1.1房建工程预算管理的概念
房建工程预算是指建筑工程建设过程中投入的资金和费用，建筑工程相对复杂，施工过程中需要科学合理地估算工程成本，预测不同施工阶段资金的投入，合理地控制资金预算，降低施工成本。工程预算是房建工程施工造价管理中的重要内容，合理地分配资金预算能够有效地控制施工成本。在控制施工成本的同时，确保建筑工程的质量。企业需要重视房建工程预算管理，提高材料、资金的使用效率，合理地估算工程施工成本，确保施工过程中资金链的正常运行。
1.2房建工程预算管理的意义
房建工程预算管理相对复杂，需要考虑施工过程中产生的人力、物力和财力等资源的损耗，对施工过程中的主体项目进行科学的预估计算，根据工程项目的图纸和材料预算费用、定额以及相关配套设施的使用，估算每个阶段所需要花费的费用。房建工程预算管理相对复杂，需要对施工项目进行全方位的管理，充分发挥工程预算管理的约束作用，确保施工过程中不会出现资源的过度浪费。科学合理的房建工程预算，是企业运作的重要参考指标，同时也是编制施工设计方案的重要依据。房建工程预算管理体现了工程施工效率，通过施工使用的资金体现工程项目的价值。工程预算对于编制投标文件，施工组织设计，考核工程成本等方面具有重要的参考依据。
2房建工程预算管理存在的问题
2.1缺乏科学的管理机制
房建工程预算管理缺乏科学的管理机制，预算管理需要贯彻整个项目施工的全过程，而现阶段的工程预算管理工作开展过程中显示出了随意性。对于大型的建筑工程而言，房建工程预算管理机制相对完善，而一些中小型建筑工程，忽略了房建工程预算管理的重要性。为了节约成本，采用兼职人员进行工程预算，或者施工过程中临时设立房建工程预算管理这一岗位，失去了房建工程预算管理工作的意义。难以控制工程造价成本，可能会造成大量资源的浪费，提高了建筑企业施工的成本，降低了建筑工程经济效益，资金链断裂会出现“烂尾”的现象。
2.2预算评估方式单一
建筑施工过程中工程预算管理意识不到位，展开预算管理工作需要加强各个施工单位之间的沟通交流，具有全局把控意识。忽略对房建工程预算管理的监管，导致房建工程预算管理工作相对随意，预算方法单一。市场劳务、机械设备、施工材料等方面的价格为主要的预算评估依据，造价管理部门没有提供有效的市场信息，导致房建工程预算评估偏差较大，预算管理部门没有合理地利用信息管理平台，收集具有一定价值的信息，了解市场变动，提高预算管理工作的科学性和准确性。
2.3缺乏专业的工作人员
房建工程预算管理需要专业的人员展开工作，工作人员的专业水平和综合素养直接影响预算管理工作的质量。部分预算管理工作人员是临时聘用的，缺乏工作经验，难以完成预算管理工作，依靠定额进行预算管理，会导致编制出的预算出现过低或者过高的现象。同时，忽略了对建筑周围地势、环境、施工技术等条件的考虑。定额预算是预算管理的一部分，除此以外还有固定公式计算，可以节约一定的人力成本，提高工作效率。但是固定公式并不能适合所有的建筑工程，还要考虑其他因素。现阶段预算管理工作中套用公式的现象较为严重，预算编制单一、死板，高套定额、虚增工程量等现象严重影响了预算评估的真实性。为了个人的利益，将一些虚拟的工程编制拟定在定额项目中，增加了项目预算，导致预算结果过高[1]。
3房建工程预算管理问题的应对措施
3.1完善房建工程预算管理制度
完善房建工程预算管理制度，可以更加全面有效地展开工程预算管理工作，提高预算管理人员的工作效率。完善的管理体系有助于加强各个部门之间的沟通，实现信息的互通，能够加快预算管理工作的进度。部门之间需要制订完善的监督机制。工作人员能够从不同的部门获取有价值的信息，提高工程预算管理的准确性和科学性。完善的管理体系能够使得预算管理工作发挥其应有的价值。预算管理需要从项目自身的角度出发，结合实际情况制订适合项目本身的管理制度，预算管理包括3个方面，即决策、管理和运行。各个部门之间需要相互协作发挥各自的优势，提高预算管理的准确性。加强房建工程预算管理，有效地节约施工成本，高效率的利用建筑材料，避免资源的浪费，提高建筑工程质量，增加企业的经济效益和社会效益。
3.2加大监管力度
加大对房建工程预算管理工作的监管，确保工作人员能够严格按照国家相关部门的规定，充分考虑施工现场的实际情况，合理地编制预算定额体系，提高预算的准确度和可利用性，准确地计算出施工过程中所需的人员，合理地计算材料数量，避免出现材料过剩，导致资源的浪费。根据项目工程施工难度设计合理的定额体系，调查不同地区材料价格变动情况，了解市场变化情况制订合理的调价系数，采取不同的计算方法提高计算结果的准确度。加强对预算管理的控制，相关的审核人员要针对不同的施工项目制订相应的考核方法。加强监管，防止高套定额的现象以及虚增工作量的现象，加强对施工过程中的监管，及时记录现场情况，对材料的使用要严格的记录，避免出现材料浪费的现象。
3.3提高工作人员的专业素养
提高预算管理工作人员的综合素养，工作人员需要不断提升专业技能，定期进行思想教育和专业培训。预算管理工作需要专业技术人才，高效率完成预算管理工作。展开员工培训有助于提高员工的工作效益，建立完善的奖惩机制可以激励员工的工作积极性，能够有效保障预算管理方案的质量。在施工过程中，不仅要保障工程的质量，还要合理地控制成本，预算管理工作人员的主要职责是根据设计方案材料技术等方面，制作预算报表，提升房建工程预算管理工作质量。
4结语
关键词：成本预算；煤矿企业；实践
中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0088-01
一、成本预算的概念
成本预算是由成本管理单位采用科学的方法，对一定时期、一定产品或某个项目、方案的成本水平、成本目标进行预计和测算。一般采用自下而上、自上而下和上下结合的方式进行，煤炭企业通常编制有年度、季度和月度成本预算。
二、成本预算管理的意义
推行成本预算管理，对于加强成本管控，做到科学投入，实现利润最大化，进行正确的生产经营决策，具有十分重要的意义。
1.成本预算是企业成本管理的重要环节，有利于加强成本的过程控制，合理降低生产成本，使其产品在竞争中具备成本优势，提高企业竞争力。2.成本预算为企业挖掘降低成本的潜力、提高经济效益明确方向。3.准确的成本预算能为企业领导正确决策提供依据。
三、成本预算管理在煤矿企业的具体实践
生产矿井作为煤炭企业下属的成本控制中心，经营管理的重点定位在成本管理，而预算管理尤为重要，笔者在具体实践中总结出以下做法。
1.建立健全成本预算管理机构、明确管理职责，构建三级成本预算管理体系
一是成立由矿长任主任，经营副矿长任副主任，由经营、财务、人劳、供应、生产、机电等业务部门负责人组成的成本预算管理委员会，主要负责一级成本预算的编审和组织领导工作。
