）完善组织与制度建设，强化成本管理的监督与激励机制
企业首先完善企业的组织体系，明确成本控制的部门及其职责，不是简单的交由财务部门，从组织上保证职责的明确，防止重叠浪费资源。其次，设置成本控制主管部门的监管机构，最好独立设置专门的监管部门，也可以嵌入公司监管部门，更好的督促成本控制部门的工作。再次，建立健全激励竞争机制和激励机制，层层落实目标责任，赏罚分明，形成良好的成本管理文化，充分发挥成本管理部门的积极性和创造性，促进企业经济效益的提高。
（四）建立完善的成本分析与考核标准，形成持续改进的成本管理模式
房地产企业开发项目是一个动态的过程，成本控制因而也应是动态调整的过程。成本控制目标的设置既要合理，也需具有先进性，在控制目标的基础上，随着开发项目的不断进行，企业要及时分析成本的变化，注意引进先进的成本分析与控制技术和方法，根据企业的实际，设立有效的考核成本控制效果的指标体系，随时纠正偏差，持续进行改进，保证开发项目投资控制目标的实现，力求实现人力、财力、物力的最佳效益，并能形成企业持续的成本竞争优势。
参考文献：
[1]郑岩.房地产开发项目成本控制方法研究，工程建设与设计，2010年第7期