二是预算管理委员会下设预算管理办公室，主要负责一级预算的编制和实施，形成一级成本预算分析报告，对二级成本预算管理单位进行业务指导、过程监督、考核和奖惩兑现。
三是各科队成立由科队长任组长，由技术员、核算员和材料员组成的成本预算领导小组，核算员是区队成本预算管理的专职人员，主要负责本单位责任范围内的成本预算管理工作。
以上三级成本预算管理体系按管理层次划分，有不同的管理重点，一级预算管理的重点是年度、季度预算，二、三级预算管理的重点是月度预算。
2.明确预算编制依据
根据煤炭企业生产经营管理工作的实际，提出如下预算编制依据。
一是公司下达的成本计划。
二是矿年度生产建议计划和月、季度生产作业计划。
三是各项成本消耗定额，考虑工作面实际需要。
四是由于煤炭开采投入木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等材料构不成产品实体，可以重复回收再利用的特点，材料预算要充分考虑材料的回收、周转和复用。
五是根据生产的连续性强，考虑到地质条件变化和安全需要，材料预算时要考虑一定的备用。
3.制定预算编审程序
根据成本预算管理层次，制定相应的预算编审程序。
⑴一级预算编审程序。预算管理办公室根据公司下达的成本目标，结合矿安全生产的实际需要，提出年、季、月度成本预算方案，在综合平衡二级预算的同时，汇总完成一级预算草案，报预算管理委员会审议后形成正式预算方案。
⑵二级预算编审程序。职能科室按照预算职责分工，根据生产实际需要，在确保安全生产的前提下，在综合平衡三级预算的同时，编制预算职责范围内的年、季、月成本预算方案，并报送预算管理办公室。
⑶三级预算编审程序。基层区队根据本单位生产实际，充分征求班组意见，在保证安全生产的条件下，完成三级成本预算编制方案，并按专业报送业务科室。
⑷成本预算和成本计划有不同的编制程序。成本预算编制程序：三级成本预算二级成本预算一级成本预算
成本计划编制程序：一级成本计划二级成本计划三级成本计划
4.注重成本过程的控制
在成本管理中，矿井应注重成本过程的控制和管理，严格一切成本支出。
⑴预算内成本指标的控制。预算内成本指标由分管科室按预算自行控制。具体控制程序为：施工单位分管科室物资供应科。
⑵预算外工程成本控制。预算外工程开工前，由业务科室编制成本预算，安全生产急需工程，可先开工，但必须48小时内补编成本预算。预算外工程成本预算审批升效后，按预算内成本指标控制管理。
⑶预算外材料控制。非新增工程预算外材料按下列程序控制：施工单位分管科室物资供应科，特殊情况分管领导审批，供应科方可发料。
5.预算差异分析
预算分析是预算管理中的重要环节，由预算执行部门和预算管理办公室对预算进行分析，主要分析预算指标与实际执行的偏差，追述原因，使成本管理能够有针对性地纠正不利偏差，从而提高预算的科学性、严肃性和权威性，达到加强预算管理的目的。每月由预算执行部门将上月预算差异分析报预算管理办公室，形成全矿成本预算差异分析报告，报矿预算管理委员会，为预算管理委员会对预算进行动态控制提供依据。预算差异分析方法及分析内容:
一是本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、累计发生额、累计差异额。
二是用比率法分析预算执行情况，找出差距。
三是用因素分析法分析产生不利差异的原因，分析责任，找出改进措施，形成有利差异的原因，取得的经验和教训。
四、推行成本预算管理的效果
1.进一步强化了各级管理人员的成本意识，提高了各级管理人员管理成本的主动性和积极性。主要表现为工程技术人员能够主动深入现场，掌握第一手资料，积极研究预测地质条件，月初能够做到全面准确编制成本预算，月中主动监督材料的投入、使用和回收，月未做好预算差异分析。2.提高了成本计划的准确度，减少了计划外费用支出。3.强化了材料现场管理，提高了材料的使用率。4.推动了成本管理水平的提高。通过成本预算差异分析，及时找出了成本管理的存在的问题和不足，提出了下一步成本管理的努力方向。5.专业管理在成本管理中的作用得到不断发挥，有力地推动了技术创新和管理创新。6.成本预算管理有效地降低了成本支出，提高了经济效益。
【关键词】项目；全面预算；管理
0.引言
全面预算管理是实施精细化管理，扩大企业盈利能的一个重要手段，也是企业业绩评价的基础和比较对象。本文就全面预算管理在建筑工程企业管理中的有关问题进行浅析。
1.项目全面预算管理的目的及意义
全面预算管理是集计划、控制、评价、激励为一体的全员、全过程、全方位的系统管理过程，是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。全面预算管理是企业预算管理的需要，也是项目管理的重要手段。
2.全面预算管理的基本要求及保障措施
全面预算管理是对整个企业内部各项资源要素的最优整合。首先要建立和完善企业内部预算管理体系，成立公司本部及项目部两级预算管理机构，按照上下结合的原则，分别负责公司预算及项目预算的管理工作，为全面预算提供组织保证。其次要制定预算管理实施细则以明确企业的高层、各业务部门及各施工项目部门在预算管理中各自的作用和应履行的具体职责，预算的编制要求和程序。为了确保预算管理落到实处，还必须建立健全对预算执行情况进行科学合理的考核评价体制以及赏罚分明的激励机制。
3.项目预算编制基本流程
工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
3.1 编制依据及准备工作
工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。
3.2 划分核算单元
准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。
3.3 预算的编制和指标的分解
预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算；并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批；同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。
月度预算计划是成本过程控制的重点，在月末要结合下月完成产值，需要消耗的人、材、机、措施费、现场管理费等进行详细分解，并逐级落实到责任部门和岗位，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任。
3.4 制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解
成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法，如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。
4.预算过程控制中的几个关键成本要素
4.1分包成本控制
分包方选择的好坏，对分包工程质量和施工中的管理有重要影响。选择分包方可进行模拟招标，对分包方的履约能力进行认真评估，对分包合同进行认真评审，规范签订分包合同，加强分包过程控制，规避分合同纠纷。
4.2材料成本控制
制定班组考核制度，实行限额领料，责任到班组或个人，通过节超奖罚，降低材料损耗。其次加强技术性研究，通过优化混凝土配合比和施工工艺等措施节约费用。根据施工进度计划和市场价格波动，合理控制材料库存，降低资金成本。还可以通过成立专门的采购公司，对公司各项目的物资实行集中采购，项目定时进行材料询价，形成相互监督机制，降低材料采购成本。
4.3机械成本控制
实行单机考核制度，提高设备生产效率。对设备实行定人、定机、定岗管理，确保设备的完好率；合理制定施工计划，均衡安排施工生产任务，根据施工进度计划安排设备进退场时间，减少设备闲置。
4.4间接费用控制
实行定员定岗，根据项目绩效考核等核定岗位工资标准，还可以尝试部分采取承包制以提高职工工作积极性和工作效率。
4.5安全质量控制
不能为盲目追求利润，而忽视了工程安全质量成本。质量事故的重置成本非常高，要高度重视试验、测量、质检等环节，实行严格的工作过程程序控制。确保安全费用投入，实行安全监督和巡查制度，减少安全事故的发生。
4.6进度效益控制
没有进度就没有效益，要树立进度大成本意识。合理配置施工资源，下达施工生产计划，实行进度考核制度。
5.强化预算分析与考核
成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，能为成本考核提供依据，也为未来的成本预算和计划指标指明方向。可通过实际成本与预算成本对比分析产量、工期、质量、“三材”节约率、机械利用率等对成本的影响，让成本分析更有针对性和时效性。
成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。公司层面要建立严格的项目考核细则，为保证考核的时效性，成本考核要分月度成本考核、阶段成本考核、竣工成本考核；对达不到考核目标的，实行责任追究、降职或调离该岗位，把成本管理与经营者的利益挂钩。项目层面也要采用建立考核和激励机制，提高每位员工参与成本管理的积极性。
全面预算管理是一个系统性管理的工作过程，如何真正实现全员，全过程、全方位参与到此工作中是确保项目全面预算实施成功的根本保证。项目班组是成本实施的主体，项目管理人员是项目成本管控的关键，公司是项目成本考核的督促机构，各个环节的人员既要责任分工明确又要紧密配合。其次每月要按时开展成本预算、成本分解和成本分析，使成本管控真正做到事前分析、事中控制、事后考核的全过程控制。项目成本预算一旦确定以后要对预算指标进行层层分解，从横向纵向落实到各个岗位和专人，采取相应的奖罚办法，做到责权利相结合，使降低成本成为每一个人的自觉行动，这样就能形成一个全方位的预算执行体系。
参考文献：
[1]史学民.全面预算管理[M].上海：立信会计出版社，2003.
【关键词】预算管理；材料成本控制；作用
中图分类号：F812文献标识码： A
一、前言
在工程项目的管理工作中，材料成本控制工作是整个工程项目工作的重点，而在材料成本控制工作中，预算管理工作是一个非常重要的环节，科学的材料成本预算管理对过程材料成本管控可发挥指导性作用，确保材料成本支出受控。，所以，做好材料预算管理非常有必要。
二、全面预算管理的概念、特点。
目前绝大多数世界优秀企业非常重视预算管理，并将预算概念上升至全面预算概念，即预算管理涵盖企业所有业务活动，通过预算代替管理。材料预算管理应以全面预算管理的思路进行。
1、全面预算管理的概念
所谓全面的预算管理是指企业在其制定的战略框架下，对于可能发生的经营活动与财务结果进行全面的预测与统筹，并通过对目标执行过程的监督与控制，把各个子目标实际完成情况同企业预算进行对比与分析，以此来对企业的经营活动实行及时指导与改善，从而使企业管理者更加有效地管理企业和最大程度发挥企业资源。
作为全面预算管理反映的是有关企业经营管理所有预算的财务报表及其他附表，并用这些表中提供的相关信息来对企业的全部经济活动及其相关财务结果实行规划与控制。
2、全面预算管理的特点
全面预算管理具有“全员”、“全额”和“全程”的特点。
（一）全员性
预算过程的全员参与，包括两层含义：一是指预算目标的层层分解，人人有责。企业每一名员工都分配有预算指标，全员树立“成本”、“效益”意识；二是指企业资源在各级各部门间的协调和科学配置过程，提高资源使用的经济型和有效性。
（二）全额性
预算金额涵盖了企业的所有方面，不仅包括财务预算，还包括业务预算、投资预算和筹资预算等。
（三）全程性
预算管理流程贯穿企业生产经营活动的始终，预算管理不能仅停留在预算指标的编制、汇总和下达上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考评和激励，真正发挥预算管理的权威性和对生产经营活动的指导作用。
材料预算管理同样应保证预算管理具有全员性、全额性、全程性。
全员性：材料预算应有预算单位（企业或者项目）所有部门参与，而不是单单由材料部门完成；全额性，材料预算应将企业消耗用所有材料纳入、推行定额领料制度；全程性：材料预算应贯穿企业生产全过程，生产前总预算、过程执行中不断修正、生产结束后总结预算执行情况。
三、全面预算管理对于成本控制的积极作用
1、增强企业的战略管理能力
拥有较强战略管理能力的企业对于成本都具有较强的控制能力。全面预算管理的执行与实现企业的战略目标是同一过程;只有对于企业预算进行了有效的监控,才能最大程度的保证企业战略目标的实现。另外,通过全面预算管理,企业可能发现新的发展机遇,并将这一信息通过预算汇报体系进行反映,由此来帮助企业适时调整战略规划,不断提高战略管理能力,从根本上实现企业的成本管理能力的提升。
2、有利于企业协调各部门工作
全面预算管理是在战略目标的指引下,对企业各种资源的取得与运用都编制详细的预算,并把预算指标作为各部门各项业务开支的成本控制手段和考核绩效的依据,以此明确各部门之间的责、权、利,协调各部门、各环节的业务活动,避免它们之间可能出现的各种矛盾和冲突,使企业的产、供、销和人、财、物始终保持较好的协调关系
3、有效利用企业资源
实现企业资源的最优配置也就是实现对企业成本的有效控制。预算制定的全部过程直接体现了企业对于各种资源的配置方式。实行全面预算管理有利于提高企业资源配置的效率,是调度与分配资源的起点。通过全面预算的编制与平衡,企业可以将有限的资源实现最大程度的利用,避免资源的低效使用与浪费。
4、有利于企业提高监督与考核质量
全面预算管理的预算编制、执行、评价,为企业提供了制定合理业绩指标的相关信息,从而使各项监督与考核指标更加具有可行性。企业管理者可以依据这些有效指标对企业生产经营的实际情况,以及员工的工作效率进行客观的评定,并与企业的奖惩措施挂钩,提高企业向前发展的推动力,从而有利于企业对成本进行有效的控制。
5、材料成本预算是全面预算中最重要内容。
对于生产企业，企业50%以上成本来自于材料成本，材料成本控制的好坏直接决定企业产品的最终质量及竞争能力、盈利能力。企业做好全面预算管理应抓准预算管理的最重要方面，首先从材料成本预算做起。
四、预算管理在材料成本控制中的应用
1、材料“预算”中心的建立
“材料成本预算中心”（以下简称预算中心），是指在财务系统架构上构建有效的“权利制衡机制”，负责材料成本的预算、控制、考核、奖罚等工作的职能机构。考核中心的建立，主要解决的是材料成本由谁来考核的问题。预算考核中心设主任、副主任、组员等职务。
主任由企业最高管理层领导担任，负责预算的审批、考核的奖罚及协调各种关系。具有奖罚的最终裁决权；副主任由企业最高管理层分管材料领导、财务主管担任，负责预算的审核及各预算的考核、评价工作，具有奖罚的决定权。
组员由懂生产、懂经营、懂物资、责任心强的材料、生产、财务给高级专家人员担任，具有总预算编报、考核、评价的报告权。
强调材料预算中心建立，是从企业高级管理层面明确材料预算管理的管理、控制组织架构，以确保材料预算管理工作在企业各个部门得到贯彻落实。“材料预算中心”是考核“材料成本责任中心”的主体。
2、“责任中心”的确认
“材料成本责任中心”（以下简称责任中心），是指按照分权经营的思想，划分各个单位相应职责、权限及所承担责任的范围、内容，通过预算、考核，评价有关各方面材料预算履行的情况，反映其真实业绩、从而调动职工的积极性的子系统。每一个单位、项目、部门、每一个区队都是一个“一级责任中心”，部门负责、队长对本单位材料投入负责，分管领导对本系统材料费投入负责。“责任中心”的确认，解决的是考核对象的问题，即考核谁的问题。
考核中心必须对“一级责任中心”予以确认，与之签定“成本责任协议书”，明确责任中心的权利、义务范围，明确责任成本的评价方式、方法，明确奖罚力度、界限。只有签定了协议的责任中心才能作为考核对象，考核中心才能对其发生权利制衡作用,成本考核中心与之签定“材料成本责任协议书”，对其产生权利制衡作用。
强调材料成本责任中心是将企业纷杂的材料管理细化为一个个受控责任主体，使企业材料预算管理在有效分解后落到实处。责任主体是“预算中心”管理的主体。
3、“预算成本”的确定
“材料预算成本”（以下简称预算成本），是以具体的“责任中心”为对象，以其承担的全部生产责任为范围，所归集的材料成本。“预算成本”解决的是考核的内容是什么的问题，是对材料费用的事前控制。当月未纳入预算的单项工程需要投入材料的，必须由生产技术部门编制单项工程生产计划、材料计划，领导审批，经营组长协调，预算中心综合平衡后纳入材料预算费用。但各责任中心的预算费用之和不得超过预算总费用。
编制当月材料预算成本必须充分考虑废旧物资的回收复用，每月由生产部门编制材料回收利用计划，同时下达到各责任中心。废旧物资回收利用指标也作为预算成本的一部分，纳入考核范围，每月末由生产部门考核。
4、“预算成本”的事中控制
预算成本的控制实行自控与审计部门事中审计相结合的原则。
(一)自控
就是各责任中心内部对预算指标实行包、保、核、查相结合的自上而下、纵横交错的责任保证体系。在预算指标的实施过程中各班组、车间要自我承包、自我管理、自我约束、自我考核。各责任中心必须做好以下几项工作：
（1）落实经济承包责任制
对于预算指标必须落实经济承包责任制，指标完成情况与工资挂勾，实施奖罚。部室、区队预算指标责任人是本部室负责人，车间、班组预算指标责任人是主任、班组长。
（2）建立班组、车间限额领料台帐
部室、区队对其每个班组必须建立限额领料台帐，根据当日工作量发放所需材料进行逐日登记，当日所领材料没有用完的，必须退回或转交下一班，在台帐上进行冲减。限额领料台帐作为考核班组业绩及指标完成情况的依据。
（3）定期材料盘点制度。企业每月应由归口材料管理部门牵头，财务、生产等其他部门共同参与，对库存材料进行统一盘点，并形成盘点报告，检查材料预算、定额消耗执行情况，发现疏漏及时修正，以此保证预算过程管理有效运转。
（4）内部考核
内部考核是保证内部预算指标完成的重要手段。各单位每月末对本月材料消耗情况要进行分析。班组、车间对个人考核，区队、部室对班组、车间考核。内部考核结果作为分配奖金、实施奖罚的依据。
(二)审计部门审计
审计部门应把材料费控制作为日常审计工作，深入车间、班组、施工现场跟踪监督材料领用、使用情况、废旧物资回收复用情况，特别对各责任中心材料领用的审批手续、台帐记录、工具房管理等基础工作严格检查监督。
“预算成本”的考核
预算成本的考核是预算成本的事后控制，由预算中心执行，审计部门监督实施。对于掘进、采煤等正规生产循环材料消耗按月考核，对于单项工程实行一工程一考核，工程完毕后再考核。预算考核实行单项定额考核、综合定额考核、计划量考核相结合的原则。责任中心对考核结果负全部责任，分管领导对考核结果负连带责任。“预算成本”的考核，分以下三各步骤：
（1）预算成本控制报告
预算成本控制报告是预算考核的重要内容之一，也称材料成本业绩报告，是将责任中心的实际材料领用量与定额比较或与实际消耗比较，以判断预算成本控制业绩。
（2）差异调查分析
根据预算控制报告，分析实际消耗材料偏离定额成本、综合预算成本或计划差异的数量，通过现场调查研究，找到具体原因，并针对原因采取纠正措施。
（3）奖励与惩罚
奖励的原则是：奖励的对象必须是降低材料消耗，使实际消耗低于标准成本，如：小改革、小发明、使用新工艺等行为，要让职工事先知道材料成本达到何种水平将会得到奖励；奖励要尽可能前后一致。
预算成本考核是企业对材料预算执行的事后监管、总结，严格兑现奖惩，最终使预算管理工作闭合，以便及时发现问题、纠正预算管控流程执行过程的偏差，从而在后续预算管理中进一步提高材料预算、控制水平。
五、结束语
总而言之，预算管理工作是材料成本控制工作中的一个重点的工作流程，因此，做好预算管理工作也是极为重要的一个要点，必须要明确预算管理的方法和对策，以不断提高预算管理的水平。
【参考文献】
[1]陈丽华.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].现代商业,2011,05:120+119.
关键词：成本预算管理；信息化建设；建筑工程项目
引言
自1946年世界上第一台计算机ANEAC问世以来，信息技术取得了较快地发展，为人类的生产和生活带来了极大的便捷。随着我国市场经济的快速发展，国
家对基础设施建设的投入也随之加大。企业必须参与市场竞争才能生存和发展，这要求必须通过加强工程项目管理，才能适应当前建设市场，把工程建设成优质工程、精品工程，使企业获得较好的社会效益和经济效益。工程预算(成本)管理是工程项目管理的重要组成部分，它综合了技术管理和经济管理，只有加强工程项目的预算(成本)管理，才能把握住工程项目管理的精髓，保证质量、进度、效益目标的顺利实现。上个世纪90年代至今，我国在信息化建设中取得了较为快速地发展，电子计算机技术也普遍地用于各个领域。其中，有人提出将信息技术应用于建筑工程项目的成本预算管理之中，这样可以提高工程项目的运行成本。本文就是针对这一提法进行论述，主要阐述了信息化建设在工程项目成本预算管理中如何应用以提高成本预算管理的效率。
1 当前时期下我国工程项目成本预算管理的现状分析
当前时期下，我国工程项目成本预算管理的实践效果并不是太理想，而且与计算机技术相联系的地方特别少。某些项目缺乏必要的预算管理环节，管理方面存在一定的随意性，某些工程项目的预算管理工作全部都由人工进行操作，对于现代化的技术并没有很好地加以结合，如果哪个环节出现了错误，将会影响到其他的环节，这主要的危害就是工资效率极低。究其原因，主要的问题出在预算管理环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的预算管理体系，预算管理目的性不强，不系统，使项目预算失去了数据基础；而预算不准确又使施工项目成本控制失去目标。因此，加强项目现代化信息预算管理，正是从施工项目成本管理的症结人手，需要将工程项目成本预算管理与计算机技术相联系起来，以提高工程项目成本预算管理工作的效率，并为项目成本预算管理提供一个信息化的交流平台。
2 信息化建设在工程项目成本预算管理的应用
信息化建设在工程项目成本预算管理中的应用的主要原理就是依托网络化的平台，建立一套以计算机、预算成本管理软件等高效辅助网络工具操作系统，将每个部门、各个管理层以及各个工序组合成为一个共同体，建成一个完整的信息管理系统，可以用如下简图1来进行表示。
由上图1可以看出，工程项目成本预算管理在信息化建设的条件下，可以将内部的机构进行很好地连接，为各个部门的工作带来了极大的便捷。而且还增强了各个部门的协同合作与交流，对于成本预算管理的透明化具有十分重要的促进作用。下面基于计算机的强大功效，以利用软件为例，对工程项目成本预算管理的具体实施进行详细地介绍，通过信息化的预算管理对目标成本进行很好地控制。
2.1 填报成本预算
我们知道，一个建筑工程项目施工单位或公司在承揽所有建筑工程项目之前，务必需要经过工程施工单位对工程量清单进行编制。成本预算的编制依据包括招标文件、设计图纸、投标文件、工程合同、当地材料价格信息及现场勘察情况。工程项目分包有清包工和包工包料两种，填报单位应根据分包方式进行编制，成本预算费用项目应与财务报账项目基本一致。在填报的过程中，有一个报表，那么对于该报表的所有项目，都可以利用相关软件进行制作；对于制图，那么可以利用AutoCAD软件进行工程制图；当地的材料价格信息也可以再网上查询系统进行查询；对于现场勘查可以通过计算机进行控制，利用ArcGis软件对数据以及相关勘查情况进行记录；如上工程完成之后，需要上交至施工单位及业主，则可以将上述资料经过企业网上邮局或是个人邮箱进行传送。而传统的填报成本预算的程序则基本上都是由人工进行的，既耗时又耗力，工作效率不能够很好地提高。
2.2 WBS工作分解
上述报表填好并递交之后，需要依据工作进度安排利用系统软件中的工作分解结构（WBS），将施工预算分解至施工流水段和结构构件及施工工序级别。WBS软件系统的基本原理为：将中标预算(合同预算)、施工预算、施工计划分解到具体的工程施工部位，我们能够实时查看局部的工程收入，同时可以了解人工、机械、材料的收入分别是多少，自动统计实际消耗和支出是多少，在收入和支出之间建立直接、可比较的关系，是对传统经营管理方式的一个突破，意义非常重大。
2.3 对实施计划进行编制
施工项目部参考公司下达的施工预算，再根据自行设计的施工组织方案，制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”(即“计划成本”)。它从成本和实
物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。(1)现场经费分析、临设费摊销分析、四算对比分析和项目总盈亏分析均由财务部负责。实际计划的编制是以施工预算、施工变更图纸、施工签证、施工进度计划为依据，既不能超过施工预算的数量，也不能脱离实际施工进度真实的需要。(2)辅助材料、租赁周转材料、自有周转材料、现场和库存材料状况、租赁机械用量，均由物资部负责。(3)劳务分包分析数据由工程部负责汇报。(4)主要消耗材料的用量计划、商品混凝土用量计划、钢筋用量计划等由技术部负责。技术部门依据提取的材料用量计划，追踪其实际的执行状况。
2．4 实际消耗成本的控制和录入
对现代化的软件信息技术的良好运用，能够对我们实际工作效率的提高具有十分重要的促进作用，利用计算机技术可以将基础数据事项进行统一的管理，对日常数据进行科学地处理。在建筑工程项目施工过程中，所使用到的材料十分之多，如果用手工进行记录，可想而知，其工作量十分之大。在这个过程中，需要对库房的具体情况进行记录，需要对材料的使用情况（如使用位置、使用效率的高低等方面），需要对劳务及机械的使用情况也需要进行记录。运用计算机技术，使得工程数据的成本不再源自于各个部门，而是来自每种材料的生产厂家或是构件的成本数据。这就为构件的透明化提供了必要的条件，这也是成本透明化管理的一个非常重要的体现。合同预算和施工预算与工程施工部位进行挂接；系统能够根据施工进度自动完成统计月度工程量，汇总生成月度统计台账；为技术部门材料计划编制提供了各部位材料消耗量的参考依据；为成本分析提供了预算数据与计划成本数据、实际成本数据相比较的基础值。对项目部签订的合同进行管理，将合同相对应的基本信息、文档、费用文件(如预算)相关联，能够进行合同支付点控制管理。分包计划与实际分包内容相对应，并与施工进度计划挂接；通过系统自动统计完成进度的分包工程费用，指导分包结算与支付；通过分包计划对分包成本进行控制；系统自动汇总分析计划分包费和实际分包费、预算分包费。
2.5 将所得的数据进行对比
建筑工程企业在一个计划的利润范围之内而获取一定数量的利润，而这个利润范围就是施工预算成本以及中标合同预算之间的费用差额，这个差额也成为企业的利润空间；在“计划成本”和“实际消耗成本”之间，是项目部的内控计划利润空间。而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额；在“施工预算成本”和“计划成本”之间，是项目的计划利润空间；项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额，这也称为理想的利润成本。
我们利用信息化软件技术，在工程建设过程中进行实时动态的预算、计划和实际消耗数据对比。从Wbs节点上找到相应科目的进度计划时间，工程费用、人材机工程实际消耗成本。按工程的计划和实际完成情况，动态地查看对比数据，随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑计划成本和实际成本。这种衡量方法忽视了一个关键因素，就是项目完工部分的价值。利用现代化的软件技术，我们可以随时得到项目完成部分价值。理想状态下已完成工作的预算成本BCWP、计划完成工作的预算成本BCWS、已完成工作的实际成本ACWP三条曲线可以重合，见图2
在上图中，需要注意的有如下两点：
（1）成本效能指标：CPI(Cost Performance Index)=BCWP／ACWP。表示花钱速度。若此值为1，表示按照预算进行；如果小于1，表示项目超出预算；如果大于1，表示低于预算。研究表明：项目进展到20％左右，CPI应该趋于稳定的，如果这时CPI值不理想的话，应该采取措施，否则这个值会一直持续下去的。
(2)费用差异：CV(Cost Variance)=BCWP―ACWP。若此值为零，表示按照预算进行；如果为负值，表示项目超出预算；如果为正值，表示低于预算。
3 结论
综上所述可知，当前时期下应该加快工程项目成本预算管理中的信息化建设，积极创建信息化的管理体系，这样相对于手工操作相比，其优越性非常突出：处理简单、真实、准确、及时、方便，结果的可靠性高。软件系统可用于施工过程各阶段的成本预算控制和分析，包括各种报表的生成，各种数据蓝线的绘制以及对分部分项工程某个Wbs节点、每一种材料的数据进行比较，从而为管理人员对工程成本实施动态控制提供可靠的保证。并且，这些宝贵的分析数据将成为我们投标报价和其他项目成本管理的参考数据。
具体而言，当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，具有十分重要的意义，笔者认为，主要体现在如下几个方面：
（1）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，是信息化与建筑工程项目有机结合的集中体现；
（2）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，对提高建筑工程成本管理的效率具有极大的促进作用，为各项管理工作及预算工作带来了非常大的便利；
（3）当前时期下加快信息化建设在建筑工程项目成本预算管理中的应用，符合了现代成本预算管理的根本要求，将工程项目成本预算不断推向现代化、信息化以及智能化；
全面预算管理是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理，其作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。但企业在实施全面预算管理的过程中，由于对预算管理理解的片面性以及缺乏处理实务的经验，存在不少的问题。本文对企业实施全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出解决方法，旨在使预算管理能真正起到提高企业整体管理水平的作用。
一、现阶段企业预算管理普遍存在的问题
1.对全面预算管理的重视程度和认识不够
全面预算管理的重要作用和意义贯彻不彻底，在编制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调，在执行过程中又缺乏有效的应变措施和调节手段，致使预算管理工作不能真正落到实处。
2.短期经营行为
推行全面预算管理，就是要节约成本，合理支配和使用资金，提高企业的经济效益。但是由于受短期经营行为和局部利益的驱使，一些单位把编制预算演变成了如何向上级部门多要资金，东拼西凑，编制虚假预算，起不到降低成本，提高公司经济效益的目的。
3.尚未建立完善的预算管理体系和科学的管理程序
目前我公司的全面预算管理工作从编制到执行和控制以至最终的考核都是“以点代面”，没有真正做好“横向到边、纵向到底”，没有一套系统的、切实可行的方法和程序可循。同时，由于预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制度，执行的随意性很大，造成编制的预算与执行结果偏差很大。
4.预算管理人员业务素质不高
预算管理工作不仅需要丰富的专业技术知识，而且必须充分了解生产实际，掌握第一手资料。目前公司中这方面人员水平参差不齐，致使预算编制水平不高、准确率低下、管理不到位。
5.责任不明确
全面预算涉及公司的各方面、各业务部门，其责任应落实到公司各部门的主要负责人。但从现状看，预算工作的责任似乎落到了财务部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各方面矛盾和问题难以解决。
二、深化全面预算管理基本思路
为了保证全面预算管理实施顺利并取得预期效果，必须做好几个方面的工作。
1.转变观念
强化广大职工特别是领导干部的成本效益和市场竞争观念，使职工明白全面预算管理的必要性。针对干部、职工中存在的“算账是财务人员的事，降耗是管理人员的事，成本利润是领导的事”的思想，要让全体职工树立“职工是主人，主人要当家，当家要理财”的新的主人翁思想，用对比的方法将先进公司水平、本单位历史最好水平、目前差距和追赶目标展现在职工面前，激发职工降耗增效，从而在竞争中取胜。
2.健全完善预算管理机构和体系
本着“有一级核算就应有一级预算”的思想，除了公司成立一级预算中心外，还应在下属独立核算的分厂也建立多级预算中心，实行分级控制办法，即一级控制二级、二级控制三级的预算管理体系：一级——公司本部；二级——下属厂；三级——从事生产经营的车间（工序）和销售中心。
针对各个预算中心不同责任，再区分为不同的责任预算中心，即公司本部为利润预算中心；二级、三级预算中心按责任可划分为收入预算中心、成本预算中心、费用预算中心、投（筹）资预算中心等。从而进一步明确各单位、部门的工作重点和责任。
各级预算中心应成立相应的预算管理委员会，负责本单位全面预算管理工作。应由财务、营销、投资、企管、生产、采购、人事、办公室等部门中业务扎实、经验丰富的人员组成（根据各预算中心的责任不同，可有适当的增减），并由财务部门负责日常业务牵头工作，各职能部门按管理职能对专业（专项）费用制定本系统预算。
3.完善全面预算管理程序
（1）预算管理目标的编制。全面预算的编制宜采取“自上而下、自下而上、综合平衡”原则，达到预算管理目标，具有先进性、合理性、可操作性。
①自上而下。由公司预算管理委员会根据近年来的人力资源、产品销售价格、产品生产销售数量、产品成本、各项费用、各项技术经济指标等数据结合预算年度的生产经营目标，提出公司总目标和部门目标。
②自下而上。各预算中心根据一级管理一级的原则，结合本单位预算年度生产工作经营计划或目标，制定出本单位预算草案，并逐级汇总、上报上级预算管理委员会。
③综合平衡。公司预算管理委员会对二级单位上报的预算结合公司总目标和部门目标，进行逐项审查（在审查中，必须有严格的评审制度与整套可操作标准，避免“人治”的弹性标准，形成“法治”的公平机制），并提出修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
（2）预算管理指标的分解和落实。年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从则增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。
（3）各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有“法律效力”，公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
（4）实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。
（5）建立例外报告报批制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响，预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。
4.全面预算管理的控制
全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实现全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。
（1）预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控、析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资料的反映和各部门派驻财务科掌握的动态经济信息，全面、系统地对照预算报告，及时总结预算执行情况，计算差异；各职能部门对归口的预算目标进行定期跟踪、产生预算偏差的原因，提出纠偏的建议和措施。
（2）各级预算中心的财务部门具体负责对本单位的预算指标进行日常控制。各职能部室兼职预算管理人员，负责本部门管理的预算项目，实施日常控制。单位、部门的一切开支，必须经部门预算员及财务部门确认来源并登记台账后，厂（处）部门领导方可签字报销，以确保各项经济活动受控于预算。
（3）各预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各职能部室、厂（处）发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经公司预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。
（4）突出财务管理，强化分析预测。“公司管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”。在市场经济条件下，公司以效益为中心，财务管理的作用十分重要。在全面预算管理的制定和执行过程中，应进一步强化财务人员和决策管理人员对公司和生产经营活动的了解和掌握，也只有经营决策层和财务管理人员从根本上认清了预算管理对公司生产经营活动的重要性，才能在实际工作中严格控制预算的执行情况，修正不良因素，化解各种风险，从而确保公司最终目标的实现。各预算中心的财务部门按月编制月度预算执行报告（经济活动分析），并将预算执行情况分别通报单位领导和各职能部室，对个别预算项目执行不好的部门帮其分析原因，督促采取改进措施，并做好预算指标预测工作“以月保季、以季保年”，确保年度预算管理目标的实现。
关键词：预算管理施工企业
前言：随着全球一体化进程的加快，我国施工企业面对的是一个复杂的市场，跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种新的生存手段。在这个变无定数的环境中，施工企业如何才能提高经济效益？是关系到施工企业生存发展的核心问题。而全面预算管理的实施是企业对未来整体经营的总体安排，实施全面预算管理对提高企业经营管理水平，提高企业经济效益，增强竞争力，有着十分重要的作用。
（一）施工企业全面预算管理的实施应有的理念
1. 确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念
企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
2. 确立“面向市场搞预算”的新理念。使预算指标经得起市场的检验
整个企业预算体系的基础是对市场情况的预测与分析。为了应对市场的变化，企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，企业制定的预算指标要经得起市场的检验，否则，企业的预算工作会因此而失败。
（二）施工企业有效实行全面预算管理的措施
由于工程项目施工成本预算具有投资金额大，不可控的成本多，资金回笼缓慢等特点，造成施工企业的工程施工成本预算是预算管理的重点和难点。工程施工成本预算管理的好坏直接影响企业经营目标的实现。以下提出从“三个措施”、“几项制度”保证成本预算管理的顺利进行。
1. 项目施工成本预算控制要采取三个方面的措施
（1）组织措施
项目经理应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本；经营部负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,增创工程预算收入；财务部主管工程项目的资金及核算工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金。
（2）技术措施
①制订先进、合理的施工方案，以达到缩短工期、降低成本的目的。②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新材料等降低成本的技术措施。③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
（3）经济措施
①人工费控制管理。主要是改善劳动组织,减少窝工浪费。②材料费控制管理。主要减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运。③机械费控制管理。主要是搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。④间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
2. 施工企业控制成本的几个制度
工程项目作为成本中心，是施工企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。因此，加强工程项目的成本控制十分重要的位置。在实践中应把着力点放在以下制度上。
（1）项目经济评估制
工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，测算每道工序应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
（2）目标成本责任制
建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
（3）材料招标采购制
对材料成本的控制，重点要把住材料的采购价格关。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
（4）成本控制动态考核制
一方面，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施。另一方面，各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行节点考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。
（5）项目完工清算决算制
当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况。
（三）施工企业实施全面预算管理的关键步骤
第一步：组织落实、思想落实
①、企业成立预算管理委员会和预算管理办公室，确定成员组成；
②、确定企业预算管理体系中的预算责任网络：即划分投资中心、利润中心、成本中心和费用中心，明确责任范围，赋予管理权限；
第二步：制度落实
①、预算管理办公室制订有关全面预算管理的制度、规定、办法；
②、确定企业各责任中心和有关职能部门在全面预算管理中的责任和权利。
第三步：建立健全基础工作
①、核定科学、合理的各项定额，如：物资消耗定额、劳动定额、费用定额、资金定额等，这是编制预算的基本依据之一；
②、建立科学合理的内部计划价格体系，这既是编制预算的依据，又是进行模拟利润中心、成本中心核算的依据。
第四步：方法落实
①、设计、确定企业各责任中心编制预算的种类和表格；
②、制定全面预算的编制方法、审批方法、调整控制方法、反馈方法、考核方法及奖惩兑现方法；
③、建立责任会计制度。这是实现企业财务会计工作由记账、报账型转变为经营管理型的重要措施，也是企业推行全面预算管理的重要工具。
第五步：组织实施
①、编制预算：
Ⅰ.预算管理委员会制定企业经营战略、方针和年度预算目标；
Ⅱ.预算管理办公室编制《本年度预算编制大纲》，下发送给各预算单位（分子公司和公司总部职能处室）；
Ⅲ.下属各预算单位根据预算编制大纲，结合本单位的具体情况，编制本单位预算草案；
Ⅳ.预算草案上报预算管理办公室；
Ⅴ.经预算管理办公室审核后的预算草案，如果不合乎要求则退回预算编制单位重新修订，然后再经报预算管理办公室（这个过程有可能反复多次）；
Ⅵ.预算管理办公室认为合乎要求后，附上审批重点和建议，汇编为整个公司的全面预算草案报预算管理委员会审议；
Ⅶ.经预算管理委员会审议批准后的全面预算下达执行。
②、公司总部与公司责任中心签订《预算责任合同书》，作为考核及奖惩兑现的依据。
③、各责任中心执行预算，财务部门对其进行责任会计核算。
④、根据责任会计核算结果和考核情况，对各责任中心奖惩兑现。
（四）施工企业实施全面预算管理的关键条件
1. 领导的重视和决心，是成功实施全面预算管理的关键
实行全面预算管理涉及到企业的方方面面，甚至直接触及到某些部门和个人的利益，是一种权力的再分配，必然会遇到种种阻碍。因此，必须领导重视，一把手亲自抓，否则，这项很难取得预期效果。
2. 坚实的基础工作，是成功实施全面预算管理的基础
加强企业管理的各项基础工作，不仅是发挥全面预算管理效能的要求，而且是推行全面预算管理方法的充分必要条件。因此，推行全面预算管理必须双管齐下，在推行全面预算管理的同时，扎扎实实地做好各项管理基础工作。
3. 一支高素质的员工队伍，是成功实施全面预算管理的保证
企业预算管理的核心是财务管理，预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。力求把财务管理同生产经营管理有机结合起来。
4. 明确的战略规划和经营目标,是成功实施预算管理的重要前提
从企业发展的角度讲，预算应该和战略挂钩，使之从属于战略管理。只有这样定位，预算管理才能够有生命力。
5. 建立责权分明、奖惩挂钩考评制度，是成功实施预算管理的保证
预算实际上在权责关系上应该很分明的，要想做好预算，就必须对组织和作业流程进行重整，按照预算管理的要求来加以规范，明确每个组织的责任和权利。
6.加强制度建设，是成功实施全面预算管理的保障
在工作中首先注意搞好统筹规划，先简后繁的原则，坚持以制度、规定来规范预算管理，使全面预算管理有法可依、有章可循。
韩愈说“凡事预则立，不预则废”，企业管理层必须充分认识到全面预算管理是加强企业内部管理控制的重要手段。需要指出的是，与任何管理手段一样，预算管理也不是完美无暇的，万事无绝对，没有最佳的，只有最适合的。
参考文献
1．．潘爱香、高晨编，《全面预算管理》，2001年第1版，杭州，浙江人民出版社，2001年。
2．史习民，《全面预算管理》，2005年第1版，上海，立信会计出版社，2005年。
3．《财务与会计》（财政部），2000、2001、2002、2003、2004、2005年第1-12期。
关键词：市政工程；全面预算管理；预算
Abstract: the municipal engineering construction is a complicated technology, large, periodic long, large consumption of the production process. Cost control of municipal engineering, is an important part of municipal construction project management, is one of the main control objectives of a project. Budget in the cost control of municipal engineering construction has the fundamental position and role, affecting the quality and efficiency of the whole engineering cost. From the perspective of comprehensive budget management theory, this paper discusses how to conduct budget management, implement cost control.
Keywords: municipal engineering; Comprehensive budget management; The budget
中图分类号：文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、全面预算管理及其全面性体现
全面预算管理，起源于20世纪20年代的美国，近百年的发展，使全面预算已逐渐成为西方发达国家企业一个重要、成熟的管理工具。同传统预算相比，全面预算以“全方位、全过程、全员”的特征涵盖了企业从经营、投资到财务等企业运营的全过程，其核心是在企业战略目标指导下，对企业未来经营、资本、财务等各方面进行全面的预测、筹划、执行、监控、考核与评价，它是企业内部各预算单位之间有效衔接、共同参与的管理体系。由于全面预算管理综合了控制、规划、沟通、协调、业绩评价等功能，成为企业配置资源、提升战略管理、实施内部控制、防范经营风险的重要手段和措施。全面预算的全面性体现在三个方面：
（1）全员参与,是全面预算从预算编制、预算执行、预算控制和预算考核的全过程需要企业每个部门和每个员工的参与，使每个部门和员工清楚的知道自己的工作目标，明确实现目标的途径。全面预算管理不只是预算管理部门的单一责任，员工的全面参与和对预算的认同,是全面预算管理成功的基础。
（2）全过程管控，是全面预算管理能对企业经营管理的整个过程进行规划和控制，全面预算管理不能仅停留在预算指标的下达和预算的编制上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。
（3）全方位考评，即全面预算的考核可以渗透到企业经营管理的每个环节，全面预算考核评价指标设置灵活，即包括财务指标，又包括非财务指标，可以根据企业自身的生产经营特点进行预算的考核评价。
二、市政工程预算编制基本流程
工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，市政项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
1、编制依据及准备工作。工程项目预算编制是以施工图，各种人材机价格信息，各种施工定额及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核，减轻工作强度，提高预算准确性。
2、划分核算单元。准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况，以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。
3、预算的编制和指标的分解。
预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算，并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿，经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批。同时，根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。
4、制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解。
成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法、班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。
三、市政工程加强全面预算管理的举措
（一）构建全面预算的组织体系
完整的全面预算组织体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。企业可以按照以下方案进行设置：股东会为全面预算的审批机构，负责审议批准公司的年度全面预算方案，董事会为决策机构，下设全面预算管理委员会，全面预算管理委员会负责制定公司年度全面预算方案；总经理部为预算组织机构，下设全面预算工作委员会，全面预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。财务部门是企业全面预算管理工作的牵头部门、常设机构，接受全面预算工作委员会的直接领导，对全面预算工作委员会负责；各部门以及下属二级单位为全面预算管理的编制和执行机构，财务部门以及综合监察等部门为全面预算的监控机构。
（二）加强预算编制人员的培训
“工欲善其事，必先利其器”。预算编制人员理解全面预算的意义和重要性，明确预算编制的方法以及如何将业务数据转化为财务数据是保证预算编制准确性的关键。预算编制过程是一个全员参与的工作，只有实现预算编制工作的计划性、衔接紧密、沟通顺畅，工作效率才能大幅提高。因此，对于预算编制相关人员可就以下几个方面加强预算编制的培训：预算意义和重要性；各责任中心在预算中的角色和编制任务；企业预算编制的程序、方法、制度和工具；如何编制正确及精确的预算；工作计划的培训。
（三）定期对编制的预算进行评价和调整
预算体系不能是一成不变的事物。在实际工作中，由于市政项目施工过程中存在一些不可预见的因素，如图纸变更、追加工程量、因不可抗力导致损失等，而且市政项目相关的资金进出额也比较大，导致预算值与实际值之间往往存在一定的差异。在这种情况下，保证整个周期预算的准确性比较困难。在工程进展中，应根据实际情况在适当的时候进行调整。调整的频率视预算的执行情况而定，可以采取半年调整或季度调整。具体操作时，仔细分析当初编制预算时未预测到的外部和内部因素的影响，并据以进行调整。预算差异要及时上报预算管理机构进行审批，预算管理机构相关负责人应及时做出审批意见。对通过审批的调整事项应及时调整预算编制，为后期的预算考核工作提供合理的依据。具体来说，应做好以下方面工作。
1、按季度进行预算分析，尤其是费用预算、现金预算。财务部每月按部门分析费用差异、按项目工程分析现金收支差异，以及时提醒各部门和各项目按预算进行控制。季度分析资料由各部门、分、子公司、项目部提供，并说明差异原因，交由财务部汇总分析后将分析资料及时上报预算管理委员会。
2、建立预警机制，对费用超支、现金超支等实行预警制。对超预算的要提高一个档次审批，以引起重视。
3、半年度对公司费用及现金预算可进行评估调整。由于政策环境、市场环境、经营条件等发生重大变化，导致生产、经营发生较大变化使预算产生较大偏差的可以调整；并且将评估调整后的预算以书面形式下发给各职能部门（单位）。
（四）加强施工阶段的市政项目预算管理
工程施工阶段，项目经理部除了精心组织施工、保证安全文明工地、确保工程质量外，还应该编制工程项目施工段、设计变更预算、签证工程预算给予施工队的工程结算。1）对于按施工图预算承包的工程项目项目预算人员应积极与甲方接触及时督促甲方早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的确定，有利于对各施工阶段的进度款拨付。2）施工过程中项目预算人员对内部承包的管理起着至关重要的作用如果预算管理的好，既能给企业带来效益，又能调动施工人员的积极性尤其是定额包含的而为施工的部分，项目预算人员可以扣除，而定额为包含的施工确实作到的，预算人员可以调整。3）对于设计变更见证要及时计算，及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。搞好项目施工阶段的预算管理，是项目增加收入节约开支的重要管理手段。
（五）建立健全考核与激励机制
全面预算管理要始终坚持以人为本，全员参与，全面覆盖和跟踪，以确保预算的主要目标的完成，预算必须实施严格的评价方法，基于职责部门和单位预算执行的结果进行绩效考核的实施。没有评估，工作就无法落实，全面预算管理将变得毫无意义。应将施工企业推行全面预算管理过程和企业绩效评价体系纳入业绩，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，其目的在于避免预算的执行流于形式，促使各预算主管部门和相关人员加强责任心。
参考文献
[1]吴正芳.市政项目推行全面预算管理的探讨[J].会计之友，2007(01).
